第一篇：精心培育企業文化

精心培育企業文化

黨的十八大以來，兵器集團外部環境發生深刻變化，無論是發揮市場在資源配置中的決定性作用，還是國防工業呈現出競爭開放的格局和互聯網時代的跨界競爭、快速競爭，使集團公司轉型發展面臨嚴峻考驗和巨大挑戰。在適應經濟發展新常態、實現深化改革新突破的使命前，如何凝聚起近三十萬兵工人的智慧和力量，有效應對、積極作為，文化的作用愈加重要，文化建設對企業管理影響甚遠，文化軟實力的培育正在成為企業增強核心競爭力和爭奪發展制高點的關鍵。因此，兵工企業堅持“統起來、深下去”的思路和方法，加大力度按社會主義核心價值觀的要求培育和創新企業文化勢在必行。

堅持“三個需要”，注入兵工文化新活力

一是踐行社會主義核心價值觀的需要。兵工企業文化要和國家戰略結合，重要一點就是要落實核心價值觀，沒有核心價值觀的引領、沒有精神支柱、沒有道德支撐，企業就走不遠。兵器集團作為服務國家國防安全和國家經濟發展的重要力量，踐行社會主義核心價值觀是對集團公司企業文化建設的必然要求，也是兵器集團科學發展、做優做強、發揮主體作用的內在要求。因此，把社會主義核心價值觀融入兵器集團企業文化建設和員工教育全過程，促進社會主義核心價值觀從理論形態向員工心理形態的轉化，使社會主義核心價值觀成為廣大員工共同追求、共同向往、共同奮斗的思想基礎和精神動力，真正發揮核心價值觀的教化作用和規范功能。企業的文化責任，既符合自身發展的需求，也是踐行社會主義核心價值觀的具體體現，當企業核心價值觀與社會主義核心價值觀相協調、相融合時，文化的力量就會被激發，并產生巨大的正能量。因此，動員全體員工立足崗位以實際行動踐行社會主義核心價值觀是我們必須擔當的責任。

二是積極應對新形勢下員工思想多元化的需要。十八屆三中全會對國有企業深化改革進行了新的全面部署。集團公司在深化改革、轉型發展過程中，市場競爭日趨激烈，生產任務十分繁重，產權結構多元化、治理結構多樣化、勞動關系契約化趨勢愈發明顯，企業員工思想活動的獨立性、選擇性、多變性、差異性日益增強。特別是隨著互聯網技術的廣泛應用，企業的員工與外界社會的聯系、交往日益頻繁，獲取知識和信息的渠道增多，來自外部的各種思想、觀念對職工的影響不斷增強。其中也產生了一些負面的影響，比如極少數員工“精神上缺鈣”，缺乏理想信念，淡化艱苦奮斗的精神；一些員工期望值與現實生活有較大落差，心理失衡等。在這種條件下，抓企業文化建設，就要加大企業核心價值理念、人民兵工精神的宣傳力度，加大企業模范典型人物的宣傳力度，講好兵器的故事，傳播好兵器的聲音，進一步統一全集團員工的思想，為深化改革、轉型發展提供文化支撐。

三是實現兵器集團基業長青的需要。企業文化是企業的基因和靈魂，是企業最重要的軟實力。一個企業的控制力僅靠資金等硬實力支撐是很有限的，只有依靠強大的文化力才能產生強大的影響力。華為創始人任正非曾就企業文化的重要性做出精辟的闡述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。”當前，面對保增長的巨大壓力和轉型發展、深化改革的繁重任務，要建設與我國國際地位相適應的兵器工業，仍需要進一步解放思想、創新觀念，通過開展強有力的企業文化建設工作，促使集團公司上下摒棄舊觀念、舊思想，消除思想上的困惑與疑慮，牢固樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念等與轉型發展、深化改革相適應的觀念，發揮文化潛在的巨大力量，抓住當前難得的發展機遇期，最大限度調動廣大員工的積極性，凝聚起全集團推動深化改革、轉型發展的強大精神力量，面對新挑戰，進一步推動兵器工業實現轉型升級。

堅持“一主多元”，打造兵工文化新合力

所謂“一主”，是指企業文化的統一性，即共性；是各單位企業文化建設的出發點和落腳點，也是企業文化建設的基本遵循。對兵器集團而言，就是我們的價值理念體系。兵器集團價值理念包括核心價值理念4個主元素和子文化理念10個方面。其中，企業使命的兩個服務：服務國家國防安全，服務國家經濟發展，非常重要。它的內涵至少包含五個元素，第一個元素是“國家利益”，這是兵工人必須堅守的；第二個元素是“國防擔當”，這個擔當包括能力、技術、水平，在國防建設、國家安全中，我們更應彰顯這個擔當；第三個元素是“社會責任”；第四個元素是“人民情懷”，人民兵工精神充分彰顯我們的人民情懷，是我們兵器的靈魂，來自人民，服務人民，植根于人民，既是靈魂也是根基；第五個元素是“再展雄風”。過去人民兵工為共和國的建立、為國防建設和經濟社會發展做出了巨大貢獻，當前更需要與時俱進將“幸福兵器”、“法制兵器”等元素融入企業文化建設內涵，引領兵器人立足新起點，做出新貢獻。關于10個子文化理念的內涵，各單位要根據自身特點完善內容、準確釋義，豐富內涵、突出特色，而不是簡單的引入。

所謂“多元”，是指企業文化的差異性，即個性；也就是各單位的企業文化建設要體現出行業特點、體現出單位特色、體現出員工的個性化需求等。就是以兵器集團價值理念體系為統領，融入到企業發展戰略，融入到中心任務，融入到企業生產、經營、研發、管理、市場開拓等各個環節，特別是要融入到員工群眾的行為習慣中，培育和提煉反映本單位特色的企業文化或文化元素，使之更具操作性和適應性，并形成體現出結合實際、特色鮮明、百花齊放的“多元”文化。

文化的一致是企業靈魂的統一，是企業的重要紐帶。沒有統一的文化建設要求，就不能形成統一的企業文化氛圍、統一的企業形象和統一的企業品牌。大力推進“一主多元”企業文化體系建設，就是要所有員工清楚地認識兵器集團價值理念體系與各單位企業文化建設的關系，實現兵器集團公司上下企業文化底蘊相同、特色鮮明、基礎扎實、薪火相傳的目標，用“一主多元”企業文化體系統一思想認識，打造兵器形象，凝聚發展力量，增強核心競爭力，全面提升企業發展軟實力，為兵器工業“深化改革、轉型發展”注入生機和活力。

