第一篇：培育三位一體的忠誠企業文化范文

培育三位一體的忠誠企業文化

讓員工鐘愛企業，忠于職守大概要算是天底下所有老板的夢寐以求，然而，令人尷尬的現實卻是：在一個“唯一不變的就是變”、“快魚吃慢魚”的新經濟時代，讓員工終身服務于一家企業的可能性越來越小。頻繁跳槽，身在曹營心在漢者早已是司空見慣，難免制約了企業的可持續發展。

于是，培育忠于自己、忠于企業、忠于顧客的三位一體的忠誠企業文化，保持員工隊伍的基本穩定就十分緊要。

在三位一體的忠誠企業文化中，忠于自己是基點，忠于企業為忠于自己創造條件，而忠于顧客又是忠于企業的最重要、最終極體現。

忠于自己

忠于自己意味著員工要珍惜自己的個體存在，珍視自己的人生價值，自尊，自信，擁有明確的職業目標，注重實干，百折不撓，不輕言放棄，自我實現，忠于自己是優秀企業員工的必備素質。

不知道忠于自己的員工，自然會責任心、使命感匱乏，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，凡事五分鐘的熱度，蜻蜓點水，淺嘗輒止，不可能成為推動企業進步的中堅。

在企業內部提倡忠于自己，雖然符合人類自愛的天性，容易得到員工的廣泛認同，會一呼百應，但真正能付諸于行，并卓有成效者卻不多。原因在于，忠于自己看似輕而易舉，其實難上加難，有些企業的管理者擔心：一旦在企業內部提倡員工要忠于自己，會帶來自私自利行為的泛濫成災，于企業的發展不利。這種擔心實在是沒有根據的。自私自利是把個人利益與他人、企業利益對立起來，處處損人利己，時時損公肥私，而忠于自己卻是對自己的人生負責，積極向上，既利人也利已，與自私自利有著本質的區別。

問題的關健不在于要不要提倡，而在于怎樣提倡？順應員工自愛的天性，因勢利導，鼓勵員工把忠于自己與忠于企業聯系起來，在發展企業中發展自己，員工就心悅誠服，不遺余力，不但不會妨礙企業的發展，而且還能造成員工與企業的雙贏，一舉兩得，皆大歡喜。

忠于企業

忠于企業意味著員工要忠于職守，當員工的個人利益與企業利益發生沖突時，應以崗位職責、規章制度、雙方的權利與義務關系、職業道德為坐標，妥善的處理好、平衡好。忠于職守，該盡的力要力，該挺身而出的要挺。

員工忠于企業，眾人拾柴火焰高，企業方可快速成長。快速成長著的企業才能為忠于自己的員工提供必要的物質、發展機會支持。換言之，員工忠于企業乃是為忠于自己創造條件。

員工忠于企業不會是平白無故，空穴來風，它離不開企業對員工的善待。記得一位偉人說過，世上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。愛也好，恨也罷，都有一定的原因。企業善待員工與員工忠于企業是雙向互動，互為條件的，誰也離不開誰。沒有忠于企業，員工責任心低下，工作質量粗糙，企業蛋糕做不大，企業即使想善待員工也無能為力；沒有善待員工，員工不能從企業的發展中得到他或她所期望的物質、發展機會支持，不能和企業成果共享，就要灰心失望，對企業事務漠不關心，難以忠于企業。

社會上不少企業主，一方面無視員工的基本權利，任意克扣員工工資，工作條件簡陋，環境惡劣，甚至根本不把員工當人看；一方面卻大談什么無私奉獻，奢望員工無條件地忠于企業，真是緣木求魚，舍本逐末。

企業善待員工要有實實在在的東西，要出于坦誠，口惠而實不至是無濟于事的。一般而言，對從事簡單、機械性勞動的普通員工，企業要努力通過給予公平合理的報酬，相對優厚的福利，較為安全的職業保障，寬松和諧的工作氛圍來爭取他們的真情回報；對從事復雜、創造性勞動的研發骨干，企業除了提供一流的物質待遇外，還要尊重他們的觀念、自由，與之結為休戚與共的利益共同體，盡可能為之創造能完善自我，實現自我的學習培訓機會和職業提升空間，從而使他們士為知己者忙。

