第一篇：高效供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系分析

供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系分析

杭州恒達(dá)鋼結(jié)構(gòu)實(shí)業(yè)有限公司 潘吉人

企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略外包關(guān)系的根源。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績的改善和提高。顯然，供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立是為了保證供應(yīng)鏈的整體競爭力。

一、核心競爭力以及業(yè)務(wù)外包——供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系的基點(diǎn)

所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭立于不敗之地。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源。外部資源存在于組織外部環(huán)境時，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場不完全性和稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺性上的機(jī)會是不均等的，但在“誰可以獲取這些資源”的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導(dǎo)致在資源獲取和利用決策上的不平等性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質(zhì)性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合“內(nèi)部資源-外部資源”才具有了企業(yè)特征。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略外包關(guān)系的根源。

與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。這些企業(yè)就可以把自己企業(yè)的整個運(yùn)作提高到世界級(World class)水平，與此同時，還往往可以省去一些巨額投資。最重要的是，實(shí)行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)麻煩的可能性僅為沒有實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司的三分之

一。

二、戰(zhàn)略合作關(guān)系下的供應(yīng)鏈擴(kuò)展企業(yè)模型

擴(kuò)展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、客戶化生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)產(chǎn)品與工藝而產(chǎn)生的。全球市場競爭的日益激烈，以及客戶化生產(chǎn)都增加了企業(yè)生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，考慮如何借鑒外部資源釋放集中在企業(yè)上的壓力，這一結(jié)果產(chǎn)生了基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境的擴(kuò)展企業(yè)，也可以說是供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種具體表現(xiàn)。

在戰(zhàn)略合作關(guān)系和業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，基于供應(yīng)鏈環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)。企業(yè)集成從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。新的競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，擴(kuò)展企業(yè)模型是在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。

擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。擴(kuò)展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一。

擴(kuò)展企業(yè)強(qiáng)調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈管理與用戶定單執(zhí)行與控制等四個方面的職能。而EDI、先進(jìn)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)使得整個價值鏈的集成成為可能，擴(kuò)展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。一定程度上而言，擴(kuò)展企業(yè)是基于制造企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)計劃、市場營銷、庫存和運(yùn)輸?shù)嚷毮苤g在企業(yè)與企業(yè)之間集成的要求而產(chǎn)生的，這不僅使得企業(yè)與企業(yè)之間的職能能夠跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢，同時也使得企業(yè)之間的文化、工作經(jīng)驗(yàn)得到交流，信息和數(shù)據(jù)得以暢通。如果一個企業(yè)與擴(kuò)展企業(yè)建立了按擴(kuò)展企業(yè)模式運(yùn)作的合作協(xié)議，雖然企業(yè)受到合同有關(guān)條款的約束，但并不影響他與不在此供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)之間的合作。例如博世公司，它生產(chǎn)小汽車的汽油輸入系統(tǒng)，同時為奔馳和奧迪提供該系統(tǒng)，并與兩個公司的信息系統(tǒng)保持緊密聯(lián)系。它同時是兩個擴(kuò)展企業(yè)的一個子部分，按照分別協(xié)議的設(shè)計要求、規(guī)定的數(shù)量和協(xié)議的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)供應(yīng)。同時相互的協(xié)議促進(jìn)博世不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，并且保證在信息交流中不發(fā)生奔馳與奧迪之間的信息沖突。

三、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題

目前供應(yīng)鏈中企業(yè)間的連接手段主要是合同，并由核心企業(yè)充當(dāng)事實(shí)上鏈管中心。這種運(yùn)作方式雖然表現(xiàn)很好，但是在實(shí)際運(yùn)作中仍然存在許多問題。首先是在法律上存在的問題

使得供應(yīng)鏈的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于對信任和合作沒有良好的保障損失了供應(yīng)鏈的功效。具體地講，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系中存在以下幾個方面的問題。

1、合同問題

供應(yīng)鏈企業(yè)間的合同有兩種：一種為長期合同，即原則性合同，確立兩企業(yè)間的長期合作；另一種是短期合同，如訂貨合同，這種合同幾乎每天都會發(fā)生。這兩類合同從根本上規(guī)范了供應(yīng)鏈企業(yè)間的行為。但是，由于這兩類合同仍然存在一些設(shè)計上的缺陷，所以有時會讓合作雙方都對對方不滿，而同時雙方又都感到很委屈。這是需要進(jìn)一步研究解決的問題。

