第一篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者讀后感

1.記錄好時間的使用情況，并進行分析。

要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，給一些重要的工作定下必須完成的期限。并配備完成期限表。

2.管理者應該把眼光集中在貢獻上。每日自省自己的目標及組織的目標，個人及組織的價值，而不是單純地執行命令，只求上司滿意就行，要重視的不僅是方法，還有目標和結果。

3.要充分發揮人的長處。只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現目標，必須用人所長，包括自己的、上級的、下屬的。充分發揮人的長處，才是組織存在的重要目的。要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

4.學會“要事優先”。卓有成效的秘訣就是善于集中精力。要把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。完成一件事情之后，再根據情況的變化，再決定下一步的優先事項。

5.善于做有效的決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策。

自我提高最為重要。必須增進其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。自我提高，是個人的真正發展。這種自我提高應該包括從技術性細節到工作態度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程序到承擔各項工作。

第二篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

在閱讀此書中最讓我受益匪淺的主要有以下幾點：

1、不因工作而工作，因成果而工作。每天當我步入辦公室，打開電腦，習慣性的在自己的崗位上開始手頭的工作，只知道這些事情是全部需要完成的，于是便開始忙碌的工作。工作控制著我，但是我很少是為去達到一定的成果而工作。帶有目標性和成果性的去工作，會讓本枯燥無味的工作更充滿挑戰和動力，讓人覺得這不是一種任務，而是一項游戲，只有贏家才會更有成就感，我們才會享受工作帶來的快樂。

2、充分有效的合理利用時間。我以前似乎從沒有做時間記錄的習慣，每天堅持做好時間記錄，寫工作計劃，合理安排工作時間。

3、先做重要緊急事，集中精力。面對每天大量的工作，如果一味的埋頭苦干，很有可能只是徒勞一場。這個道理說了誰都知道，但是要落到實踐中才能真正提高工作質量。

無論是管理還是被管理，都應從自身做起，戰勝自己才是永遠的成功，在工作中，應日清日省，揚長避短，在工作中不斷成長起來也是我以后成長不斷學習的方向。

第三篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以學會的一 為什么需要卓有成效的管理者一個人的有效性與他的智力、想象力和知識之間沒有太大的關聯才能并非成果，只有通過有條理、有系統的工作，才可產生效益早起知識工作者只占少數，且知識工作者的工作不可量比，而現在知識工作者增多，使得勞力工作者減少

二 誰是管理者在一個組織里，如一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有責任，并能夠實質影響該組織的經營及達成的成果，那么他就是一位管理者知識工作不能用水量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡

三管理者面對的現實（即缺乏有效性的因素）管理者的時間只屬于別人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常運作”，即忙于繁瑣之事：管理者需要一套判斷標準，使他能夠對真正重要的事項去工作管理者本身處于一個“組織”中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效

（1）知識工作者之間彼此最難協調

（2）對管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是對管理者的下屬，而是其他部門的人，或管理者的上司管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限

（1）每一位管理者，通?？傉J為組織內部的事才是與他最密切的，但外部的變遷才是最重要的（2）在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外

（3）在組織內部所發生的，只有人工和成本

（4）一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示其成績越好

（5）趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵

（6）一位管理者，如果不能有意識的努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實

四 對有效性的認識

（1）有效性應該受到優先的重視

（2）有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，更應該受到高度優先的重視

五 卓有成效可以學會嗎作為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的5項習慣

（1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方

（2）有效的管理者重視對外界的貢獻

（3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處

（4）有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果

（5）有效的管理者必須善于做有效的決策

第二章 掌握自己的時間管理者有效性的基礎的三個步驟

（1）記錄時間（2）管理時間（3）統一安排時間時間是一項限制因素

（1）時間的供給沒有彈性（2）時間沒有可代替品（3）做任何事情都少不了時間

一 時間對管理者的壓力

（1）管理者的絕大部分時間需要整塊而連續（2）管理者應能抽出時間來同其他人進行交流

（3）一起工作的人數越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多，而用在工作上的時間就少了（4）組織規模越大，管理者實際的時間越少（5）組織規模越大，認識決策越復雜，浪費時間越多（6）人事決策都是費時的決策

二 如何診斷自己的時間找出什么事根本不必做哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果進行“授權”，將可由別人做的事情交付給別人管理者在浪費別人的時間，如開會，要求無關的人參加會議

