第一篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以學會的一 為什么需要卓有成效的管理者一個人的有效性與他的智力、想象力和知識之間沒有太大的關聯才能并非成果，只有通過有條理、有系統的工作，才可產生效益早起知識工作者只占少數，且知識工作者的工作不可量比，而現在知識工作者增多，使得勞力工作者減少

二 誰是管理者在一個組織里，如一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有責任，并能夠實質影響該組織的經營及達成的成果，那么他就是一位管理者知識工作不能用水量來衡量，也不能用成本來衡量，衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡

三管理者面對的現實（即缺乏有效性的因素）管理者的時間只屬于別人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常運作”，即忙于繁瑣之事：管理者需要一套判斷標準，使他能夠對真正重要的事項去工作管理者本身處于一個“組織”中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效

（1）知識工作者之間彼此最難協調

（2）對管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是對管理者的下屬，而是其他部門的人，或管理者的上司管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限

（1）每一位管理者，通常總認為組織內部的事才是與他最密切的，但外部的變遷才是最重要的（2）在組織的內部，不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外

（3）在組織內部所發生的，只有人工和成本

（4）一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示其成績越好

（5）趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵

（6）一位管理者，如果不能有意識的努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實

四 對有效性的認識

（1）有效性應該受到優先的重視

（2）有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，更應該受到高度優先的重視

五 卓有成效可以學會嗎作為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的5項習慣

（1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方

（2）有效的管理者重視對外界的貢獻

（3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處

（4）有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果

（5）有效的管理者必須善于做有效的決策

第二章 掌握自己的時間管理者有效性的基礎的三個步驟

（1）記錄時間（2）管理時間（3）統一安排時間時間是一項限制因素

（1）時間的供給沒有彈性（2）時間沒有可代替品（3）做任何事情都少不了時間

一 時間對管理者的壓力

（1）管理者的絕大部分時間需要整塊而連續（2）管理者應能抽出時間來同其他人進行交流

（3）一起工作的人數越多，工作者用于彼此協調關系的時間肯定越多，而用在工作上的時間就少了（4）組織規模越大，管理者實際的時間越少（5）組織規模越大，認識決策越復雜，浪費時間越多（6）人事決策都是費時的決策

二 如何診斷自己的時間找出什么事根本不必做哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果進行“授權”，將可由別人做的事情交付給別人管理者在浪費別人的時間，如開會，要求無關的人參加會議

三 消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素

（1）機構中如果出現一而再、再而三的同樣危機，就絕不應該再讓他出現第二次，這類危機應預先放置（2）同一個危機如果重復出現，往往是疏忽和懶散造成的（3）一個平靜無波的工廠，必是管理上了正道，管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件 2 人員過多，也常造成時間的浪費組織不健全（會議太多），會議應該是不得已的例外，不能視為常規（1）一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織信息功能不健全，信息的表達方式不當

四 統一安排可以自由支配的時間管理者職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來

第三章 我能貢獻什么有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來重視貢獻是有效性的關鍵，其表現在以下三個方面

（1）自己的工作，包括工作的內容、工作水準及其影響

（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬

（3）各項管理手段的運用，例如會議和報告

（4）大多數管理者重視勤奮，但忽略成果

一 管理者的承諾

（1）只有外部世界才能產生成果

（2）提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力

（3）對成效的要求表現在以下三個方面：直接成果，價值觀，培養人才

（4）直接成果通常是最顯而易見的：如企業中，銷售和利潤是直接成果

（5）一個組織還必須有價值觀的承諾與實現，否則就難免解體

（6）一個組織必須今天準備明天的 人，其人力資源必須更新

（7）管理者失敗的常見原因應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變，自以為過去做的成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗

二 如何使專業人員的工作卓有成效

（1）只有當知識工作者掌握了某些專門的知識后，他的工作才能卓有成效

（2）一個專業人員的產出必須與其他人的產出結合在一起，才能產生效果

三 正確的人際關系

在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系有效的人際關系有下列四項基本要求（1）相互溝通（2）團隊合作（3）自我發展（4）培養他人有效溝通不是上級對下級的事情，也不是主觀對下屬的事，僅僅靠上對下的單向關系，溝通不可能成功:上級對下級越是說的厲害，下級越是聽不進去在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術不同的專業人員促成團隊合作，工作才有成效個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展

