第一篇：培育我國企業文化的新思考

培育我國企業文化的新思考

2013年05月23日 09:30 來源：《環球市場信息導報》2012年第47期 作者：韓麗杰 字號

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提 要：文化和經濟密切相連，企業文化對企業發展就是力量引擎，企業若要基業長青就必須建設具有競爭力的文化。如何使我們的企業文化引領促進經濟的發展，前提是要堅持文化建設的正確方向，保證文化的先進性、時代性、適應性，要有正確的思路和方法，要加強學習，借鑒吸收，實地調研，并切實發揮企業家的作用。

黨的十八大提出全面建成小康社會目標，其中一項重要任務就是要扎實推進社會主義文化強國建設。企業作為社會的基本經濟細胞，如何按照十八報告的要求，切實加強企業自身文化建設，豐富職工文化生活，全面提高職工群眾的生活質量，使企業文化成為促進企業實現科學發展的重要基礎，需要進行深入研究思考。

一、加強企業文化建設，是企業基業長青的必然要求

美國歷史學家、經濟學家戴維.蘭德斯曾經斷言，“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素……文化不是孤立的，和經濟發展是相連的，一方面的變化就會反過來影響另一方面。”當今社會文化與經濟日益交融、與日俱增，企業只有形成自己獨特的文化，才能提升核心競爭力，在競爭中立于不敗之地。人類創造了文化，文化同時成就著人類。不管你承認不承認，文化總在深刻地影響著人們的思想和行動；學者埃通加。曼格爾更有這樣的觀點“文化為體制之母”。不管哪類社會組織，離開了文化，都不可能前進和發展，好的體制也當然建立不起來。著名作家蔣子龍曾指出，共和國的腳步，體現了文化的進步、文化的力量。文化能維系一個社會的穩定和發展。毛澤東同志早在1944年就指出，“我們的工作首先是戰爭，其次是生產、其次是文化。沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，而愚蠢的軍隊是不能戰勝敵人的。”企業不是軍隊，但組織運行的規律是一樣的。企業的日常工作可能主要是生產、是經營、是發展，但這些過程的每個環節都和文化密不可分，同樣沒有文化的企業尤其是沒有先進文化哺育的企業是短命的企業，而短命的企業是不能在市場競爭中戰勝對手的。

全球化時代的今天，在企業文化管理理論和管理實踐的迅速崛起中，人們對于企業需不需要文化，以及建設企業文化的價值和意義的認識，較之以往有了很大的提高。美國蓋洛普咨詢公司曾經做過調查，發現世界500強勝出其它公司的根本原因，在于這些企業善于給它們的企業文化注入活力。其中，團隊協作精神，以客戶為中心，平等對待員工，激勵與創新，成為這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化顯著不同之處。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對這些卓越的公司來說，實際情況同企業文化之間的關聯性卻很強。這一文化現象可以說是世界上最受推崇的公司，得以成功的一大基石。

有先進的思想文化，才有社會的大變革、大發展。在人類文化事業迅速發展的今天，我們黨對建設社會主義先進文化的重要性認識也在不斷深化。黨的十七大報告指出，“當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉，越來越成為綜合國力競爭的重要因素”。黨的十七屆四中全會，根據變化了的形勢，把建設馬克思主義學習型政黨，做為加強黨的建設的重要舉措，要求我們推進馬克思主義中國化、時代化、大眾化，用中國特色社會主義理論體系武裝全黨。十七屆五中全會報告明確指出：文化是一個民族的精神和靈魂，是國家發展和民族振興的強大力量。十七屆六中全會進一步部署要深化文化體制改革。黨的十八大報告站在時代發展和戰略全局的高度，又深刻闡述了加強文化建設的重要性和緊迫性。扎實推進社會主義文化強國建設是全面建成小康社會的必然要求；是實現中華民族偉大復興的必然要求。如果沒有文化的繁榮發展、離開文化的支撐和保障，全面建成小康神會的目標就不可能實現。沒有文化的積極引領，一個國家、一個民族不可能屹立于世界民族之林。十八大號召全黨要扎實推擠社會主義文化強國建設。所有這些，既與人類社會文化發展的大趨勢一脈相承，又揭示了建設社會主義先進文化對于實現國家發展、民族振興的重大意義。企業是國家的經濟細胞和命脈，建設社會主義文化強國，不但要靠企業的積極參與和推動，而且發展壯大國民經濟，也要靠增強企業文化的軟實力。在管理企業的實踐中，優秀的企業總結了很多經驗和啟示，其中十分重要的一條就是，實現企業全面、協調、可持續發展，必須建設先進的企業文化。企業文化是企業的“根與魂”，是企業發展的“內動力”。企業文化的優勢是更內在、更持久、也更難替代和難模仿的競爭優勢，文化“軟實力”是發展的“硬功夫”。忽視了這一條，就會缺少必要的文化支撐，無法真正地實現企業的基業長青。企業文化作為無形資產，與實物資產同等重要，文化優勢是難以模仿的優勢。

二、建設中國企業文化，必須堅持企業文化建設的社會主義方向

文化是有性格的。不同國度、不同地域、不同性質、不同行業的企業，文化性格也有所不同。性格，是一種品質，也是一種追求。性格既與先天的文化土壤有關，又與后天的主觀追求和行為有關。文化有性格，但文化無國界。我們建設我國企業文化，就是要在保有和發揚企業原有的優秀品格的前提下，廣泛吸收人類創造的一切優秀的文化成果為我所用，形成我們自己的文化性格。我們的企業都是在中國文化的大背景下形成和發展的。這決定了我們的企業文化，既有中華大文化的共性特征，也有企業亞文化的特征，而且不同的企業也有自己鮮明的個性。在企業文化建設過程中，正確把握企業文化共性與個性的關系，必須要有強烈的方向感，否則，往往會事倍功半，南轅北轍，達不到預期的效果。

現在，我們在企業文化建設的實踐中，普遍存在著兩個問題。一個是不假思索地模仿，割裂了企業文化與企業原有文化的歷史聯系，忽視了企業文化不可仿塑性的原則，結果降低了文化的針對性；一個是過份強調文化的個性，而不愿或放棄借鑒其它企業的優秀文化，吸收時代創造的先進文化，割裂了企業文化建設同時代的聯系，結果降低了文化的進步性。對于我們來說，這些問題和傾向，都需要在企業文化建設的過程中，注意克服。企業要有文化，而且必須是面向民族、面向現代化、面向未來、面向世界的文化。