堅持“把一切獻給黨”，增強兵工文化凝聚力

“把一切獻給黨”的人民兵工精神我們傳承光大了幾十年，在戰爭年代，在建設時期，是時代的生動寫照。在改革開放時期，特別是在社會轉型期，“把一切獻給黨”人民兵工精神的內涵是什么，需要進一步挖掘。不能光喊口號，要與時俱進，要研究，要發展。堅持創新思維，抓企業文化建設，不能停滯不前，不能固步自封，更不能滿足現狀。特別是我們要用互聯網思維思考企業文化建設，互聯網改變了我們的工作方式、生活方式、思維方式。互聯網的全面社會化對我們提出了新挑戰。因此推進企業文化建設必須要有互聯網思維。

大力推進集團公司“一主多元”企業文化體系建設，必須繼續弘揚人民兵工精神和老一輩兵工人的光榮傳統。在人民兵工80多年的歷史長河中，“把一切獻給黨”的人民兵工精神鼓舞和激勵一代又一代兵工人奮發有為，涌現了一批以吳運鐸為代表的人民兵工戰士。進入新時期，集團公司廣大員工繼承老一輩兵工人的光榮傳統，踐行著新時代的人民兵工精神。我國三代坦克總設計師祝榆生同志一生堅守著“把一切獻給黨”的莊嚴承諾，用人生的余年執著攀登技術科研的巔峰，被譽為“獨臂總師”，是一名自學成才、從“土八路”成長為高科技兵器專家學者的傳奇人物。他身殘志堅、博學睿智，淡泊名利、無私奉獻、有功不傲，多次放棄各種榮譽和利益，用實際行動詮釋了一名老黨員、老專家的優秀品德和光輝形象，閃現著人民兵工優秀文化的光芒、積淀著兵器工業厚重的文化底蘊。新時期，兵器集團企業文化建設就是要充分挖掘以祝老為代表的一大批兵器優秀員工的先進事跡，通過一個個鮮活的企業文化案例，講好兵器故事，讓全體員工切實感受到優秀文化、典型事例帶來的震撼力和感染力，進一步引導和激勵廣大員工主動服務兵器集團“深化改革、轉型發展”。

堅持創新發展，鍛造兵工文化生命力

總書記指出：“‘明者因時而變，知者隨事而制。’宣傳思想工作創新，重點要抓好理念創新、手段創新、基層工作創新，努力以思想認識新飛躍打開工作新局面，積極探索有利于破解工作難題的新舉措新辦法，把創新的重心放在基層一線。”

文化建設不是一成不變的，只有與時俱進、不斷創新、持續發展才具有強大的生命力。企業文化是企業經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和。它包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等諸多內容。企業文化是管理運營之道，這個道是要把握企業內在潛力、內在深遠的發展力量，必須具有自己特色。因此，第一，要重視戰略文化。一個企業的發展戰略非常重要，戰略文化要跟進。戰略發展的方向必須讓全體員工盡快地了解、認同，變為自覺的行動，要能夠激發起員工的熱情。第二，要建設人本文化。大力營造尊重人、塑造人的文化氛圍，搭建企業人才成長的平臺，使全體員工增強主人翁的意識，與企業同呼吸，共增長。必須把企業的精華薈萃引入到領導層面來，同時注重發揮員工的責任感，一定要把個人的目標同企業發展的目標結合起來，人人以企業為家，我就是這個家的一分子。第三，要規范制度文化。主要是建立科學的決策機制和人力資源配置機制，制定完善企業用人規劃和經營管理制度，讓員工參與管理等等。第四，要打造團隊文化。現代社會靠一個人是不行的，必須要靠團隊。第五，要增強創新意識。創新才能注入活力，才能使我們的事業、企業發展生生不息。

企業文化建設要結合現代企業發展要求和員工的共同價值追求，與時俱進，在繼承中創新、在創新中發展，提煉形成既突出兵器特色，又彰顯時代精神，既涵蓋集團價值取向，又體現人本精神的企業文化和價值理念。兵器特色不能丟，這是我們的根，這是我們的魂。時代精神也不能丟，形勢發生了變化，兵器文化的內涵理應進一步豐富和完善。各單位要在兵器集團統一價值理念體系的統領下，處理好“過去”文化與“現在”文化的關系，做好文化銜接，但絕不能推倒重來；根據不同行業特點、企業特點和地域特點，在實踐中不斷豐富、完善和補充，正確處理好“樹干和樹枝”的關系，真正實現“把集團價值觀傳遞到每個單位、每名員工，形成全集團統一的文化意識”，時刻展現兵器文化蓬勃向上的生命力和時代感。

堅持“五個融入”，提升兵工文化管理力

兵器集團的價值理念和子集團、直管單位的特色文化只有進班子、進部門、進班組，進崗位，傳遞給每一名員工，并讓員工理解、接受、認同，最終轉化為自身的行為習慣，才能實現企業文化真正落地，將企業文化軟實力轉化為推動發展的管理力。

一是融入中心工作。將企業價值理念融入到發展戰略、生產經營、科研技術、市場開拓等各個環節，轉化為目標任務、具體措施、崗位職責、行為規范，體現到獎懲激勵、人才培養、干部任用、日常管理等制度中，不斷豐富企業文化管理內容，使文化建設與各項業務工作相融共進。把文化建設融入團隊建設，同黨建思想政治工作緊密結合，注意人文關懷和心理疏導，實施員工關愛工程，推廣員工幫助計劃，形成“企業關心員工、員工關心企業”良好氛圍。圍繞深化改革、轉型發展，發揮集團文化的統領作用，著力開展與企業管理互動的企業文化管理實踐活動，在技術創新、管理創新、商業模式創新上下功夫，將核心價值理念融入企業中心工作，提升管理水平，實現文化落地。

二是融入制度機制。制度是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，要將企業文化的要求“滲透”到相關的制度之中，變無形為有形，變柔性為剛性，形成規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。這就需要根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的事項簡單化，把簡單的事項流程化，用流程來推動工作，讓員工通過流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，做到什么程度，從而使企業管理不斷向科學化、制度化方向發展，使企業文化真正落實到企業的各個工作流程中，用制度、流程來保證員工“正確地做事，做正確的事”。

三是融入領導行為。一個“好”的企業文化，一定是領導人員“說”和“做”高度統一的文化。實現集團公司企業文化落地，關鍵是“從領導抓起、從領導做起”，縮短“說的”和“做的”之間的距離。首先，領導人員要以身作則、帶頭示范。領導人員要在自己的管理行為中處處體現出本企業的文化特點，體現出企業的文化品位，帶動廣大員工自覺效仿和實踐企業文化，使社會公眾通過企業員工的行為，更好地認識企業的文化內涵。其次，領導人員要親自宣講文化、解讀文化。領導人員要像“傳教士”一樣，不斷地向員工宣傳企業文化、解讀企業文化。企業的每一名員工必須對兵器集團企業文化有一個清晰的了解，領導者就要不厭其煩地、重復地在各種場合、把握各種機會宣講文化，讓員工切實感覺到集團文化如此的重要、如此的受到尊重。