忠于顧客

忠于顧客意味著員工心目中要時刻裝著顧客，能始終站在顧客的立場上，一切以顧客滿意為準則，想顧客之所想，急顧客之所急。

在市場經濟社會，最終掌握企業生殺大權的是顧客，顧客的貨幣選票投向誰，誰就財源廣進，興旺發達。反之，誰就死氣沉沉，舉步維艱。企業要爭取到比競爭對手更多的貨幣選票，除了積極主動地與顧客溝通，耐心傾聽顧客訴求、心聲，奉顧客為衣食父母，做顧客的忠實仆人外別無他途。

企業忠于顧客，也就是員工忠于顧客。員工忠于顧客是員工忠于企業的最重要、最終端體現。員工只有把一顆對企業的赤誠之心聚集到顧客身上，才是對企業有用、對企業有效的忠心，才是真正意義上的忠心。如果企業的全體員工都能一絲不茍，精益求精地從事本職工作，設身處地地為顧客把好設計關、物流關、質檢關、價值關，推己及人，愛已及人，己所不欲，勿施于人，上下一心，內外一心，一心一意地為顧客竭忠盡智，那么何愁顧客不心滿意足，不慷慨解囊，對企業品牌忠貞不二呢？

放眼當今平的世界，緣于顧客個性化需求的激增，企業的生產模式正由大批量生產轉為小批量定制、個性化定制，企業中直接為顧客服務的員工比重日益提高，員工就是企業的品牌，員工對忠于顧客的內在認識程度和外在表現將逐漸左右企業的營業額，因而，再怎么強調忠于顧客的重要性也不算過分。

在傳統中國文化的背景中，忠誠之聲一直不絕于耳，喋喋不休。但由于傳統忠誠文化悖逆了人類自愛的天性，它主張得更多的是臣民對皇權，個人對集體的單向忠誠，因而根基不牢，收效甚微。幾千年來，先天失調的傳統忠誠文化被大肆宣揚的直接后果是：一批又一批假忠臣，真小人，貌似謙恭無比，實質奸詐透頂之徒先后粉墨登場，葬送了一個又一個王朝。三位一體的忠誠企業文化不同于傳統忠誠文化的最大特點在于，前者均衡兼顧了員工、企業、顧客三者之間的利益，承認忠誠行為是一種雙向互動行為，并且把基點放在忠于員工自己身上。

員工、企業、顧客三者之間的關系講到底還是經濟契約關系，既如此，任何片面強調一方利益，忽視他方利益的做法都不合現實，都會造成它的失衡。這里特別值得注意的是對員工忠于自己的態度，只有理性地看待這個基點并充分尊重它的價值，然后循序漸進，循循善誘，使之與忠于企業、忠于顧客協調一致，企業的忠誠文化培育才是健康向上、有生命力的。否則，極易陷入畸形狹隘的誤區。

培育三位一體的忠誠企業文化固然少不了正確的思想認識，大張旗鼓的宣傳，領導的身體力行，但更重要的卻是專門機制的有力保障，特別是中國企業，機制是企業推廣三位一體的忠誠文化的核心力量。員工忠于企業、忠于顧客需要一系列制度、規范、流程、考評細則來強化，員工忠于自己也一樣需要相應的目標規劃、獎懲措施來促進。光是泛泛而談、喊喊口號是難見成效的，其結果不但對員工的成長進步是個損失，對企業戰略目標的實現也是損失。

第二篇：HR：培育三位一體的忠誠企業文化

HR：培育三位一體的忠誠企業文化

培育忠于自己、忠于企業、忠于顧客的三位一體的忠誠企業文化，保持員工隊伍的基本穩定就十分緊要。在三位一體的忠誠企業文化中，忠于自己是基點，忠于企業為忠于自己創造條件，而忠于顧客又是忠于企業的最重要、最終極體現。

忠于自己

忠于自己意味著員工要珍惜自己的個體存在，珍視自己的人生價值，自尊，自信，擁有明確的職業目標，注重實干，百折不撓，不輕言放棄，自我實現，忠于自己是優秀企業員工的必備素質。不知道忠于自己的員工，自然會責任心、使命感匱乏，做一天和尚撞一天鐘，得過且過，凡事五分鐘的熱度，蜻蜓點水，淺嘗輒止，不可能成為推動企業進步的中堅。鼓勵員工把忠于自己與忠于企業聯系起來，在發展企業中發展自己，員工就心悅誠服，不遺余力，不但不會妨礙企業的發展，而且還能造成員工與企業的雙贏，一舉兩得，皆大歡喜。