堅持正確的導向，保持企業文化建設的先進性。要用馬克思主義中國化的發展觀和文化觀，指導文化創新。具體就是用中國特色社會主義理論、科學發展觀、黨的十八大精神，指導企業文化建設，使企業文化體現社會主義核心價值體系的基本要求；體現建立中國特色現代企業制度，不斷增強企業文化軟實力和核心競爭力，推進企業改革發展的本質需要；體現貫徹落實十八大精神，培養廣大職工的高度文化自覺和文化自信，以及充分調動職工積極性，體現和諧共贏的發展特色。要突出結合應對全球經濟一體化的需要，把建設靈活有效的應變文化，作為企業文化建設的一個努力方向，牢固樹立強烈的危機意識，不斷增強企業應對復雜局面的能力，促進企業全面、協調、可持續發展。要把可持續發展、和諧發展，做為企業文化建設的努力方向，注重加強企業發展戰略、愿景目標、價值觀念和文化整合等方面的研究，形成科學的文化發展優勢，促進企業的資產、資源、管理和戰略整合。要突出結合利益關系和利益格局的深刻調整，把落實以人為本、為員工服務、為顧客服務作為企業文化建設的努力方向，不斷圍繞提高員工的幸福指數，合理優化企業制度和政策環境，引導干部員工自覺地理解改革、支持改革、參與改革。要突出圍繞加強黨的建設，提高黨的執政能力，把建設學習型文化、廉政文化和安全文化，做為企業文化建設的努力方向，以開展學習型領導班子、學習型黨組織、學習型企業建設活動為主線，把充分發揮黨的思想政治工作優勢同打造企業文化結合起來，把黨建設社會主義物質文明、精神文明、政治文明、生態文明和社會文明的先進思想和價值追求，轉化為企業的發展理念、經營宗旨和員工準則，不斷惕除那些還滯留在發展理念中，潛藏在管理制度里，表現在執行環節和具體的管理實踐上的那些有悖于企業發展的消極文化因素，不斷為企業的發展理念、管理實踐，注入科學的思想和文化因子，增強企業文化的引導力和戰斗力。

緊跟時代發展步伐，體現企業文化建設的時代性。社會需要改革才有生命力，文化要推陳出新方可保存鮮活的力量。當今時代，是經濟發展全球化的時代，也是創新與創意層出不窮的時代。在這個時代，各種文化相互交融，新思維、新理論不斷涌現。在這個時代，目光短淺了不行，因循守舊、封閉保守了更不行。企業只有密切關注經濟發展和文化發展的新動向，時刻緊跟時代前進的步伐，才能不落伍、不掉隊，自信自立于世。否則，稍一含糊，就會差之毫厘，謬之千里。這要求企業文化建設必須主動吸收和借鑒時代創造的一切優秀的文化成果為我所用，才能體現強烈的時代感，長期保持文化本身的活力。某種意義上說，文化的時代感等于文化穿透力和文化戰斗力。在實際工作中，人們常常能體會到，某些時代話語，帶給人們的不只是幾個新詞新語，更多的則是無限的思想新意和管理創意。這些新意和創意，恰是企業文化建設的寶貴資源。我們要善于運用富有時代精神的思想新意和管理創意，豐富和充實企業文化建設的內容，善于用富有時代感的思維方式、表達方式，改造企業文化建設的形式和載體，只有這樣，企業文化的感染力、穿透力和戰斗力，才能熠熠生輝。

聯系企業工作實際，增強企業文化建設的適應性。群眾是保存文化的力量，也是文化革新的力量。建設企業文化必須植根于職工群眾共同的價值觀，將共同追求的目標、遵守的行為規則同職工群眾的思維方式進行有機的整合。因此，企業文化建設的內容和措施，一定要充分考慮企業的實情和廣大職工的接受能力，力求通俗化、大眾化、具象化，增強針對性和實效性。通俗化、大眾化程度決定著影響力度。列寧曾經講過：“最高限度的馬克思主義＝最高限度的通俗化。”這告訴我們，通俗化和大眾化是一種力量。通俗化和大眾化并不是簡單化，更不是庸俗化，而是一種更高層次的要求。它是思想美、語言美與形式美的統一，是準確與生動、深刻與簡明的統一。具象化就是通過鮮活的載體、生動的形式、新穎的手段，把先進理念具體、形象、直觀的表現出來，使之由抽象到形象，由抽象到具體。這要求我們在建設企業文化的過程中，要緊緊抓住融入、貫穿、轉化等關鍵環節，創新和活化工作載體，充分運用典型引路、理念灌輸、環境熏陶、行為養成和制度保障等手段，構筑企業文化建設的具象化平臺，使企業文化的影響深深地融入人們的思想意識和精神血脈之中，從而釋放出光彩耀眼的文化魅力。

企業文化是孕育、培養、建設出來的，不是說出來、喊出來、表演出來的。既然要建設，就要有思路、有方法。

三、建設企業文化要突出實踐特色，掌握正確的方法

建設企業文化，必須加強學習。企業文化建設是一門不斷發展著的管理科學。它不但擁有自身內在的發展規律，而且已經形成了較為完備的理論和實踐體系。它不但受自身發展理論的影響，也受社會文化理論、經濟發展理論和黨的建設理論的深刻影響。我們建設企業文化，必須首先掌握這些基本理論，用先進的理論武裝頭腦，才能站在理論的至高點，指導推動企業文化建設。目前，一些企業在企業文化建設上之所以還存在這樣或那樣的問題，歸根結底，毛病主要是出在了理論把握不準，學習不夠充分上。一說建企業文化，往往圖省事、打快拳，在系統學習理論上囫圇吞棗，在工作實踐上，簡單的拿來主義，要么言不及義，要么脫離實際，最終導致企業文化建設的質量不高，作用不大。實踐也啟示我們，建設企業文化，一定要高度重視理論學習和理論武裝。

建設企業文化，必須辯證的借鑒吸收。借鑒和吸收就是向實踐學、想競爭對手學。他山之石可以攻玉，學習和借鑒先進的經驗，有利于我們認知尚未認知的知識和道理，有利于修正和縮短我們發展前進的道路。因此，建設企業文化，一定要重視學習其它企業創造和積累的成功經驗。但經驗可以學習和參考，卻不可以直接照搬。特別是目前在企業文化建設上涌現出來的經驗，還有很強的時效性和階段性特征，因此，對待經驗，必須學會辯證吸收。我們學習時既要參考借鑒，又要辯證分析，才能取到真經。國內外其它企業創造的經驗，我們也要積極學習、辯證吸收，有的時候還要走出去、請進來，多看、多聽、多觀摩，多想、多議、多思考，但是要注意結合自己的實際，做到去粗取精、去偽存真，才能達到廣征博取、洋為中用、推動工作的目的。