四是融入隊伍建設。企業文化不僅是外在的規范和準則，更是發自員工內心的一種“態度”。當企業所倡導的價值理念被認同，榮譽感較強的員工就能立即改變，讓自己的行為方式符合企業的要求。在強化員工隊伍建設、引導員工身體力行文化方面，首先，開展各層級的文化培訓活動，讓各級員工了解熟知集團公司價值理念，結合自身實際，“檢討”以往言行中違背兵器集團文化的做法，通過“糾偏”把思想、行動統一到集團文化上來。其次，組織文化推進承諾活動，根據文化落地的目標要求，從每名員工到各級領導進行文化推進承諾，并對承諾、踐諾情況進行評審和獎勵。第三，發揮典型示范引領作用。大力宣傳符合企業文化內涵的先進人物及事跡。要重視典型選樹，挖掘符合文化理念倡導的學習榜樣，并加以宣傳和推廣，既讓“榜樣們”堅持自己的行為方式，也讓其他員工按照榜樣的行為去改變自己，爭取成為新的“榜樣”，形成人人踐行兵器工業核心價值理念的生動景象。

五是融入考評體系。建立健全企業文化建設考核評價體系，組織開展企業文化管理考核評價，發揮考核評價的導向作用，找出文化落地的主要問題，制定相應的解決措施，推動企業文化落地。首先，加強對各級領導班子企業文化落地目標任務的考核，明確領導人員在文化落地過程中應承擔的職責，讓領導人員真正參與到企業文化建設中來，并帶頭自覺踐行集團公司企業文化。其次，加強對各單位企業文化建設的日常考核，引導各單位結合實際創新性地推進文化落地，落實到每一名員工的日常工作、行為習慣中。第三，完善即時獎勵機制，對符合企業是非標準和價值取向的人和事及時給予獎勵，反之則要及時給予提醒甚至處罰，鼓勵更多的員工遵守集團公司企業文化，立足本職為改革發展做出貢獻，培育形成文化的正能量。

當前，面對新常態，兵器集團必須堅持創新思維，精心謀劃好“十三五”的企業文化體系建設；堅持務實精神，精心打造“一主多元”企業文化體系建設，為實現轉型發展提供強大精神動力。

第二篇：培育企業文化

★培育企業文化，打造核心競爭力

■★ 企業文化這一概念是美國學者于1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探秘”并連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼）和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧秘不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有強有力的企業文化”的論斷，標志著企業文化理論的誕生。隨后，在美國刮起的以“軟”化管理為特征的管理革命——即企業文化革命標志著美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。

引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，并為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構筑指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：

——選聘標準和經驗決定著加入到企業組織中的人的構成；

——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；

——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；

——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；

——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；

——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。

整合作用。共同認知的價值觀決定著企業行為取向的準則并提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規范和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模范。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風

氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地說，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚毀，也能憑著其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背后的力量在于其強大 的跨國品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！

作為一種行為規范和精神 力量，企業文化是影響著企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，并演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關系。很難說，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維系往往根植于 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗戶。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供扎實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新并獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感并使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根

杰克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2000年）的安然公司破產（2002年7月）時說，安然失敗的真正原因在于“他們進入了一個自身并不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏扎實的、有效的企業文化，即便是商海巨艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限于有10多家主要以行政方式組 建起來并靠著國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2004年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2003年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而后者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2003年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只占41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 后封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的沖擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如“當官有權不用，過期作廢”、“公家的東西，不拿白不拿”、“少管閑事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻礙著健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。

企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老板文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業

文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮，如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和夸大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞匯絕大部分雷同或相似，一些老板根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅游等。此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和復制別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什么用場也派不上。

蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前后一段時間曾火熱過一陣子，這說明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱巨的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以扎扎實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！

企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關系到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落后的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2004年2月公布的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅占10%，初中及以下的占60%，高中和中專占30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別占62% 和40%，信守承諾的企業家僅占66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家占70%以上，處于亞健康狀況的占38.1%，認為自己需要心理醫生指導的占 81%，這表明中國企業家的MQ意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中說，魚從頭爛起—安 然垮臺的原因在于其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀GE，其百年不衰的原因在于其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含著群策群力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“GE不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀GE。

創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只占20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅占調查企業數總的12.27%，未使用的占23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只占企業的23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的占68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用占銷售收入超過0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只占5.32%。進行業務流程或企業再造的占15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只占6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家咨詢的只占1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業占88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只占 11.83%，已經形成管理創新機制的僅占27.45%，形成技術創新機制的占27.81%，具有健全的管理工作標準并進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了ISO9000標準認證的占66.3%，通過ISO14000標準認證的占19.53%，已經通過OHSAS（職業健康安全）認證的 只占9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷于搞OEM，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%，國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做OEM的企業占25.66%，擁有國際名牌的占4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而后者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯后。

激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理并使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長M.索羅金教授所說，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2003年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的占67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善于培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。SA8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。

文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關系到企業上下左右的關系并進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關系總體不順、矛盾較多，近年老板喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關系緊張，企業上下“同床異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公 司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關系，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜志》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的秘密在 于企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合伙人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國并購的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困難。歐洲咨詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購秘魯礦山之后就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化沖突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業后也因低估了解雇老職工的影響而遭到德

國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。

培育企業文化——打造核心競爭力的核心

茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要借助于企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷升華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。瑞士蘇珊.C.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為后者的3倍，員工人數增長為后者的8倍，股票市 值增長為后者的11倍，凈收入為后者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研制新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。

轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂游戲規則，游戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，并最終決定著企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中說到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是采用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和愿望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場占有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設并將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。

實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析了解當前的企業文化狀況，剖析有利與不利因素，并確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略并使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過CIS（Corporate Identity System）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便于員工公眾對

企業形象、獨特文化了解和認同，如“IBM 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負著企業文化倡導、示范、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富于凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢于和善于運用文化能力和技巧、執著的價值追求、高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特征，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨著現代生產組織的日益復雜化和精細化，團結協作精神對于企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在于通過自我完善法、自我提升法、兼并法等來進行培育，并適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。

建立學習型組織和銳意創新的良好制度。由于環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、復雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循著要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段后，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在于其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果并提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，并為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分并善于將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。

完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客戶帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客戶和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長胡平認為，經濟高峰之后是文化高峰，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德并重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。