三 消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素

（1）機構中如果出現一而再、再而三的同樣危機，就絕不應該再讓他出現第二次，這類危機應預先放置（2）同一個危機如果重復出現，往往是疏忽和懶散造成的（3）一個平靜無波的工廠，必是管理上了正道，管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件 2 人員過多，也常造成時間的浪費組織不健全（會議太多），會議應該是不得已的例外，不能視為常規（1）一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織信息功能不健全，信息的表達方式不當

四 統一安排可以自由支配的時間管理者職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來

第三章 我能貢獻什么有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來重視貢獻是有效性的關鍵，其表現在以下三個方面

（1）自己的工作，包括工作的內容、工作水準及其影響

（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬

（3）各項管理手段的運用，例如會議和報告

（4）大多數管理者重視勤奮，但忽略成果

一 管理者的承諾

（1）只有外部世界才能產生成果

（2）提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力

（3）對成效的要求表現在以下三個方面：直接成果，價值觀，培養人才

（4）直接成果通常是最顯而易見的：如企業中，銷售和利潤是直接成果

（5）一個組織還必須有價值觀的承諾與實現，否則就難免解體

（6）一個組織必須今天準備明天的 人，其人力資源必須更新

（7）管理者失敗的常見原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變，自以為過去做的成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗

二 如何使專業人員的工作卓有成效

（1）只有當知識工作者掌握了某些專門的知識后，他的工作才能卓有成效

（2）一個專業人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生效果

三 正確的人際關系

在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系有效的人際關系有下列四項基本要求（1）相互溝通（2）團隊合作（3）自我發展（4）培養他人有效溝通不是上級對下級的事情，也不是主觀對下屬的事，僅僅靠上對下的單向關系，溝通不可能成功:上級對下級越是說的厲害，下級越是聽不進去在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術不同的專業人員促成團隊合作，工作才有成效個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展

四 有效的會議

有效管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻

第四章 要事優先

（1）管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 擺脫昨天

（1）擺脫已經不再有價值的過去

（2）有效的管理者必須經常檢討他們和同事的工作計劃

（3）把今天的資源投入到創造未來中去

（4）有效的管理者必然會自我檢視一切的方案、活動和任務

（5）有效的管理者做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務

二 先后次序的考慮

（1）重將來而不重過去

（2）重視機會，不能只看到困難

（3）選擇自己的方向，不盲從

（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何發揮人的長處

（1）有效的管理者為實現目標，必須用人所長，充分發揮人的長處

（2）缺點和短處幾乎是不可能改變的一 要用人所長

（1）管理者面臨的第一關是擇人，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處

（2）才干越高的人，其缺點也往往越多

（3）一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅

（4）有效的管理者從來不問：“它能夠跟我合得來嗎”，他們問“他貢獻了什么”

（5）有限的管理者在用人時，他們用的都是某一方面有所長的人，而不是在各方面都過去的人

（6）人本能地將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就

（7）堅持“因事用人”而非“因人設事”

（8）不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的個人工作表現

（9）管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離卓有成效的管理者不會將職位設計的只有上帝才能勝任

（1）一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位（2）有效的管理者第一項任務就是將自己管轄的職位都設置的合情合理用人所長的第二個原則：

職位的要求要嚴格，而且涵蓋要廣

（1）職位的要求要嚴格是指職位的合理性

（2）涵蓋要廣是指人們可以把于任務有關的優勢轉化為確實的成果

（3）一個人在出任一個職位時，職位的標準，應能作為他日后發展的引導，應能成為他衡量自己，評估貢獻的依據

（4）知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發現自己是否適合該職位

（5）一位知識工作者初任某一個職位，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的知識

（6）一位年輕的知識工作者盡早做自我檢討，就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作是否合適

（7）凡是最能受到挑戰的人，最能充分發揮其長處，他的工作肯定是最起勁，最有工作成就的（8）年輕的工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果是他自動離職3 先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么