建設企業文化，必須深入調研、求真務實。從整體上說，我國企業近年來的企業文化建設工作，有了長足進展。但這種進展，還是淺層次的。物本痕跡重，人本內涵輕，文化和管理兩層皮現象，造勢不扎根的文化“虛脫癥”，還時有表現；企業文化對企業核心競爭力的影響和作用還不突出。綜合分析這種現象，一般來說，大多數問題都出在了工作的程序和源頭上。主要是一些企業在建設企業文化時，缺少扎實的文化調研和系統思考。把建設企業文化簡單地當成了搞幾個活動，捏造幾個口號詞句，掛幾塊牌板等等，而沒有真正把握企業和干部職工的思想文化底蘊及文化心理需求，沒有圍繞建設本質文化，進行全面系統的文化思考，進而帶來了人為的痕跡太重，造勢的成份太濃等問題。這提示我們，謀劃企業文化建設的工作思路，出臺文化管理的每一項工作措施，都要深入調研、系統思考，而且這個作法，要一直伴隨著企業文化建設的全過程。只有這樣，才能準確診斷、對癥下藥，真正地做到求真務實。

建設企業文化，必須發揮企業家的主導作用。企業文化建設的推動力要來自上層。企業文化既是企業全體員工的文化，更是企業家的文化。企業家和領導干部在企業文化建設中發揮著不可替代的關鍵性主導作用。離開了企業家和領導干部的主導，企業文化建設，很難得到實質性的進展。如果把企業文化比做一個人，那么企業家就是這個人的大腦，人的腿腳就是企業的員工，而企業文化的工作部門就是人的腰身。這時，只有大腦動了，腰身和腿腳才能跟著動。反過來，只推腰身和腿腳動，而大腦不動，其結果必然是推一推，動一動，而且動作幅度不會大，效果不會好，也不會持久。因此，建設企業文化，必須堅持自上而下地抓，并且企業的主要領導干部要親自抓、具體抓。企業家和領導人，要自覺培養企業家的文化意識和文化自覺，不僅要成為發展經濟的帶頭人，還要成為企業文化建設的帶頭人。

參考文獻

[1]十七大報告輔導讀本。北京：人民出版社，2007

[2]十七屆六中全會輔導讀本。北京：中國方正出版社，2011

[3]戴維。s.蘭德斯。國富國窮。新華出版社，2001

[4]十八大報告輔導讀本。北京：人民出版社，2001

第二篇：培育企業文化

★培育企業文化，打造核心競爭力

■★ 企業文化這一概念是美國學者于1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探秘”并連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼）和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧秘不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有強有力的企業文化”的論斷，標志著企業文化理論的誕生。隨后，在美國刮起的以“軟”化管理為特征的管理革命——即企業文化革命標志著美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。

引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，并為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構筑指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：

——選聘標準和經驗決定著加入到企業組織中的人的構成；

——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；

——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；

——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；

——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；

——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。

整合作用。共同認知的價值觀決定著企業行為取向的準則并提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規范和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模范。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風

氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地說，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚毀，也能憑著其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背后的力量在于其強大 的跨國品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！

作為一種行為規范和精神 力量，企業文化是影響著企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，并演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關系。很難說，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維系往往根植于 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗戶。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供扎實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新并獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感并使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根

杰克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2000年）的安然公司破產（2002年7月）時說，安然失敗的真正原因在于“他們進入了一個自身并不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏扎實的、有效的企業文化，即便是商海巨艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限于有10多家主要以行政方式組 建起來并靠著國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2004年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2003年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而后者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2003年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只占41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 后封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的沖擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如“當官有權不用，過期作廢”、“公家的東西，不拿白不拿”、“少管閑事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻礙著健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。

企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老板文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業

文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮，如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和夸大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞匯絕大部分雷同或相似，一些老板根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅游等。此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和復制別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什么用場也派不上。

蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前后一段時間曾火熱過一陣子，這說明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱巨的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以扎扎實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！

企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關系到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落后的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2004年2月公布的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅占10%，初中及以下的占60%，高中和中專占30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別占62% 和40%，信守承諾的企業家僅占66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家占70%以上，處于亞健康狀況的占38.1%，認為自己需要心理醫生指導的占 81%，這表明中國企業家的MQ意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中說，魚從頭爛起—安 然垮臺的原因在于其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀GE，其百年不衰的原因在于其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含著群策群力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“GE不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀GE。

創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只占20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅占調查企業數總的12.27%，未使用的占23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只占企業的23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的占68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用占銷售收入超過0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只占5.32%。進行業務流程或企業再造的占15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只占6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家咨詢的只占1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業占88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只占 11.83%，已經形成管理創新機制的僅占27.45%，形成技術創新機制的占27.81%，具有健全的管理工作標準并進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了ISO9000標準認證的占66.3%，通過ISO14000標準認證的占19.53%，已經通過OHSAS（職業健康安全）認證的 只占9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷于搞OEM，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%，國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做OEM的企業占25.66%，擁有國際名牌的占4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而后者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯后。

激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理并使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長M.索羅金教授所說，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2003年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的占67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善于培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。SA8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。

文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關系到企業上下左右的關系并進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關系總體不順、矛盾較多，近年老板喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關系緊張，企業上下“同床異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公 司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關系，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜志》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的秘密在 于企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合伙人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國并購的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困難。歐洲咨詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購秘魯礦山之后就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化沖突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業后也因低估了解雇老職工的影響而遭到德

國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。

培育企業文化——打造核心競爭力的核心

茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要借助于企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷升華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。瑞士蘇珊.C.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為后者的3倍，員工人數增長為后者的8倍，股票市 值增長為后者的11倍，凈收入為后者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研制新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。

轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂游戲規則，游戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，并最終決定著企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中說到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是采用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和愿望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場占有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設并將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。

實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析了解當前的企業文化狀況，剖析有利與不利因素，并確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略并使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過CIS（Corporate Identity System）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便于員工公眾對

企業形象、獨特文化了解和認同，如“IBM 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負著企業文化倡導、示范、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富于凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢于和善于運用文化能力和技巧、執著的價值追求、高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特征，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨著現代生產組織的日益復雜化和精細化，團結協作精神對于企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在于通過自我完善法、自我提升法、兼并法等來進行培育，并適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。

建立學習型組織和銳意創新的良好制度。由于環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、復雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循著要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段后，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在于其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果并提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，并為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分并善于將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。

完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客戶帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客戶和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長胡平認為，經濟高峰之后是文化高峰，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德并重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。