提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所說，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴著凱歌行進的世界經濟一體化節律，中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決于如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調并實現有效融合中的創新和升華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升借以達到核心競爭

力提升 的重要方面。作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）

作者：林躍勤

來源：中華企業文化網

第三篇：精心培育 持久呵護

精心培育 持久呵護 讓廉潔文化的“小苗”茁壯成長

——器材供應處打造特色廉潔文化紀實

華北油田公司器材供應處主要負責油田公司物資采購與電子商務的歸口管理、資產調劑處置、關聯交易市場委托采購等工作，年采購金額達40億元。因各項工作均與人、財、物打交道，成為易滋生腐敗的高危行業，作為上下關注的“熱點”和“焦點”、油田公司效能監察重點單位，廉潔文化建設尤為重要。

廉潔文化作為一個新興領域，猶如一株剛剛破土而出的“小苗”，正處在成長階段，需要精心的培育和持久的呵護。近年來，器材供應處不斷在實踐中探索，將廉潔文化建設與企業文化相結合，與物資供應管理相結合，尋找最佳切入點，不斷拓展廉潔文化發展空間，努力營造濃厚的廉潔文化氛圍，讓廉潔文化的“小苗”茁壯成長，為該處撐起一把綠色的大傘。

一、加強學習，提高修養，為廉潔文化建設提供肥沃的“土壤”

植物扎根于土壤，文化植根于學習，土壤輸送源源不斷的養分正如學習潛移默化凈化心靈。只有加強學習，提高修養，實現個人的自我控制，廉潔文化的種子才能生根、發芽。一是樹立“誠信守法，廉潔敬業”的廉潔核心理念。加強廉潔文化建設最重要的是樹立廉潔理念，這是廉潔文化的核心和精神，是一個企業全體領導人員和員工拒腐防變的行動指南。該處將“誠信守法，廉潔敬業”的中石油廉潔核心理念廣泛宣傳，激發員工內心深處的文化自覺，引導員工在行動中自覺踐行廉潔文化理念。

二是加強思想教育，增強廉潔自律意識。以慶祝中國共產黨建黨90周年為契機，深入開展理想信念、黨的宗旨、黨的優良傳統和作風等思想教育活動。處黨政主要領導帶頭講課，并從任丘市檢察院、渤海石油職業學院等地聘請專家進行輔導；處領導輪流深入基層各單位參加學習、討論和輔導，并親自授課；通過學習文件、光盤輔導、學習思考的形式對十七屆六中全會精神、黨風廉政責任制的新規定等進行解讀；采取自學與集中輔導相結合，分散討論與集中研討相結合，掀起學習理論、提高思想認識的熱潮；通過個人心得體會在研討會、網站、專欄交流的方式檢驗學習效果，確保學習不流于形式，營造有利于黨員干部廉潔從政的良好氛圍。

三是整合教育資源，將反腐倡廉教育作為各類培訓班的必學科目。2011年，該處計劃舉辦24個培訓班，如科級干部輪訓班、支部書記培訓班、公文寫作培訓班、合同管理培訓班等。為有效利用教育資源，處紀委在每個培訓班安排了 不少于兩課時的反腐倡廉課程。根據培訓對象的不同，精心編寫了《器材供應處反腐倡廉形勢分析與思考》、《職務犯罪心理解析》等三個教案，并制作課件，利用多媒體的形式增強學習效果。全年累計授課128學時，培訓1653人次，教育覆蓋面達到100%。

四是舉辦反腐倡廉專題培訓班，增強廉潔從業意識。處紀委舉辦了黨風廉政監督員暨紀委委員培訓班、首期重要部門和關鍵崗位人員培訓班，對懲防體系建設、物資采購風險管理及黨紀條規進行系統培訓。多媒體教學，形象生動；案例分析，為大家敲響警鐘；課堂辯論，激發學員管理思想的火花；學習參觀，使學員開拓思路，增長見識。靈活多樣的教學方式充分調動了學員的學習熱情，增強了學員的法紀意識、防范意識及責任意識。

二、加強制度建設，為廉潔文化建設提供適宜的“溫度”

一種文化的建立，離不開制度的支持，特別是在企業廉潔文化建設的初始階段，人們認識還不能完全到位，必須通過“規矩”形成“方圓”。該處從健全制度建設，規范工作入手，加強源頭治理，將教育預防、行為規范、監督制約、組織實施等融入到規章制度建設中。

一是以規范“四項權力”為重點，完善制度體系。對照集團公司流程架構，全面評估物資供應各環節、各節點存在的 風險，對全處業務流程進行梳理，形成了供應處基本業務流程目錄。以規范“物權”為重點，在公司相關部門的協助下，下發了公司級程序文件《物資采購與供應管理程序》，并制定了公司層面的6個作業文件，對進口物資、生產用柴汽油等特殊物資的管理以及物資計劃、質量、倉儲、物資信息系統等關鍵環節的操作流程予以規范，使公司體系文件基本形成了對物資管理全過程的控制。同時，該處補充制定了24個體系文件，其中，與物資管理相關的有8個。制定“財權”方面制度21項，“人事權”方面制度4項，“事權”方面制度12項。制度體系的完善為規范物資系統的采購行為起了重要的作用。

二是開展“以梳促建”，確保制度有效落實。按照全過程整體控制的原則，結合該處物資供應流程及各部門職責，對制度進行梳理與完善。完成了300多個崗位的崗位描述，并將集團公司18個規章制度、油田公司203個體系文件、補充制定的24個體系文件在處網頁體系文件專欄分層面進行公布，組織宣貫與學習。每季度開展體系審核，審核結果與各單位效益工資掛鉤。通過一系列措施，提高了職工對體系文件的認知度和執行力，確保了制度的有效落實。

三是開展“以查促改”，對制度進行查漏補缺。為促進制度的不斷完善，堵塞管理漏洞，2011年，在全處范圍內開展了經營風險、質量風險、安全風險、政治風險排查活動。通 過對物資供應流程及權力運行的關鍵環節進行全面梳理，共排查出各類風險點源677條。經過反復梳理分析，歸并整理為全處共性風險點源190條，制定整改措施190條。為保證整改措施如期完成，制定整改計劃運行表，要求責任部門嚴格落實推進計劃，并在月度工作會上將整改情況作為一項重要的內容總結匯報。同時該處及時制定了持續有效開展排查活動的長效管控機制，以期實現用制度管理促進工作上水平。

三、加強日常教育，為廉潔文化建設提供甘甜的“雨露”

日常教育猶如雨露，點點滴滴滋潤受教育者的心靈，滋潤廉潔文化的“小苗”健康成長。該處對特定階段、不同時期教育對象的心理情況進行監測，針對問題及時輔導，啟發員工自覺精神，培養其自主、自律、自強的能力，引導他們為實現目標腳踏實地工作并養成習慣。