2、知識產(chǎn)權(quán)問題

由于供應(yīng)鏈和知識產(chǎn)權(quán)各自的特點(diǎn)，知識產(chǎn)權(quán)問題是供應(yīng)鏈中所涉及的一個重要法律問題。供應(yīng)鏈中的知識產(chǎn)權(quán)包括商標(biāo)權(quán)的使用、專利權(quán)的使用、專屬知識產(chǎn)權(quán)等。

3、利益協(xié)調(diào)問題

供應(yīng)鏈上合作企業(yè)之間的產(chǎn)品傳遞時必須有一個合理的價格。目前商品定價有兩種原則：一是成本價，即以成本為基礎(chǔ)制訂價格；二是市場價，即依市場競爭結(jié)果而形成價格。供應(yīng)鏈從根本上說也是一個市場，供應(yīng)鏈上產(chǎn)品傳遞價格理應(yīng)以市場價為準(zhǔn)。但供應(yīng)鏈上產(chǎn)品成本構(gòu)成清晰，交易雙方相互間極為了解，隱藏成本價也常常被使用。然而，成本定價對一些優(yōu)勢企業(yè)是極為不利的，特別掌握了某些稀缺資源（核心技術(shù)）的企業(yè)，想獲得一些超額利潤很可能不被供應(yīng)鏈認(rèn)可。

4、供應(yīng)鏈自身的定位問題

供應(yīng)鏈在認(rèn)識上是作為一種生產(chǎn)組織模式，或者是一種管理方式，但在運(yùn)作時卻表現(xiàn)出很多的如同一個企業(yè)的實(shí)體特性，比如作為一個整體與其他供應(yīng)鏈競爭、有統(tǒng)一的計劃、與外界的邊界等。在一個法治社會，任何活動沒有法律的規(guī)范是不可想象的。但是到如今仍然沒有關(guān)于供應(yīng)鏈的法律。在解決供應(yīng)鏈的問題時更多的是借用關(guān)于企業(yè)的法律，或是將企業(yè)法延伸至供應(yīng)鏈層次。但是這種做法畢竟有許多它的局限性。因此，必須解決供應(yīng)鏈的法律定位問題，并使供應(yīng)鏈得到法律的認(rèn)可。

第二篇：論工程造價咨詢企業(yè)如何建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

論工程造價咨詢企業(yè)如何建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

河南豫咨工程造價咨詢有限公司

董事/總經(jīng)理李杰

目錄

第一部分 引言

第二部分 工程造價咨詢業(yè)的敵人在哪里

第三部分工程造價咨詢業(yè)的朋友在哪里

第四部分 工程造價咨詢業(yè)如何建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

第五部分 結(jié)語

摘要

第一部分 引言

《毛澤東選集》開篇第一句話是什么？“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”（《中國社會各階級分析》）

第五部分 結(jié)語

2009年5月26日

第三篇：企業(yè)經(jīng)營管理之間的競爭戰(zhàn)略和如何競爭的策略

企業(yè)經(jīng)營管理之間的競爭戰(zhàn)略和如何競爭的策略

2012年跨界經(jīng)營的概念逐步走入人們的視野，隨著微信和易信的短兵相接，微軟收購諾基亞，我們可以清晰的看到成長性比較快的公司無一不在構(gòu)造自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，商業(yè)競爭已經(jīng)不僅是企業(yè)經(jīng)營管理工作與企業(yè)經(jīng)營管理工作間的競爭，而是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的相互競爭。每個企業(yè)經(jīng)營管理都不能單獨(dú)存在，企業(yè)經(jīng)營管理工作的發(fā)展離不開系統(tǒng)以及其他企業(yè)經(jīng)營管理工作的協(xié)作，只有將企業(yè)經(jīng)營管理融入到某個系統(tǒng)中，才能使企業(yè)經(jīng)營管理工作有更廣闊的發(fā)展空間。只有懂得與其他企業(yè)經(jīng)營管理工作共同成長、分享財富的企業(yè)經(jīng)營管理，才能更加長久地獲得財富和發(fā)展自身。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)再一次展現(xiàn)出它獨(dú)特的魅力重新讓企業(yè)經(jīng)營管理關(guān)注，這也是目前戰(zhàn)略管理前沿眾多學(xué)者一直在潛心研究的課題，一直在解釋企業(yè)經(jīng)營管理之間的競爭戰(zhàn)略和如何競爭的策略。