提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所說，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴著凱歌行進的世界經濟一體化節律，中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決于如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調并實現有效融合中的創新和升華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升借以達到核心競爭

力提升 的重要方面。作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）

作者：林躍勤

來源：中華企業文化網

第三篇：車間培育企業文化的思考

車間培育企業文化的思考

我看“企業文化”

電氣車間共有73名職工，擔負著為三套聚丙烯裝置安全供電和設備維護的任務。2005年以來，為了提高供電和服務質量，穩定職工隊伍，徹底改變車間面貌。我們在基礎工作方面下大功夫，在改善職工服務態度和提高服務質量的同時。特別注重了電氣車間“核心精神”的建設，這個核心精神就可以引申

為我們車間的“文化”。

企業文化的內核是責任

確立電氣車間對事業部的責任感，培養職工個人對車間的責任感，是我們確立的核心思想。2005年初，我們走訪了生產車間，獲取了事業部領導和職工隊車間的看法，職工隊伍存在松、散、懶現象；車間內信息不暢，和部室及生產車間不能有效的溝通，甚至經常“較勁兒”和互設障礙；在處理生產故障時，與儀表、維修等單位扯皮嚴重；工作中，做不到互相尊重等問題。車間時常受到事業部領導和生產裝置的批評。這些問題長期困擾著車間，不能有效地發揮輔助生產的作用。

針對以上問題，我們首先解決了全車間職工責任感問題。2005年車間之所以能獲得一些成績，根本的一點在于職工負責任，有使命感。幾年來的實踐，我們感受到，最重要的是責任心問題，沒有責任心就什么也談不上。2004年，一套裝置上部分照明線路有故障，三分之一的照明燈不亮。操作工打電話到現場電工班，現場班班長說：我們不管，照明燈歸維修班管。操作工又打電話到維修班，維修班班長說：照明燈歸現場班管。這個皮球在現場班和維修班之間踢了兩個星期。我們以此事為突破口，在車間大會上分析了車間工作不得力、形象不佳的原因，并就此事嚴肅批評了現場班和維修班的兩個班長，提出：首問負責，裝置操作工提出電氣問題后，接受者必須立即處理，或按工作程序協調解決，不能推出去，讓操作工再找別的班組；迅速處理，要求接到問題到解決問題的時間最短；信息暢通，在處理復雜問題和需要多個班組配合的問題時，要有請示匯報。車間領導要隨時掌握處理進度，為生產裝置負責。從此以后，車間職工的責任意識加強了，車間的服務態度和服務質量也得到了生產車間和事業部領導的肯定。我們認為，以前車間搞不好的最重要原因是沒有真正的主人和主人意識，也就是缺乏責任感。

前幾年，我們在品牌大討論時，推出的“優質服務，四分鐘到場”、“服務就是效益”等品牌意識，在很大程度上也與責任感有關。“負責任，重承諾，講信譽”是我們車間核心價值觀的重要標志。在事業部，不管哪個部門，需要電氣車間服務，我們就要盡力解決。能力之外的事情，也要主動為服務對象想辦法解決。

“做事先做人”、“責任第一”這是車間一貫強調的價值觀。在生產實踐中，我們培養和選拔年輕的技術人才，對有抱負、有才能的年輕人大膽使用，委以重任，形成了一支年輕人占80％的技術員骨干隊伍。他們責任心強，富于開拓進取和迎接挑戰的精神，已經在車間生產和管理中挑起了大梁。在思想培訓和技術培訓中，車間有意識的灌輸這個核心價值觀。面對的不良風氣，要求車間職工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。力爭使車間成為紀律嚴明、管理有序的團隊。

企業文化是車間穩定的源動力

車間的核心價值觀是：追求優質的服務、良好的車間形象，而這一切都必須通過的管理來達成，我們認為，抓管理不能像“搞運動”那樣，熱衷于這個“月”那個“日”，搞的時候是“一陣風”，轟轟烈烈，但很快就回復到原點，冷冷清清。管理的關鍵是充分到位。為此，我們在時間中形成了全方位地對每天、每人、每事進行清理，迅速反應，馬上行動，做到“當日事當日畢、日日有提高”。就是全車間的工作當天必須完成，也就是過去講的“搶修不過夜”。車間領導對每天的工作目標、績效、出現的問題、原因和責任都要清楚無誤。每一個問題解決以后，車間領導和職工要在一起交流體會和經驗，從上到下，不斷自我超越，自我提高。在車間，走道里的電源開關都有責任人、檢查人。每月的經濟責任制考核，細化到了車間每天的供電服務質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗項目上。在車間日常管理中，我們把每一個口號都形成制度化的實踐，職工每天的行動，都要成為職工發自內心的貫徹。比如永遠不對生產裝置的操作工說“我不管”、“這活兒沒法兒干”等。真正把這種思想落實為行動中的自覺。幾年來，正是在這種氛圍中，車間職工形成了“做事”的思想，這是工作中的自覺行動。由此又形成了努力學習技術的高潮。今年公司高級電工技能鑒定，35名職工中，理論和實際操作雙合格的達到16名，遠遠超出公司30％的及格率。又是這樣的氛圍形成了車間出人才的特殊機制。正是由于這一整套文化價值觀的確立，近幾年，車間在全員競聘，新一聚組建等提拔選用人才方面，無一不取得了成功。被選中的班長和技術員對于自己從事的工作充滿自信。車間也為事業部政工部門、公司信息部等輸送了骨干人員。說明車間的這種氛圍能培養不

同類型的人才。

“搶修不過夜”需要高深的技術業務底蘊。車間在提高職工技術業務素質方面要求職工體會松下公司的水庫哲學，即要“蓄勢”，只有‘蓄勢’才有沖擊力”。車間班子成員在創建“學習型領導班子”活動中也崇仰中國先哲老子的“三件寶”“一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。“慈”是以人為本，形成車間團隊的凝聚力；“儉”是勤儉奮斗，決不奢華，不出頭張揚；“不敢為天下先”是指要老老實實學習，把車間建成學習型的團隊，積攢實力，最終才能成為“先進車間”。

關于企業文化的六點隨想

1、如果到一個企業去，企業的領導人主要跟談發財賺錢，那么這個企業只是處于發展的低級階段。同樣，一個車間，如果沒有核心價值觀，沒有多年形成的行之有效的管理制度，這個車間充其量也只能干點兒粗活。對企業的長遠發展沒有幫助。

2、在全球經濟一體化的信息時代，不再會出現上世紀九十年代初的“暴發”企業。將來真正凸起于經濟舞臺中心的是那些有長遠戰略、專業管理、核心能力、產品質量與服務優秀、品牌形象良好的企業，這是全方位的競爭，而競爭的每一個方面都與企業的文化息息相關。“企業的競爭是文化的競爭”，“是人才的競爭”，“是管理的競爭”，這幾乎成了目前國有大型優秀企業的“口頭禪”。