一是針對苗頭性問題進行廉政提醒。在每次重要物資集中采購招標訂貨會前和會中，處紀委有針對性地對與會人員進行事前教育，針對苗頭性問題，及時給有關人員打招呼、敲警鐘，進行個別談話。在平時的談話中，注重隨時發現黨員干部在思想作風、道德品質、廉政勤政方面的問題，及早提醒，扶正糾偏，治病于初始，治患于萌芽。

二是加強節前廉政教育。針對重大節日各種不正之風易 發、多發的特點，為職工定制節日“廉潔套餐”，通過轉發廉潔過節通知、發送廉潔短信、制作反腐倡廉展板、電子顯示屏滾動播放廉潔格言等方式，將廉政理念、及時的提醒和善意的叮嚀送給廣大黨員干部，營造濃厚的廉潔氛圍。

四、加強主題教育，為廉潔文化建設上足“肥料” 將廉潔文化融入到主題教育中，借助主題教育的強大宣傳力度，廣泛參與程度，達到事半功倍的效果，如同給廉潔文化的“小苗”上足了肥料，促進反腐倡廉工作向縱深發展。在“忠誠事業、承擔責任、艱苦奮斗、清廉奉獻”主題教育中，該處結合廉潔文化建設，以“六個一”活動為載體，推動主題教育的深入開展。

一是組織一次中心組學習，處領導、科級干部及關鍵崗位人員紛紛結合本崗位工作撰寫了心得體會；二是黨委書記以《深化“主題教育”，筑牢拒腐防變的思想道德防線》為主題，給全處科級干部上了一堂生動的黨課；三是舉辦大慶精神、鐵人精神再教育活動，讓大慶精神進基層、進機關、入頭腦、入言行；四是將課堂延伸到石家莊女子監獄，開展生動的警示教育；五是組織黨紀條規及廉潔從業知識競賽及答題活動；六是組織黨員干部收看《遠山的紅葉》，掀起向黨的好干部王瑛同志學習的熱潮。通過一系列活動，廣大黨員干部思想觀念有了新的轉變，工作作風有了新的改進，執行能力有了新的提高，管理工作有了新的進展，取得了預期 效果。

五、加強典型教育，為廉潔文化建設提供充足的“陽光”

時代前進需要先進典型來引領，企業發展需要先進典型來推動。典型就像陽光，陽光下，我們內心的陰霾驅散；陽光下，廉潔文化的“小苗”茁壯成長。

一是廣泛開展大慶精神、鐵人精神再學習、再教育、再深入活動，為各基層單位配發《大慶精神鐵人精神學習教材》、《鐵人王進喜》、《踏著鐵人的足跡》等書籍，引導廣大干部職工在新的時代條件下增強愛國主義精神。

二是利用各種介質，宣傳處先進典型，發揮榜樣示范作用。選樹外闖市場、優質服務、廉潔勤政、精細管理等方面典型的先進事跡，利用公司媒體、處門戶網站和《供應之窗》等宣傳陣地，大力宣傳，增強先進典型的影響力、輻射力和帶動力，通過長期的、潛移默化的榜樣示范，樹立社會新風尚。

六、加強警示教育，為廉潔文化建設當好“稻草人” 麥田里的稻草人能嚇走鳥雀，心靈上的稻草人能守護一方凈土，提醒我們遠離職務犯罪，警示教育就是心靈上的稻草人。

一是剖析案例，引以為戒。組織黨員干部觀看電教片、下發案例剖析材料，并結合油田公司查處的典型案例，分析 其發生原因及帶來的嚴重后果，使黨員干部對貪欲之害、不廉之果、失足之恨有更清醒的認識；二是召開警示教育大會。結合案例對職務犯罪的成本進行分析，帶領黨員干部算好“七筆賬”，通曉“貪廉一念間，榮辱兩世界”的哲理；三是開展情景教育。以職務犯罪案件開展情景教育，觸動教育對象的內心世界，被證明是行之有效的教育方式。該處組織科級干部及關鍵崗位人員到監獄實地參觀服刑人員生活和勞動改造場所，并聽取服刑人員的懺悔書，幫助大家理清思路，權衡得失，吸取教訓。

七、加強監督檢查機制，為廉潔文化建設“修枝剪葉” 旁逸斜出的枝條會搶奪“小苗”的養分，所以必須加強監督檢查機制，及時發現問題，及時“修枝剪葉”。該處堅持“大紀檢”戰略，把物資供應、資金使用、干部選任等各領域各環節工作納入紀檢監察范疇，權力行使到哪里，監督就延伸到哪里。

一是發揮“大協調”作用，形成監督合力。為充分發揮監察、審計、質量監督等部門的監督職能，加強各部門之間的聯系與配合，共享監督信息，制定《器材供應處監督部門聯席會議制度》，強化對重大決策部署和制度執行情況、重點工程項目、物資采購、合同執行等環節的監督。加強檢查力度，對三重一大執行情況開展自查；對處屬10個加油站經營風險進行排查和綜合性檢查；對采暖用煤管理、油管使用 管理、化學藥劑采購管理、礦建項目招投標管理、資金管理情況開展自查，防范風險，堵塞漏洞。

二是加強對物資供應管理的監督，規范采購行為。發揮監督部門的職能，重點圍繞市場準入、計劃審批、合同簽訂、質量檢驗、費用結算等關鍵環節強化監督。設專人對全處招投標會進行監督，全年監督次數達400多次，對招投標過程中存在的問題提出異議或予以休會，規范了物資采購管理工作。對煤炭樣品的儲存、分樣、送檢等環節進行全程監督，確保了公司煤炭樣品檢驗的準確性。每年開展效能監察，從相關部門抽調骨干，成立物資采購管理專項檢查小組，對全處物資采購管理情況、制度執行情況進行檢查，對檢查中發現的問題，逐一分析原因，制定整改方案，促進采購提速提質，也有效地防止了問題的發生。

三是加強民主監督與群眾監督，拓寬監督視野。制定《器材供應處黨風廉政監督員聘任管理辦法》，在各單位、各科室聘請了37名黨風廉政監督員，對班子的日常管理及黨員廉潔從業情況進行監督，使黨風廉政建設向基層延伸，對于保證隊伍健康成長、消除風險發揮了重要作用。

