第一篇：管理者通鑒之企業管理宗旨

管理者通鑒之企業管理宗旨

一、關于企業道德

1、道德宗旨：

（1）以德為本，誠信為宗。

（2）對自己負責，對他人負責，對企業負責，對社會負責。

2、道德原則：

（1）自尊自重：要重視自身的提高和完善，不斷用更高標準要求自己和激勵自己。要珍視自己的工作和機遇，干一行，愛一行，鉆一行，盡職盡責，不斷拓展和深化。要珍視自身人格的完善，并在“做事”中不斷完善“做人”，不斷提高自己的道德水準和素質，用自身的優秀品質贏得人們和社會的尊重。要重視自身弱點的克服和短處的彌補，使自身素質和能力不斷提高。要對自己的言行和工作負責，勇于承認和改正錯誤，絕不可得過且過、敷衍塞責。

（2）自我修養：個人（尤其是領導者）的修養、德性涵養對集體和個人的發展是至關重要的。“修”者，不斷地用高標準、高境界的精神標準要求自己、修正自己、磨煉自己、升華自己；“養”者，不斷地總結、積累、涵養心性、完善人格。修養的途徑，最重要的是學習，向實踐學習，向他人學習，向自己的失敗學習，向優秀的人類文化學習。學習的過程就是總結、思索、揚棄、升華的過程。

（3）自省自礪：外因通過內因起作用，任何外部的規束都難以超越發自內心的力量。要不斷檢點、反省和總結自身的言行和工作，“經驗常總結，一結一回深”。要有自知之明，不可妄自尊大、自視過高，否則路會越走越窄。要隨時排遣不良的情緒和心態，盡力保持寬容、忍讓、祥和的心境，否則會生活和工作得越來越累。要善于從自身的失敗和挫折中學習，這樣你會獲得快速的成長。而聞過飾非、自我開釋、視而不見，人將從此與成功絕緣。要始終保持謙虛謹慎的態度，哪怕正處在成功得意之時。

（4）自審自律：領導者往往是權勢、地位、財富的擁有者、使用者，而權利、地位、財富往往使領導者疏于自審、疏于自律，這是領導者從多助走向寡助、從成功走向失敗、從昌盛走向衰敗、從聰慧走向愚蠢的鐵的規律。因此，能否時時注意自身的觀照，時時保持心態的健康和頭腦的冷靜，時時抵御和排斥各種物質的誘惑以及內心的沖動，時時明辯外界與內心世界的種種誤區和迷惑，……往往就已經決定了你的成敗勝負。永遠記住：權勢、地位、財富，是一把雙刃劍，它幫助你成功，也誘惑你失敗！1

因此，要小心、理智地運用它們。同時也要記住：在任何情況下，都不要過分在乎它。只有超越權力，才能駕馭權力；只有自審自律，才能不迷不惑，而走向成功。

（5）自信自強：自信不是自我偏信，自強也非盲目恃強。自信首先是對迎接挑戰、克服困難、超越自我、克服缺點的一種內在力量，是基于上述“四自”的一種理智的外部表現，而絕不是一種理智不清的、感情用事的、妄自尊大的、輕漫浮夸的自我欣賞和自我表現。自強首先是面對痛苦、挫折、失敗的一種內在超越，也是基于上述“四自”的一種以進取、勤奮為表現形式，以忍受、付出為特質，以實現目標為目的的一種睿智表現，而絕不是剛愎自用、恃才（財）自傲、疏于自審的自我顯耀和自我包裝。

（6）勵志自強：“志”者，心志、意志。只有正確的思想方法，才可能正確的認識事物和確立目標，才能正確地樹立意志和志向，因此要時時注意你的思想方法是否正確。過分的欲望是勵志的天敵，故古人云：“寧靜以致遠，淡泊以明志”。“強”者，強己、自強。要不斷磨礪你的心性和忍性，超越你的欲望和執著，這樣你才能成為一個真正的強者。也即：大忍者，大強；無為者，大為。