忠于企業

忠于企業意味著員工要忠于職守，當員工的個人利益與企業利益發生沖突時，應以崗位職責、規章制度、雙方的權利與義務關系、職業道德為坐標，妥善的處理好、平衡好。忠于職守，該盡的力要力，該挺身而出的要挺。

員工忠于企業，眾人拾柴火焰高，企業方可快速成長。快速成長著的企業才能為忠于自己的員工提供必要的物質、發展機會支持。換言之，員工忠于企業乃是為忠于自己創造條件。

沒有忠于企業，員工責任心低下，工作質量粗糙，企業蛋糕做不大，企業即使想善待員工也無能為力；沒有善待員工，員工不能從企業的發展中得到他或她所期望的物質、發展機會支持，不能和企業成果共享，就要灰心失望，對企業事務漠不關心，難以忠于企業。

忠于顧客

忠于顧客意味著員工心目中要時刻裝著顧客，能始終站在顧客的立場上，一切以顧客滿意為準則，想顧客之所想，急顧客之所急。

在市場經濟社會，最終掌握企業生殺大權的是顧客，顧客的貨幣選票投向誰，誰就財源廣進，興旺發達。反之，誰就死氣沉沉，舉步維艱。企業要爭取到比競爭對手更多的貨幣選票，除了積極主動地與顧客溝通，耐心傾聽顧客訴求、心聲，奉顧客為衣食父母，做顧客的忠實仆人外別無他途。

企業忠于顧客，也就是員工忠于顧客。員工忠于顧客是員工忠于企業的最重要、最終端體現。員工只有把一顆對企業的赤誠之心聚集到顧客身上，才是對企業有用、對企業有效的忠心，才是真正意義上的忠心。如果企業的全體員工都能一絲不茍，精益求精地從事本職工作，設身處地地為顧客把好設計關、物流關、質檢關、價值關，推己及人，愛已及人，己所不欲，勿施于人，上下一心，內外一心，一心一意地為顧客竭忠盡智，那么何愁顧客不心滿意足，不慷慨解囊，對企業品牌忠貞不二呢？

三位一體的忠誠企業文化不同于傳統忠誠文化的最大特點在于，前者均衡兼顧了員工、企業、顧客三者之間的利益，承認忠誠行為是一種雙向互動行為，并且把基點放在忠于員工自己身上。員工、企業、顧客三者之間的關系講到底還是經濟契約關系，既如此，任何片面強調一方利益，忽視他方利益的做法都不合現實，都會造成它的失衡。

培育三位一體的忠誠企業文化固然少不了正確的思想認識，大張旗鼓的宣傳，領導的身體力行，但更重要的卻是專門機制的有力保障，特別是中國企業，機制是企業推廣三位一體的忠誠文化的核心力量。員工忠于企業、忠于顧客需要一系列制度、規范、流程、考評細則來強化，員工忠于自己也一樣需要相應的目標規劃、獎懲措施來促進。光是泛泛而談、喊喊口號是難見成效的，其結果不但對員工的成長進步是個損失，對企業戰略目標的實現也是損失。

第三篇：農行三位一體企業文化[模版]

**縣是一個人口不到25萬的農業小縣，地理位置偏僻，經濟發展遲緩，金融資源匱乏。農行**支行僅有員工37人，如何辦出自己的特色，鞏固好陣地，盡快將小行發展壯大起來，該行從創新培育“家庭、學校、企業”三位一體特色企業文化入手，確立以人為本理念，大力弘揚健康向上的企業精神，走出了一條有自身特色的發展之路，塑造了**農行的新形象。國家級刊物《中國城鄉金融報》“基層直通車”欄目記者到該行采訪，并以《墨香傳“家”音》為題對該行企業文化建設情況進行報道，并配以編者按：“讓家的感覺更好”。