企業(yè)經(jīng)營管理在對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行選擇，參與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的同時，生態(tài)系統(tǒng)也會對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行選擇。每個企業(yè)經(jīng)營管理成員在系統(tǒng)內(nèi)相互獨(dú)立又相互聯(lián)系，他們運(yùn)用自己獨(dú)特的運(yùn)營理念實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理增值，提高各自的核心競爭力，同時企業(yè)經(jīng)營管理工作之間又聯(lián)合起來，相互調(diào)整各自的價值鏈以實(shí)現(xiàn)合作和協(xié)同進(jìn)步，每個企業(yè)經(jīng)營管理之間都有效地關(guān)聯(lián)起來，從而減弱競爭帶來的損失，使得系統(tǒng)所有企業(yè)經(jīng)營管理的價值增值遠(yuǎn)大于單個企業(yè)經(jīng)營管理的價值增值之和，產(chǎn)生正的溢出效應(yīng)。從某種程度上來講，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)存在的價值在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理工作間信息、現(xiàn)金流和物流等的自由暢通流動，給系統(tǒng)內(nèi)所有企業(yè)經(jīng)營管理以及相關(guān)的組織和個人帶來額外的價值增值。

張洪泉—著名國學(xué)專家、原北京大學(xué)國學(xué)訓(xùn)練營專家組主任、現(xiàn)為北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人、首席國學(xué)專家。

張洪泉教授從小受家庭傳統(tǒng)文化的熏陶，自小研讀四書五經(jīng)，是國內(nèi)較早進(jìn)行研究 “國學(xué)教育及傳統(tǒng)文化教育”的先行者。

張洪泉教授從八十年代開始就在中國科學(xué)院和首都師范大學(xué)學(xué)習(xí)心理學(xué)，后來又師從于歐美多位心理學(xué)大師，進(jìn)一步深造心理學(xué)，同時學(xué)習(xí)研究國學(xué)和哲學(xué)。近年來，張洪泉教授運(yùn)用心理學(xué)原理，一邊作學(xué)術(shù)研究，把儒、釋、道傳統(tǒng)文化和西方心理學(xué)有機(jī)結(jié)合，為各大學(xué)和全國各地的企事業(yè)單位、學(xué)校進(jìn)行國學(xué)與傳統(tǒng)文化教育。

張洪泉教授在弘揚(yáng)中華傳統(tǒng)文化的同時不停的從中汲取營養(yǎng)，身體力行、以身作則，在全國各地舉辦大型義務(wù)講座并推廣和諧教育，他把心理學(xué)、哲學(xué)和國學(xué)三者有機(jī)的結(jié)合融會貫通，從而形成自成風(fēng)格的創(chuàng)新教育新天地，受到國內(nèi)外眾多專家學(xué)者的高度贊揚(yáng)和學(xué)員的一致好評，是目前國內(nèi)一流的“國學(xué)與傳統(tǒng)文化教育”教育培訓(xùn)專家。

張洪泉教授經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)積累和研究實(shí)踐，著書立作，已經(jīng)出版的作品有：《孝道-做人的必修課》、《和諧改變命運(yùn)》、《心態(tài)的力量》等。

在國內(nèi)已經(jīng)有：大眾汽車、李寧、海爾、蒙牛乳業(yè)以及北京大學(xué)、清華大學(xué)、武漢大學(xué)、中央黨校、中國人民大學(xué)等超過500家國內(nèi)知名企業(yè)及國內(nèi)18所一流著名院校都曾邀請張老師進(jìn)行了形式多樣的授課，受到了各界的普遍認(rèn)同。

作為一個有機(jī)結(jié)合的組織形式，企業(yè)經(jīng)營管理本身就具有巨大的價值創(chuàng)造能力，這種升值潛力不僅體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理能夠使自身價值增加以給自己更大的發(fā)展，而且能為系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)成員提供更多資源和信息，給其他企業(yè)經(jīng)營管理帶來發(fā)展和利益，即對系統(tǒng)有價值，有利于系統(tǒng)的發(fā)展。