二、關于企業觀念

1、觀念即思想、即心、即人生指令。

2、觀念在時時、處處、事事都左右著人的生命，而形成人生命的軌跡（事業、家庭、境遇等“人生”）和人生命的質量。觀念的集合形成一個組織或集體的社會軌跡和社會質量。

3、正確的觀念，形成正常的生命軌跡、社會軌跡及其較高的生命質量和社會質量；而錯誤的觀念形成變異的生命軌跡、社會軌跡及其低下的生命質量和社會質量。

4、衡量觀念正確與否的真正標準是人的道德，而非其它。

5、觀念一旦形成會左右人的一生。所以必須時常勇于剖析內在，勇于批判自我，勇于堅守真理。

6、觀念形成決策、方法、作風、制度、規范、習慣和習性，故而形成正確的決策、方法、作風、制度、規范、習慣和習性，也就是建立正確的觀念。

7、塑立優秀的企業文化，本質上是在企業經營管理的全方位、全過程和全員范圍中，建立正確的觀念體系。

三、關于企業戰略

1、企業目標：優質化產品、多元化經營、現代化管理、規模化效益。即：不斷打造

精品產品、奉獻精品服務、塑立精品文化；牢固確立多產品、多平臺、多模式、多領域、多途徑的多元發展和經營格局；努力構建具有現代化、前瞻性、靈活性的管理模式；實現包括資源效益、資金效益、資本效益、經營效益、運行效益、人才效益、信息效益、管理效益等在內的、邊際成本最低、邊際效益和整合規模效益最高的企業經營目標。

2、企業宗旨：誠信、創造、奉獻

3、經營理念：以市場為導向、以人才為根本、以資本為催化、以管理為經緯。即：在一切決策、經營和管理過程中，始終不渝地以市場和客戶為賴以生存壯大的土地，最大限度地開發和整合包括資源市場、資金市場、資本市場、商品市場、信息市場、人才市場、項目市場等在內的市場資源和市場機會；不斷開發培養高素質人才團隊，不斷激勵、挖掘、發揮人才和團隊綜合效益，建立人才資源開發投資與企業效益間的良性循環；在一切決策、經營和管理過程中，以資本經營的戰略眼光和催化手段，調動和整合一切市場資源和市場機會，達到穩健高效擴張和可持續發展；系統構建一整套現代、科學、規范、高標準、高活力、高效率、低內耗的管理模式和企業文化。

4、戰略核心：人才是企業經營管理和企業可持續性發展的基石、動力、核心和第一資源。開發與建設富有創造力、感染力和凝聚力的精英團隊，始終是企業戰略的核心目標。

5、戰略要素：市場、資本、人才和管理，始終是企業建立、發展的四個戰略要素。企業必須圍繞這些戰略要素構建自己穩固的戰略支撐系統。

四、關于企業資源

1、企業資源除“硬資源”和“有形資源”外，更重要的是“軟資源”和“無形資源”，包括：員工、觀念、方法、作風、知識、體制、機制、模式、激情、創新、溝通、理解、信任、服務、時間、信息、企業文化等。

2、現代市場經濟已逐漸進入競爭無形化和資產無形化時代，成功的關鍵日益取決于“軟資源”和“無形資源”這些難以量化的因素。

3、企業經營管理本質上是對上述資源的開發、利用和整合。

4、企業經營管理的哲學，就是對這些有和無、硬和軟、量和非量即“陽”和“陰”的思維辨證和運作辨證，也即：有無相成，硬軟互根，量非轉化。

5、思維辨證和運作辨證的唯一主體是“人”。因此對人力資源的開發永遠是首要的開

發，其開發投資永遠是邊際效益最高的投資。

五、關于企業經營

1、努力建設一個富于激情的企業：企業激情來自于對員工的尊重、關心、理解、信任、真誠、培養、訓導和激勵。

2、努力建設一個富于創新的企業：觀念創新、技術創新、產品創新、服務創新、管理創新、方法創新。容忍失敗、鼓勵失敗才能避免失敗、求得創新。惟有創新是企業生命之樹常青的唯一源泉。