一、農行是“家”，不斷創新，激發創業潛能。

職工是農行的主人，農行是職工之家。農行在經營發展過程中，只有把全體員工團結在一起，充分發揮每個職工的主人翁意識，把農行當成自己的家，才能保證業務發展的穩步進行。

1、加強民主政治建設，讓職工“當家”。首先，開好職工代表大會，鼓勵員工行使民主權力。職工代表大會是員工參與經營管理，行使當家作主權力的重要形式。他們堅持把職代會作為溝通思想，化解矛盾，凝聚人心的重要工作來抓，真正把員工支持改革、參與改革的熱情引導好、保護好、發揮好。每年定期召開職代會，把涉及員工切身利益改革方案，如《工資分配辦法》《職工勞動考勤管理辦法》《財務管理辦法》等，都提交職代會審議。充分利用職代會這一民主渠道，廣泛征集員工的提案和建議。如，**年3月，在工作會議暨職工代表大會上，共收到員工提案11份，支行黨委高度重視，在職代會進行了現場解答后，迅速落實到有關部室解決，提案處理率達到100％。通過落實民主測評制、機關評議制、進言獻策制等民主管理方式，每季組織員工對班子成員的德、勤、績、能進行測評，列入領導干部考核；組織基層處所對機關部室進行評議打分，列入部室考核；其次，推行行務公開規范化、制度化。通過行務會、全體會、行務公開欄、信息等形式，將存款、貸款、費用等員工關心的內容公之于眾，接受全行的監督，行務公開注重實效，各部門協調聯動，職工廣泛參與，實行事前、事中、事后全過程監督，達到行務公開的目的。

2、開展多種形式的勞動競賽活動，讓員工“愛家”。勞動競賽和業務經營的緊密結合，在該行已形成一種慣例，并深受廣大員工歡迎。每逢三

八、國慶、元旦、春節、元宵等重大節日，他們積極開展歌詠、知識競賽、體育、晚會等多種形式勞動競賽，并邀請家屬、孩子共同參與、共同娛樂；一年一次安排職工體檢，關心職工身體健康；積極參加地方政府開展的“幫、扶、帶”救助工程等，為特困群眾捐款捐物，受到地方黨政部門的高度評價。**年10月，該行舉辦了“我愛我家”演講會，來自全行各部門的代表，懷著一顆報效農行、發展農行的拳拳之心紛紛走上講臺，傾訴對農行這個大家的熱愛之情；**年元宵節組織了元宵燈謎晚會，由全體員工自已出謎，謎語中既有生活常識，又有銀行業務知識；**年“三八”婦女節舉辦了“巾幗－須眉對抗賽”集業務與娛樂為一體，極大地調動員工的參與熱情。通過這些活動，既交流了感情，又激發了員工的工作積極性，增加了員工對“家”的感情，形成了人人愛農行，處處維護家的濃厚氛圍。

3、切實維護職工利益，促使全體員工共同“建家”。農行是職工之家，為職工辦實事，解決員工的實際問題和切身利益是支行領導義不容辭的責任。隨著形勢的發展和變化，他們由最初的訪病問苦、節日慰問等形式，逐漸擴展到維護職工合法權益上來。一是簽訂集體勞動合同，保障職工合法權益。由于該行人心穩定，工作扎實，該行被農行河北省分行作為全省唯一的工會試點，簽訂了集體勞動合同。簽訂集體勞動合同是適應社會主義市場經濟發展，加快農業銀行現代化、商業化、國際化步伐，協調農行內部勞動關系，維護職工合法權益，調動職工工作積極性的重要保障。支行工會代表職工一方就勞動目標、勞動報酬、勞動時間、勞動保護、勞動保險福利、勞動紀律獎懲等整體利益與行政平等協商，簽訂了集體勞動合同。在起草和協商合同文本時，該行堅持嚴格按照《集體合同規定》的要求，在正確處理國家、企業、職工三者利益關系的基礎上，逐步提高員工的福利待遇，并實行責、權、利相結合的原則，進行平等協商，民主、平等的簽訂集體勞動合同。二是不斷擴大職工保險范圍，參加了養老保險、工傷保險、醫療保險等，解決了職工的后顧之憂。該行不僅為在職員工參加基本醫療保險，還為離退休、內退員工參加了基本醫療保險，較好地解決了員工的醫療保障問題。