企業(yè)經(jīng)營管理要加入生態(tài)系統(tǒng)，達(dá)到為系統(tǒng)增加價值的目的，除了要搜集資源以外，還要提升企業(yè)經(jīng)營管理自身的能力。主要包括企業(yè)經(jīng)營管理的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力、企業(yè)經(jīng)營管理組織能力、銷售商品的能力等等。企業(yè)經(jīng)營管理擁有合理獲取并整合利用資源的能力比擁有各類資源更具有意義。只有能充分利用擁有的資源，企業(yè)經(jīng)營管理工作才能實(shí)現(xiàn)自身價值最大化，并為系統(tǒng)創(chuàng)造價值。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建無非兩種方式：無意識的自發(fā)建立和人為的有意識形成。通常，自企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生之日起便處在某幾個商業(yè)系統(tǒng)之中，但我們說的加入商業(yè)系統(tǒng)是指企業(yè)經(jīng)營管理自主的選擇對企業(yè)經(jīng)營管理長期發(fā)展有利的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

選擇目標(biāo)生態(tài)系統(tǒng)時要同時考慮企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的需要以及生態(tài)系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營管理的要求。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度出發(fā)，企業(yè)經(jīng)營管理必須選擇對企業(yè)經(jīng)營管理的成長和發(fā)展有利的生態(tài)系統(tǒng);企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)不僅僅是成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一員，而是成為系統(tǒng)重要的不可替代的一員。在企業(yè)經(jīng)營管理加入系統(tǒng)后，就需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，并不斷提升競爭力，為企業(yè)經(jīng)營管理自身、整個系統(tǒng)以及系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)造價值，產(chǎn)生價值增值。隨著企業(yè)經(jīng)營管理工作對系統(tǒng)的貢獻(xiàn)不斷增大，企業(yè)經(jīng)營管理越來越成為系統(tǒng)必不可缺的重要一員，從而在系統(tǒng)內(nèi)建立了穩(wěn)固的地位，其他企業(yè)經(jīng)營管理和系統(tǒng)對該企業(yè)經(jīng)營管理的依賴性越來越大。

企業(yè)經(jīng)營管理在系統(tǒng)內(nèi)的最終目標(biāo)，不僅僅是致力于成為行業(yè)中的佼佼者，而應(yīng)該致力于如何成為所在系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者。任何組織都不可能做到絕對公平，因?yàn)橥耆墓皆诂F(xiàn)實(shí)中往往無法實(shí)現(xiàn)。任何組織的規(guī)則制定必定考慮到規(guī)則制定者的利益，即以組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者和核心成員為核心。系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理不能滿足于作為一個系統(tǒng)的成員，而是要致力于成為系統(tǒng)的核心成員，只有成為系統(tǒng)的核心成員，在系統(tǒng)指定內(nèi)部規(guī)則的時候才會傾向于守護(hù)企業(yè)經(jīng)營管理的利益。所以，企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)是成為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有核心地位。通過領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)中一系列其他企業(yè)經(jīng)營管理工作來完成企業(yè)經(jīng)營管理不能夠獨(dú)立完成的目標(biāo)。

企業(yè)經(jīng)營管理在逐步形成以自身為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的過程中，可以通過自己的核心能力采取多種方式來實(shí)現(xiàn)，如對原系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整改革以建立符合自己發(fā)展的系統(tǒng)，或重新構(gòu)建一個全新的生態(tài)系統(tǒng)等。如果企業(yè)經(jīng)營管理本身處于具有很大的發(fā)展空間的系統(tǒng)之中，企業(yè)經(jīng)營管理可以首先發(fā)展自己，鞏固自身在系統(tǒng)中的地位，然后采取對原系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使優(yōu)化后的系統(tǒng)完全符合自身的發(fā)展，即創(chuàng)造出一個自身處于領(lǐng)導(dǎo)地位、圍繞自身為主角的系統(tǒng)。

企業(yè)經(jīng)營管理只有規(guī)范出科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系，才能幫助企業(yè)經(jīng)營管理清晰的了解自身情況，以促進(jìn)其在經(jīng)濟(jì)市場中快速發(fā)展。更多企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略相關(guān)知識，請點(diǎn)擊咨詢管理專家。

