第一篇：《卓有成效的管理者》之筆記

《卓有成效的管理者》德魯克

卓有成效的管理者

[美]彼得·德魯克

目錄卓有成效是可以學到的 2掌握自己的時間 11我能作哪些貢獻 22如何充分發揮自身的優勢 29重要的事情先做 41決策的要素 46有效的決策 57

結論 必須學會卓有成效 66

PcterF.Drucker

THE EFFECTIVE EXECUTIVE

Harper＆Row，Publishers，NewYork , 1985根據紐約哈鉑.羅出版社1985年版譯出

卓有成效的管理者

[美]彼得·德魯克 著

上海譯文出版社出版、發行

1999年4月第一版1999年12月第二次印刷ISBN7—5327—2242-2/F·106

2008-8-16

心智決定視野

視野決定格局

格局決定命運

命運決定未來

第一章 卓有成效是可以學會的一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才能產生效益。

負有對組織績效作出貢獻的知識工作者，也是管理者。

管理者必須力求有效。

造成管理者無效的原因

管理者的時間不完全屬于自己；

管理者往往陷人日常事務；

管理者的有效性依賴組織中其他人的成果；

管理者的視野受到組織的限制，無法顧及外部變化，但組織的成果在組織外部。

有效管理者的五項習慣：

把時間用在最能出成果的事情上；

重視對外界的貢獻，常常會問自己“別人需要我作出什么貢獻”；

善于發揮自己、上司、下屬、同事的長處；

分清輕重緩急，要事優先；

善于做出有效的決策。

第二章 掌握自己的時間

1、紀錄時間：什么事情可以不用做；哪些事情可以由別人代做；不要浪費別人的時間；

2、管理時間：首先不要浪費時間如，把重復出現的事情的處理程序化，成為例行的作業；

避免冗員；

避免不必要的會議，開會多說明組織不健全；

信息沒有到位造成效率底下。

3、統一安排時間，把時間整塊使用效率高

把時間集中使用，更有效率；

與人溝通時候，如果想影響別人，至少需要一小時；

對知識工作者，高層主管要經常與其溝通，可以問：我們組織的領導，對你的工作還需要了解什么？對組織有什么看法？我們還有哪些機會沒有開拓？哪些危機沒有料到？希望從我這里還想了解什么；

對人事的決策要慎重；

第三章 我能貢獻什么

有效的管理者常自問：“對所服務機構的績效和成果，我能有什么貢獻？”這里強調的是責任。

重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現在：一是自己的工作效果；二是維護上下左右的關系的效果；三是各項管理手段運用的效果（如會議、報告等）。

重視貢獻會帶來那些好處：

更重視外部，因為成果是在外部，比如把顧客作為關注焦點；

更注重部門的協作，因為為了獲得共同的成果，而容易互相配合；

更注重持續改進，保持開放的心態，愿意接納建議；

更重視抓住機會，不會為了證明自己沒有錯誤、降低風險、維持現狀，而坐失機會；更注重發揮人的長處，而不是改掉別人的短處；

組織長青的條件：

直接成果

樹立和維持新的價值觀

培養與開發明天的人才（同時重視貢獻也是人才培養的最大動力）

管理者也必須在這三個方面有建樹。

發揮每個人的才干需要容納度，成功的管理者，必須能廣泛的適應不同的人，而不是讓別人適應自己。

卓有成效的管理者，經常問別人：為了你更好地為組織作出貢獻，需要我在什么時候、以哪種形式、以什么方式來為你提供條件。

正確的人際關系是建立在“貢獻”的基礎上的。建立在“貢獻”基礎上的人際關系使得工作更有效。因此無論每個人人際關系的風格有多么不同，只要是重視貢獻的管理者，都能成功（包括人際關系方面的成功）。

正確的人際關系四項原則：

1、互相溝通：強調貢獻注重上下級之間的雙向溝通（特別是由下級思考如何作出貢獻，由下級主動承擔責任），有效溝通不在乎誰對誰錯，在乎能否作出貢獻、產生成果；

2、團隊合作：強調貢獻有助于橫向溝通，例如誰需要我們的產出，并使它產生效益？使得我們看到管理者職責范圍以外的重要的人和事，如果人人都重視貢獻，并形成了習慣，則他們之間的配合和協作就不會有任何問題；

3、自我發展：個人能否發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。當我們自問對組織如何有最大的貢獻，就等于問我應該掌握什么知識和技能，我應該把我的哪些優點用到工作上，我應該設定什么樣的工作標準（以任務需求為基礎的標準，而不是自己能做到的標準，）。一個人認為應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成長；

4、培養他人：強調貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展，一般會設定比較高的標準，設計有挑戰性的工作。