3、努力建設一個富于聚力的企業：真誠的、開放的、及時的、經常的、多方向的、多形式的交流和溝通,是發現人才、培養人才和釋放能量、培育能量、凝聚團隊的大道。

4、努力建設一個優質服務的企業：以市場為中心，以客戶為導向，以顧客滿意為目標，以提供價值和質量為手段，始終為客戶利益著想。

5、努力建設一個靈活高效的企業：敢于變革、不斷學習、反官僚主義，是達成此目標的三個法寶。公司要成為一個學習的組織；公司要培植學習的氛圍；學后有創新，學后出人才。

6、努力建設一個充滿信任的企業：信任意味著忠誠、信心、勇氣、創新、品牌和巨大的無形資產。

7、努力建設一個富有文化的企業：企業文化是企業的“內在品格”，是企業的精神財富，是企業的優秀傳統。

第二篇：跆拳道宗旨之于我

跆拳道宗旨之于我跆拳道具有典型的東方文化色彩。它不僅是一項具備較強攻擊力的運動項目，而且也是一種精美的形體藝術和行之有效的強體健身方法。道的本身還蘊藏著一種精神追求和道理，其首要的一條是強烈的愛國熱情和為正義而獻身的崇高精神。道，作為民族精神的體現，練習者須具備勇猛善戰、敢打敢拼的素質，培養堅韌向上的作風，講究理儀修養以及完善的人格。因此練習除拳道可內修精神、性情，外修技術、身體，培養出常人難以達到的意志品質和忍讓謙恭的美德。跆拳道“迅速、有力、準確”的目標也正是現代人應具備的素質。跆拳道宗旨是：禮義廉恥，百折不屈。

何謂禮義廉恥呢？我們都知道，這“禮”是人類要遵守的最高規范。跆拳道中的“禮儀”是跆拳道基本精神的具體體現。跆拳道練習雖然是以雙方格斗的形式進行，但是不管它怎樣激烈，由于雙方都是以提高技藝和磨煉意志品質為目的，所以在雙方各自內心深處都必須持有向對方表示敬意和學習的心理。因此在練習或比賽前后都一定要向對方敬禮，即跆拳道運動始終倡導的“以禮始，以禮終”的尚武精神。“禮儀”是跆拳道運動必不可少而且十分重要的組成部分。作為一名跆拳道習練者，我應該從自身做起，去學習踐行跆拳道中的相關禮儀。同時呢，要學會分辨是非。如果做錯了事，都應感到慚愧。我也深刻明白：真正的武道之人即使提升它的段或級也會謙讓。相反，要求超過實力以上的段或級，或用錢買也不覺得廉恥的是似是而非的武道人。

何又為百折不屈呢？書言，一個真正的跆拳道人是謙虛的，正直的，若是一個有正義感的人，不論對方是誰或其人數有多少都會應絲毫不畏懼，不猶豫，果斷的向前邁進。孔子也說過：明知是正義的也不敢大聲高喊，更不敢站出來的人，是沒用的膽小鬼；向著既定目標，以百折不屈的精神，正直的傾注一切精力，就沒有失敗的人。只要是自己認定是正確的，該做的事，即使很痛，有很大的困難，也要努力向前，決不放棄！

其實，就我而言，練習跆拳道的過程，那實際上就是一個養氣的過程，是一個修身的過程，武學的最高境界在于修為高，我愿為此做出更大的努力。

第三篇：企業管理之生產管理

如何擬訂生產計劃?

在討論生產管理技術性的工作之前，最好先了解生產管理人員所要執行的管理功能，雖然每一組織結構不同，將會引起管理人員所負管理功能的程度差異，然而要達成企業目標，則有必要有效的執行這些一般性的管理功能。

生產管理的一般功能包括：

1.計劃

2.組織

3.資源組合4.指導

5.控制

計劃是做好管理的基礎，生產人員必須就未來可能的發展仔細考慮，并就勞工、資產、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。

消費者所期望的是，令人滿意的產品價格，良好的品質，準時交運到其手中而無延誤。生產者必須先知道完成一件產品所需的時間，才能擬定生產的進度，要擬定各種可行的生產進度，就要考慮勞工的穩定程度、機器的產量、能存貨的水準、設備的可用性等。

擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產經理常常面臨一個問題：計劃應該是多遠的，很顯然，計劃循環越長，決策資料越不可靠。

短程計劃的擬定較為容易，因為資料容易獲得而且可靠，但有時常常因為易作而忽略這些日常工作計劃或中程的計劃。通常長程的計劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡；中程的計劃交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似層次的人來負責。

設計擬定的準則包括下列數點：

(一)設定目標

目標是由總經理與董事會共同制定的，是將來業務發展方面的指標，所有作業的綜合程度、規模、財務、生產、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎上決定。

(二)擬定政策

政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。

(三)確立行動方案

行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使

能達成組織目標。

(四)制訂程序

包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，并編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。

存貨記錄的維護程度、采購程度等都是生產管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業務者，越是比較低的組織層次。

(五)各種法規

在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執行公司的政策。

□ 如何進行生產組織?