正是通過一系列的活動，并堅持在工作中不斷拓寬思路，不斷充實，創新“家”的內涵和外延，使“家”獲得了持續不斷的動力，使業務經營穩步推進。

二、農行是“學校”，抓培訓促學習，打牢發展基礎。

在長期的工作實踐中，該行領導班子充分認識到，必須堅持以人為本的指導思想，把提高員工的綜合素質作為一切工作的著力點，把促進業務經營提高盈利水平作為一切工作的落腳點。認真把握員工的思想脈搏，提高員工的綜合素質，增加企業的競爭力是企業發展的唯一途徑。該行從員工的實際需要出發，組織各種形式，各種層次的培訓，受到職工的歡迎。

1、堅持組織和動員全行搞好學習和培訓。堅持不懈地抓學習，開辦了職工學校，創辦了人見人愛的內部小報—《金穗天地》。每年年初，都制定學習計劃、學習紀律和考勤制度，堅持周一晚雷打不動地組織員工學習規章制度、文件精神、案例等。及時把上級行的精神傳達到每位員工，使員工及時掌握上級行的精神。統一購買了《把信送給加西亞》一書，人手一本，要求員工認真學習主人公羅文鍥而不舍，盡職盡責，開拓進取的精神；開展了“三個把握住自己思想教育活動”、“規章制度宣講活動”、“整肅行風行紀活動”、“思想道德教育整頓活動”等，通過各種形式引導和教育員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。另一方面抓培訓，提高員工業務素質。各部室利用業余時間認真組織員工學業務、學技能、苦練基本功，作到一人多崗、一崗多能。通過員工業務培訓，開發了員工的職業技能，提高了員工素質，增強了職工的工作能力。近年來，多次組織開展點鈔、珠算、微機錄入等各類業務競賽活動，培養了一大批業務標兵和崗位能手。

2、鼓勵員工參加電大、自學、職稱考試等成人學歷和職稱教育。近兩年來，該行共有28人參加了自學和電大的專、本科學歷考試，19人參加了初、中級社會職稱考試，都取得了較好成績。通過這種比、學、趕、超的學習氛圍，使全體職工無論從思想觀念、工作作風，還是自身素質上都有了明顯提高。

通過這些點點滴滴的工作，使該行逐步形成了以人為本的理念，嚴謹穩健的工作作風和奮發向上的爭先創優意識，為農行的發展提供了重要的智力支持。

三、農行是“企業”，深化企業文化理念，支持縣域經濟發展。

面對愈發激烈的同業競爭，該行從自身實際出發，經過慎重周密考慮，認真反復研究，果斷提出五年規劃。即：**年夯基礎、**年上臺階、**年扭虧增盈、**年達到一類行、**年跨入省先進。

1、創新服務領域，提高服務層次。

一是強化柜面服務，使員工真正理解文明服務、優質服務與加快發展的關系。首先從服務態度、服務道德、服務環境、服務儀表、服務語言等幾方面入手，制定了《**縣支行優質服務準則》，優則獎，違則懲，嚴格按準則辦事，規范服務行為，提高服務層次。使得該行的服務不僅體現在員工統一著裝，掛牌上崗，使用文明用語，實行站立微笑服務上，更體現在對客戶開辦特色服務，采取走訪、電話預約、上門服務等多種服務措施上，使客戶踏進農行猶如春風拂面。其次是充分發揮先進模范帶頭作用，制訂了“**農行服務明星評選辦法”，對柜員按服務態度、業務量、遵守勞動紀律、創利大小、安全操作五項指標實行百分制考核，對優秀柜員進行表彰獎勵。在該行掀起爭創文明崗位，爭做文明員工，爭當優秀柜員的熱潮。再次是建立監督機制，鞏固服務成效。聘請了社會監督員，進行多方面、全方位的監督、檢查。由于該行服務到位，連續四年被縣委、縣政府授予“行風評議優秀單位”榮譽稱號。

9月份是**縣農副產品收購旺季，為搞好收購期間的資金調撥，該行及時采取了提前向上級行報備資金調撥計劃，以充足的準備來滿足收購期間內外客商的資金需求。截止目前在該行開立的企事業單位和個人賬戶達 4.1萬戶，日均業務量達1仟多筆，金額3仟多萬元；自動取款機24小時服務，日付現金30多萬元，手續200多筆，極大地方便了客戶。