有效的會議

會議的目的明確（獲得什么成果）并在會議開始時候宣布；

會議的準備充分；

主持人要把握主題，因此主持人不發議論；

末尾要重申主題和成果。

第四章 如何發揮人的長處

有效管理者知道，只抓住缺點是干不成如何事的，為實現目標必須用上級之長，同事之長，下級之長，利用長處能帶來機會，充分發揮每個人的長處是組織存在的唯一目的。每個人都有缺點，但缺點幾乎是不可改變的。但我們可以使它不發生作用。

才干越高的人，往往缺點也越突出，例如美國南北戰爭時期的將領格蘭特酗酒，別人說他難當大任，但林肯任用他為統帥后，北軍才扭轉戰局。

擇人的關鍵是，如何把一個人的優點發揮出來為組織貢獻成果。他能做什么永遠比他不

能做什么重要，用人之長方能避免因想選十全十美的人，造成人才匱乏或組織平庸的弊病。有效管理者，能任用違背自己的意愿，但能打勝仗的下級。

常人是用己之長，比人之短，管理者是用人之長，補己之短。管理者還要用人之長，補他人之短（即使得他人的短處不發生作用）。

管理者不能因人設事，要因事用人。因此管理者要與直接同事和直接下級保持一定的距離，以免在因事用人的時候有好惡心，產生不公正現象。才能建立起人人各有所長的團隊。公事以外才是朋友。

如何有效地因事用人的四原則

職位不能設計成上帝才能干得了的，即常人無法勝任的崗位；如果一個崗

位先后由兩三個人擔任都失敗了，這個崗位就得重新設計；

職位要有挑戰性（嚴格），涵蓋要寬（責任欲度大），這兩條可以保證一個

有才干的人把自己的優勢轉化為成果。這樣的職位可以保證找到不同才干的人能出成果；

先考慮某人能做什么，而考評制度往往是找缺點，用人是找優點；因此

哪方面工作確實做得好；（2）哪方面工作可能會做得更好（3）為了發揮其長處，還需要補充學習什么知識（4）會讓我的子女在他的指導下工作嗎？這一條是指:

正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和誠實，足以敗事，唯有有這個缺點的人不能做管理者。

4、必須容人之短。優秀人才，往往自視甚高，以天下為己任，這些人能堪當大任，態度缺少謙恭。當然自視甚高的人，不一定是優秀人才。

“少不了的某人”往往掩蓋了嚴重問題，應該調整；經得起績效考驗的人才能提升；沒有突出的業績，但也沒有發現嚴重錯誤的人，應該調整。

人事任命是有風險的（賭博），抓住某人的長處，是一種合理的賭法。

用人所長，體現了上級對下級道義上的責任，上級有責任協助下級得到發展。

管理上司就是發揮上司的長處

不能惟命是從，要從工作出發，以上司能接受的方式提建議（提什么建議有時候不如以什么方式提建議更重要）；

常問自己：上司能做什么？他已經作出過什么成就？了解上司長處并發揮他的長處，他還需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必細究了。上司也是人，也有自己的習慣和方式，不必去改變。

發揮自己的長處比改掉自己的短處更重要，知道自己的短處是比較重要的，那是為了由別人來補。

領導人對組織績效的影響是非常大的，因此一定要找出能起到帶頭作用的人，賦予他們領導人的地位。

第五章 要事優先

集中精力先做重要的事情，每次只做好一件事情。

擺脫已經不再有價值的過去，把今天的資源投入到創造未來中去。推掉陳的，創造出新的。

一項事關創造未來的新工作，必然會遭遇極大的困難，而預先準備好克服困難的最有效

手段，就是讓最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，總是最忙的，如果不把他原有的負擔減輕，他就無法承擔新工作。

確定任務先后次序的原則都與勇氣相關：

重將來而不重過去；

重視機會，不只是看到困難；

選擇自己的方向，不盲從；

目標要高，要有新意，不能只求穩妥安全和方便可行。

說明企業要成功，重在創新。

要想集中精力，全神貫注與一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間的主宰，而不是時間的奴隸。

第六章 決策的要素

決策的五個要素

確實了解問題的本質（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，為表明現

象迷惑，把經常性的問題看成偶然的問題，將新問題看成是舊問題）。一個優秀的管理者總是從最高層次的觀念方面去尋求解決方法；

確實找到解決問題必須滿足的界限，由決策的目的和目標所限定。這種界限表達的越清楚，所做的決策越有效――最難的一步；

思考解決問題的正確方案，以及方案必須具備的條件，其次再考慮妥協、適應和讓步，以期決策被接受；

決策方案要兼顧執行措施，讓決策成為可被貫徹的行動――最費時間的一步。

需要明確：誰該知道決策？應該采取什么行動？誰采取行動？如何保證行動執行中有所遵循？決策必須與執行者的能力相適應；

在決策的執行過程中注意即時反饋（信息反饋制度），以考查決策的正確性和有效性。

第七章 有效的決策

決策是一種判斷和選擇，無對錯之分，決策與個人見解密切相關。

決策不是從搜集事實開始，而是從見解開始。見解就是假設，因此需要驗證，要驗證某一見解的（真假），需要事實和標準，而新的衡量標準的發現，往往是產生新的有效決策的關鍵。比如把平均每公里事故數的標準，改為人體傷殘情況的標準，就會導致發生事故后如何降低傷殘程度的決策出現――改良車輛設計。

