第一篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者---工作的原則

寫在之前的話：工作的目的是使自己和家人能更好的生活，實現自我的價值。但工作并不是生活的全部，生活中除工作之外的愛情、朋友、家人和屬于自己的時間，構建了完美的生活。今天學習有效的管理者是為了能更有效的工作，從而更好的生活。工作和生活不能論為一體，不要將工作上的習慣帶給平常的生活中，我堅信理性工作，隨性生活。在工作和生活的各個方面都應該有實用的一套原則，將復雜的事情簡單化，這樣做事才會有的放矢，擁有自己想要的生活。

----周超 管理者有效地管理別人從未證實過，但管理者可以有效地管理自己。

要成為有效的管理者必須要做到下面幾件事：

一、有效地管理自己的時間；

二、著眼于貢獻；

三、要事優先；

四、用人所長；

五、有效的決策。

要做到下面五點，則需要原則和實踐相結合，重于實踐。

誰是管理者:知識性工作者能夠運用自身的知識和職位，在組織中對貢獻承擔責任，并且他的行為能為組織帶來貢獻，這就是為管理者。

管理者與體力勞動者之間的區別：體力勞動者是將事情做對（to do things right），強調的是效率；管理者則是做對事情（get the right things to do），強調的是結果，這是兩者的本質區別。

管理者的職責:① 做出抉擇。管理者本身并不產生任何有形的物品，而是無形的想法，通過體力勞動者付諸實現，而思考則是管理者的本分，而做出相應的抉擇就是他的職責，不管上級對其采納與否。②幫助下屬成長。對下屬的工作方向、工作內容、工作質量有職權和責任對其監督和幫助。

管理者的目標：貢獻和業績是衡量管理者的標桿。只有一天身為管理者，不應該忘記自己的職責和目標。

限制有效性的因素：

1、管理者的時間往往屬于別人，而不屬于自己。

2、管理者需要改變周圍的事情，做事情要分清主次，建立一套評價標準。

3、管理者處于一個“組織”中。接觸的人群不僅僅是整個部門，還包括其他部門，財務部、銷售部、市場部等部門的主要負責人，要主動地接觸他們，利用他們的優勢來為自己服務，這也是管理者的職責。

4、管理者需要與外界接觸。管理者不能閉門造車，需要時刻關注顧客的需求，企業存在的真正目的是向外界提供服務。

德魯克對經理人的期望：要求經理需要動各個方面的技能，如：會計、人事、營銷、定價和經濟分析，還要有心理之類的行為科學，以及諸如物理學、生物學、地質學等自然科學。而且我們還確實希望他們懂現代化技術、國際經濟和政治。

有效性可以學會的：有效的管理者都具備一項共同的特點：人人都有做好該事情的能力。不管他們的興趣愛好廣泛還是狹隘、性格開朗還是閉塞、脾氣溫和還是古怪等。有效性是種后天的習慣，是實踐的綜合。

一：有效地掌握自己的時間

有效的工作者不是一開始就著手工作，他們不以計劃作為起點，而是從時間著手安排，他們認識到自己的時間用在什么地方才是工作的開始。

管理時間的三個步驟：

1、記錄自己的時間。

重要的是：必須要在做完工作當時就進行記錄，不能事后再憑記憶記錄。一般記錄的規律是，連續記錄三四個星期，一年記錄兩段時間。然后根據這些時間記錄進行自我檢討。

2、分析和管理時間。

分析和管理時間是為了將部位要做的事情剔除出來和避免不必要的浪費時間的活動。管理者的時間都浪費的原因：

① 首先要解決的是，缺乏制度或者是遠見而造成的時間浪費。組織中一而再出現的問題，往往是由于疏忽和懶散造成的。對于這樣的問題不應該是專業技術人員能夠解決的，而是每個員工都能處理。如：庫存、橡膠管破損（是什么原因導膠管破損？是質量原因、壓力過大還是操作不當引起的；我們應該如何解決？要采取什么方式？以后避免這種情況再次出現應該建立一種什么制度？每個人又是不是需要學會這種解決方法？）

一個平靜無波的工廠，必是管理上軌道。如果一個工廠經常是高潮迭起，讓參觀者看來，工人們忙得不可開交，必是管理不善。一個好的工廠，總是單調無味，沒有激動人心的事情。② 人員過多。大家的時間可能并沒有花在生產上面，而花在人員的調配上面。有一個靠得住的標準。一個高級管理人員，尤其是經理，如果他工作的時間的1/10都花在人員關系的調配上面，可以說這組織的人員結構不合理。