3、企業文化是企業管理者思想的一種延伸與擴散。領導者在企業的文化建設中都起到了靈魂的作用。綜合他們的文化特質，大致包括四個方面深刻的使命感（超越于一般功利目標之上的價值觀）、高度專一的敬業精神（不是今天想當官，明天想換崗，后天想謀私）、巨大的創新才能（包括管理創新與市場創新）、非凡的感召力（在企業內外有較高的人格魅力和權威性）。當然，他們也面臨著未來交棒后企業能否長治久安的挑戰。誠如《基業常青》的作者在研究了12對世界著名的長盛不衰的公司后的結論：“目光遠大的公司領導人把較多的精力集中于建造一個長盛不衰的公司，而不是想方設法地使自己成為一個偉大的領導人。他們不滿足于只是希望告訴人們現在是什么時間，而是致力于制造一種使任何人都能知道現在是什么時間的時鐘。”

4、企業的體制、機制對其文化有重要的影響。從海爾到萬科，這六家企業基本上都是80年代誕生在改革開放潮流中的新興企業（除了長虹是“軍轉民”企業）。平安、聯想、華為、萬科都屬于民營企業，也都是股份制企業。海爾和長虹也是上市企業。它們無一是包袱沉重且缺乏經營自主權的老國有企業。很典型的一個特證是：這六家企業的領導人一直牢牢地站在領導崗位上。他們因此才能以長遠目光來設計和把握企業的命運，構筑企業的文化。從某種意義上講，用行政命令的方法隨意地任免調換企業的領導者，才是國有企業的最大危機。

5、企業文化的建設是一個需要長期不懈的系統工程，不可能一蹴而就。中國短命的企業多，短命的知名企業更多，很多曾經一度在某一行業稱王稱霸的企業，時隔不久就煙消云散。它們以為“名牌”就是用電視廣告堆起來的，一旦有了知名度就開始肆無忌憚地跨行業發展，而結果是管理和資金的鏈條很快就被繃斷。從燕化公司到聚丙烯事業部這幾年之所以有大的發展，核心在于管理文化的建設，抓好管理文化的建設。管理文化的形成需要企業為自己制定近期利潤目標和中長遠期發展規劃，韜光養晦，練好內功。超越小我境界，超越“為自己賺錢第一”的功利目標，而將客戶的利益放在第一位。

6、探尋最優秀的企業文化，重點在企業的基層組織單位—車間。在我們的企業中，最大的匱乏并非資金的匱乏，機會的匱乏，而是自律的匱乏，責任感與敬業精神的匱乏。但愿通過建立和實踐我們自己企業文化，能對這種匱乏起到些微的補缺糾偏作用。

第四篇：培育和創新國有煤礦企業文化的幾點思考

培育和創新國有煤礦企業文化的幾點思考

摘 要：在我國諸多行業中，煤礦企業是重要的重工業行業之一，煤礦企業在促進我國經濟可持續發展過程中具有重要的位置。但是，煤礦企業為了對經濟發展形勢進行更好適應，必須要對煤礦企業管理實施必要的調整。煤礦企業不僅要對內部資源實施正確的整合，還要對煤礦企業的戰略目標、煤礦企業的組織、煤礦企業的人力資源管理實施系統整合。因此，本文將國有煤礦企業的文化建設作為主要內容，探討培育和創新國有煤礦企業文化的對策。

關鍵詞：國有煤礦企業；文化建設；培育；創新；措施

在我國的社會發展以及經濟發展過程中，煤炭是重要的戰略資源，同樣是實現我國小康社會戰略目標的根本保障。自從1949年建國至今，煤炭一直都是我國的主要能源，在能源消費結構之中，煤炭占到百分之七十左右的比例。據有關專家預測，這樣的格局在以后幾十年之內都不會產生根本性變化。為了保證國有煤炭企業得以持續、健康發展，必須要將企業文化在煤礦發展中所具有的支撐作用加強，因此，加強煤礦企業文化建設至關重要。下面，筆者就對培育和創新國有煤礦企業文化進行思考和探索。

一、國有煤礦企業文化的內涵

國有煤礦企業文化是國有煤礦企業思想關系的綜合，更是表現煤礦企業群體意識以及規章制度的外在形態。國有煤礦企業的文化主要包括國有煤礦企業制度、國有煤礦企業目標、國有煤礦企業民主、國有煤礦企業風尚、國有煤礦企業道德、國有煤礦企業精神以及國有煤礦企業哲學等。

二、國有煤礦企業文化基本類型

（一）奉獻型國有煤礦企業文化

從思維到行為方式這一角度出發，煤礦企業的文化屬于粗狂型企業文化，而從價值到行為方式這一角度看，國有煤礦企業的文化是一種奉獻型企業文化。拼搏精神是國有煤礦企業職工群體意識主旋律，在國有煤礦企業職工的思想意識里，拼搏意識的地位十分重要。很多國有煤礦企業工人都認為，身為煤礦企業工人，就要能干、能拼、能博、能吃苦、能受累、不怕臟、不怕險，這種思想愈發鮮明和突出，并且已經逐漸轉化成為國有煤礦企業職工共同認可，普遍接受的群體意識，成為煤礦企業職工的主流思想，并且影響著其他思想。

（二）交融型國有煤礦企業文化

現代國有煤礦企業通常采用現代化機械設備來實施商品生產，煤礦企業接受上級部門的領導，大多數國有煤礦企業的管理人員以及領導都來自于城市，他們受到城市文化的熏陶。再加上交通越來越完善，互聯網以及電視等現代通訊手段高速發展，城市文化對于國有煤礦企業職工影響也越來越大，在國有煤礦企業文化中，城市文化占有很大的比例。但是，因為大多數煤礦地在農村和山區，再加上國有煤礦企業很多職工都來自于農村，國有煤礦企業文化會受到鄉村文化的影響，因此，國有煤礦企業文化屬于交融型文化。

（三）粗狂型國有煤礦企業文化

與其他行業相比較，煤礦企業具有粗獷包容、剛過于柔等特征，在這樣的環境下，社會條件和生產環境產生了很多影響，進而國有煤礦企業逐漸形成具有行業特色的行為作風。煤礦企業生產環境十分艱險，就像一個巨大的熔爐。職工在這樣的環境中，已經歷練出一種壓不爛、打不敗、拖不垮的鋼筋鐵骨，同時，凝練出置生死于度外的氣概。對于煤礦企業職工來說，敢于挑重擔、打硬仗、攀高嶺、攻難關，很少對細枝末節的問題進行考慮，形成一種工人特有的勇于拼搏、努力奮斗、剛勇頑強的作風。