需要好幾種衡量標準以選擇最合適的一種。

考慮每一個可能的方案，否則就是偏頗。

好的決策，以互相沖突的意見為基礎，要善于激發不同的意見，特別是方面的意見。好的決策，不是靠直覺，必須以事實檢驗看法

最后要考慮是否需要這一項決策，有時候不決策也許就是最好的決策。

如果利益遠大于成本及風險，就該行動。行動，或不行動；切忌做一半或折衷。

組織要求管理者不是做他喜歡做的事情，而是做好應該做的事情。具體說就是進行

有效的決策。今天的組織需要由平凡的人做不平凡的事情。組織之所以擁有優秀人才是鼓勵自我 提高的結果，因此標準日高、習慣日善、風氣日良、貢獻更大。

第二篇：《卓有成效管理者》筆記

“誰”是管理者？

在一個現代的組織中，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。

書中，“管理者”泛指知識工作者、經理人、專業人員，他們必選在工作中利用其職位和知識做出影響整體績效和成果的決策。

值得注意的是，上述的定義并不以為著大部分知識工作者都是管理者，因為知識工作中也有屬于日常事務，不需要什么技能的工作。

其判定的標準：利用自己的知識／技能／職位等，通過思考做出決策影響組織績效和成果，也就是“貢獻”，承擔起做出貢獻的責任。

什么是有效？

1、必須按時做完該做的事。

2、只有對組織有貢獻才算是有效。

什么是有效性？

有效性——就是使能力、知識、資源能夠產生更多更好的成果的一種手段。

一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。

智力、想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身有一定的局限性，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

為什么需要卓有成效“管理者”？

1、組織的發展需要成員不斷的貢獻。對“管理者”而言，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高“有效性”——使能力／知識／資源產生更多更好的成果。

2、不是所有的知識工作者都是“管理者”，知識工作者必須進行自我管理，自覺完成任務，自覺做出貢獻，自覺追求工作效益。

3、“體力勞動”和“知識工作”的差別：

“體力勞動”重視的是效率——“把事情做對”的能力； “知識工作”除了需要“把事情做對”的能力，首先還需要有“做對的事情”的能力。

“體力勞動”，有一套完整的衡量方法和機制；“知識工作”則既不能用數量，也不能用成本來衡量，衡量“知識工作”只能看其結果。

“體力勞動”可以進行嚴密、細致的監督；但對“知識工作”無法進行嚴密和細致的監督，對知識工作者，只能進行協助。

4、知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就——否則，熱情會消退，變成朝九晚五消磨時間。

5、知識工作者生產的是知識、創意和信息，這樣的產品本身并無用途，只有通過另一為知識工作者，把他的產品作為投入，并轉化為另一種輸出，才具有實際的意義。

綜上所述：作為個體知識工作者的管理者，必須自我管理，追求有效；作為主管的管理者，除自我管理追求有效外，還必須學會有效的管理和保障知識工作者的工作動力。

卓有成效是否可以學會？

Yes！否定的話就沒有意義了：）

有效性是一種習慣，必須練習、練習、再練習，實踐、實踐，再實踐！沒有捷徑，直到變成習慣！

成為卓有成效的管理者需要哪些的現實？

1、管理者的時間往往被他人占用。管理者是“組織囚徒”，每一個人都可以隨時來找他。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”。（管理者需要一套判斷標準，使他能夠真正針對重要的事去工作）

3、管理者本身處于一個“組織”當中，忽視了對外部“干系人”的貢獻。一切成果都在組織之外，不是之內。

4、管理者本身處于一個“組織”當中，受到了“組織”的局限，容易帶上“有色眼鏡”（《批判性思維》中所講的“社會中心主義或群體中心主義“）。對于外部情況，重要的不是趨勢，而是趨勢的轉折點。趨勢的轉變決定了組織的成敗。