良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當的位置，發揮集體的功能，組織工作實際是計劃功能之一，因為組織工作要不斷的審核并修正公司的結構，才能改善組織的效率。

(一)要有健全的組織結構

---要按目標來組織，才是具體的，因為只有目標，才需要有者的共同結合。---基于人與事的適當配合為前提，通盤考慮相互關連的條件。

---要考慮適當的控制幅度，每一個經理應當監督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排。控制的幅度越小，則需要的經理人員越多，管理費用也就隨之增加；控制的幅度越大，則需要的組

織層次就越少。

---每一操作員上面的監督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負責。

---必須有一份組織系統表，以顯示其各部門組織情形及其有關指揮系統。

(二)必須適當授權

---因為授權能使權責分明，主從關系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。---要明確表明工作范圍，授權后仍作適當的控制。

(三)要建立良好工作關系與工作環境

組織中的工作關系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產和銷售的人員都是直線人員。

人事管理、檢驗或產品管理、采購、存貨控制、產品設計、過程設計、市場調查、財務、工具設計、動作時間研究、維護與生產控制，都是屬于管理層次的功能。

(四)闡明每一員工的職責

在詳細闡明每一員工的特定職責之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。

(五)組織須具有效率

1.機器物料置放在適當地點，便于使用操作。

2.指派適當的人及適當的機器，按適當的工作順序(或方法)執行。

3.人員工作的配合要達成均衡。

4.工資制度的設計須能滿足勞資雙方的要求。

5.維護適當的工廠紀律。

6.隨時作人力審計，以防止人員缺乏。

(六)生產組織的設計須先作準備工作

研究生產的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產組織系統，管理中必須考慮下述幾點：

1.畫出流程圖表明產品的工作步驟，比較能源的可供性，各項設備的耗能。

2.研究轉換的可行性。

3.各種可能的行動方針，在研究其所需的人力，并比較設備的產能。

4.對可用空間作生產的布置。

5.編制多個可行的生產進度表。

6.研查所需材料供應與庫存的情況，競爭的供應來源、可替用的材料。

7.分析每一工作任務的細節。

8.確定維護、材料處理、控制程序、運輸等所需要的勞務。

(七)員工工作態度的重視

要能有效指揮工人，善用機器，必須重視工人的工作態度。重視生產過程之內的人性面，組織才具有效率。

□ 如何制定生產管理圖表?

生產管理的圖表體制:

對于一企業的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程度控制、工業工程、績效控制、品質管制等等。各企業的經營項目不同，經營環境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業的圖表體制完全相同。

生產形態:

工廠的生產形態:一般包括訂貨生產(訂產)，計劃生產(量產)兩方式。

生產管理與生產管理圖表體制:

生產管理具有生產計劃、生產作業管理、監督與生產控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。

生產管理圖表設計的原則：

生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業生產類型為訂貨生產或計劃生產。

(2)企業生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業的規模。

(4)企業的經營、管理習慣。

生產管理圖表設計的步驟:

生產圖表設計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業的生產類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯系、管理方法等。

(9)公布會議施行。

(三)工程標準圖表

產品的工程標準主要包括產品的規范說明、制造程序、工時、品質標準等項目，具體見標準文案。

□ 如何制定生產管理圖表?