（1）有效的考評方式：哪方面的工作他確實做得很好哪方面的工作他可能會做得更好為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識（2）當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已（3）一個缺乏正直和誠實的人，不能將他這種缺點視為績效的限制，有這種缺點的人，沒有資格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容人之所短（1）管理者會問：這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否缺為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確實能表現的與眾不同？（2）三個臭皮匠，往往比不上一個臭皮匠，因為他們會各行其是（3）提到人的能力，就必須具體到完成任務，不能籠統的說某人是個“能人”，而只能說某人在某方面的任務是個“能人”（4）管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題5 有效的管理者絕不會說“我少不了他，少了他我的事情就辦不成了”（1）通常說“少不了某人”不外于三點：a 管理者能力太差，用某人的才干來支持一個難以站住腳的上司b 某人的能力其實并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已c 本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用其人的才干而將該問題掩蓋住了（2）所謂“少不了某人”，無論如何都應該調職，越快越好（3）用人應著眼于機會，而非著眼于問題（4）對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應無情的調職（5）主管無能，則不啻于剝奪了下屬發揮長處的機會二 如何管理上司（1）如果上級主管能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的，上司如果沒有升遷，下屬只好屈居其下，如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來自己的親信，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是很容易成功的（2）要使上司發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議（3）要在上司的長處下功夫，協助他想做好的工作，便能使上司有效，下屬也有效，反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一事無成（4）有效的管理者常問：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分發揮自己的長處（1）有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮（2）有效的管理者肯定關心自己所面臨的局限性（如權利達不到），但他們也應該了解自己能做的和該做的其實還有很多（3）任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現（4）管理者的任務不是去改變人，而是在于運用每一個人的才干第六章 決策的要素（1）有效地管理者不做太多決策，重視的是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，而不是重視解決問題（2）在整個決策的推行過程中，最費時的是行動，而不是決策本身（3）一項決策如果不能付諸行動，就稱不上真正的決策（4）決策的推行必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單一 有效決策的案例研究（1）有效的管理者解決問題都著眼于最高層次的觀念性認識，先透徹思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則（2）有效的管理者的決策不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮

二 決策的五個要素1決策的五個特征（1）如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決（2）要找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找到“邊界條件”（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協，適應及讓步事項，以期決策能被接受（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動（5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的 正確性及有效性三 決策的五個要素的具體說明除“真正偶發的特殊事件外”，“真正經常性的問題”、“在某一特殊情況下偶然發生，但實質上仍然是一項經常性的問題”和“首次出現的經常事件”都需要制定一種規則或一種原則，一旦問題再度發生時，即可根據制定的規則去處理了。（1）管理者常犯的錯誤，便是誤將經常問題視為一連串的偶發問題（2）管理者常犯的另一種錯誤是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則（3）第三種常犯的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非（即不知道哪些是根本問題）（4）最后一種錯誤時只看到問題部分，而沒有看清全貌1 一位有效的決策者碰上問題，總是先假設此問題為“經常性質”，認為該問題只是一種表象，另有根本性的問題存在，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方案（1）有效的管理者所做的決策一般不會太多（2）一位管理者如果天天做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無赦的人2 決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規范，即最低限度應達成什么目的，滿足怎樣的邊界條件注：邊界條件可以理解為：所有的工人進行工程施工必須以安全作為邊界條件3 決策的第三個要素是研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么（1）人總是有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的卻別，不免會走向錯誤的折中的方向去（2）關于決策是否被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果4 決策的第四個要素，是化決策為行動（1）考慮邊界條件是決策中最難的一步，而化決策為行動，則是最費時的一步，在從決策開始，我們就應當將行動納入決策中（2）一項決策如果沒有列舉一條條的行動步驟，并指派某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已（3）如果決策中沒有行動的承諾，沒有指定何人負責執行，所以在一個組織的成員看到頒布的政策時，總不免你看我，我看你，認為上級只不過說說罷了（4）決策與行動的指定必須與執行人員的工作能力相適應5 決策的第五個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果作實際的印證（1）決策是人做的，人難免會犯錯誤，再了不起的決策也不可能永遠正確，即使是最有效的決策，總有一天會被淘汰的三 有效的決策者在決策時需要辨明問題的性質，而細究起來可以分成四類（1）真正經常性的問題，發生的個別問題，只屬于表象管理者日常遇到的問題大部分都屬于此類，這種問題只有經過較長時間分析后，才能顯示其為“經常”的性質（2）在某一特殊情況下偶然發生，但實質上仍然是一項經常性問題如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作為管理者來說確實屬于偶然發生，但企業界的合并隨時都可以出現，所有應當參考其他公司的合并經驗，這樣來說，合并只是一個表面偶然，但實為經常性的問題了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出現，某人突然莫名的失蹤等，都屬于此類事件，但真正偶然的事件發生的概率少之又少，如果出現這種問題時，一定要考慮是不是一種經常事件的首次出現（4）首次出現的“經常事件”第七章 有效的決策一 個人見解和決策的關系（1）決策是一種判斷，是諾干項方案中的選擇，而大多數的選擇都是這些方案在都差不多時的選擇（2）決策的過程往往都是先從其本人的見解開始的，所謂見解，乃是“尚待證實的假設”，即見解一定能夠被驗證，如不能被驗證就毫無價值可言（3）有效的決策常來自多種不同而且相互沖突的見解中產生，常常在多重旗鼓相當，優劣互見的方案中產生（4）假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證，即見解能夠被證實（5）有效的管理者一定要先有諾干中不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種（6）決策最關鍵的原則：除非有不同的見解，否則就不可能有決策二 反面意見的運用1 有反面意見的三種理由（1）唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜：在一個組織中，所有人都比有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策對自己有利（2）反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”：決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高（3）反面意見可以激發想象力：一位管理者處理問題時，通常不確定性極高，就需要有“創造性”的解決方案，來開創新的局面2 管理者覺對不會認為某一方案對，某一方案為錯三 管理者是否真的需要一項決策？1 什么時候需要做決策？（1）如果繼續保守成功情況就會惡化（2）遇有新機會來臨，且這個心機會至關重要的時候2 我們碰到的問題通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創新（1）有時候不做任何新決策，可能是最好的決策3 有效的管理者會做比較，做了新決策可能有什么收獲和風險，不做又可能有什么損失（1）如果利益遠大于成本及風 險，就該行動（2）要么行動，要么不行動，切忌只做一半或折中