以上四項現實，是管理者無法改變的，也是管理者存在的原因。

如何才能學會卓有成效？

成為卓有成效的管理者，必須在思想上養成以下五個習慣：

1、管理時間

2、重視對外界的貢獻

3、善于利用長處，包括自己的、上司的、同事的、下屬的；還要善于利用形勢

4、要事第一，集中精力于少數的重要領域

5、善于做出有效的決策

掌握自己的時間

掌握自己的時間需要什么樣的習慣？

1、記錄時間，并經常分析診斷

2、管理時間，減少不必要的浪費

3、統一安排可以自由支配的時間

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。必須要持續不斷的記錄時間，定期分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

如何診斷自己的時間？

1、每天記錄，定期檢查分析

2、找出非生產性的和浪費時間的活動，做到此點，可以試問自己如下問題：

什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，無助于成果

時間記錄中，哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果。（所謂“授權”指的是把可由別人做的事交由別人完成，不是“我的”工作應由別人來做。說白了，做自己該做的事）

找出哪些事是在浪費別人的時間。（最容易被忽略，但管理者完全可以自己控制并消除）

如何消除浪費時間的活動？

1、找出由于缺乏制度或遠見而產生的時間浪費——消除一再重復的危機（同一危機重復出現，通常是疏忽和懶散造成的，需要靠制度化和過程化解決）

2、人員過多，也常造成時間浪費（還有工作任務的頻繁切換）

3、組織不健全——其表現就是會議過多（過程和組織結構問題）

4、信息功能不健全（同樣是過程問題）

如何統一安排可以自由支配的時間？

各人有各人的辦法，自己找，養成習慣

管理者的承諾

管理者如果不自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯而且特別容易對“貢獻”一詞產生狹義的理解。

“貢獻”在不同的場合有不同的含義，一般組織對其要求表現往往在以下三個方面：

1、直接成果

2、樹立新的價值觀

一個組織必須要有自己的主張和想法。以一個企業機構來說，其價值觀的承諾也許是指建立一種技術權威，也許是指為社會大眾尋求最好的商品和服務，并以最低的價格和最高的質量來供應。

（用現代質量的觀點來看：一個組織必須有自己明確的愿景和目標，并且這個愿景應該是面對客戶所表述的，客戶能夠清楚的理解和明了，不需要任何額外的解釋，而這樣的表述中往往未必會包含“質量”一詞）

3、培養和開發明天的人才

（為了可持續發展，應該不會有人忘記，不過真正做到就未必了。不勇于把自己培養的“骨干”推介、送出，只怕“骨干”也變干糧了）

如何使專業人員的工作更有效

知識工作者的產出必須與其他人的產出結合，才能產生結果。因此，他必須考慮自己的產出供誰使用，也必須了解用戶應該知道些什么才能有效的使用他的產出，從而產生成果。

有些專業人士認為，普通人應該并且可以做出努力來理解他們，甚至認為他們只要能夠和同行的少數專業人士溝通就夠了，這真是傲慢的自大。

卓有成效的管理者總想了解別人需要什么、發現了什么以及能夠理解些什么。他們會向組織內部人員（包括同事、上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：為便于你為組織作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？

（反過來，我想每一位卓有成效的管理者或許還需要主動問這樣的問題：我需要誰的成果？我需要他在什么時候、以哪種形式、用什么方式來提供？我有沒有將我需要的要求，明確的和他進行交流和溝通？我提的要求是事先和他確認的，還是事后找他的麻煩？）

有效的會議

方法很多，牢記：會議的目的是什么或應該是什么？

(關于項目管理，我想需要時刻牢記：敏捷和精益的核心“減少浪費”，抓住目標，做有用的事）

為什么要用人所長？

1、任何人都有這樣或那樣的缺點和短處，并且這些缺點和短處幾乎是不可能改變的，但是我們卻可以設法不讓其發生作用。

2、不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他領導的組織必然是平平庸庸的。

3、管理者的任務，就是要充分發揮每一個人的長處，共同完成任務，而不是去改變人。這也是組織存在的唯一目的。

4、人本能的會將一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。

5、重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先自問“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經事先對下屬的不稱職采取了寬容的態度。真正“苛求的上司”，總是先挖掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

如何用人？——如何發揮人的長處（正確的人放在正確的位置）

卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能不致于陷入因人設事的陷阱？大致說來，不外下面四個原則：

1、卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。（一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就 必須重新設計。所以，有效的管理者的第一項任務就是將自己管轄下的職位設置的合情合理，能讓“平凡人做出不平凡的事”的組織才是好的組織）

2、職位要求要嚴格，而涵蓋要廣。

3、用人時，先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么

4、用人所長時，必須容忍人之所短

總結：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。

如何管理上司？

協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法：

1、運用上司的長處，才能是自己集中精力聚焦在自身貢獻上

2、從正確的事情入手，以上司能夠接受的方式提出建議（通常分為“讀者型”和“聽者型”）

3、不要試圖改變“上司”，協助上司發揮其長處，容忍其短

4、與其說向上司“提什么建議”不如考慮“如何提出這一建議”