生產管理的圖表體制:

對于一企業的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程度控制、工業工程、績效控制、品質管制等等。各企業的經營項目不同，經營環境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業的圖表體制完全相同。

生產形態:

工廠的生產形態:一般包括訂貨生產(訂產)，計劃生產(量產)兩方式。

生產管理與生產管理圖表體制:

生產管理具有生產計劃、生產作業管理、監督與生產控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。

生產管理圖表設計的原則：

生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業生產類型為訂貨生產或計劃生產。

(2)企業生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業的規模。

(4)企業的經營、管理習慣。

生產管理圖表設計的步驟:

生產圖表設計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業的生產類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯系、管理方法等。

(9)公布會議施行。

(三)工程標準圖表

產品的工程標準主要包括產品的規范說明、制造程序、工時、品質標準等項目，具體見標準文案。

第四篇：企業管理學習心得-八招打造一流管理者

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很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠不能和我步調一致？其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍（李見明認為：所有的問題都是管理者的問題）。遇到這種情況，管理者應該首先反省一下自己的領導方式，看看自己的問題出在哪里。國際認證注冊管理咨詢師（CMC）、深圳市市長質量獎評審專家、廣東省政府質量獎評審專、企業管理首席顧問師、高級培訓師李見明認為：打造一流管理者，只需“八招”。看你有沒有做到。

第一招 讓下屬了解事情的全局

安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他“你現在該做什么”。有些管理者認為“下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調度者”，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。

工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的“跟屁蟲”，工作能力不會有任何長進。

讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原因，在一些細節上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。

第二招 命令明確

在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如“這件工作要求什么時候完成”，“完成的標準是什么”等等，都要講清楚。

命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現了問題時，很容易分清是管理者的責任，還是下屬的責任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。

第三招 贊揚下屬

每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。

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第四招 誠實和值得尊敬

要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實并且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現在你要勇于承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。另外，對待下屬應該實事求是，如果下屬發現他受到了欺騙，則很難在恢復到原有的信任。

你的言行必須為下屬提供表率，“言必行，行必果”必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈地提高你的修養。

第五招 注意下屬的行為，把過程管理和結果管理相融合

做管理者的人很容易犯一個毛病，只求結果而不講過程。這種管理方法，誰都會管，只是一種簡單的、粗暴的管理方法。試想沒有一個好的過程，能確保有一個好的結果嗎？

在世界一流的企業管理模式——卓越績效模式中，就卓越企業的評估就是關注過程和結果，把過程和結果相結合，并且認為好的結果必定有好的過程；反之，認為有好的過程，沒有產生好的結果，那這個過程必定是存在問題的，需要改善。

在品質管理的實踐中，就由品檢過渡到品保，把品檢和品保結合起來，才能確保產品的質量。在對下屬的管理也是這樣的，把過程管理和結果管理結合起來，這要求我們的管理者要學會走動管理，走出辦公室、走進現場，注意觀察和了解下屬的行為。如果交代下屬去辦的事情，要注意觀察和了解下屬的整個辦事過程，從中發現問題。比如，交代做的事，做的不理想，你要知道是下屬流程上不熟悉還是能力上不夠，是缺乏經驗還是態度不好，以便更好地指導。

在筆者的管理實踐中，筆者首先會了解下屬的教育背景以及他們的工作經歷，這樣對他們的能力就有個評估，交代他們做的事情，就知道能做的好還是做不好，比如，你的下屬是一個應屆畢業生，你要求他發傳真或者轉接分機電話，你應該知道他可能不會，你就必須指導他一次或者交代另外一個會的人教他一次，這樣才能真正去培育你的下屬，你的下屬會從心里感激你，因為你不是簡單的命令他，而是在幫助他，你的影響力才會越來越大。如果你只是關注這個結果，而缺乏這個指導過程，結果就會發現，根本沒有你想要的一個好結果。問他為什么沒做？你的下屬會告訴你，我沒做過我不會呀，又沒人教我，尤其是現代80后、90后員工。你除了生悶氣之外，還能干什么呢？所以注意下屬的行為在人才培育的過程中顯得特別重要。

第六招 教會下屬要有管理意識，主動及時反饋

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沒有做過管理人員的下屬，不知道你的上級最想知道的東西是什么。所以往往會缺乏反饋的管理意識，這個時候就要上級給予指導。作為上級的你，要告訴你的下屬，反正上級交代你做的事，做下屬的必須學會及時反饋，沒做完的事也記得及時報告進度。曾經流行的A管理模式就強調四小時反饋制度，現在科技發達，反饋時間呈現縮短的趨勢。如果你的下屬總不記得及時反饋，做上級的就要盯著下屬，經常提醒下屬，這樣下屬才會養成了一個習慣，信息就暢通。做下屬的自己體會一下，如果你的上級經常催你要各種表格呀，問你事情做完了沒有，你會覺得很煩。殊不知，是你缺乏管理意識，不知道及時反饋，請你學會這一點，將不會有更多的人煩你。