四 有效的會議

有效管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻

第四章 要事優先

（1）管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 擺脫昨天

（1）擺脫已經不再有價值的過去

（2）有效的管理者必須經常檢討他們和同事的工作計劃

（3）把今天的資源投入到創造未來中去

（4）有效的管理者必然會自我檢視一切的方案、活動和任務

（5）有效的管理者做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務

二 先后次序的考慮

（1）重將來而不重過去

（2）重視機會，不能只看到困難

（3）選擇自己的方向，不盲從

（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何發揮人的長處

（1）有效的管理者為實現目標，必須用人所長，充分發揮人的長處

（2）缺點和短處幾乎是不可能改變的一 要用人所長

（1）管理者面臨的第一關是擇人，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處

（2）才干越高的人，其缺點也往往越多

（3）一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅

（4）有效的管理者從來不問：“它能夠跟我合得來嗎”，他們問“他貢獻了什么”

（5）有限的管理者在用人時，他們用的都是某一方面有所長的人，而不是在各方面都過去的人

（6）人本能地將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就

（7）堅持“因事用人”而非“因人設事”

（8）不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的個人工作表現

（9）管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離卓有成效的管理者不會將職位設計的只有上帝才能勝任

（1）一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位（2）有效的管理者第一項任務就是將自己管轄的職位都設置的合情合理用人所長的第二個原則：

職位的要求要嚴格，而且涵蓋要廣

（1）職位的要求要嚴格是指職位的合理性

（2）涵蓋要廣是指人們可以把于任務有關的優勢轉化為確實的成果

（3）一個人在出任一個職位時，職位的標準，應能作為他日后發展的引導，應能成為他衡量自己，評估貢獻的依據

（4）知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發現自己是否適合該職位

（5）一位知識工作者初任某一個職位，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的知識

（6）一位年輕的知識工作者盡早做自我檢討，就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作是否合適

（7）凡是最能受到挑戰的人，最能充分發揮其長處，他的工作肯定是最起勁，最有工作成就的（8）年輕的工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果是他自動離職3 先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么

（1）有效的考評方式：哪方面的工作他確實做得很好哪方面的工作他可能會做得更好為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識（2）當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已（3）一個缺乏正直和誠實的人，不能將他這種缺點視為績效的限制，有這種缺點的人，沒有資格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容人之所短（1）管理者會問：這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否缺為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確實能表現的與眾不同？（2）三個臭皮匠，往往比不上一個臭皮匠，因為他們會各行其是（3）提到人的能力，就必須具體到完成任務，不能籠統的說某人是個“能人”，而只能說某人在某方面的任務是個“能人”（4）管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題5 有效的管理者絕不會說“我少不了他，少了他我的事情就辦不成了”（1）通常說“少不了某人”不外于三點：a 管理者能力太差，用某人的才干來支持一個難以站住腳的上司b 某人的能力其實并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已c 本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用其人的才干而將該問題掩蓋住了（2）所謂“少不了某人”，無論如何都應該調職，越快越好（3）用人應著眼于機會，而非著眼于問題（4）對一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應無情的調職（5）主管無能，則不啻于剝奪了下屬發揮長處的機會二 如何管理上司（1）如果上級主管能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的，上司如果沒有升遷，下屬只好屈居其下，如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來自己的親信，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是很容易成功的（2）要使上司發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議（3）要在上司的長處下功夫，協助他想做好的工作，便能使上司有效，下屬也有效，反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一事無成（4）有效的管理者常問：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分發揮自己的長處（1）有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮（2）有效的管理者肯定關心自己所面臨的局限性（如權利達不到），但他們也應該了解自己能做的和該做的其實還有很多（3）任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現（4）管理者的任務不是去改變人，而是在于運用每一個人的才干第六章 決策的要素（1）有效地管理者不做太多決策，重視的是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，而不是重視解決問題（2）在整個決策的推行過程中，最費時的是行動，而不是決策本身（3）一項決策如果不能付諸行動，就稱不上真正的決策（4）決策的推行必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單一 有效決策的案例研究（1）有效的管理者解決問題都著眼于最高層次的觀念性認識，先透徹思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則（2）有效的管理者的決策不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮

二 決策的五個要素1決策的五個特征（1）如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決（2）要找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找到“邊界條件”（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協，適應及讓步事項，以期決策能被接受（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動（5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的 正確性及有效性三 決策的五個要素的具體說明除“真正偶發的特殊事件外”，“真正經常性的問題”、“在某一特殊情況下偶然發生，但實質上仍然是一項經常性的問題”和“首次出現的經常事件”都需要制定一種規則或一種原則，一旦問題再度發生時，即可根據制定的規則去處理了。（1）管理者常犯的錯誤，便是誤將經常問題視為一連串的偶發問題（2）管理者常犯的另一種錯誤是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則（3）第三種常犯的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非（即不知道哪些是根本問題）（4）最后一種錯誤時只看到問題部分，而沒有看清全貌1 一位有效的決策者碰上問題，總是先假設此問題為“經常性質”，認為該問題只是一種表象，另有根本性的問題存在，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方案（1）有效的管理者所做的決策一般不會太多（2）一位管理者如果天天做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無赦的人2 決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規范，即最低限度應達成什么目的，滿足怎樣的邊界條件注：邊界條件可以理解為：所有的工人進行工程施工必須以安全作為邊界條件3 決策的第三個要素是研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么（1）人總是有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的卻別，不免會走向錯誤的折中的方向去（2）關于決策是否被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果4 決策的第四個要素，是化決策為行動（1）考慮邊界條件是決策中最難的一步，而化決策為行動，則是最費時的一步，在從決策開始，我們就應當將行動納入決策中（2）一項決策如果沒有列舉一條條的行動步驟，并指派某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已（3）如果決策中沒有行動的承諾，沒有指定何人負責執行，所以在一個組織的成員看到頒布的政策時，總不免你看我，我看你，認為上級只不過說說罷了（4）決策與行動的指定必須與執行人員的工作能力相適應5 決策的第五個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果作實際的印證（1）決策是人做的，人難免會犯錯誤，再了不起的決策也不可能永遠正確，即使是最有效的決策，總有一天會被淘汰的三 有效的決策者在決策時需要辨明問題的性質，而細究起來可以分成四類（1）真正經常性的問題，發生的個別問題，只屬于表象管理者日常遇到的問題大部分都屬于此類，這種問題只有經過較長時間分析后，才能顯示其為“經常”的性質（2）在某一特殊情況下偶然發生，但實質上仍然是一項經常性問題如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作為管理者來說確實屬于偶然發生，但企業界的合并隨時都可以出現，所有應當參考其他公司的合并經驗，這樣來說，合并只是一個表面偶然，但實為經常性的問題了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出現，某人突然莫名的失蹤等，都屬于此類事件，但真正偶然的事件發生的概率少之又少，如果出現這種問題時，一定要考慮是不是一種經常事件的首次出現（4）首次出現的“經常事件”第七章 有效的決策一 個人見解和決策的關系（1）決策是一種判斷，是諾干項方案中的選擇，而大多數的選擇都是這些方案在都差不多時的選擇（2）決策的過程往往都是先從其本人的見解開始的，所謂見解，乃是“尚待證實的假設”，即見解一定能夠被驗證，如不能被驗證就毫無價值可言（3）有效的決策常來自多種不同而且相互沖突的見解中產生，常常在多重旗鼓相當，優劣互見的方案中產生（4）假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證，即見解能夠被證實（5）有效的管理者一定要先有諾干中不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種（6）決策最關鍵的原則：除非有不同的見解，否則就不可能有決策二 反面意見的運用1 有反面意見的三種理由（1）唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜：在一個組織中，所有人都比有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策對自己有利（2）反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”：決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高（3）反面意見可以激發想象力：一位管理者處理問題時，通常不確定性極高，就需要有“創造性”的解決方案，來開創新的局面2 管理者覺對不會認為某一方案對，某一方案為錯三 管理者是否真的需要一項決策？1 什么時候需要做決策？（1）如果繼續保守成功情況就會惡化（2）遇有新機會來臨，且這個心機會至關重要的時候2 我們碰到的問題通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創新（1）有時候不做任何新決策，可能是最好的決策3 有效的管理者會做比較，做了新決策可能有什么收獲和風險，不做又可能有什么損失（1）如果利益遠大于成本及風 險，就該行動（2）要么行動，要么不行動，切忌只做一半或折中