第四篇：關(guān)于企業(yè)并購的財務(wù)效應(yīng)分析

論文摘要：企業(yè)并購具有多方面的效應(yīng)，它不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，還能通過并購達(dá)到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。并購是一個多因素的綜合平衡過程，但初始動機(jī)總是與節(jié)約財務(wù)費(fèi)用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的，其直接動因就是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購猶如一把雙刃劍，對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生積極影響的同時也有其不利的一面，產(chǎn)生的財務(wù)效應(yīng)也分為正向效應(yīng)和負(fù)向效應(yīng)。

論文關(guān)鍵詞：并購；財務(wù)效應(yīng)；分析

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，是企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營決策控制權(quán)(部分或全部)，而運(yùn)用自身可控制的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、證券及實(shí)物資產(chǎn)等去購買目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實(shí)體改變的經(jīng)濟(jì)行為。

一、企業(yè)并購的正向效應(yīng)分析

經(jīng)營機(jī)制的僵化一直是制約很多企業(yè)發(fā)展的根本問題。在企業(yè)形成了巨大的內(nèi)部利益而無法從內(nèi)部突破時，只有借助于外部的力量來打破阻礙改革的利益鏈條。一些大公司正是這樣的一個外部力量，其雄厚的資本和高水平的公司治理模式，是企業(yè)改革走到今天最需要的東西。

企業(yè)并購的正向效應(yīng)包含：稅收效應(yīng)、股票預(yù)期效應(yīng)、資金杠桿效應(yīng)和生產(chǎn)經(jīng)營效應(yīng)。

(一)稅收效應(yīng)

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，稅收對企業(yè)和個人的財務(wù)決策有重大影響。各行業(yè)、各地區(qū)都會在稅收政策上有一定的差異性，這種差異性使得企業(yè)并購過程在實(shí)現(xiàn)資本流動的同時，相同企業(yè)資本投入所產(chǎn)生的收益會承受不同的稅收負(fù)擔(dān)，在某些情況下，會由于稅收負(fù)擔(dān)的不同而實(shí)現(xiàn)資本收益率的大幅增長，企業(yè)可利用稅法中的虧損遞延條款實(shí)現(xiàn)避稅目的。一個虧損企業(yè)往往有可觀的累積稅前未彌補(bǔ)虧損，如果這個企業(yè)被另一家企業(yè)所兼并，則兼并方可以節(jié)省一大筆稅收支出。

1、利用虧損遞延條款避稅。稅法規(guī)定：“納稅人發(fā)生虧損時，可以用下一納稅的所得額彌補(bǔ)，下一納稅的所得不足彌補(bǔ)的，可以逐年延續(xù)彌補(bǔ)，但延續(xù)彌補(bǔ)期最長不得超過五年。”當(dāng)一家企業(yè)購買了另一家擁有相當(dāng)數(shù)額虧損的企業(yè)時(盈余與虧損相抵使應(yīng)納稅利潤額減少)，即可獲得少交所得稅的好處，因此擁有較大盈利的企業(yè)往往考慮把那些擁有相當(dāng)數(shù)量累積虧損的企業(yè)作為并購對象。

2、采用換股收購避稅。如果企業(yè)采取交換股票的方式進(jìn)行并購，收購公司既未收到現(xiàn)金也未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。

(二)股票預(yù)期效應(yīng)

股票預(yù)期效應(yīng)是指通過并購能改變市場對企業(yè)股票的評價，從而影響股票價格。股票預(yù)期效應(yīng)可導(dǎo)致股價上升，提高企業(yè)資產(chǎn)的市場價格。預(yù)期效應(yīng)對公司并購有巨大的刺激作用，它是股票投機(jī)的一大基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又刺激了并購的發(fā)生。

在股票市場上，并購?fù)鶄鬟f一個信號：被收購公司的股票價值被低估了。無論收購是否成功，目標(biāo)公司的股價一般會呈現(xiàn)上漲趨勢，對于股東來說股票上漲，就意味著財富的增加。為實(shí)現(xiàn)這一效應(yīng)，并購方企業(yè)一般選擇市盈率比較低，但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標(biāo)。股票預(yù)期效應(yīng)的作用，在國內(nèi)幾次并購浪潮中表現(xiàn)得非常顯著。在絕大部分的并購活動中，并購企業(yè)的市盈率都有較大程度的上升。[!--empirenews.page--](三)資金杠桿效應(yīng)