四是加強對廉潔從業行為的監督，防范職務犯罪。制定《器材供應處重要部門、關鍵崗位人員交流管理辦法》，并嚴格執行，防止個別人員長期在某個崗位可能形成的人情網和關系網，降低從業風險。把監督的關口前移，對外，與入 網供應商、承租商、工程建設承包商簽訂廉潔承諾書；對內，與各級領導干部和關鍵崗位人員簽訂廉潔從業承諾書，并結合滿意度測評，處長、書記信箱等，廣泛接受用戶、商家和員工群眾的監督，從源頭上超前防范、規范行為。

通過多角度、全方位監督，使該處的決策權、執行權、監督權相互制約又相互協調的權力運行機制進一步完善。

推進物資供應系統廉潔文化建設是一項復雜的工程，需要把廉潔文化建設融入到供應工作全過程。該處通過積極探索、不斷創新，為廉潔文化的種子提供了肥沃的土壤、適宜的溫度，提供了陽光雨露及充足的肥料，讓廉潔文化在全處生根、發芽，并一天天枝繁葉茂——黨風建設和反腐倡廉工作保持了健康發展的良好態勢，黨員干部拒腐防變的思想道德和法紀防線不斷牢固，教育、制度、監督并重的工作格局基本形成，為該處的科學發展提供了堅強的紀律保證。

第四篇：培育企業文化力

在“融合” 中培育企業文化力

海納百川,有容乃大.長豐集團的文化是一個面向現代化、面向世界、面向未來的開放融合系統.“融合”是李建新董事長的一種胸懷與智慧,也是長豐企業文化的一種生長機制.長豐集團股權多元化、人員多元化、產品多元化,靠融合來整合,企業文化由零散變系統、由陳舊變新穎、由弱勢變優勢,靠融合來培育.長豐集團始終將優秀的軍工文化、民族文化、世界文化等融入現代企業管理之中,不斷豐富了企業的文化底蘊,夯實了企業的文化根基,提煉了企業的文化特質.以觀念融通彰顯個性

隨著計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型,長豐集團由“等米下鍋”向“找米下鍋”轉變,由封閉向開放轉變,由軍工企業向現代企業制度轉變.在企業轉型的過程中,文化的沖突、觀念的碰撞、思想的交鋒必然伴隨著陣痛.如何最大限度減輕這種陣痛,使企業獲得新生,長豐人靠的是博采眾長、為我所用的融合理念,從中凸現出長豐企業文化的鮮明個性.將企業文化與傳統文化融通.狹路相逢勇者勝,勇者相逢智者勝.適者生存,市場經濟規律的扛桿把長豐集團推向更高層次.在市場經濟的大潮中,從1984年民選廠長李建新上任至今,長豐集團探索出了一條與建立現代企業制度相結合、與健全科學管理相結合、與優化資本結構相結合,走專業化、集約化、規模化生產的企業集團發展之路,也找到了貫通優秀傳統文化和現代企業文化的切入點.長豐集團在廠區內豎立了兩座巨大、雄偉的不銹鋼雕塑:一座是獵豹飛騰,一座是 “夸父追日”.兩座雕塑的姿態雖不同,但精神卻一致:奔騰而行,勇往直前,自強不息,追求卓越,這是長豐企業文化象征與傳統文化神韻完美和諧的展示.長豐的發展史是一部艱苦奮斗、艱苦樸素、艱苦創業的歷史.長豐集團的前身是中國人民解放軍7319工廠,始建于1950年,盡管已經走過了50多個春秋,現已成為名副其實的現代企業,但艱苦奮斗的傳統沒有丟.正是這種傳統和精神,使長豐集團始終能在艱難的創業環境中意氣奮發求生存,在艱辛的創業過程中斗志昂揚求奮進,在艱苦的創業條件下堅忍不拔求發展.“歷覽前賢國與家,成由勤儉敗由奢.”在長豐集團,“勤儉持家、勤儉建廠”蔚然成風.世界著名汽車制造商戴姆勒克萊斯勒一位副總裁在參觀長豐集團后感慨地說:“沒想到在這樣一個偏僻的地方有這么一個好的汽車制造企業能生產出這么好的產品,沒有想到你們只花了3.2億元人民幣就形成了年產3萬輛汽車的規模,形成這樣的規模在歐洲至少得花3～5億美元技改資金.”這正是長豐人艱苦奮斗精神的體現,也是開拓進取、創新發展的結果.將企業文化與軍工文化融通.長豐集團是一個老牌軍工企業,359旅的老戰士、塔山英雄連的指導員先后擔任過原工廠的黨委書記,有老八路的傳統,有軍人的大氣、正氣、硬氣.長豐至今還保留著作息時間吹軍號的習慣,在陣陣軍號聲中,員工開始警醒,機器開始復蘇,流水線開始活躍.對于員工來說,軍號就是命令、就是激勵、就是行動.員工聽慣了軍號,離不開軍號,也改不了軍人的氣質,連上班和進食堂都自覺排隊.“作風嚴謹、紀律嚴明、敢打硬仗”的軍人風范構筑了長豐集團企業文化的基石.當工廠從繁華的鬧市廣州遷往湖南的偏遠小鎮冷水灘時,長豐的前輩們沒有怨言、沒有退縮、沒有停步,履行軍人服從命令的天職,講打就打,說干就干,背起背包,揮師北上,在一張白紙上描繪最新最美的圖畫,在窮鄉僻壤之間譜寫最新最美的樂章.1987年,當總后勤部下達試制新型越野汽車的任務后,長豐立即投入戰斗,沒有資金,想辦法自籌;沒有模具,自己制造;缺乏人才,向社會招聘.不到一年功夫,長豐就建成了年單班生產5000輛能力的車身沖壓、焊裝、磷化、噴漆、總裝、內裝和整車檢測七條具有國內先進水平的生產流水線,并投入批量生產.永州基地生產線設計的年生產能力是3萬臺,2003年單班就生產了3萬臺,靠的是軍人作風的頑強打拼.將企業文化與世界文化融通.人類文明成果具有共享性.以李建新為領頭雁的長豐人,以世界的眼光、敏捷的思維、開放的文化氣度,吸納融匯人類文明的優秀成果,通過幾年的艱辛談判,引

進日本三菱的技術、人才、資本和管理.長豐的員工在與日本三菱公司技術管理人員的交流中,學到了嚴謹細致的工作作風,學到了看板生產、質量和工藝操作程序等技術,順利實現了產品的更新換代,同時也給長豐集團帶來了全新的經營理念.但引進不是目的,創新發展才是關鍵.李建新說,“要繼承和發揚一切優秀的企業文化,要認真學習和吸收國內外先進企業文化的創建經驗,結合企業精神不斷實踐,形成'長豐文化'體系”.在引進過程中,長豐集團不是簡單地照搬照套,而是采取“洋為中用”的策略,在引進中嫁接,在嫁接中轉化,在轉化中創新,為的是讓“獵豹”品牌發揚光大,讓民族汽車工業大展雄風.長豐集團與國際汽車巨頭的合作合資,決不會放棄對企業的控制權和商標權.“升華的是民族的尊嚴,填平的是人間的坎坷,你要借獵豹的騰飛,把中國的精神傳播……”這是長豐集團的廠歌,也是民族尊嚴、民族感情、民族自信力的表現.以人際融洽培養團隊