用一個人，應該是每天的工作都需要他。偶爾才需要用到的人，沒有必要正式聘用他，只需要在必要的時候才向他請教。要知道花在請教上面的金錢遠遠要比正式聘請來的劃算。何況將一位這樣的專家留在組織當中，對組織的有效性肯定有不利的影響，用了他肯定是組織的禍害。③ 組織不健全，會議太多。如果開會的時間占總時間的1/4以上，那么這個組織不健全。開會的目的：

a)因為每個人都有各自的工作，要靠彼此的幫助和支持才能完成某個項目；

b)因為個人的智慧、工作經驗和知識有限，需要集思廣益才能解決。

什么樣的會議才是最合理：開每一次會議都是有目的或是應該做什么，在開會之前會問自己：“召開這次會議的目的和達到的結果；會議以什么形式召開，是由我做主持還是自由發言；會議參加的人員，是整個公司高層人員都需要參加還是其中某幾個。”但是會緊緊圍繞討論的主題，最重要的是這次會議的貢獻。

3、統一安排時間。

善于支配自己的自由時間：了解自己的生物鐘，是自己在上午、中午、晚上哪段時間的工作效率最高；清楚自己在一件事情上的注意力能維持多久；

4、信息制度不全和信息表達方式不當。

管理者在時間上的壓力---管理者的時間就是被利用的。

有效的溝通所花的時間：要想和別人做有效的溝通，總的華商足夠的時間。一位經理人和下屬討論一項方案、一個計劃要想在十幾分鐘內就解決的話，那是自欺欺人。如果你想影響別人的話，至少需要一個半小時。如果想和別人建立良好的關系，花的時間會更長。

要定期抽出時間對資歷比較淺的知識工作者交談：

①詢問幫助。“你認為我們組織的領導對你的工作應該了解什么”；②咨詢他的意見。“你對我們組織有什么看法”；③發表想法。“你認為我們公司還有那些尚未拓展的機會”，“你覺得我們還有那些沒有察覺的機會”；④期望。“你希望能在我們這里得到什么”。

處理人事問題需要花大量的時間：管理者在處理與人有關的事情上他們總是決定的很慢，而且經常多次思考，才能作出決定。通用汽車，斯隆擇人之道：我只知道我第一次想到的人選往往不會是正確的人選，我會將這件事情放下來，幾天之后要去考慮，我總是要反復再三，才能做出最好的選擇。

如：某項特殊的任務要專門成立一個小組，應該派誰；成立一個新的部門或是原單位要換人，改派哪位；某人對營銷很有研究，但沒有經過嚴格的訓練，能不能提升他，還是提升那位懂營銷的一流技術人員。

集中時間處理要緊工作：集中時間來處理自己次要的時間，這并不是一個有效的方法。當次要的事情處理完之后，又會有新的無關緊要的事情等待處理。這樣會給管理者帶來新的時間上的壓力，占據了他運用在重要事情上的時間。

二、我能貢獻什么

有效的管理者常常會問自己“對我所服務的機構，在業績和結果上，我能貢獻什么”。有效性貢獻的三個方面：

1、自己的工作，包括工作的內容、工作水平及影響；

責任管理者工作的職責，是服務于顧客。管理者工作的內容包括：直接業績和成果；樹立新的價值觀以及對這些價值觀的認可；培養明日之才。

2、與上司、同事、下屬之間的關系；

有效的管理者在對待人際關系有個普遍的共同點：忠誠待人，使人樂于親近。

有效的人際關系的基本要求：

①相互溝通。這種有效的溝通是建立在由下向上的溝通，幫助別人解決問題。一般會問：“我們組織和我，希望你能為組織做出什么貢獻；我們期望你能做些什么；你希望從我們這里得到什么幫助；如何才能發揮你的最大優勢”。