5、俗話說“觀人易，察己難”，讓上司有效其實不難

如何充分發揮自己的長處？

1、大部分管理者都能了解自己不能做什么（從普遍存在的對工作、對上司的抱怨中就可以看出）

2、所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口。事實上任何人做任何事都免不了有限制，但也一定可以做出許多有意義的工作

3、有效的管理者會順應自己的個性特點和習慣，不會勉強自己。他注意的是自己的績效和成果，從而發展出自己的工作方式。

4、人的性情往往是事情成敗的重大關鍵。要求有效，就必須在了解自己能做些什么的基礎上，以最適合自己的方式做下去。

5、實踐：我們不僅需要對下屬、上司多問“此人能做些什么”，還要用同樣的問題來問自己。

如何才能做到“要事優先”？

1、擺脫昨天，就是要擺脫已經不再存在價值的過去

2、排定優先次序

如何“擺脫昨天”？

1、有效的管理者必須經常檢討他們和同事的工作計劃。“如果我們還沒有進行這項工作，現在我們該不該開始這項工作？”

2、管理者往往不可能完全擺脫過去，必須不停的花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策

3、無論如何，我們可以把昨天遺留的、不能再產生成果的工作盡量減少

4、昨天的成功會留下無盡的影響，遠超出成功的有效期外。我們必須經常審視“那些神圣的過去成功的經驗、制度、規范和計劃”

5、任何計劃如果無法證明其確實有效及需要，便該立即放棄

6、有效的管理者開始一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。必須控制組織的“膨脹”，組織必須保持小而精干的狀態

7、一項新的工作開始之前，便該有遭遇極大困難時予以克服的手段

8、“推陳才能出新”，我們的問題不是缺乏“創意”而是缺乏“創意的執行”。

如何排定優先次序？

1、重視將來而不是過去

2、重視機會而不是只看困難

3、選擇自己的方向，不要盲從

4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便

最重要的是：要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。

有效決策包含了什么？－有效決策的五個要素：

1、了解問題的性質。如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決

2、找出解決問題時必須滿足的界限。即找出問題的“邊界條件”

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受

4、同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動

5、在執行的過程中重視反饋，以驗證決策的正確性及有效性

如何進行有效的決策？

1、關于決策的事實：有效的決策并非先從“收集事實”開始，而是從“個人見解”開始。（“見解”——尚待證實的假設）

2、有效的決策通常來源于不同且相互沖突的意見

有效的管理者總是試圖“制造“互相沖突的不同意見

除非有不同意見，否則不可能有決策

不同的意見可以讓我們看清真相

惟有反面意見，才能保護決策者不致于淪為組織的俘虜

反面意見，正是決策所需的“另一方案”

反面意見可以激發“想象力”

3、最關鍵的問題是：“相關的標準是什么”——問題本身的衡量和決策的衡量

通過“反饋”找出合適的衡量

找出合適的衡量，不是數學方法所能解決的，這是一項帶有風險的判斷

不要被“平均數”以及統計數據所迷惑

什么時候需要決策？

1、繼續保守成規情況就會惡化的時候

2、新的機會來臨的時候，而且這種新的機會至關重要、稍縱即逝

決策后該如何行動？

遵循如下兩個原則：

1、如果利益遠大于成本及風險，就該行動

2、行動或不行動；切忌只做一半或折衷

第三篇：卓有成效的管理者之讀后感言淺析

《卓有成效的管理者》一書讀后感

文/柯明

首先感謝公司的平臺給了我這樣的一個機會，感謝銷售管理部各位同仁，讓我這次更加認真系統的學習這本大師的著作。在幾年以前，我曾經接觸過這本書，但由于種種原因沒有系統認真的閱讀，呵呵，這次的論文要求，也使我自己靜下心來，仔細的研讀這部經典之作。

閱讀彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》后，讓我整個心靈受到了強烈的沖擊。我被大師精湛的管理理念所感染、折服。對照我從事的銷售管理工作，讓我進一步懂得了什么叫管理,什么叫著管理者。

作為公司銷售部門的基層管理干部，說實話，看這本書還是有好些東西在實際的工作中是用不上的，好多還是比較適合老總們閱讀和取經，不過，也有好一些東西，我覺得能讓目前的自己頗能收益，當然，還有更多的東西，會對自己將來的工作，產生深遠影響。

《卓有成效的管理者》共分8章，貫穿著一個完整的邏輯，即組織的命運系于成果，組織的成果系于外部的機會，源于組織的有效決策；源于人的長處的發現和發揮，源于組織對人的“自我發展”的激勵；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個邏輯我們才能明白：組織中的管理者是否是卓有成效的管理者，最終決定著一個現代組織的命運。書中重點闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領域，善于做有效的決策。