第七招 檢查下屬的執行力，幫助下屬提升

執行力，簡單說就是能按時、按質、按量完成任務。如果下屬不能按時、按質、按量完成你交代要做的事，這個時候就要檢查一下是什么原因造成的。有可能是下屬不重視，那就是態度的問題；有可能是下屬的能力不夠，那就要培訓提升能力；有可能是下屬的時間沒有安排好，那就要指導下屬如何進行時間管理；有可能是沒有資源，下屬根本不可能做到，那就要反思自己交代事情時候，是否缺乏考慮。舉個例子來說，有一家公司，說今天要招聘，要約10個人來面試，老板交代管理人員，管理人員問到哪里找這么多人，網絡招聘要交錢才可搜簡歷的。老板說，我不管，你想辦法。管理人員交代下面的人說，你約10個人來面試，下面的人說，到哪里去找，管理人員說，我不管，你去想辦法。下面的人心想，你們不管，我也懶得管。到這天下班了，老板檢查結果，發現沒有人來應聘，問怎么回事？下面的人說，我不知道到那里去找人，我找不到。管理人員說，我也找不到。最后老板才明白，原來是沒有資源，是沒有免費的資源。這種執行力無效，問題在老板自己。

第八招 學會有效授權，不只對人還要對事

一談到管理問題，就要談到授權問題。大家講要授權、授權、再授權的呼聲已經很久了，但真正會授權的管理者還是不多的。要談到授權問題一定弄清楚什么人可以授權，什么事可以授權。

情景領導對授權的人分四種情況：（1）無能力、無意愿的人。（2）無能力，有意愿的人。（3）有能力，無意愿的人。（4）有能力，有意愿的人。管理者在管理和觀察中，發現（4）這種人，就完全可以授權，只進行結果管理就可以。（1）、（2）、（3）這三種人就不能完全授權，要關注過程和結果管理。

對事授權可以分正常事和非正常事，比如辦公應該交的水電費、房租費、物業管理費、電話費、正常的辦公設備維修、耗材的購買等，都是正常事，不需要太多的審批手續，經辦人告知就可以了，這樣經辦人才有主動性，就會合理安排，而井井有條。否則，建議直達MBA巴巴瀏覽權威資料

就會沒有效率。舉個例子來說：有些公司每花一分錢支出都要總裁批，如果未經總裁批準的支出，由責任人承擔。有一次電信公司催電話費了，責任人多次找總裁審批交電話費的錢，總裁很忙，找不到，一直沒批也就沒交。某一天電信公司突然把電話和網絡停掉了，結果無法辦公，追問是怎么回事，弄清楚原因了，追求誰的責任呢？責任人是誰呢？是總裁自己，是總裁對正常的事不會有效授權。非正常事的支出就可以經過嚴格審批，這才可以控制費用。順便提醒一下，授權不只是靠人，可以通過制度來授權。比如，預算制度。預算制度的背后，其實就是一種授權，可以提高員工的積極性和主動性，提升管理效率。直達MBA巴巴商學網，瀏覽下載更多專業，權威的MBA以及企業管理規劃等相關資料。

第五篇：企業管理之十大用人之道

嚴介和：企業管理之十大用人之道

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行.2011年，對中國的中小企業來說，無疑是“多事之秋”，融資難、資金鏈吃緊、出口市場萎縮……中小企業不堪重負。2012年開年，中小企業的壓力絲毫沒有減輕，尤其是用工問題，很多企業都存在嚴重的人才流失的現象。企業家很頭疼，政府也在想方設法解決這個矛盾。企業談管理，就是管人，管人的關鍵就是用人，那么，作為企業家，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？我談談我十多年用人、育人的心得。用人標準：

基層看才能、中層看德行、高層看胸懷

如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！

對于考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優秀的基層！這樣才能談做人！

對于考核中層員工，就是教練員，教練員既要做事又要做人。因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有體會的創新，這樣的教練員，必須既做事又做人，也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！