②團隊合作。注重橫向合作，利用整個公司的資源（各個部門的主要負責人）。

③自我發展。自我發展很大程度取決于貢獻。一般會問：“我需要怎樣的自我發展；我應該學習哪些基本技能；我應該將自己哪些優點用于工作上；我給自己的標準是怎樣”。

④培養他人。對他人設定的標準，不是以他個人認定的目標，而是以任務作為目標。而且，他設定的目標很高，要求很嚴，是高度的期望。

3、各種有效性手段的運用。

三、如何發揮人的長處

用人所長，如果在用人的時候考慮的是回避他的短處，那么他所領導組織最終只會碌碌無為；說某個人“樣樣皆通”，其實是一無是處。

管理者之所以用人，使用它們來做事，而不是用人來投其所好。

管理者一般會問：“他能勝任這份工作嗎，而不是我跟他合得來嗎；他們能做什么事情，而不是他們不能做什么；他們會用在某一方面有所特長的人，而不是在各個方面都過得去的人”。一位“苛求”的上司，總是最先發掘一個人擅長做什么，然后再“苛求”他們做點別的。

員工獲得提升的鐵律：有穩定的業績和成果；同樣的，沒有出色業績和成果的人，尤其是主管，應該無情的調職。

有效的管理者與直接員工的關系：能夠建立一流體系的管理者，通常與他們的直接員工保持一定的距離，不能存在過于親密的關系；因為他們知道，只有這樣才會在責任用人的時候不會評感情用事、對某一個人有所偏愛，而應該看他們工作時候的表現。在對于喜歡交朋友的管理者來說，他們知道，“公事之外”才是朋友，他們不受感情的影響。

管理者怎樣用人：

1、有效的管理者不會將崗位設計的只有“圣人”才可以勝任。

一個職位，先后有兩三個人上任都失敗了，肯定是這個職位設計上存在問題，這是個常人不可勝任的職位，必須要重新設計。只有讓平凡的人做出不平凡的事情的組織，才是好組織。

2、有效的管理者設定職位要求嚴格，涵蓋廣泛。

對下屬負責，特別是年輕人。如果將一個職位設計的太狹窄了，就起不到自我檢測的作用，一個工作人人都能夠做，失去了工作的挑戰性。

3、管理者在用人的時候，先會考慮這個人能夠做什么，而不會先考慮這個職位對人的要求什么。

管理者建立一條用人的考察標準：

第一步：管理者會將過去組織對他要求的工作業績期望和現在實際上他的工作的期望相對照，然后詢問幾個問題：

①哪方面的工作他確實做得出色；

②因此，哪方面的工作他應該會做得更好；

③為了充分發揮它的長處，他應該學習哪方面的知識和技能；

④如果我有兒子或者女兒，我會愿意在他的指導下工作嗎？

A：愿意；原因是什么；

B：不愿意；原因是什么。

4、有效的管理者在用人所長的同時必須容忍所短。

如何管理上司：不是頂撞上司，反駁上司。發揮上司的長處，而不是惟命是從，要從正確的事情入手，是上司接收和運用正確的觀點。

四、要事優先

有效的管理者如果有什么成功的秘訣的話，就是集中效率，將重要的事情優先處理，而且一次只做好一件事情。

擺脫昨天：有效的管理者會根據當前外部環境的變化適當的調整決策，而不是按照上次成功的決策一成不變的套用。未來是不可知的，不管以前的決策何其的英明、睿智，甚至是愚蠢至極。昨天的成就會是整個組織自滿，處于一種自我膨脹的狀態，如果不加以控制，會使整個組織精神渙散。

有效的管理者打算做一項新的業務，一定要刪掉一項原有的業務。

先后次序的考慮四個方面：

1、重將來，而不重現在；

2、重視機會，而不只是看到困難；

3、選擇自己的方向，而不盲從；

4、目標要高，重視創新，而不是途安全和方便。

五、有效的決策

決策的五個要素：

1、要確定問題的實質，如果是經常性年該問題，就是建立一套完整的制度管理。

問題的實質可以分三類：

① 經常出現的經常性問題；如：橡膠管破裂、某臺機械出問題、庫存等；

② 偶然出現的經常性問題；如：公司的合并。公司合并經常發生在很多公司，但一家公司一段時間只有一次合并。

③ 偶然出現的特殊問題；

對于經常性問題的處理就要制定一套使用的管理制度。有效的管理者一遇到問題，它會首先假

設問題是“經常性質”。不會這解決問題的表面現象，而是會問自己：是什么原因使問題出現。一位有效的決策者，第一步總是站在最高層次的觀念去尋求解決方法。

暫時性的事情往往具有永久性：管理者在執行某一個項目時候會問自己：如果這項決策被長期執行下去，我會愿意嗎？如果回答是否定的，管理者會毫不猶如的取消。他會從更基本的、更合理的、及廣泛的觀念去另謀解決之道，這是他的原則。