第四篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

——談談組織中的個體行為

正如王霆老師所講的，在一個組織中，個人是構建高績效組織的細胞。而在《卓有成效的管理者》這本書中，主要講的就是如何成為一名卓有成效的“管理者”、如何發揮個人對組織的貢獻力，從而使得組織和個人實現雙贏。

1、每一個人都能成為管理者

彼得·德魯克在文中寫道：“本書是為每一位促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的，也就是專門為那些我稱之為‘管理者’的人而寫的?！蹦敲丛诒说谩さ卖斂丝磥恚裁礃拥娜瞬潘愕蒙鲜撬壑械墓芾碚吡?？在我們看來，要能稱之為是一名管理者，他至少有下屬、或有人或某些設備等由他管。但是，在彼得·德魯克看來卻不是這樣的。他認為，“管理者”泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于這些人的職位和知識，他們必須在工作中做影像整體績效和成果的決策。因此在組織中，盡管一個人沒有下屬，只是一個人單獨作戰，沒有多大的管理權限，只要他進行著計劃、組織、整合、激勵和考核等等決策的工作，進而影響著組織的經營能力和陳國的達成，那么他就是一名管理者。

2、如何成為一名卓有成效的“管理者”

彼得·德魯克認為不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。要想提高管理者的績效和成績，使工作達到令人滿意的程度，也必須提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德魯克認為所謂的有效性，就是使能力和知識資源能夠更多更好的成果的一種手段。那么又如何成為一名卓有成效的管理者，從而實現有效性呢？

第一，要成為一名卓有成效的管理者，就要知道自己的時間用在了什么地方，也就是要學會掌握自己的時間。作為管理者，經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非上產性的和浪費時間的事務上身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用于無貢獻的工作上。那么如何管理好自己的時間，減少時間的浪費呢？①診斷自己的時間，做出時間記錄，將非生產性的和浪費時間的活動找出來。②消除浪費時間的活動。③同意安排可以自由支配的時間，把可以自由是配的零碎的時間集中起來，用于處理真正重大的事務。時間是稀有的資源，“認識你的時間”是通向貢獻和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重視對組織的貢獻。重視貢獻是有效性的關鍵。德魯克在文中說：“重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，比為其本身所住的部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同?！庇纱丝梢姡氤蔀橐幻坑谐尚У墓芾碚?，就要有一顆重視貢獻的心，時刻把自己的工作、技能、專長等與組織的績效成果相聯系，為組織作貢獻，也實現了自己。