三、培育和創新國有煤礦企業文化的對策

（一）突出“以人為本”的本質

首先，國有煤礦企業在自身文化建設過程中，要堅持落實科學發展觀。馬克思主義主張，人本身就是人的根本，也正是人本身實現人的目標，人并不是為了將某種目的實現的手段，人是占有自己全面本質、自由發展的人。在國有煤礦企業文化建設過程中，要將“以人為本”作為核心，將這個核心牢牢把握住，用科學發展觀來對煤礦企業文化建設全局進行統領。從發展人、理解人、關心人的角度實施文化建設，對人在國有煤礦企業發展過程中所具有的主體地位進行強調和體現，對“以物為本”的發展模式進行校正。

其次，要將煤礦企業發展和職工發展作為根本，開拓工作思路。將人看成事物的最終目的和前提，將煤礦企業發展目標與人的價值實現進行有效結合，從本質上發揮人在煤礦企業安全生產過程中的作用，將生產效率提升，將生產成本降低。將國有煤礦企業價值觀、企業精神、企業宗旨以及發展戰略等為職工傳輸，使其得到大多數職工認可。始終將煤礦企業職工健康生活以及生產安全放在首要位置，努力改善企業職工的勞動條件以及作業環境，在煤礦企業經濟允許的情況下，對職工收入進行提升，使煤礦企業職工能夠享受到煤礦企業發展成果。對煤礦企業職工呼聲和心愿進行多方位了解，堅持走出辦公室，融入到職工里，對待每一名職工都要零距離平等，對職工關心的共性難題進行及時解決。使職工能夠在領導一言一行之中都能夠感受到家庭溫暖和人格魅力，凝聚人心，匯集全力，統一思想。

最后，煤礦企業要注重人才培養，大膽聘用人才。在國有煤礦企業生存和發展的過程中，人才是核心要件，對傳統思想觀念進行突破，對煤礦企業被動式人才培養的模式進行培養。樹立起人人是人才的理念，對職工進行培養，努力將人才工作基礎進行擴大，唯才是舉，不拘一格。在使用煤礦企業人才的過程中，將用人和疑人有機結合，不能夠憑借領導的主觀意識來對職工進行判斷。在煤礦企業發展過程中，要使用得當的方法來對職工進行培養和引導，那么，每一名職工都能成為人才。國有煤礦企業要注重管理和使用人才，對主觀思想觀念進行克服，發掘每一名職工的長處，通過有效、恰當的管理和安排，使煤礦企業職工的長處得以發展。

（二）重點實施安全文化建設

雖然國有煤礦企業的安全是由人和物這兩個因素來產生影響的，煤礦事故發生的根源就是物的不安全狀態，因此，要通過技術工程來對物的不安全狀態進行解決。人在對物不安全進行解決的時候，要對人的不安全行為進行控制，以便使作業更加標準化和規范化，將人的不安全行為降到最低。對近幾年煤礦事故進行分析，多數事故都是由人的因素導致的。所以，國有煤礦企業實施安全工作必須要做好人的工作。伴隨著礦井的不斷開采，開采的深度也不斷增加，各種災害威脅程度越來越高，煤礦企業已經投入了大量的精力、物力和財力，在管理手段以及技術手段上雙管齊下地抓安全生產工作，煤礦企業要針對威脅安全生產的隱患，加強企業的安全文化建設。

國有煤礦企業要對安全知識教育進行不斷強化，樹立起預防為主和安全第一的思想觀念。對大量事故進行分析，結果表明，產生事故的原因大多數都是違章作業、不熟練操作、僥幸心理、安全意識淡薄等造成。因此，煤礦企業必須要樹立起正確的價值觀和安全觀，使煤礦企業職工對生命的寶貴進行充分認識，各級領導也要將安全第一思想貫穿在生產整個過程中，多渠道、多種形式地對職工進行教育，使其牢固樹立安全就是效益思想和觀念，對幸福與安全、家庭與安全、金錢與安全之間的關系進行正確處理，在生產過程中，自覺遵循規章制度，按照規定來實施

作業。

（三）加強人力資源開發力度

在國有煤礦企業發展過程中，人是根本，煤礦第一資源就是人力資源，國有煤礦企業實施文化建設必須要堅持以人為本的核心，對人的信任、理解和尊重進行強調，幫助煤礦企業職工開發自身潛力，實現自身的價值。將這樣的理念轉變成為現實，要長遠實施規劃，認真落實，教育和培訓職工，使職工實現自身的生涯規劃。通過接受企業培訓，煤礦企業職工不僅能夠豐富自身的知識，提升自身技能，優化自身綜合素質，升華道德品質。更可以充分發揮自身的潛能，實現自身人生價值，成為煤礦企業愛崗就業優秀的礦工，從本質上將工作熱情激發出來，增強企業職工的凝聚力、歸屬感以及忠誠感。國有煤礦企業生產力以及發展水平的進步，尤其是效益好壞、管理水平高低，職工素質是決定性因素，而決定職工素質的因素便是企業對職工的培養。國有煤礦企業將科學技術轉化成為生產力必須經過的途徑就是教育培訓，科學技術物化需要培訓，只有對職工實施教育培訓，才能夠使職工掌握一定的科學技術，并且將科學技術應用到生產過程中，進而形成新的生產力。

四、結語

綜上，煤礦企業的文化就是指我國社會主義煤礦企業文化，具體表現在國有煤礦企業文化。建設優秀的國有煤礦企業文化，需要我們更多地進行實踐，而非“紙上談兵”。在國有煤礦企業文化建設實踐過程中，實施調查研究、分析總結、細化條理、設計定格、抓住關鍵、突破重點、循序漸進、實踐提高，在國有煤礦企業文化建設的真正實踐過程中，要將這幾個環節交叉、交涉使用。對國有煤礦企業文化連通的幾個部分，是統一的整體，不能夠使其教條化、程序化和簡單化，必須要靈活發揮其作用。

參考文獻：

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第五篇：培育企業文化力

在“融合” 中培育企業文化力

海納百川,有容乃大.長豐集團的文化是一個面向現代化、面向世界、面向未來的開放融合系統.“融合”是李建新董事長的一種胸懷與智慧,也是長豐企業文化的一種生長機制.長豐集團股權多元化、人員多元化、產品多元化,靠融合來整合,企業文化由零散變系統、由陳舊變新穎、由弱勢變優勢,靠融合來培育.長豐集團始終將優秀的軍工文化、民族文化、世界文化等融入現代企業管理之中,不斷豐富了企業的文化底蘊,夯實了企業的文化根基,提煉了企業的文化特質.以觀念融通彰顯個性