資金杠桿效應(yīng)是指某一企業(yè)擬收購其他企業(yè)時，以被收購企業(yè)資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，從銀行籌集部分資金用于收購行為的效應(yīng)。通過杠桿效應(yīng)，重新組建后的公司總負(fù)債率可達(dá)85％以上，且負(fù)債中主要成分為銀行的借貸資金。

假定最高層次的母公司用5萬元對子公司進(jìn)行投資，這5萬元的構(gòu)成，一半是負(fù)債，一半是股東權(quán)益。如果子公司的負(fù)債率也是50％，則可形成1O萬元的資本對孫公司投資，如果孫公司負(fù)債率也為5OO／oB~，可形成孫公司2O萬元的資產(chǎn)，從整個控股公司來說，它的負(fù)債率達(dá)到了87，5％(17，5萬元／20萬元)。

(四)生產(chǎn)經(jīng)營效應(yīng)

此外，通過企業(yè)之問的并購還可對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，具體包括：降低交易費(fèi)用和降低產(chǎn)品成本。[1][2]下一頁

1、降低交易費(fèi)用。按照科斯交易費(fèi)用理論，并購可以節(jié)省企業(yè)在市場中花費(fèi)的交易費(fèi)用。企業(yè)在生產(chǎn)要素的購置和產(chǎn)品銷售時，對交易對象進(jìn)行選擇、評估和監(jiān)督會發(fā)生交易成本。而企業(yè)并購后，不僅可以減少交易環(huán)節(jié)，還可對企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源重新優(yōu)化配置，以達(dá)到降低交易成本的目的。

2、降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本主要包括固定成本和變動成本，并購可使固定成本和變動成本均降低。首先，并購可直接導(dǎo)致固定成本的降低，如企業(yè)合并后只需要一個財務(wù)部門或其它職能部門，使人工成本和制造費(fèi)用等降低；其次，當(dāng)兩個企業(yè)合并之后，生產(chǎn)量的提高可以增加對供應(yīng)商討價還價的能力，從而降低單位變動成本。

成功的并購不僅可以提高企業(yè)管理效率，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，還能通過并購：達(dá)到一定的規(guī)模，增加企業(yè)市場占有率。正是因?yàn)椴①彽模哼@些正向效應(yīng)才使很多企業(yè)愿意加入這個行列，如果能正確地處理并購企業(yè)之間的效應(yīng)，就可以使新企業(yè)得到更好的發(fā)展。

二、企業(yè)并購的負(fù)向效應(yīng)

事實(shí)上，并購重組也有不少失敗的案例，如把重組簡單地等同于規(guī)模擴(kuò)張，將“小舢板”硬捆綁成“航空母艦”，結(jié)果規(guī)模雖然擴(kuò)大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻不斷下降。并購的負(fù)效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾方面。

(一)并購后價值創(chuàng)造的潛力有限

企業(yè)并購過多地關(guān)注短期財務(wù)利益，以短期獲取生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向，缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購思維；或者說企業(yè)并購在決策上傾向于財務(wù)性并購，而不是戰(zhàn)略性并購，并購雙方戰(zhàn)略匹配性不好決定了并購后價值創(chuàng)造的潛力有限。譬如，以獲取土地資源為動機(jī)的并購，由于大量國有企業(yè)建立時，土地是由政府無償劃拔的，財務(wù)沒有入賬，使不少企業(yè)在兼并時尤其是在同一主管部門進(jìn)行劃拔式兼并時，可以無償獲取大量土地資源，或者是低價獲得土地使用權(quán)。在這些以土地資產(chǎn)為中心的并購中，往往會給企業(yè)日后生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多麻煩，會在將來付出更大的代價。由于財務(wù)性并購的雙方一開始就“門不當(dāng)戶不對”，導(dǎo)致并購后的重組之路往往是舉步維艱，包括無法對被并購企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，使得并購后效益反而惡化。財務(wù)利益固然不能忽視，但不少具有顯著短期財務(wù)利益的并購對象，由于不能對培養(yǎng)企業(yè)核心能力做出顯著貢獻(xiàn)，從長遠(yuǎn)發(fā)展看，并沒有多少價值，反而使企業(yè)可能在被并購企業(yè)的短期財務(wù)利益消失后為其所累。[!--empirenews.page--](二)并購后資產(chǎn)質(zhì)量差