“善用時間、關注結果、善用人才、要事第一、有效決策”此五項說起來容易，落實到具體問題中，無不關系到個人的認知、領悟、溝通、總體掌控能力。對于管理者而言，有效決策應該是至關重要的，修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的信息、規則、文化。

德魯克指出，一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做那些貢獻？第四、在選用管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

在《卓有成效的管理者》書中，彼得·德魯克大師談論最多的是管理者。他對管理者是這樣描述的：“管理者就是貢獻價值”；“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。”。大師認為，管理別人,這是管理者人生的一部分；而如何管理好管理者自己,卻是管理者人生的重要部分。管理者只有懂得經營好自己的人生，才能知道如何管理別人。管理者只有分清人生的階段，確立每個階段必須實現的目標，突出管理重點、分清主次，擁有積極的心態，在主要目標上關注和放大精力，盡最大努力去落實目標的實現。

本次的閱讀，給我感觸比較深，同時在我目前工作中能夠學以致用的，主要還是在三個方面。一是目標績效的管理，二是團隊文化的建設，三是對于自己時間的有效管理。下面我將重點在前兩個方面，予以簡單闡述自己的感悟。

我自己感覺，作為我們目前的聚光科技，不論是公司的實力還是發展前景，都是不錯的，現在我們的公司也還正處于一個積極上升的階段，我們各個區域的銷售主管，從工作的最基礎管理上來說，首先是應該對公司、對自己的團隊、對自己負責，達成一定的績效，完成公司授予的使命。

在彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》這本書里，大師同樣以簡明扼要的概括告訴我們什么是管理：“管理就是承諾。承諾目標，承諾措施，承諾合作。”；清晰的話語，從而使我加深了對管理更深層次的認識。同樣是管理，凡事預則立，不預則廢。事前管理重于事后管理，管理結果會截然不同。

在管理自己的團隊中，我們同樣也會面臨各種各樣的問題，協助自己下面的同事，為他們樹立工作、人生目標，制定有效的工作計劃，一起合作，從而完成目標。

通過學習彼得·德魯克大師《卓有成效的管理者》后，我意識到，以前那種“想到哪，就管到哪，想怎么管就怎么管”的管理是多么幼稚好笑，管理遭到失敗是必然的。自己在某種程度上就是大師在書中所說的“問題管理”的管理者。這種管理者，只能解決已經發生了的問題，而不能預防問題的發生。更不能讓管

理卓有成效。一個習慣于問題管理的管理者，不管他解決問題的能力有多強，曾經處理的問題難度有多大，不管曾經做過多少轟轟烈烈的事，這樣的管理者是注定會失敗，是不會獲得管理成功，只能使管理形成惡性循環。正是如此，失敗只是時間早遲罷了。

我認識到：做為一個銷售人員，也是社會階層組成的一部分，不管身在何處，外在環境怎樣變化多變，都不乏失善良的作人本性和優良的工作作風。在嚴于律己、以身作則的同時，以重視實際成果的思維方式和思維觀念。用良好的言談舉止感召、影響周圍的人。只有管理好自己，才能更好的管理客戶，管理自己的合作伙伴。只有將自己很好地溶入到團隊大家庭中，善于發現、利用每一個人的長處，克服自我，歸屬團隊，想團隊所想，急團隊所急，才能夠在團隊事業中有所建樹，有所作為。管理工作的卓有成效，來自激勵全體員工的參與、理解和支持。只有上下一心，步調一致；并且，付出辛苦的努力，管理團隊才能蠃得最終的成功。

通過《卓有成效的管理者》一書的學習，我找到了在管理中的差距，索到了管理的答案。通過學習，重塑了我的理念，對于管理有了一個全新認識。對我勵志管理、從事管理，外塑形象，內強素質。做一名合格職業經理人意義十分重大。由此，我將受益終生。

今天的讀書分享，我暫且就談到這里。其中，涉及個人感悟與其他同仁見解相比較，可能是淺顯而不夠深刻，甚至是錯誤，歡迎同仁們批評、指正，以期共同進步。對于這本經典之作，我將再多次閱讀，謝謝銷售管理部的同事，謝謝大家！

第四篇：卓有成效的管理者（模版）

如何成為一個卓有成效的管理者？

一、領導力——不只是你自己的事！有一天，你成為了領導者。

在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關！

在你成為領導者以后，成功卻同員工的成長有關！【韋爾奇】

八大準則：領導者應該做些什么？

準則

1、堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。

準則

2、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。準則

3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。準則

4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。準則

5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

準則

6、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。

準則

7、領導者要勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率。

準則

8、學會慶祝。盡可能多地抓住慶祝的機會，工作中的慶祝永遠不嫌多！

領導者應該如何獲得員工的信賴？

1、你必須表現出真誠、坦率、言出必行。

2、不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。

3、賞罰分明、以身作則。

4、擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。

5、絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。

6、在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地贊揚部下。

二、區別考評——力爭公平和有效

我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。【韋爾奇】

區別考評制度：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待（20-70-10原則）。

說明：“20-70-10”原則該如何操作？

1、最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。絕對不能把明星員工給怠慢了，他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇，同時能夠激勵剩下的70%。