隨著計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型,長豐集團由“等米下鍋”向“找米下鍋”轉變,由封閉向開放轉變,由軍工企業向現代企業制度轉變.在企業轉型的過程中,文化的沖突、觀念的碰撞、思想的交鋒必然伴隨著陣痛.如何最大限度減輕這種陣痛,使企業獲得新生,長豐人靠的是博采眾長、為我所用的融合理念,從中凸現出長豐企業文化的鮮明個性.將企業文化與傳統文化融通.狹路相逢勇者勝,勇者相逢智者勝.適者生存,市場經濟規律的扛桿把長豐集團推向更高層次.在市場經濟的大潮中,從1984年民選廠長李建新上任至今,長豐集團探索出了一條與建立現代企業制度相結合、與健全科學管理相結合、與優化資本結構相結合,走專業化、集約化、規模化生產的企業集團發展之路,也找到了貫通優秀傳統文化和現代企業文化的切入點.長豐集團在廠區內豎立了兩座巨大、雄偉的不銹鋼雕塑:一座是獵豹飛騰,一座是 “夸父追日”.兩座雕塑的姿態雖不同,但精神卻一致:奔騰而行,勇往直前,自強不息,追求卓越,這是長豐企業文化象征與傳統文化神韻完美和諧的展示.長豐的發展史是一部艱苦奮斗、艱苦樸素、艱苦創業的歷史.長豐集團的前身是中國人民解放軍7319工廠,始建于1950年,盡管已經走過了50多個春秋,現已成為名副其實的現代企業,但艱苦奮斗的傳統沒有丟.正是這種傳統和精神,使長豐集團始終能在艱難的創業環境中意氣奮發求生存,在艱辛的創業過程中斗志昂揚求奮進,在艱苦的創業條件下堅忍不拔求發展.“歷覽前賢國與家,成由勤儉敗由奢.”在長豐集團,“勤儉持家、勤儉建廠”蔚然成風.世界著名汽車制造商戴姆勒克萊斯勒一位副總裁在參觀長豐集團后感慨地說:“沒想到在這樣一個偏僻的地方有這么一個好的汽車制造企業能生產出這么好的產品,沒有想到你們只花了3.2億元人民幣就形成了年產3萬輛汽車的規模,形成這樣的規模在歐洲至少得花3～5億美元技改資金.”這正是長豐人艱苦奮斗精神的體現,也是開拓進取、創新發展的結果.將企業文化與軍工文化融通.長豐集團是一個老牌軍工企業,359旅的老戰士、塔山英雄連的指導員先后擔任過原工廠的黨委書記,有老八路的傳統,有軍人的大氣、正氣、硬氣.長豐至今還保留著作息時間吹軍號的習慣,在陣陣軍號聲中,員工開始警醒,機器開始復蘇,流水線開始活躍.對于員工來說,軍號就是命令、就是激勵、就是行動.員工聽慣了軍號,離不開軍號,也改不了軍人的氣質,連上班和進食堂都自覺排隊.“作風嚴謹、紀律嚴明、敢打硬仗”的軍人風范構筑了長豐集團企業文化的基石.當工廠從繁華的鬧市廣州遷往湖南的偏遠小鎮冷水灘時,長豐的前輩們沒有怨言、沒有退縮、沒有停步,履行軍人服從命令的天職,講打就打,說干就干,背起背包,揮師北上,在一張白紙上描繪最新最美的圖畫,在窮鄉僻壤之間譜寫最新最美的樂章.1987年,當總后勤部下達試制新型越野汽車的任務后,長豐立即投入戰斗,沒有資金,想辦法自籌;沒有模具,自己制造;缺乏人才,向社會招聘.不到一年功夫,長豐就建成了年單班生產5000輛能力的車身沖壓、焊裝、磷化、噴漆、總裝、內裝和整車檢測七條具有國內先進水平的生產流水線,并投入批量生產.永州基地生產線設計的年生產能力是3萬臺,2003年單班就生產了3萬臺,靠的是軍人作風的頑強打拼.將企業文化與世界文化融通.人類文明成果具有共享性.以李建新為領頭雁的長豐人,以世界的眼光、敏捷的思維、開放的文化氣度,吸納融匯人類文明的優秀成果,通過幾年的艱辛談判,引

進日本三菱的技術、人才、資本和管理.長豐的員工在與日本三菱公司技術管理人員的交流中,學到了嚴謹細致的工作作風,學到了看板生產、質量和工藝操作程序等技術,順利實現了產品的更新換代,同時也給長豐集團帶來了全新的經營理念.但引進不是目的,創新發展才是關鍵.李建新說,“要繼承和發揚一切優秀的企業文化,要認真學習和吸收國內外先進企業文化的創建經驗,結合企業精神不斷實踐,形成'長豐文化'體系”.在引進過程中,長豐集團不是簡單地照搬照套,而是采取“洋為中用”的策略,在引進中嫁接,在嫁接中轉化,在轉化中創新,為的是讓“獵豹”品牌發揚光大,讓民族汽車工業大展雄風.長豐集團與國際汽車巨頭的合作合資,決不會放棄對企業的控制權和商標權.“升華的是民族的尊嚴,填平的是人間的坎坷,你要借獵豹的騰飛,把中國的精神傳播……”這是長豐集團的廠歌,也是民族尊嚴、民族感情、民族自信力的表現.以人際融洽培養團隊