不少企業(yè)收購的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長期以來沉淀了很多的不良資產(chǎn)，還存在大量的或有負(fù)債，信息不對稱使得收購方對潛在的風(fēng)險渾然不覺，收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下伏筆。

收購此類業(yè)績差的公司的主要風(fēng)險在于：一是目標(biāo)公司有大量的不良資產(chǎn)，又始終沒有進(jìn)行清理核銷，當(dāng)新的大股東進(jìn)入時，它們已經(jīng)是病人膏肓了；二是原有大股東陷入債務(wù)困境，占用資金不能歸還；三是這些公司多有大筆逾期貸款不能歸還，利息負(fù)擔(dān)沉重，償債能力嚴(yán)重不足；四是不少公司盲目擔(dān)保，形成大量的或有債務(wù)，特別是與大股東的債務(wù)問題聯(lián)系到一起，在債務(wù)訴訟中都要因替大股東擔(dān)保而承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、減少負(fù)向效應(yīng)的對策

(一)并購前應(yīng)充分調(diào)查

企業(yè)在決定是否并購前應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，慎重選擇并購企業(yè)及并購方式，對被并購企業(yè)進(jìn)行周密詳盡的分析調(diào)查，計算并購成本和并購收益，為并購進(jìn)行充分的預(yù)測。

(二)并購后應(yīng)對資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合與拆分

一些公司在并購以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于并購事件本身，而在于忽略了對并購以后的公司進(jìn)行合理的整合。假如整合做得不理想，影響到被并購企業(yè)的運(yùn)作，就需要推倒重做，將大大消耗企業(yè)的財力、物力、精力，致使企業(yè)為并購而疲憊不堪。企業(yè)并購只有在資源整合上取得成功，才是成功的并購。否則，如果僅是品牌的合并而沒有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。盲目的并購是不能給企業(yè)帶來理想的經(jīng)濟(jì)價值的，只有對并購進(jìn)行合理的整合才能為企業(yè)帶來巨大的利益，才能使并購后的企業(yè)做大做強(qiáng)。

第五篇：企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點(diǎn)考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程。如果模擬有8期的話，我們認(rèn)為可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5、6期作為第二階段，剩下的7、8期作為第三階段。在各個極端企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)任務(wù)是不一樣的。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券，買入多少機(jī)器？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場投放、如何控制財務(wù)狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實(shí)施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排，就需要對于機(jī)器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費(fèi)用，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設(shè)施的購置和技術(shù)的培訓(xùn)等。為了提高該產(chǎn)品的等級，企業(yè)還需要進(jìn)一步投入研發(fā)費(fèi)。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費(fèi)用的控制主要關(guān)注兩個方面的問題：首先，研發(fā)會增加成本，增加對財務(wù)控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過多的研發(fā)費(fèi)用會影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險性。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對四個產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加C或者D其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)AB(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進(jìn)行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機(jī)把握.對各產(chǎn)品來說,當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時候，是研發(fā)的最合理時機(jī).2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲，而到最后兩期，似乎不降價是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗(yàn)，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期。AB產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時的AB已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退；而CD產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長，模擬后期走向成熟。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場占有率），從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗(yàn)做法。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張

對現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機(jī)器都運(yùn)行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的，這是沒有任何爭議的。在擴(kuò)張機(jī)器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機(jī)器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期，休息兩期，這樣的發(fā)展只會導(dǎo)致最終的落后。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴(kuò)張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模；公司運(yùn)營中期的擴(kuò)張原則是最大的合理的機(jī)器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴(kuò)大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本，應(yīng)盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機(jī)器數(shù)）*下期機(jī)器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資，預(yù)計下期資金緊張，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運(yùn)營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產(chǎn)品，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運(yùn)營期間，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷,后期應(yīng)該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說，價格水平最主要是受收成本費(fèi)用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結(jié)合企業(yè)的市場定位，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價格。

五．財務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財務(wù)部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務(wù)部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項(xiàng)目。

（2）、控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）、輔助并檢驗(yàn)COO進(jìn)行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項(xiàng)只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費(fèi)，機(jī)器維護(hù)費(fèi)及新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)和辭退工人的安置費(fèi)）和市場營銷策略。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當(dāng)然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）Excel表的基礎(chǔ)上。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實(shí)際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來看，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補(bǔ)全額發(fā)債后所缺資金的手段。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買不了機(jī)器，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應(yīng)為債券余額為滿額。