2、中間的70%——采取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。

3、最差的10%——沒有任何的甜言蜜語和粉飾，必須請他們離開！

如何區別對待不同的員工？

1、對待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來反作用，造成明星員工的自負，因此必須有人做監督的工作，同時人力資源部門應該提供相應的支持，當員工出現驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行為模式等問題做坦誠的談話。

如果該明星員工不能接受這樣的對話，而選擇辭職作為要挾的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時以內任命他的接替者。這個動作可以將一種信息明確傳遞到整個公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕于公司之上！

2、對待邊緣分子：邊緣分子曾經取得過好的成績，但后來由于某種原因而受到挫折，在工作上表現出麻木的負面情緒。對于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團隊。

3、對待搗亂分子：搗亂分子通常業績不錯，但是卻很會制造麻煩，甚至行 事不夠光明正大。對這些員工應該指出他們有害的行為，要求限期改正。如果這個辦法不起作用，就設法讓他們遠離正常業務，把他們當做有害物質清除出去。

4、對待70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。經理人必須把至少50%的時間花在管理這些員工上，其實在這些員工中，也存在最好的20%，、有價值的70%和最差的10%。你必須認識到這些，并給予區別對待，否則這批最好的20%會因為得不到重視而離開。

公司應該采取哪些行動準則來做好員工管理？

1、把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經理們培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是精神導師，又是父母。

2、采用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行。

3、創立有效的激勵機制——通過金錢、認可和培訓的機會來激勵和留住員工。

4、積極對待與周圍群體的關系——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關系。

5、與惰性抗爭，不要忽略中間的70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。

6、盡可能設計扁平化和組織機構，清晰地揭示出各種關系和責任。

好的員工評價體系應該具備什么特征？

1、簡單明了，沒有官話。韋爾奇經常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高？

2、評價標準一致，且與員工個人的行為直接相關。標準應該是可以量化的，基準是員工在多大程度上達到了目標；標準也是定性的，其基準是行為規范。

3、經理對員工的考評每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。

4、一個好的評價體系應當包括關于職業發展的內容。

5、有人負責對評價體系進行正直的監督，追問現有的體系是否反映了事實。

三、招聘——贏家是這樣煉成的 招聘到好的員工是件困難的事情。招聘到優秀的員工更是難上加難。

要讓企業能贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了！【韋爾奇】

韋爾奇的“4E+1P”招人法則的具體涵義是什么？

4E+1P=活力+贊揚+決斷力+執行力+激情

1、Energy 積極向上的活力。

這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。

2、Energize 激勵別人的能力【贊揚】。

這種人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務。

3、Edge 決斷力：對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道應該什么時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候，也知道必須做出果斷的決定。

4、Execute 落實工作任務的執行力。

這種人知道怎樣把決定付諸行動，并完成目標，對于他們而言，贏才是結果。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終定成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或有意外的干擾。

5、Passion 激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。

韋爾奇如何招聘公司經理或部門主管？

除了上述的4E+1P特征之外，你還需要考慮以下4個特征：

1、真誠

真誠能讓領導者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。

2、對變化來臨的敏感性

每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必 須有一種預見意外變化的特殊才能。

3、愛才——希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明

一個優秀的領導者敢于將最優秀的人集中到自己的團隊中，即使自己會成為會議室里看起來最傻的人也在所不惜。

4、堅韌的彈性

每一個領導人都不可避免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到教訓。必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續前進。

四、晉升——很抱歉，沒有捷徑

任何職業，不管看起來有多么一成不變，都要受到某些純運氣因素的影響。但從長期來看，在你漫長的職業生涯中，運氣所能起到的作用會小于你自己的努力。【韋爾奇】

如何在職場上獲得提升？

A、最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業績，拓展自己的工作范圍。你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會提高自己的業績，還能對部門及公司做出貢獻。

B、最重要的“不要”：不要勞駕你的老板動用政治資本來保護你。

如何獲得晉升？韋爾奇為此總結出了四個要和一個不要： 四個要：

1、在處理與下屬的關系，要像對待老板一樣認真。

2、在公司的新項目或者主要項目上早點做出成績，吸引大家的關注。

3、要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。

4、要保持積極的態度，并且感染他人。一個不要：

1、不要讓挫折把自己打垮。

也許你多次失去提升的機會，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，即使你打算離開現有的公司，也應該盡可能優雅地接受自己的挫折。管理者是指在組織中直接監督和指導他人工作的人，管理者通過其職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性的影響該組織經營及達成成果的能力者。管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，管理者既是一個團隊的主導者，也同時是一個徹底的執行者。一個管理者需具備的五大要素：