一位管理者如果要天天做決策、時時做決策，正是說明他是個效率低下和懶散的人。

2、找出問題的“邊界條件”。

決策的最低目標是什么？應該達到怎樣的程度，滿足那些條件。

邊界條件說的越明確和越精細，則作出的決策才更有效。有效的管理者明白，如果決策不滿足邊界條件，肯定是無效和不適當的決策。

3、仔細考慮解決問題的方法，以及滿足這些方法需要哪些條件，然后在考慮必要的妥協和讓步條件，最后讓這項決策能夠實現。

決策必須滿足某些邊界條件，而不是滿足某人的需要。

如果在決策時候老是考慮會不會被別人接受，又怕別人反對，那就完全在浪費時間，不會有任何結果。世界上任何你擔心的事情，都不會出現；而你沒有擔心的卻有可能成為你最大的障礙。斯隆在做決策時的一段話：我的唯一要求，只希望你講你認為正確部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過不必須先告訴我們什么是“正確的”，我們才能有“正確的折中”。

4、實施。

要將決策化為行動需要問幾個問題：誰應該了解這項決策；應該采取什么行動；誰采取行動；這些行動應該如何進行，才能使執行的人能遵守。

5、在實施的過程中，重視反饋。建立反饋系統，能夠對決策所預計的成果進行印證。

我們看到許多應該修改的措施沒有修改，主要原因是決策者沒有親自去了解情況。反饋體系最重要的是管理者需要親自監督。

有效的決策應該注意：所有的決策沒有絕對的對與錯，只有“大概可能”。決策只是針對某件事而言，不可能滿足所有人的期望，因此，某個最佳的決策只是在兩者之間找個平衡點。

決策的原則：有效的見解通常是伴隨著激烈的討論，由大家統一意見得出來的見解一定不是有效的決策。往往旗鼓相當的討論誕生出有效的決策。

做出有效決策的步驟：

第一步：有效的決策不是從搜集證據開始，而是從個人見解開始。個人見解就意味著對事物的衡量的標準。而這個衡量的標準常常引起爭論。

怎樣才能找到相關的衡量標準？

衡量的標準只能依靠“反饋”的制度。而選擇衡量的標準有風險的，為了使風險程度降到最低，管理者必須要有兩個以上的方案，從中選擇最佳方案。

第二步：和做科學的方法一樣，先假設某種見解成立，再去搜集資料證明它成立。經不起驗證的假設，我們要放棄。有效的管理者會鼓勵大家提出意見，并對深思各自的見解，認清其經過驗證后的結果。因此管理者會問：要驗證某一假設成立，我們需要知道些什么；以怎樣的方法進行。

最后，管理者會問自己：我們是不是真的有必要做出這個決策？有時候不做決策幣做決策好。什么時候需要決策呢？如果繼續保守陳規情況就會惡化下去，就必須作出決策。遇到新的機遇，而這個機遇非常重要、稍縱即逝的時候需要立刻做決策。

什么時候不做決策？管理者會問：“保持現狀會有什么后果？”如果答：不會有什么影響。那管理這又何必節外生枝、自找麻煩呢。

當管理者遇到不做決策可以過得去。而做決策，情況也許會變得更好的時候，如何來選擇？ ① 如果利益遠大于風險成本，就應該做決策；

② 行動或不行動，切忌只做一半。

有效的管理者對反面意見的處理：有效的管理者不會堅持己見，認為別人的見解都是錯的。他們第一步會找出為什么會有這些反面意見。管理者會先不管提建議的人出入何種意圖、怎樣的立場，管理者會去假設他們的立場和意圖是正當的，去考慮他們的見解，對事不對人，只有徹底理解之后才會研究誰是誰非。

第二篇：卓有成效的管理者（模版）

如何成為一個卓有成效的管理者？

一、領導力——不只是你自己的事！有一天，你成為了領導者。

在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關！

在你成為領導者以后，成功卻同員工的成長有關！【韋爾奇】

八大準則：領導者應該做些什么？

準則

1、堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。

準則

2、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。準則

3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。準則

4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。準則

5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

準則

6、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。

準則

7、領導者要勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率。

準則

8、學會慶祝。盡可能多地抓住慶祝的機會，工作中的慶祝永遠不嫌多！

領導者應該如何獲得員工的信賴？

1、你必須表現出真誠、坦率、言出必行。

2、不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。

3、賞罰分明、以身作則。

4、擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。

5、絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。

6、在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地贊揚部下。

二、區別考評——力爭公平和有效

我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。【韋爾奇】

區別考評制度：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待（20-70-10原則）。

說明：“20-70-10”原則該如何操作？

1、最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。絕對不能把明星員工給怠慢了，他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇，同時能夠激勵剩下的70%。