二是立足本職，為縣域經濟作貢獻。圍繞落實科學發展觀，按照市第七屆、縣第八屆黨代會精神，對照創新、創業**建設的要求，該行從實際出發，積極為園區建設提供金融服務，目前，鑄造園區和棉紡園區的入住企業，在該行開戶的有50多戶，日均業務量達100多筆，現金收付量達1000多萬元，充分發揮了該行發展縣域經濟的橋梁作用。其中為鑄造園區的邯鄲群山鑄造有限公司和邯鄲市虹光鑄造有限公司借新還舊貸款800余萬元，及時解決了企業的流動資金周轉。

圍繞縣委、政府關于把特色產業做強做大，帶動縣域經濟全面發展升級的工作思路，積極謀劃，找準工作切入點，為縣域經濟發展壯大獻計獻策，盡心盡力。為壯大辣椒支柱產業，使“中國辣椒之鄉”真正成為全國辣椒集散地，**縣委、縣政府下大力建起了辣椒工貿城，現已有幾十家辣椒企業入駐，但由于入駐后固定資產投資多，都不同程度地出現了流動資金短缺，嚴重制約著企業發展，為充分發揮金融部門橋梁紐帶作用，該行多次跑市行，進省行，終于取得了省市行的認可，為這些企業申請開辦了個人生產經營貸款資格，為10余家辣椒企業注入資金300余萬元，使我縣辣椒龍頭企業增添了新活力。

為支持我縣城鎮小區建設，在全市率先開辦了個人住房消費貸款業務。通過發放二手房貸款、門店抵押貸款和個人住房按揭貸款等，先后支持了縣文教體局、縣公安局、縣商貿城、縣辣椒工貿城、金帝城、縣城建小區商住房、鑫澤花園等住宅樓住房貸款項目，有力推動了我縣城鎮小區建設步伐。

在招商引資活動中，積極與縣委、政府溝通，并積極與縣重點小區建設“鑫澤花園”取得聯系，主動要為該小區提供資金支持。為了爭取上級行對我縣資金的注入，千方百計，不辭辛苦，連續幾個晝夜加班加點整理“鑫澤花園”小區資料，不厭其煩地向上級行爭取放貸政策。在該行鍥而不舍的努力下，終于爭取到用于支持城鎮小區建設資金800萬元。目前該筆資金正在陸續投放中。

2、深化企業文化理念，引導業務經營發展。該行在“家、學校、企業”正確文化理念的指導下，選擇了正確的指導思想、經營行為和經營策略，用實際行動走出了一條加快自身發展的特色之路。**年初該行是這樣一組數據：各項存款余額17885萬元，上借資金8000余萬元，不良貸款占比高達83.3%，虧損550萬元。面對不良貸款的沉重包袱，經營虧損的沉重壓力，該行審時度勢，轉變觀念，精心謀劃，在調查研究的基礎上，果斷提出了“小行要有大作為，小縣要做大文章”的工作思路，制定了《**農行五年發展規劃》，即：“**年打基礎；**年上臺階；**年扭虧增盈；**年達到一類行；**年跨入全省先進行列”。經過全體員工的不懈努力，至**年6月未，各項存款增長23758萬元；四年來各項存款增長量是該行前20年存款增量的1.3倍；各項存款所均超億元，人均959萬元，全市排位名列前茅，超全省平均水平；各項業務累計收入2525萬元。員工收入大幅增加，工作士氣空前高漲。

由于業績突出，**縣支行榮獲中國農業銀行“全國百佳信用卡經辦網點”；被農行河北省分行授予“三安全”先進單位；被邯鄲市委市政府授予“青年文明號信用建設示范單位”；被縣委、縣政府授予“開放工作先進單位”、“三個十工程先進單位”、“實績突出單位”、“支持縣域經濟實績突出單位”、“行風評議優秀單位”等。

第四篇：培育企業文化

★培育企業文化，打造核心競爭力

■★ 企業文化這一概念是美國學者于1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探秘”并連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼）和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧秘不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了“杰出而成 功的公司大都有強有力的企業文化”的論斷，標志著企業文化理論的誕生。隨后，在美國刮起的以“軟”化管理為特征的管理革命——即企業文化革命標志著美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特征的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。