企業文化一定意義上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.長豐集團堅持以人為本,樹立了“做人為先”的管理理念,即關心員工,愛護員工、理解員工、尊重員工、成就員工.通過創設事業的平臺,創造和諧的人文環境,營造相互關心、精誠合作的人際關系,將企業全體員工的思想和行動統一到一個充滿活力的高效工作氛圍之中,培養員工的團隊精神.以親和力鋪設事業平臺.長豐企業是一個充滿凝聚力的團隊,長豐的事業是一個極具吸引力的磁場.“水深魚極樂,林茂鳥自歸.”員工樂于奉獻,是因為長豐的領導層富有親民的作風;員工同心同德,是因為長豐集團有這份輝煌的事業.長豐的領導十分珍惜這個事業平臺,以親民的魅力、樸實的作風形成了很強的凝聚力.從董事長到部門經理,從黨委書記到車間支部書記,個個和藹可親、平易近人.有一些企業招聘的人換了一茬又一茬,而長豐集團是“多換思想少換人”,充分尊重人、積極成就人,使員工有認同感、使命感、成就感和歸宿感.李陽是1998年分配到公司的一名大學生,2000年4月提出要到外面闖一闖,公司人力資源部對他表示理解,同意他辭職.2002年初,公司意外接到李陽的求職電話,說他發現長豐有很多別的公司沒有的優勢,還是想再回到長豐成就一番事業.長豐的領導寬大為懷,以事業為重,再次向李陽伸出歡迎之手.“李陽現象”就是長豐親和力的一個佐證.以愛心創造溫馨環境.愛心形成的向心力是巨大的.長豐集團的愛心體現在對員工的人文關懷上,體現在不惜巨資為員工創設優美舒適的工作與生活環境上.長豐集團始終注重員工的切身利益,始終堅持“產品新、效益好、貢獻大、職工富”的治理企業的目標.幾年來,長豐按照“全面凈化、科學綠化、整體美化”的要求,集資2023萬元新建4.76萬平方米安居工程;投資40萬元解決職工“菜籃子工程”;投資500多萬元新建旱冰場、歌舞廳、圖書館、門球場、棋牌室、閉路電視系統等娛樂場所與文化設施.2003年7月又啟動了廣廈社區工程,花20556萬元新建員工住宅中心、醫療保健中心和文化娛樂中心.溫馨、舒適、和諧環境的打造,使員工更加熱愛企業、熱愛崗位,身在企業、心向企業.以感情線編織情感網絡.感情培育的忠誠度是長豐團隊的紐帶.由于歷史的原因,長豐的職工來自全國各地,三代、四代同廠,從祖輩、父輩到兒孫都在為長豐集團的發展奉獻力量.幾十年來,在長豐集團沒有陳舊的家族意識,沒有狹隘的地域觀念,職工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有豐富的人際感情資源.“人是感情的符號”,長豐領導層通過定期開展談心活動、開設“職工愛心服務熱線”、為員工送生日賀卡、組織員工外出旅游、解決員工子女就業等,整合了這種感情資源,利用情感文化所具有的人際關系的紐帶功能,培育了員工對企業的信任度和忠誠度.目前,公司上下同艱苦、共榮辱,有難同當、有福同享,相互支持、相互體貼,產生心靈的默契、行為的互動,創建了一個溫情的“職工之家”.通過多種方式與載體,將員工融入企業濃濃情感之中,形成“有你有我有企業”的情感網絡.現在,從集團到子公司到班組,無論是老員工還是新員工都能感受到長豐大家庭的溫暖,長豐集團也因此獲得了“全國模范職工之家”的榮譽稱號.以價值融匯弘揚精神

人的價值高于物的價值,集體的價值高于個人的價值,社會價值高于企業的價值.價值理念決

定行為準則.長豐集團以“做中國越野車的先鋒,做中華民族工業的脊梁”為己任,把個人利益融入到集體利益、企業利益融入到國家利益、眼前利益融入到長遠利益之中,把個人的奮斗目標融入到不斷推進企業改革發展的整體事業之中,使職工的個人價值、公司的核心價值以及整個企業的社會價值充分體現出來.實現員工的自我價值.只有在強烈的事業心和責任意識的驅使下,員工才可能在自己崗位上盡心盡力創造一流的工作業績.但員工事業心的萌發,與員工的自我價值是否得到體現密切相關.長豐集團為了讓員工充分體現自我價值,一是給員工創造自我發展的平臺.公司不怕花錢,不斷加大員工的培訓力度,誠心誠意為員工提供進步的階梯,并兌現“你有多大的才能,就給你搭建多大的舞臺”的承諾.二是在政治上給員工成長的空間,時時關心員工的思想進步,增強員工的主人翁意識.三是在生活中給員工舒適的工作與生活環境,使員工有強烈的歸宿感;在收入上給員工優厚的待遇,使員工有工作的成就感和自我價值的實現感.近幾年,長豐集團職工的工資連年攀升,2003年人均達到36520元.實現企業的核心價值.不發展就不能生存,不創新就不能發展.“創新發展,追求卓越”是長豐集團的核心價值觀.這種核心價值觀是長豐人用精神和意志凝成的,體現在長豐人一往無前的精神意志、超越自我的精神動力、追求崇高的精神品質之中.長豐集團始終盯住“世界一流技術、中國越野車之王”的戰略目標,不斷拼搏進取,全體員工講大局、講奉獻、講風格,比干勁、比技能、比創新,同心同德,奮發圖強,把個人的價值融入企業的共同價值之中,將個人追求的目標與企業發展的目標結合起來,為實現企業的核心價值而作不懈的努力.正是創新發展,追求卓越,高起點引進、高水平創新、高水準服務,使獵豹品牌名揚天下,使長豐企業日新月異.1998年7月,獵豹汽車攀越青藏高原,創造輪式汽車登上海拔6000米的世界紀錄,占盡“卓越”風光;50周年國慶,獵豹車作為共和國第三代禮炮牽引車首次亮相天安門,盡顯“卓越”風流;1999年12月20日,中國人民解放軍乘坐獵豹車率先駛進澳門,再現“卓越”風采;2003年12月,獵豹飛騰榮膺有中國車壇奧斯卡之稱的“中國2004車型”SUV組中的惟一大獎,又見“卓越”風范.實現長豐的社會價值.企業的發展離不開社會,企業的價值體現最終表現為社會效益.“關愛社會,回報社會”是長豐人的思想境界.在企業艱苦創業、不斷發展壯大的過程中,長豐集團沒有忘記自己社會的責任,沒有忘記推動當地經濟社會的發展與進步,傾心回報社會,努力實現自身的社會價值.多年來,長豐集團積極開辟多條渠道,如贊助重大社會活動、關愛弱勢群體、贊助希望工程、開展扶貧救災、安置下崗職工、增加就業等來實現企業的社會追求.2000年以來,長豐集團實現利稅35億多元;為裝備部隊銷售讓利8000萬元;資助公益事業4000多萬元;在新疆吐魯番地區、冷水灘區蔡市鎮、張家界(資訊 行情 論壇)桑植賀龍故鄉以及江華縣捐資修建了4所長豐希望小學;員工義務獻血38000多毫升,安置當地社會下崗職工1000余名.2002年,長豐集團被湖南省委、省政府評為“文明單位”.在2004年奧運會開賽之際,為鼓勵我國奧運健兒發揚“更高、更快、更強”的拼搏精神,為國爭光,長豐集團8月5日在長沙舉行獵豹飛騰助威本屆奧運的簽約儀式,鄭重承諾:得一塊金牌,獎一臺“獵豹”汽車