2、中間的70%——采取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。

3、最差的10%——沒有任何的甜言蜜語和粉飾，必須請他們離開！

如何區別對待不同的員工？

1、對待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來反作用，造成明星員工的自負，因此必須有人做監督的工作，同時人力資源部門應該提供相應的支持，當員工出現驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行為模式等問題做坦誠的談話。

如果該明星員工不能接受這樣的對話，而選擇辭職作為要挾的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時以內任命他的接替者。這個動作可以將一種信息明確傳遞到整個公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕于公司之上！

2、對待邊緣分子：邊緣分子曾經取得過好的成績，但后來由于某種原因而受到挫折，在工作上表現出麻木的負面情緒。對于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團隊。

3、對待搗亂分子：搗亂分子通常業績不錯，但是卻很會制造麻煩，甚至行 事不夠光明正大。對這些員工應該指出他們有害的行為，要求限期改正。如果這個辦法不起作用，就設法讓他們遠離正常業務，把他們當做有害物質清除出去。

4、對待70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。經理人必須把至少50%的時間花在管理這些員工上，其實在這些員工中，也存在最好的20%，、有價值的70%和最差的10%。你必須認識到這些，并給予區別對待，否則這批最好的20%會因為得不到重視而離開。

公司應該采取哪些行動準則來做好員工管理？

1、把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經理們培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是精神導師，又是父母。

2、采用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行。

3、創立有效的激勵機制——通過金錢、認可和培訓的機會來激勵和留住員工。

4、積極對待與周圍群體的關系——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關系。

5、與惰性抗爭，不要忽略中間的70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。

6、盡可能設計扁平化和組織機構，清晰地揭示出各種關系和責任。

好的員工評價體系應該具備什么特征？

1、簡單明了，沒有官話。韋爾奇經常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高？

2、評價標準一致，且與員工個人的行為直接相關。標準應該是可以量化的，基準是員工在多大程度上達到了目標；標準也是定性的，其基準是行為規范。

3、經理對員工的考評每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。

4、一個好的評價體系應當包括關于職業發展的內容。

5、有人負責對評價體系進行正直的監督，追問現有的體系是否反映了事實。

三、招聘——贏家是這樣煉成的 招聘到好的員工是件困難的事情。招聘到優秀的員工更是難上加難。

要讓企業能贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了！【韋爾奇】

韋爾奇的“4E+1P”招人法則的具體涵義是什么？

4E+1P=活力+贊揚+決斷力+執行力+激情

1、Energy 積極向上的活力。

這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。

2、Energize 激勵別人的能力【贊揚】。

這種人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務。

3、Edge 決斷力：對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道應該什么時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候，也知道必須做出果斷的決定。

4、Execute 落實工作任務的執行力。

這種人知道怎樣把決定付諸行動，并完成目標，對于他們而言，贏才是結果。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終定成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或有意外的干擾。

5、Passion 激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。

韋爾奇如何招聘公司經理或部門主管？

除了上述的4E+1P特征之外，你還需要考慮以下4個特征：

1、真誠

真誠能讓領導者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。

2、對變化來臨的敏感性

每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必 須有一種預見意外變化的特殊才能。

3、愛才——希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明

一個優秀的領導者敢于將最優秀的人集中到自己的團隊中，即使自己會成為會議室里看起來最傻的人也在所不惜。

4、堅韌的彈性

每一個領導人都不可避免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到教訓。必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續前進。

四、晉升——很抱歉，沒有捷徑

任何職業，不管看起來有多么一成不變，都要受到某些純運氣因素的影響。但從長期來看，在你漫長的職業生涯中，運氣所能起到的作用會小于你自己的努力。【韋爾奇】

如何在職場上獲得提升？

A、最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業績，拓展自己的工作范圍。你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會提高自己的業績，還能對部門及公司做出貢獻。