第二篇：卓有成效的管理者（模版）

如何成為一個卓有成效的管理者？

一、領導力——不只是你自己的事！有一天，你成為了領導者。

在你成為領導者以前，成功只同自己的成長有關！

在你成為領導者以后，成功卻同員工的成長有關！【韋爾奇】

八大準則：領導者應該做些什么？

準則

1、堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。

準則

2、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。準則

3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。準則

4、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴度。準則

5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

準則

6、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。

準則

7、領導者要勇于承擔風險、勤奮學習、成為表率。

準則

8、學會慶祝。盡可能多地抓住慶祝的機會，工作中的慶祝永遠不嫌多！

領導者應該如何獲得員工的信賴？

1、你必須表現出真誠、坦率、言出必行。

2、不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。

3、賞罰分明、以身作則。

4、擔任領導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。

5、絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。

6、在艱難的時候，必須對做錯的事情負責；在繁榮的時期，要慷慨地贊揚部下。

二、區別考評——力爭公平和有效

我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。【韋爾奇】

區別考評制度：要求經理人根據業績表現把自己的員工分成三個類別區別對待（20-70-10原則）。

說明：“20-70-10”原則該如何操作？

1、最好的20%——應該得到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其它各種物質和精神財富。絕對不能把明星員工給怠慢了，他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇，同時能夠激勵剩下的70%。

2、中間的70%——采取培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如發現某些人具有特別的潛力，應通過輪崗來增加他們的經驗和知識，對他們進行栽培。

3、最差的10%——沒有任何的甜言蜜語和粉飾，必須請他們離開！

如何區別對待不同的員工？

1、對待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來撫慰和獎賞他們。但撫慰可能會帶來反作用，造成明星員工的自負，因此必須有人做監督的工作，同時人力資源部門應該提供相應的支持，當員工出現驕傲的苗頭時，就應該有人和他就公司的價值觀和行為模式等問題做坦誠的談話。

如果該明星員工不能接受這樣的對話，而選擇辭職作為要挾的籌碼，此時最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時以內任命他的接替者。這個動作可以將一種信息明確傳遞到整個公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕于公司之上！

2、對待邊緣分子：邊緣分子曾經取得過好的成績，但后來由于某種原因而受到挫折，在工作上表現出麻木的負面情緒。對于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團隊。

3、對待搗亂分子：搗亂分子通常業績不錯，但是卻很會制造麻煩，甚至行 事不夠光明正大。對這些員工應該指出他們有害的行為，要求限期改正。如果這個辦法不起作用，就設法讓他們遠離正常業務，把他們當做有害物質清除出去。

4、對待70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。經理人必須把至少50%的時間花在管理這些員工上，其實在這些員工中，也存在最好的20%，、有價值的70%和最差的10%。你必須認識到這些，并給予區別對待，否則這批最好的20%會因為得不到重視而離開。

公司應該采取哪些行動準則來做好員工管理？

1、把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經理們培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是精神導師，又是父母。

2、采用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行。

3、創立有效的激勵機制——通過金錢、認可和培訓的機會來激勵和留住員工。

4、積極對待與周圍群體的關系——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關系。

5、與惰性抗爭，不要忽略中間的70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。

6、盡可能設計扁平化和組織機構，清晰地揭示出各種關系和責任。

好的員工評價體系應該具備什么特征？

1、簡單明了，沒有官話。韋爾奇經常用字條的方式傳遞評價，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高？