引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，并為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構筑指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：

——選聘標準和經驗決定著加入到企業組織中的人的構成；

——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；

——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；

——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；

——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；

——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。

整合作用。共同認知的價值觀決定著企業行為取向的準則并提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規范和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模范。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風

氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地說，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚毀，也能憑著其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背后的力量在于其強大 的跨國品牌，而品牌的背后是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！

作為一種行為規范和精神 力量，企業文化是影響著企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，并演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關系。很難說，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維系往往根植于 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗戶。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供扎實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新并獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感并使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根

杰克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2000年）的安然公司破產（2002年7月）時說，安然失敗的真正原因在于“他們進入了一個自身并不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏扎實的、有效的企業文化，即便是商海巨艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限于有10多家主要以行政方式組 建起來并靠著國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2004年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2003年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2002年的33位下降到 2003年的44位和2004年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而后者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2003年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只占41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 后封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的沖擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如“當官有權不用，過期作廢”、“公家的東西，不拿白不拿”、“少管閑事，明哲保身”等的落后腐朽文化盛行等 阻礙著健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。

企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老板文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業

文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮，如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和夸大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞匯絕大部分雷同或相似，一些老板根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉OK、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅游等。此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和復制別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什么用場也派不上。

蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前后一段時間曾火熱過一陣子，這說明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱巨的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以扎扎實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！

企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關系到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落后的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2004年2月公布的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅占10%，初中及以下的占60%，高中和中專占30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別占62% 和40%，信守承諾的企業家僅占66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家占70%以上，處于亞健康狀況的占38.1%，認為自己需要心理醫生指導的占 81%，這表明中國企業家的MQ意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中說，魚從頭爛起—安 然垮臺的原因在于其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀GE，其百年不衰的原因在于其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含著群策群力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“GE不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀GE。

創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只占20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅占調查企業數總的12.27%，未使用的占23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只占企業的23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的占68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用占銷售收入超過0.3%的只占14.93%，0.1%以下的占以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只占5.32%。進行業務流程或企業再造的占15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只占6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家咨詢的只占1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業占88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只占 11.83%，已經形成管理創新機制的僅占27.45%，形成技術創新機制的占27.81%，具有健全的管理工作標準并進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了ISO9000標準認證的占66.3%，通過ISO14000標準認證的占19.53%，已經通過OHSAS（職業健康安全）認證的 只占9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷于搞OEM，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%，國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做OEM的企業占25.66%，擁有國際名牌的占4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而后者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯后。

激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理并使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長M.索羅金教授所說，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2003年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的占67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善于培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。SA8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。

文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關系到企業上下左右的關系并進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關系總體不順、矛盾較多，近年老板喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關系緊張，企業上下“同床異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫說“日本公 司的成功并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關系，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜志》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的秘密在 于企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合伙人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國并購的成功率一般不到10%，原因之一就在于跨文化整合困難。歐洲咨詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲并購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購秘魯礦山之后就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化沖突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業后也因低估了解雇老職工的影響而遭到德

國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。

培育企業文化——打造核心競爭力的核心

茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要借助于企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷升華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。瑞士蘇珊.C.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為后者的3倍，員工人數增長為后者的8倍，股票市 值增長為后者的11倍，凈收入為后者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研制新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。

轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂游戲規則，游戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，并最終決定著企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中說到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是采用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和愿望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場占有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設并將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。

實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析了解當前的企業文化狀況，剖析有利與不利因素，并確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由于各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助于企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略并使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過CIS（Corporate Identity System）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便于員工公眾對

企業形象、獨特文化了解和認同，如“IBM 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然后采取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。

培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負著企業文化倡導、示范、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂范和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富于凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢于和善于運用文化能力和技巧、執著的價值追求、高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特征，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨著現代生產組織的日益復雜化和精細化，團結協作精神對于企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在于通過自我完善法、自我提升法、兼并法等來進行培育，并適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。

建立學習型組織和銳意創新的良好制度。由于環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、復雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循著要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段后，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在于其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果并提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者C.K.Prahalad和G..Hamel在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，并為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分并善于將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。

完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客戶帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客戶和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長胡平認為，經濟高峰之后是文化高峰，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德并重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。