B、最重要的“不要”：不要勞駕你的老板動用政治資本來保護你。

如何獲得晉升？韋爾奇為此總結出了四個要和一個不要： 四個要：

1、在處理與下屬的關系，要像對待老板一樣認真。

2、在公司的新項目或者主要項目上早點做出成績，吸引大家的關注。

3、要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。

4、要保持積極的態度，并且感染他人。一個不要：

1、不要讓挫折把自己打垮。

也許你多次失去提升的機會，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，即使你打算離開現有的公司，也應該盡可能優雅地接受自己的挫折。管理者是指在組織中直接監督和指導他人工作的人，管理者通過其職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性的影響該組織經營及達成成果的能力者。管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，管理者既是一個團隊的主導者，也同時是一個徹底的執行者。一個管理者需具備的五大要素：

（1）積極的觀念（2）良好的情緒控制能力（3）持續的學習力（4）解決問題的能力（5）不折不扣的執行力

一個合格的管理者，不必要是一個技術專家，不必要是一個操作能手，也不必要是一個全才，但一定要是一個管理“人”的高手。要把手下人緊密團結在自己的周圍，要調動每一個人的一切積極性和創造性，要讓別人的知識、智慧為我所用。

管理者，沖鋒在先，享受在后是理所應當的，大氣魄、大智慧才會孕育出一個受人尊敬，擁有無數掌聲與鮮花的管理者。寧吃虧，敢于吃虧，但吃虧絕對不是為了以后占便宜，不打個人小算盤。團結友愛，多想別人的困難，再想自己的難處。

管理者如何帶好隊伍? 首先,確認你的團隊目標和制定每個成員的工作目標和職責，衡量每個成員的能力和潛能，知人善用，不斷督促、檢查、激勵，將每個成員的能力發揮到極致，以求每個人都能為你的團隊目標出力。提升你的團隊，完善團隊各方面的能力。

其次，尊重每個團隊成員，每個人都有每個人的用處，不要吝嗇你的贊揚，對下屬的錯處要有包容的心，但要明確告訴他錯哪兒了，會造成什么危害，不可再有下次等。

最后，對經常出問題的下屬，根據他的特點制定對應策略，讓他改正之并做進一步的跟蹤。

讓組員有一種自動自發的工作狀態，可以參考以下三個方法：

1、升掛小紅旗：樹立榜樣的力量。醒目而直接，同時還要現金獎勵刺激；

2、部門前10名員工每月的總業績和工資次序表，打印出并貼在顯眼的位置，也可以裁剪為小份分發給每個組員，一月一次，有直接的刺激作用；

3、不定時約談員工。明星員工、有潛力員工、有問題員工都可以約談，激勵他們做的更好。談話內容主要為有什么問題，需要作出那些改進，提供建議和鼓勵，讓對方有一種被重視的感覺。談話結束后要持續跟進，觀察后期有無改進，必要時繼續約談。從中也可以發現未來潛在管理層人選。

第三篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

在老師的推薦下，我有幸讀了這本書，從而初步認識了德魯克，認識了他的思想。德魯克教授是當代著名的思想家，一代管理學宗師，《經濟學人》稱他是“大師中的大師”。管理學是他一生耕耘的主要園地，在此領域，他成就卓著。他是推動管理學發展成為一門嚴肅科學的先驅，是現代“管理叢林”中經驗主義管理思想流派的創始者和代表人物。

關于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的，而這本書的主題卻是關于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的”的核心觀點，分為七章展開。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。整部著述結構清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業的內容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點并不僅僅適用于管理者，對我們日常的生活及學習也有著許多的幫助。

要想了解這本書，我們必須先掌握德魯克對以下四個詞語的準確含義，才能真正理解作者的思想。

一、管理者。德魯克認為：“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達到的成果，那么他就是一位管理者。”

二、卓有成效。就是以正確的方法做正確的事情。

三、貢獻。指的是提高組織整體的績效，而并不僅僅是經理人自己部門的績效，也不僅僅是提高他個人的技能。

四、專注。指的是在一定時間內，只專心做好一件事，不會動搖、分心，而是完全專注于任務本身。這需要極強的自律、不斷地練習實踐，以及對本任務的極大興趣。

怎樣才能做一個好的管理者，養成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須養成五個好習慣：

一、有效的管理者知道如何掌握自己的時間。他們會系統的工作，善用這些有限的可控制的時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理分配自己的時間很重要，決定了個人成效。