2、評價標準一致，且與員工個人的行為直接相關。標準應該是可以量化的，基準是員工在多大程度上達到了目標；標準也是定性的，其基準是行為規范。

3、經理對員工的考評每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對面會談的形式。非正式的評價則應該隨時進行。

4、一個好的評價體系應當包括關于職業發展的內容。

5、有人負責對評價體系進行正直的監督，追問現有的體系是否反映了事實。

三、招聘——贏家是這樣煉成的 招聘到好的員工是件困難的事情。招聘到優秀的員工更是難上加難。

要讓企業能贏，沒有比找到合適的人更要緊的事情了！【韋爾奇】

韋爾奇的“4E+1P”招人法則的具體涵義是什么？

4E+1P=活力+贊揚+決斷力+執行力+激情

1、Energy 積極向上的活力。

這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結交朋友。

2、Energize 激勵別人的能力【贊揚】。

這種人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務。

3、Edge 決斷力：對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道應該什么時候停止評論。即使是在沒有得到全部的信息的時候，也知道必須做出果斷的決定。

4、Execute 落實工作任務的執行力。

這種人知道怎樣把決定付諸行動，并完成目標，對于他們而言，贏才是結果。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終定成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或有意外的干擾。

5、Passion 激情：對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人不僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。

韋爾奇如何招聘公司經理或部門主管？

除了上述的4E+1P特征之外，你還需要考慮以下4個特征：

1、真誠

真誠能讓領導者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。

2、對變化來臨的敏感性

每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必 須有一種預見意外變化的特殊才能。

3、愛才——希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明

一個優秀的領導者敢于將最優秀的人集中到自己的團隊中，即使自己會成為會議室里看起來最傻的人也在所不惜。

4、堅韌的彈性

每一個領導人都不可避免會犯錯誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯誤中得到教訓。必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續前進。

四、晉升——很抱歉，沒有捷徑

任何職業，不管看起來有多么一成不變，都要受到某些純運氣因素的影響。但從長期來看，在你漫長的職業生涯中，運氣所能起到的作用會小于你自己的努力。【韋爾奇】

如何在職場上獲得提升？

A、最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業績，拓展自己的工作范圍。你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會提高自己的業績，還能對部門及公司做出貢獻。

B、最重要的“不要”：不要勞駕你的老板動用政治資本來保護你。

如何獲得晉升？韋爾奇為此總結出了四個要和一個不要： 四個要：

1、在處理與下屬的關系，要像對待老板一樣認真。

2、在公司的新項目或者主要項目上早點做出成績，吸引大家的關注。

3、要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。

4、要保持積極的態度，并且感染他人。一個不要：

1、不要讓挫折把自己打垮。

也許你多次失去提升的機會，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，即使你打算離開現有的公司，也應該盡可能優雅地接受自己的挫折。管理者是指在組織中直接監督和指導他人工作的人，管理者通過其職位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實質性的影響該組織經營及達成成果的能力者。管理者主要職責是直接指揮和監督現場作業人員，管理者既是一個團隊的主導者，也同時是一個徹底的執行者。一個管理者需具備的五大要素：

（1）積極的觀念（2）良好的情緒控制能力（3）持續的學習力（4）解決問題的能力（5）不折不扣的執行力

一個合格的管理者，不必要是一個技術專家，不必要是一個操作能手，也不必要是一個全才，但一定要是一個管理“人”的高手。要把手下人緊密團結在自己的周圍，要調動每一個人的一切積極性和創造性，要讓別人的知識、智慧為我所用。

管理者，沖鋒在先，享受在后是理所應當的，大氣魄、大智慧才會孕育出一個受人尊敬，擁有無數掌聲與鮮花的管理者。寧吃虧，敢于吃虧，但吃虧絕對不是為了以后占便宜，不打個人小算盤。團結友愛，多想別人的困難，再想自己的難處。