企業文化一定意義上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.長豐集團堅持以人為本,樹立了“做人為先”的管理理念,即關心員工,愛護員工、理解員工、尊重員工、成就員工.通過創設事業的平臺,創造和諧的人文環境,營造相互關心、精誠合作的人際關系,將企業全體員工的思想和行動統一到一個充滿活力的高效工作氛圍之中,培養員工的團隊精神.以親和力鋪設事業平臺.長豐企業是一個充滿凝聚力的團隊,長豐的事業是一個極具吸引力的磁場.“水深魚極樂,林茂鳥自歸.”員工樂于奉獻,是因為長豐的領導層富有親民的作風;員工同心同德,是因為長豐集團有這份輝煌的事業.長豐的領導十分珍惜這個事業平臺,以親民的魅力、樸實的作風形成了很強的凝聚力.從董事長到部門經理,從黨委書記到車間支部書記,個個和藹可親、平易近人.有一些企業招聘的人換了一茬又一茬,而長豐集團是“多換思想少換人”,充分尊重人、積極成就人,使員工有認同感、使命感、成就感和歸宿感.李陽是1998年分配到公司的一名大學生,2000年4月提出要到外面闖一闖,公司人力資源部對他表示理解,同意他辭職.2002年初,公司意外接到李陽的求職電話,說他發現長豐有很多別的公司沒有的優勢,還是想再回到長豐成就一番事業.長豐的領導寬大為懷,以事業為重,再次向李陽伸出歡迎之手.“李陽現象”就是長豐親和力的一個佐證.以愛心創造溫馨環境.愛心形成的向心力是巨大的.長豐集團的愛心體現在對員工的人文關懷上,體現在不惜巨資為員工創設優美舒適的工作與生活環境上.長豐集團始終注重員工的切身利益,始終堅持“產品新、效益好、貢獻大、職工富”的治理企業的目標.幾年來,長豐按照“全面凈化、科學綠化、整體美化”的要求,集資2023萬元新建4.76萬平方米安居工程;投資40萬元解決職工“菜籃子工程”;投資500多萬元新建旱冰場、歌舞廳、圖書館、門球場、棋牌室、閉路電視系統等娛樂場所與文化設施.2003年7月又啟動了廣廈社區工程,花20556萬元新建員工住宅中心、醫療保健中心和文化娛樂中心.溫馨、舒適、和諧環境的打造,使員工更加熱愛企業、熱愛崗位,身在企業、心向企業.以感情線編織情感網絡.感情培育的忠誠度是長豐團隊的紐帶.由于歷史的原因,長豐的職工來自全國各地,三代、四代同廠,從祖輩、父輩到兒孫都在為長豐集團的發展奉獻力量.幾十年來,在長豐集團沒有陳舊的家族意識,沒有狹隘的地域觀念,職工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有豐富的人際感情資源.“人是感情的符號”,長豐領導層通過定期開展談心活動、開設“職工愛心服務熱線”、為員工送生日賀卡、組織員工外出旅游、解決員工子女就業等,整合了這種感情資源,利用情感文化所具有的人際關系的紐帶功能,培育了員工對企業的信任度和忠誠度.目前,公司上下同艱苦、共榮辱,有難同當、有福同享,相互支持、相互體貼,產生心靈的默契、行為的互動,創建了一個溫情的“職工之家”.通過多種方式與載體,將員工融入企業濃濃情感之中,形成“有你有我有企業”的情感網絡.現在,從集團到子公司到班組,無論是老員工還是新員工都能感受到長豐大家庭的溫暖,長豐集團也因此獲得了“全國模范職工之家”的榮譽稱號.以價值融匯弘揚精神

人的價值高于物的價值,集體的價值高于個人的價值,社會價值高于企業的價值.價值理念決

定行為準則.長豐集團以“做中國越野車的先鋒,做中華民族工業的脊梁”為己任,把個人利益融入到集體利益、企業利益融入到國家利益、眼前利益融入到長遠利益之中,把個人的奮斗目標融入到不斷推進企業改革發展的整體事業之中,使職工的個人價值、公司的核心價值以及整個企業的社會價值充分體現出來.實現員工的自我價值.只有在強烈的事業心和責任意識的驅使下,員工才可能在自己崗位上盡心盡力創造一流的工作業績.但員工事業心的萌發,與員工的自我價值是否得到體現密切相關.長豐集團為了讓員工充分體現自我價值,一是給員工創造自我發展的平臺.公司不怕花錢,不斷加大員工的培訓力度,誠心誠意為員工提供進步的階梯,并兌現“你有多大的才能,就給你搭建多大的舞臺”的承諾.二是在政治上給員工成長的空間,時時關心員工的思想進步,增強員工的主人翁意識.三是在生活中給員工舒適的工作與生活環境,使員工有強烈的歸宿感;在收入上給員工優厚的待遇,使員工有工作的成就感和自我價值的實現感.近幾年,長豐集團職工的工資連年攀升,2003年人均達到36520元.實現企業的核心價值.不發展就不能生存,不創新就不能發展.“創新發展,追求卓越”是長豐集團的核心價值觀.這種核心價值觀是長豐人用精神和意志凝成的,體現在長豐人一往無前的精神意志、超越自我的精神動力、追求崇高的精神品質之中.長豐集團始終盯住“世界一流技術、中國越野車之王”的戰略目標,不斷拼搏進取,全體員工講大局、講奉獻、講風格,比干勁、比技能、比創新,同心同德,奮發圖強,把個人的價值融入企業的共同價值之中,將個人追求的目標與企業發展的目標結合起來,為實現企業的核心價值而作不懈的努力.正是創新發展,追求卓越,高起點引進、高水平創新、高水準服務,使獵豹品牌名揚天下,使長豐企業日新月異.1998年7月,獵豹汽車攀越青藏高原,創造輪式汽車登上海拔6000米的世界紀錄,占盡“卓越”風光;50周年國慶,獵豹車作為共和國第三代禮炮牽引車首次亮相天安門,盡顯“卓越”風流;1999年12月20日,中國人民解放軍乘坐獵豹車率先駛進澳門,再現“卓越”風采;2003年12月,獵豹飛騰榮膺有中國車壇奧斯卡之稱的“中國2004車型”SUV組中的惟一大獎,又見“卓越”風范.實現長豐的社會價值.企業的發展離不開社會,企業的價值體現最終表現為社會效益.“關愛社會,回報社會”是長豐人的思想境界.在企業艱苦創業、不斷發展壯大的過程中,長豐集團沒有忘記自己社會的責任,沒有忘記推動當地經濟社會的發展與進步,傾心回報社會,努力實現自身的社會價值.多年來,長豐集團積極開辟多條渠道,如贊助重大社會活動、關愛弱勢群體、贊助希望工程、開展扶貧救災、安置下崗職工、增加就業等來實現企業的社會追求.2000年以來,長豐集團實現利稅35億多元;為裝備部隊銷售讓利8000萬元;資助公益事業4000多萬元;在新疆吐魯番地區、冷水灘區蔡市鎮、張家界(資訊 行情 論壇)桑植賀龍故鄉以及江華縣捐資修建了4所長豐希望小學;員工義務獻血38000多毫升,安置當地社會下崗職工1000余名.2002年,長豐集團被湖南省委、省政府評為“文明單位”.在2004年奧運會開賽之際,為鼓勵我國奧運健兒發揚“更高、更快、更強”的拼搏精神,為國爭光,長豐集團8月5日在長沙舉行獵豹飛騰助威本屆奧運的簽約儀式,鄭重承諾:得一塊金牌,獎一臺“獵豹”汽車