二、有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”永遠強調的是責任。重視貢獻的人，因為都有把工作干得更好的心理動力，會讓別人充分了解自己，也總想了解別人需要什么，發現了什么以及理解了什么，因此會重視互相溝通、團隊合作、自我發展以及培養他人，不為組織的內部所惑，跳出組織之外，視線從“內部事務、內部工作、內部關系”轉移到“外部世界”------組織的成果，從而達到組織的真正目的。

三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。“見人之所長以及用人之所長”管理者要善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古

人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優點，共同完成任務。

四、有效的管理者要集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，把握要事第一的原則。

五、有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條例和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出判斷，它決不會是一致意見的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。隨著生活和工作經驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發。經典之所以被稱之為經典，就在于其經久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。

第四篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

——談談組織中的個體行為

正如王霆老師所講的，在一個組織中，個人是構建高績效組織的細胞。而在《卓有成效的管理者》這本書中，主要講的就是如何成為一名卓有成效的“管理者”、如何發揮個人對組織的貢獻力，從而使得組織和個人實現雙贏。

1、每一個人都能成為管理者

彼得·德魯克在文中寫道：“本書是為每一位促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的，也就是專門為那些我稱之為‘管理者’的人而寫的。”那么在彼得·德魯克看來，什么樣的人才算得上是他眼中的管理者了？在我們看來，要能稱之為是一名管理者，他至少有下屬、或有人或某些設備等由他管。但是，在彼得·德魯克看來卻不是這樣的。他認為，“管理者”泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于這些人的職位和知識，他們必須在工作中做影像整體績效和成果的決策。因此在組織中，盡管一個人沒有下屬，只是一個人單獨作戰，沒有多大的管理權限，只要他進行著計劃、組織、整合、激勵和考核等等決策的工作，進而影響著組織的經營能力和陳國的達成，那么他就是一名管理者。

2、如何成為一名卓有成效的“管理者”

彼得·德魯克認為不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。要想提高管理者的績效和成績，使工作達到令人滿意的程度，也必須提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德魯克認為所謂的有效性，就是使能力和知識資源能夠更多更好的成果的一種手段。那么又如何成為一名卓有成效的管理者，從而實現有效性呢？

第一，要成為一名卓有成效的管理者，就要知道自己的時間用在了什么地方，也就是要學會掌握自己的時間。作為管理者，經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非上產性的和浪費時間的事務上身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用于無貢獻的工作上。那么如何管理好自己的時間，減少時間的浪費呢？①診斷自己的時間，做出時間記錄，將非生產性的和浪費時間的活動找出來。②消除浪費時間的活動。③同意安排可以自由支配的時間，把可以自由是配的零碎的時間集中起來，用于處理真正重大的事務。時間是稀有的資源，“認識你的時間”是通向貢獻和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重視對組織的貢獻。重視貢獻是有效性的關鍵。德魯克在文中說：“重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，比為其本身所住的部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。”由此可見，要想成為一名卓有成效的管理者，就要有一顆重視貢獻的心，時刻把自己的工作、技能、專長等與組織的績效成果相聯系，為組織作貢獻，也實現了自己。

第三、有效的管理者善于利用長處。作為管理者要實現目標，不僅要用同事和下屬之所長，還要用上司之所長以及自己之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處是幾乎不能改變的，但是我們可以設法使其不發生作用。管理者的任務就是充分發揮么一個人的長處，共同完成任務。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少數重要的領域。如果在少數重要的領域中能有有效的績效，那么就可以產生卓越的成果。那么如何做到這一點呢？那就要堅持“要事優先”的原則。作為管理者，要做的貢獻很多，但是時間是有限的，因此就應該在重大的機會上，集中一切可用的長處，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，這樣才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必須做出有效的決策。既然，我們上面說了，“管理者’是必須做出影響整體績效和成果的決策的人。因此，作為一名管理者，最重要的工作就是做決策，而

要想成為一名卓有成效的管理者，就是要能夠做出正確而有效的決策。那么如何才能做出正確而又有效地決策呢？首先就是要用好“反饋”制度，這里所說的反饋制度，不是執行后的反饋，而是決策前的反饋。決策的過程不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。要成為有效的管理者，就要鼓勵大家提出見解，然后在分析了大家的建議之后，得出自己的見解。其次，要運用好反面的意見。反面意見也是一種引起爭辯的、掌握實據和經過深思熟慮的意見，同時反面意見又是也是決策所需的“另一方案”，更重要的是反面意見可以激發想象力，能夠幫助決策者做出最終正確的決策。