管理者如何帶好隊伍? 首先,確認你的團隊目標和制定每個成員的工作目標和職責，衡量每個成員的能力和潛能，知人善用，不斷督促、檢查、激勵，將每個成員的能力發揮到極致，以求每個人都能為你的團隊目標出力。提升你的團隊，完善團隊各方面的能力。

其次，尊重每個團隊成員，每個人都有每個人的用處，不要吝嗇你的贊揚，對下屬的錯處要有包容的心，但要明確告訴他錯哪兒了，會造成什么危害，不可再有下次等。

最后，對經常出問題的下屬，根據他的特點制定對應策略，讓他改正之并做進一步的跟蹤。

讓組員有一種自動自發的工作狀態，可以參考以下三個方法：

1、升掛小紅旗：樹立榜樣的力量。醒目而直接，同時還要現金獎勵刺激；

2、部門前10名員工每月的總業績和工資次序表，打印出并貼在顯眼的位置，也可以裁剪為小份分發給每個組員，一月一次，有直接的刺激作用；

3、不定時約談員工。明星員工、有潛力員工、有問題員工都可以約談，激勵他們做的更好。談話內容主要為有什么問題，需要作出那些改進，提供建議和鼓勵，讓對方有一種被重視的感覺。談話結束后要持續跟進，觀察后期有無改進，必要時繼續約談。從中也可以發現未來潛在管理層人選。

第三篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

在老師的推薦下，我有幸讀了這本書，從而初步認識了德魯克，認識了他的思想。德魯克教授是當代著名的思想家，一代管理學宗師，《經濟學人》稱他是“大師中的大師”。管理學是他一生耕耘的主要園地，在此領域，他成就卓著。他是推動管理學發展成為一門嚴肅科學的先驅，是現代“管理叢林”中經驗主義管理思想流派的創始者和代表人物。

關于管理方面的著作通常都是談如何管理別人的，而這本書的主題卻是關于如何才能使自己成為卓有成效的管理者。管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的”的核心觀點，分為七章展開。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。整部著述結構清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業的內容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點并不僅僅適用于管理者，對我們日常的生活及學習也有著許多的幫助。

要想了解這本書，我們必須先掌握德魯克對以下四個詞語的準確含義，才能真正理解作者的思想。

一、管理者。德魯克認為：“在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質的影響該組織的經營能力及達到的成果，那么他就是一位管理者。”

二、卓有成效。就是以正確的方法做正確的事情。

三、貢獻。指的是提高組織整體的績效，而并不僅僅是經理人自己部門的績效，也不僅僅是提高他個人的技能。

四、專注。指的是在一定時間內，只專心做好一件事，不會動搖、分心，而是完全專注于任務本身。這需要極強的自律、不斷地練習實踐，以及對本任務的極大興趣。

怎樣才能做一個好的管理者，養成好的管理習慣呢？通過學習感受到，一個卓有成效的管理者必須養成五個好習慣：

一、有效的管理者知道如何掌握自己的時間。他們會系統的工作，善用這些有限的可控制的時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的，因此合理分配自己的時間很重要，決定了個人成效。

二、有效的管理者重視對外界的貢獻。有效的管理者懂得將自己的工作與長遠目標結合起來，常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”永遠強調的是責任。重視貢獻的人，因為都有把工作干得更好的心理動力，會讓別人充分了解自己，也總想了解別人需要什么，發現了什么以及理解了什么，因此會重視互相溝通、團隊合作、自我發展以及培養他人，不為組織的內部所惑，跳出組織之外，視線從“內部事務、內部工作、內部關系”轉移到“外部世界”------組織的成果，從而達到組織的真正目的。

三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。“見人之所長以及用人之所長”管理者要善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個人要知己知彼，古

人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優點，共同完成任務。

四、有效的管理者要集中精力于少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優先次序，把握要事第一的原則。

五、有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條例和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在不同意見討論的基礎上做出判斷，它決不會是一致意見的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。隨著生活和工作經驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發。經典之所以被稱之為經典，就在于其經久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。