第三、有效的管理者善于利用長處。作為管理者要實現目標，不僅要用同事和下屬之所長，還要用上司之所長以及自己之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處是幾乎不能改變的，但是我們可以設法使其不發生作用。管理者的任務就是充分發揮么一個人的長處，共同完成任務。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少數重要的領域。如果在少數重要的領域中能有有效的績效，那么就可以產生卓越的成果。那么如何做到這一點呢？那就要堅持“要事優先”的原則。作為管理者，要做的貢獻很多，但是時間是有限的，因此就應該在重大的機會上，集中一切可用的長處，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，這樣才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必須做出有效的決策。既然，我們上面說了，“管理者’是必須做出影響整體績效和成果的決策的人。因此，作為一名管理者，最重要的工作就是做決策，而

要想成為一名卓有成效的管理者，就是要能夠做出正確而有效的決策。那么如何才能做出正確而又有效地決策呢？首先就是要用好“反饋”制度，這里所說的反饋制度，不是執行后的反饋，而是決策前的反饋。決策的過程不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。要成為有效的管理者，就要鼓勵大家提出見解，然后在分析了大家的建議之后，得出自己的見解。其次，要運用好反面的意見。反面意見也是一種引起爭辯的、掌握實據和經過深思熟慮的意見，同時反面意見又是也是決策所需的“另一方案”，更重要的是反面意見可以激發想象力，能夠幫助決策者做出最終正確的決策。

3、有效的“管理者”能夠實現組織與個人的雙贏 彼得·德魯克在文中說：“有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在”。也就是說，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素質，有助于管理者做出正確的決策，從而有助于實現組織的目標和成果，能夠促進組織的發展。但同時我們也應看到，在我們為實現組織的目標而努力的同時，我們自己得到了提高，而且我們個人的目標也通過組織目標的實現而得以實現。正如彼得·德魯克在文中所說：“對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言需要把組織作為實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成?！币虼?，當“管理者”實現了卓有成效的管理，就能夠實現組織和個人的雙贏。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

德魯克先生被稱為大師中的大師，他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面均有建樹。彼得·德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。

此書已被全世界的管理者奉為經典，這本書講的核心觀點是：卓有成效是管理者必須做到的事，在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。要成為一位卓有成效的管理者，必須在思想上養成五個習慣：一是知道自己的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。二是重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。三是善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于利用抓住有利形勢，做他們想做的事。四是集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓有的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。五是必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。

書中對于有效的決策提出五個要素：一要確實了解問題的性質。如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。二要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即應找出問題的“邊界條件”。三仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。四決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。五在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

書中每一個章節都有些觀點值得深思！第一章 卓有成效是可以學習的

智力，想像力及知識，都是我們重要的資源，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：掌握自己的時間、我能貢獻什么、如何發揮人的長處、要事優先、有效的決策。第二章 掌握自己的時間

記錄時間、管理時間和統一安排時間。時間管理就是將非生產性時間和浪費時間的活動找出來并從時間表上排除出去。

先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪費時間，無助于成果。哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果。管理者在浪費別人的時間。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。人員過多，也常造成時間浪費。組織不健全，其表現就是會議太多。

第三章 我能貢獻什么

重視貢獻，才能不被自身所限，才能看到整體的績效！

這里提到了一個培養人才的故事，以前我也曾經看過一本書,名字叫《咖啡：一種從容和諧的職場智慧》，說的情況和這個故事差不多，其實人是組織的關鍵，把人的問題解決掉了，組織的績效自然就出來了！如果愿意以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。忠誠待人，令人樂于親近。第四章 如何發揮人的長處

如何管理上司，很值得深思，要讓上司發揮它的優點，并設法探尋出上司的這套方式，當然這需要有一個過程。要使上司能發揮其所長，不能唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。而且如果上司的能力不夠，下屬是很難爬升上去的。第五章 要事優先

這里提到了擺脫昨天，擺脫不再有價值的過去。先后次序的考慮，最重要的并不是分析，而是拿出應有的勇氣來。第六章 決策的要素

要確實了解問題的性質,如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。要確是找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件”。仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策可以變成被貫徹的行動。在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。第七章 有效的決策

除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。只有依靠反饋的制度。我們無法找到最優解，但是我們可以找到讓大家都滿意的次優解。第八章 結論：管理者必須卓有成效

今天看完了全書，但是我感覺還需要再找時間看看，里面的一些觀點我消化了，但是還有一些觀點還得不斷再認識，這些理念在以后的生活中也許會對我的人生產生很大的影響。很感謝大師那么系統的提出那么多管理理念。