第五篇：如何培育農村信用社企業文化

一﹑農信社企業文化建設的特殊效應

企業文化建設是一項復雜的系統工程，是企業員工在思想、道德和價值觀念等方面共同推崇和遵循的精神理念，是企業行為的內在依據。農信社肩負支持農業、發展農村經濟的重任，必須充分發揮金融主力軍和聯系農民的金融紐帶作用,建設有自身特色的企業文化，具有特殊效應。

1、有利于增強員工的集體向心力。在日常生活中提煉、建立起來的企業文化，能夠潛意識地改變人們原先從個人角度出發建立起來的價值觀念，代之以企業為中心的共同價值觀念，對企業產生一種強烈的向心力和榮譽感，強化集體意識，對農信社的社會職能和工作目標有深刻的理解，從而自覺地運用制度、規定來規范約束自己，實現自我控制，以農信社的整體利益為重。

2、有利于提高員工隊伍綜合素質。企業文化建設實際上是以人為中心，以提高人的素質為中心內容的“軟”管理。企業文化建設通過多種方式關心、理解和尊重員工，幫助解決工作和生活中的困難，特別是滿足他們實現和發揮自身價值的深層次需要，從而形成凝聚力和共同價值觀念。在這種文化氛圍中，員工會產生較強的上進心和責任感，企業文化建設又積極開展教育培訓、引導宣傳等活動，切實為員工總體素質的提高提供了空間。

特別是隨著金融體制改革的深入以及中國加入世貿組織后，農信社肩負著改革和發展的歷史重任，迎來空前的發展機遇。而加強企業文化建設，積極開展以“我愛信合”為裁體的各類文化活動，提高員工經營管理能力，增強對農信社未來發展的信心，最終使農信社的經營管理水平進一步提高，為推進社會主義新農村建設，更好的為支持農業、農民、農村經濟持續穩定發展做出新的貢獻。

3、有利于樹立農信社的社會形象。農信社作為農村金融主力軍和聯系農民的金融紐帶，業務范圍有著特定性，與其他專業銀行相比較,社會影響和知名度不是很高。這就需要開展以創建文明行業為中心內容的企業文化活動，通過為客戶提供熱情周到、方便快捷的服務，建立農信社良好的信譽和社風；通過廣泛的宣傳，讓社會認識農信社的特殊性和職能，形成社會認同的性合作性銀行價值評價標準，贏得社會廣泛的理解和支持，有力地促進農業和農村經濟發展。

二、農信社企業文化建設的總體思路

1、指導思想。以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，以科學的發展觀為主題,以服務于業務工作為中心，以培育企業精神、樹立農信社形象為重點，以提高員工整體素質為突破口，大力實施規范員工行為、規范管理活動，努力培養一支戰斗力強的隊伍，為農信社自身的改革和發展、為推進農村經濟的發展提供強有力的精神力量和智力支持。

2、組織領導。一是建立在黨委統一領導下，由聯社主任掛帥、人教、業務、工會等部門負責的文化建設領導小組，抓好日常活動實施；二是通過宣傳文化建設的意義和目的，使全體員工認識到文化建設與自身密切關系，激發起群眾的興趣和積極性,并積極投入到文化建設之中，自覺把自身言行舉止和企業精神、企業形象規范統一起來，使文化建設成為廣大員工的共同意志和行為；三是開展“青年文明號”、“文明示范單位”和“青年崗位能手”的創建、評比活動，加大社會宣傳力度，即通過有形的活動，促進文化建設持續深入開展；四是開展學歷再教育，積極鼓勵員工深入學習經濟、金融專業知識，為農信社員工學歷層次的提高創造條件。

3、制度建設。一是要建立健全完整的員工行為規范，從文明用語、勞動紀律、環境衛生和安全防范等方面規范員工行為；二是要健全包括日常工作、生活等方面的制度約束，確保企業文化建設既有章可循，又有完善的制度約束。

三、培育農信社企業文化的途徑

根據目前農信社管理的需要，在加強企業文化建設方面，應采取有形的文化建設形式，并納入經營目標管理，變“軟”管理為“硬”指標，取得文化建設工作的實效。

1﹑企業文化建設應扎根于思想政治教育，力求創新、務實。堅持觀念創新，做到持續深入。所謂觀念創新，即企業文化工作者一定要有現代的觀念，把樹立現代化觀念作為文化建設工作的中心內容和重要目標。當前，農信社肩負支持農業、發展農村經濟的重任，需要通過加強企業文化建設提高員工素質，形成一種人人自覺學習新知識、新科技的文化氛圍。各級聯社領導要把企業文化建設納入業務工作的總體規劃中，作為一項經常性工作來抓，做到思想上同重視、工作計劃中同安排、工作檢查中同指導、目標管理中同考核，真正從思想上、組織上、運行機制上保證企業文化工作向業務工作滲透。企業文化建設要為促進業務目標管理創造條件。

①、堅持內容創新，做到生動活潑。針對新形勢、新任務、新要求，應及時組織員工學習，不斷賦予企業文化不同時期、不同要求的時代特征。具體內容設計上可把握三個方面：一是實施“鑄魂”教育。就是引導企業員工樹立堅定的理想信念和正確的世界觀、人生觀、價值觀，養成良好的職業道德、社會公德和家庭美