第四篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

——談談組織中的個體行為

正如王霆老師所講的，在一個組織中，個人是構建高績效組織的細胞。而在《卓有成效的管理者》這本書中，主要講的就是如何成為一名卓有成效的“管理者”、如何發揮個人對組織的貢獻力，從而使得組織和個人實現雙贏。

1、每一個人都能成為管理者

彼得·德魯克在文中寫道：“本書是為每一位促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的，也就是專門為那些我稱之為‘管理者’的人而寫的。”那么在彼得·德魯克看來，什么樣的人才算得上是他眼中的管理者了？在我們看來，要能稱之為是一名管理者，他至少有下屬、或有人或某些設備等由他管。但是，在彼得·德魯克看來卻不是這樣的。他認為，“管理者”泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于這些人的職位和知識，他們必須在工作中做影像整體績效和成果的決策。因此在組織中，盡管一個人沒有下屬，只是一個人單獨作戰，沒有多大的管理權限，只要他進行著計劃、組織、整合、激勵和考核等等決策的工作，進而影響著組織的經營能力和陳國的達成，那么他就是一名管理者。

2、如何成為一名卓有成效的“管理者”

彼得·德魯克認為不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。要想提高管理者的績效和成績，使工作達到令人滿意的程度，也必須提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德魯克認為所謂的有效性，就是使能力和知識資源能夠更多更好的成果的一種手段。那么又如何成為一名卓有成效的管理者，從而實現有效性呢？

第一，要成為一名卓有成效的管理者，就要知道自己的時間用在了什么地方，也就是要學會掌握自己的時間。作為管理者，經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非上產性的和浪費時間的事務上身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用于無貢獻的工作上。那么如何管理好自己的時間，減少時間的浪費呢？①診斷自己的時間，做出時間記錄，將非生產性的和浪費時間的活動找出來。②消除浪費時間的活動。③同意安排可以自由支配的時間，把可以自由是配的零碎的時間集中起來，用于處理真正重大的事務。時間是稀有的資源，“認識你的時間”是通向貢獻和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重視對組織的貢獻。重視貢獻是有效性的關鍵。德魯克在文中說：“重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，比為其本身所住的部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。”由此可見，要想成為一名卓有成效的管理者，就要有一顆重視貢獻的心，時刻把自己的工作、技能、專長等與組織的績效成果相聯系，為組織作貢獻，也實現了自己。

第三、有效的管理者善于利用長處。作為管理者要實現目標，不僅要用同事和下屬之所長，還要用上司之所長以及自己之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處是幾乎不能改變的，但是我們可以設法使其不發生作用。管理者的任務就是充分發揮么一個人的長處，共同完成任務。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少數重要的領域。如果在少數重要的領域中能有有效的績效，那么就可以產生卓越的成果。那么如何做到這一點呢？那就要堅持“要事優先”的原則。作為管理者，要做的貢獻很多，但是時間是有限的，因此就應該在重大的機會上，集中一切可用的長處，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，這樣才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必須做出有效的決策。既然，我們上面說了，“管理者’是必須做出影響整體績效和成果的決策的人。因此，作為一名管理者，最重要的工作就是做決策，而

要想成為一名卓有成效的管理者，就是要能夠做出正確而有效的決策。那么如何才能做出正確而又有效地決策呢？首先就是要用好“反饋”制度，這里所說的反饋制度，不是執行后的反饋，而是決策前的反饋。決策的過程不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。要成為有效的管理者，就要鼓勵大家提出見解，然后在分析了大家的建議之后，得出自己的見解。其次，要運用好反面的意見。反面意見也是一種引起爭辯的、掌握實據和經過深思熟慮的意見，同時反面意見又是也是決策所需的“另一方案”，更重要的是反面意見可以激發想象力，能夠幫助決策者做出最終正確的決策。

3、有效的“管理者”能夠實現組織與個人的雙贏 彼得·德魯克在文中說：“有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在”。也就是說，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素質，有助于管理者做出正確的決策，從而有助于實現組織的目標和成果，能夠促進組織的發展。但同時我們也應看到，在我們為實現組織的目標而努力的同時，我們自己得到了提高，而且我們個人的目標也通過組織目標的實現而得以實現。正如彼得·德魯克在文中所說：“對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言需要把組織作為實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。”因此，當“管理者”實現了卓有成效的管理，就能夠實現組織和個人的雙贏。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》讀后感