3、有效的“管理者”能夠實現組織與個人的雙贏 彼得·德魯克在文中說：“有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在”。也就是說，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素質，有助于管理者做出正確的決策，從而有助于實現組織的目標和成果，能夠促進組織的發展。但同時我們也應看到，在我們為實現組織的目標而努力的同時，我們自己得到了提高，而且我們個人的目標也通過組織目標的實現而得以實現。正如彼得·德魯克在文中所說：“對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言需要把組織作為實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。”因此，當“管理者”實現了卓有成效的管理，就能夠實現組織和個人的雙贏。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

《卓有成效的管理者》是管理學大師彼得·德魯克最著名的管理學著作之一。雖然書里有很多的專業術語，讓我這個還沒有上過太多專業課的管理學新生有點迷糊，但是在仔細閱讀和努力學習之后，還是讓我受益匪淺。讀完這本書，給我的最大感覺就是：要成為一個好的管理者與我們平時的要求真的有很大的不同。自己之前那種“任何人都可以成為好的管理者”的想法現在看來還真的是很可笑啊。

在這本書中有一個核心觀點：“對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。”整本書又是重點圍繞如這成為一個卓有成效的管理者的五個要素來闡述的。這五個要素分別是：

1、學會掌握自己的時間。

2、重視工作的貢獻。

3、善于利用個人的長處。

4、做事情分清主次，集中精力于重要領域。

5、善于做有效地決策。

所以我就想從這五個方面來說說我的感悟。

首先是學會掌握自己的時間，在書中作者強調我們要對自己時間的使用情況做好記錄，盡量減少不必要的時間浪費。我們的一天有24個小時，看起來很多，但是若然我們除去吃飯睡覺等一系列活動所占據的時間，真正能夠工作的時間其實所剩無幾。雖然時間記錄可以說是一件機械的工作，但是通過對記錄的分析我們可以消除不必要的時間浪費，改變工作或項目的分配。這對于我們普通的人已經很重要了，那它對管理者的重要性更是不言而喻了。

其次是重視工作的貢獻。這點是整本書給我最大觸動的地方。我們做一項工作大多數時候想的都是我完成這一項工作會有什么樣的回報或者是屬于我的工作量是大還是小，但是很少人會去想我的工作怎樣做才會使得整個項目更加成功，或者想工作怎樣分配才使整體有更大的效益。所以若我們成為管理者，一定要著眼于貢獻，從技術深入到觀念，由機械性工作進入到分析性工作，把注重效率向注重成果轉變。

然后是善于利用個人的長處。這就是人力資源管理最大的關鍵所在。作為一個管理者，若是過分關注他人的短處，容易影響管理者對個人的客觀評價，導致人不居其位的現象。要使得一個公司各個崗位運轉得更加順利，就要求管理者能夠發揮不同人的個性與長處，把他們安排到能夠發揮他們長處的位置。

接下來是做事情分清主次，集中精力于重要領域。其實這一點我們大家都已經很清楚。在平時我們處理日常生活的工作的時候，我們若想讓多件事情都能夠順利地完成，就一定要分清事情的輕重緩急，一步步有序地完成。作為一個管理者，總是會同時面對很多的事情，分清事情的主次就更加重要了。

最后是善于做有效地決策。其實究竟什么是有效性？所謂有效性是指剔除客觀基礎條件優劣的影響真正反映由于管理主體主觀有效努力而產生經濟效益的行為特性。用個公式來說明的話：有效性=效率+效果。那么決策的有效性就是一個決策從產生到實施的過程必須是有序有效率而且有效果的。首先是有效率，一個管理者知道知道一項有效地決策總是在不同意見討論的基礎上作出的判斷，不會是一致意見的產物，所以管理者必須有強大的判斷力與決策力。其次是效果，一個管理者要做出一個有效的決策，就必須要結合實際狀況，考慮決策的可行性，來追求決策的效果。因此有效的決策往往數量不多，但一定是根本性的決策。

總之，《卓有成效的管理者》這本書告訴我，一個優秀的管理者首先是自己的管理者。將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。管理者在內心上和實際工作中的有效性訓練很重要，要有一種傾向性的意識去自我提高，發展自己的有效性，這樣才能成為一名真正的卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》，給了我關于管理學方面的啟蒙。作為一個管理學的初學者，管理學這本博大精深的學科仍需要我慢慢地仔細去鉆研。