（1）積極的觀念（2）良好的情緒控制能力（3）持續的學習力（4）解決問題的能力（5）不折不扣的執行力

一個合格的管理者，不必要是一個技術專家，不必要是一個操作能手，也不必要是一個全才，但一定要是一個管理“人”的高手。要把手下人緊密團結在自己的周圍，要調動每一個人的一切積極性和創造性，要讓別人的知識、智慧為我所用。

管理者，沖鋒在先，享受在后是理所應當的，大氣魄、大智慧才會孕育出一個受人尊敬，擁有無數掌聲與鮮花的管理者。寧吃虧，敢于吃虧，但吃虧絕對不是為了以后占便宜，不打個人小算盤。團結友愛，多想別人的困難，再想自己的難處。

管理者如何帶好隊伍? 首先,確認你的團隊目標和制定每個成員的工作目標和職責，衡量每個成員的能力和潛能，知人善用，不斷督促、檢查、激勵，將每個成員的能力發揮到極致，以求每個人都能為你的團隊目標出力。提升你的團隊，完善團隊各方面的能力。

其次，尊重每個團隊成員，每個人都有每個人的用處，不要吝嗇你的贊揚，對下屬的錯處要有包容的心，但要明確告訴他錯哪兒了，會造成什么危害，不可再有下次等。

最后，對經常出問題的下屬，根據他的特點制定對應策略，讓他改正之并做進一步的跟蹤。

讓組員有一種自動自發的工作狀態，可以參考以下三個方法：

1、升掛小紅旗：樹立榜樣的力量。醒目而直接，同時還要現金獎勵刺激；

2、部門前10名員工每月的總業績和工資次序表，打印出并貼在顯眼的位置，也可以裁剪為小份分發給每個組員，一月一次，有直接的刺激作用；

3、不定時約談員工。明星員工、有潛力員工、有問題員工都可以約談，激勵他們做的更好。談話內容主要為有什么問題，需要作出那些改進，提供建議和鼓勵，讓對方有一種被重視的感覺。談話結束后要持續跟進，觀察后期有無改進，必要時繼續約談。從中也可以發現未來潛在管理層人選。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

在老師的推薦下，我有幸讀了這本書，從而初步認識了德魯克，認識了他的思想。德魯克教授是當代著名的思想家，一代管理學宗師，《經濟學人》稱他是“大師中的大師”。管理學是他一生耕耘的主要園地，在此領域，他成就卓著。他是推動管理學發展成為一門嚴肅科學的先驅，是現代“管理叢林”中經驗主義管理思想流派的創始者和代表人物。

關于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的，而這本書的主題卻是關于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的”的核心觀點，分為七章展開。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。整部著述結構清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業的內容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點并不僅僅適用于管理者，對我們日常的生活及學習也有著許多的幫助。

要想了解這本書，我們必須先掌握德魯克對以下四個詞語的準確含義，才能真正理解作者的思想。

一、管理者。德魯克認為：“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達到的成果，那么他就是一位管理者。”

二、卓有成效。就是以正確的方法做正確的事情。

三、貢獻。指的是提高組織整體的績效，而并不僅僅是經理人自己部門的績效，也不僅僅是提高他個人的技能。

四、專注。指的是在一定時間內，只專心做好一件事，不會動搖、分心，而是完全專注于任務本身。這需要極強的自律、不斷地練習實踐，以及對本任務的極大興趣。

怎樣才能做一個好的管理者，養成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須養成五個好習慣：

一、有效的管理者知道如何掌握自己的時間。他們會系統的工作，善用這些有限的可控制的時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理分配自己的時間很重要，決定了個人成效。

二、有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”永遠強調的是責任。重視貢獻的人，因為都有把工作干得更好的心理動力，會讓別人充分了解自己，也總想了解別人需要什么，發現了什么以及理解了什么，因此會重視互相溝通、團隊合作、自我發展以及培養他人，不為組織的內部所惑，跳出組織之外，視線從“內部事務、內部工作、內部關系”轉移到“外部世界”------組織的成果，從而達到組織的真正目的。

三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。“見人之所長以及用人之所長”管理者要善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古

人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優點，共同完成任務。

四、有效的管理者要集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，把握要事第一的原則。

五、有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條例和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出判斷，它決不會是一致意見的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。隨著生活和工作經驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發。經典之所以被稱之為經典，就在于其經久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。