《卓有成效的管理者》是管理學大師彼得·德魯克最著名的管理學著作之一。雖然書里有很多的專業術語，讓我這個還沒有上過太多專業課的管理學新生有點迷糊，但是在仔細閱讀和努力學習之后，還是讓我受益匪淺。讀完這本書，給我的最大感覺就是：要成為一個好的管理者與我們平時的要求真的有很大的不同。自己之前那種“任何人都可以成為好的管理者”的想法現在看來還真的是很可笑啊。

在這本書中有一個核心觀點：“對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學會的。”整本書又是重點圍繞如這成為一個卓有成效的管理者的五個要素來闡述的。這五個要素分別是：

1、學會掌握自己的時間。

2、重視工作的貢獻。

3、善于利用個人的長處。

4、做事情分清主次，集中精力于重要領域。

5、善于做有效地決策。

所以我就想從這五個方面來說說我的感悟。

首先是學會掌握自己的時間，在書中作者強調我們要對自己時間的使用情況做好記錄，盡量減少不必要的時間浪費。我們的一天有24個小時，看起來很多，但是若然我們除去吃飯睡覺等一系列活動所占據的時間，真正能夠工作的時間其實所剩無幾。雖然時間記錄可以說是一件機械的工作，但是通過對記錄的分析我們可以消除不必要的時間浪費，改變工作或項目的分配。這對于我們普通的人已經很重要了，那它對管理者的重要性更是不言而喻了。

其次是重視工作的貢獻。這點是整本書給我最大觸動的地方。我們做一項工作大多數時候想的都是我完成這一項工作會有什么樣的回報或者是屬于我的工作量是大還是小，但是很少人會去想我的工作怎樣做才會使得整個項目更加成功，或者想工作怎樣分配才使整體有更大的效益。所以若我們成為管理者，一定要著眼于貢獻，從技術深入到觀念，由機械性工作進入到分析性工作，把注重效率向注重成果轉變。

然后是善于利用個人的長處。這就是人力資源管理最大的關鍵所在。作為一個管理者，若是過分關注他人的短處，容易影響管理者對個人的客觀評價，導致人不居其位的現象。要使得一個公司各個崗位運轉得更加順利，就要求管理者能夠發揮不同人的個性與長處，把他們安排到能夠發揮他們長處的位置。

接下來是做事情分清主次，集中精力于重要領域。其實這一點我們大家都已經很清楚。在平時我們處理日常生活的工作的時候，我們若想讓多件事情都能夠順利地完成，就一定要分清事情的輕重緩急，一步步有序地完成。作為一個管理者，總是會同時面對很多的事情，分清事情的主次就更加重要了。

最后是善于做有效地決策。其實究竟什么是有效性？所謂有效性是指剔除客觀基礎條件優劣的影響真正反映由于管理主體主觀有效努力而產生經濟效益的行為特性。用個公式來說明的話：有效性=效率+效果。那么決策的有效性就是一個決策從產生到實施的過程必須是有序有效率而且有效果的。首先是有效率，一個管理者知道知道一項有效地決策總是在不同意見討論的基礎上作出的判斷，不會是一致意見的產物，所以管理者必須有強大的判斷力與決策力。其次是效果，一個管理者要做出一個有效的決策，就必須要結合實際狀況，考慮決策的可行性，來追求決策的效果。因此有效的決策往往數量不多，但一定是根本性的決策。

總之，《卓有成效的管理者》這本書告訴我，一個優秀的管理者首先是自己的管理者。將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。管理者在內心上和實際工作中的有效性訓練很重要，要有一種傾向性的意識去自我提高，發展自己的有效性，這樣才能成為一名真正的卓有成效的管理者。

《卓有成效的管理者》，給了我關于管理學方面的啟蒙。作為一個管理學的初學者，管理學這本博大精深的學科仍需要我慢慢地仔細去鉆研。