而對于考核高層，就是裁判員，裁判員就是只管人不管事。因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。萬萬千不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續無人，而是沒培養人才。

才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。

才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格為方毅剛勇，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。

用人理念：

講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格

用人理念是小、中、大企業都必須具備的，特別是對于小企業來說，可以無理論，但必須有理念。在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企業在用人理念這塊，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。這些也要講，但企業不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。

所謂的文憑，就是學歷，現在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業了，再問問小學的課本，早就不記得了！當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性想想，水平是不是比文憑更重要？

再說說職稱。財會專業的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！

說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現在，更不能說明將來！企業是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！

很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的人需要講的是奉獻，要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現——稻子成熟了，就該低頭了。何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業切勿出現鞠躬盡瘁卻死而不后已的人，有了資歷更要奉獻！

最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。道德是做人必須具備的，而做企業的人除了道德之外，更講風格。

我的用人理念可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格。”

用人心態：

我的第一上帝是賞識的部下、我的第二上帝是尊敬的領導、我的第三上帝是忠實的顧客

說到心態，不只是對下屬，而是作為企業來說，面對所有人的時候，應該用什么心態。企業不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。

很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；這是改革開放初期的聲音，隨著與時俱進的今天，在企業家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？我告訴大家，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提厚侍員工，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。我負責任地說，想要培養下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！

作為一個企業的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”這樣的心態，才能符合企業的需求！舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？

我做企業這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！只有這樣，從內心出發，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。

第二上帝就是我尊敬的領導！領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。舉例，太平洋建設的領導是政府，那么政府的領導發話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。具體落地怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！

我忠實的客戶是我的第三上帝！做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變為賣方市場，做到大精強優或專特精美，把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行.用人風尚：

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。到最后，企業不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業？

你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！我曾說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節儉，摳唄！”摳摳搜搜連員工工資都舍不得發，待遇都不愿意漲，還做什么企業？為什么有人稱我是華人企業厚侍員工第一人？為什么要發這么高的待遇？因為我的用人風尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！我們企業犯錯一次提拔一次，而員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。

當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業的道路上走到終點，那你的企業何談不能做大、做精、做強、做優？對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！

用人方法：

用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用

“用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的，在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統，票數都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。企業用人也應如此。

在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？作為大企業，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。

人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話啊？那個時代早就一去不復返了！當今做企業，“用人不疑”是對企業不負責任，“疑人不用”是對企業最大的犯罪！在我這里則是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公開疑、透明用。”這就是做企業最好的用人方法!

我風風雨雨走過來，也有過用人不當，下面的人多了，難免有人有經濟問題，處分、開除、坐牢的人也是有的，而多少年過去了，只要是人才，在走過這段歲月后，我依然會讓

他們回來，讓他們繼續受到重用；在企業最困難的時候，也有人才離開了我們，而今企業做好了，他們想回來，我也讓他們回來了。

好馬能吃回頭草，這對企業來說，不是好事嗎？這證明人才在走了一圈后，最終還是認為這個企業才是自己的家，那我們為什么不給予他們歸屬感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用。”這樣，下面的人才會做到“做人無私則無畏，做事無私也有畏”，最終既維護了企業又保護了人才。

只要企業（指一定規模的企業）采取這幾個交叉式管理“董事會與監事會交，人性化與制度化交叉，家族化與社會化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業長青。

用人技巧：

善于發現、傾情呵護、從容包容、慷慨使用

首先發現能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。這樣的人才不僅能留住，更能把企業當家，把事情當事業做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。

用人胸懷：

多賞識，少譴責；用其長，容其短；刀子嘴，豆腐心

要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業是一流的商學院，如何讓企業的員工能迅速成長？不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當到了需要員工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。

用人境界：

對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業留人

如何留住人？在我這里，理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？

對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。

對高層的人員，方式是用事業留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什么呢？他們需要的是一份事業的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？

用人哲學：

成長型，成熟型，成功型

只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優秀。我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。對于成長型：既講失敗乃成功之母；對于成熟型：又講成功乃失敗之母；對于成功型：優劣鮮明乃母中之母。這就是我的用人哲學。

成功用人：

敢于否定、勇于創新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零

如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：“敢于否定，勇于創新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。只要做到這五句話，想不成功都不行！