提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所說，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴著凱歌行進的世界經濟一體化節律，中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決于如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調并實現有效融合中的創新和升華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升借以達到核心競爭

力提升 的重要方面。作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）

作者：林躍勤

來源：中華企業文化網

第五篇：構建三位一體的企業文化

構建三位一體的企業文化

文：是人們的價值觀念，即使命、愿景、價值觀等等；

化：是由人們的觀念與行為組成。是通過觀念的長期影響產生的行為，形成的習慣。下面我們來談一下企業文化主要都是由那些要素決定的。

一、使命使命，解決企業為什么存在的問題

中國企業，平均壽命只有3年。為什么如此短，因為沒有找到企業存在的理由。1975年，微軟給自己找了一個理由：隨時隨地幫助人們自由地交流。韓國三星提出“事業報國”，海爾提出“創造世界名牌”。

企業的使命從市場及消費者的角度來看就是客戶的需求。市場的需求是企業使命的基礎。贏利不是企業的終極追求目標。贏利是企業的基礎需求，就好比人呼吸一樣重要。但是人活著，不僅僅是為了呼吸，還應該滿足社會的某種需求，如果一味的追求贏利，便會動搖企業生存的基礎。

使命不是為自己，而是為更廣泛的人群服務，是在更廣大的領域中尋找自己的價值，尋找自己的靈魂。也就是讓使命來拯救我們散亂的能量，使我們有一種為他人工作的神圣感。我們都是普通人，一旦我們的命運與一個偉大的使命聯系起來，我們便可以創造出歷史的輝煌。許多企業沒有思考為什么要辦企業，這是導致其滅亡的重要原因之一。

二、愿景是發展的方向，是由多個目標形成的微軟的愿景是每一家、每一張桌子都有一臺電腦。這一愿景當初提出來的時候，大部分人持懷疑態度。愿景愈大，帶來的沖突愈大。因為大部分人看見了才相信，只有少部分人沒有看見就相信。現在微軟的夢想基本實現，人們才相信其愿景的威力。

愿景給企業發展指明方向，凝聚人才，創造一個將個人目標與企業目標相結合的溝通平臺，從而產生了將個人命運與企業命運相結合的契機。企業不再是由一群普通人的簡單組合，而是一個有共同理想、共同使命的生命聯合體。

每一個人不再是一個被動的服從者，而是為了共同目標進行創新學習的開拓者。共同的愿景從DNA的角度改變了人與人之間的關系，這樣的組織就如原子彈爆發一樣，釋放出每一個人的巨大潛力。同樣是碳元素，結構的不同形成兩種截然不同的結果，一個是金剛石，另一個是石墨。

三、價值觀是企業判斷決策的依據，價值觀不是隨意可以改變的強生公司1954年提出“客戶第一、員工第二、社會第三、股東第四”的價值觀。這四條價值觀實際是強生的憲法，即使董事長也不能違背。這些價值觀保證了強生的可持續發展。1982年發生了泰諾中毒死亡事件，強生馬上召回其產品。

短時間給強生造成經濟損失；但從長遠來看，贏得了市場的信任，因為他們把客戶放在第一

位。日本的三菱汽車公司卻故意掩蓋其汽車的質量問題，給消費者帶來生命損失，極大地影響了他的信用。

通常是企業高層自覺不自覺的破壞其價值觀，說一套做一套，在內部破壞了價值觀的完整性，企業員工受到高層行為的影響，他們所產生的違背價值觀的行為又再去損害消費者的利益。安然、安達信公司的倒下，值得我們深思。中國的企業因誠信不足，每年造成的損失達5800億人民幣。我們犯的都是簡單的錯誤，因為我們沒有找到簡單，或者找到了簡單卻沒有守住。企業文化是企業老板的文化，如果老板自己不將其個人領導過渡為使命、愿景、價值觀的領導，這樣的企業不論員工有多少，營業額有多大，從根本上他還是一個個體戶。這樣的企業發展愈大，老板就愈苦、愈累。優秀的文化讓每一個員工變成老板，同時又愿配合他人實現組織的目標。

使命是企業的基礎，愿景是企業的發展方向，價值觀為企業保駕護航。三位一體的企業文化是企業的最終競爭力。沒有文化的企業，是愚蠢的企業。