第一篇：解析企業(yè)管理之如何運(yùn)用人才

解析企業(yè)管理之如何運(yùn)用人才？

企業(yè)業(yè)績(jī)主要是靠員工聰明才智的發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)，而員工智慧這一潛在能源的開(kāi)掘與人力資源管理水平息息相關(guān)，這既是一門藝術(shù)，又是一種文化。企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)，從管理層面升華到經(jīng)營(yíng)層面，目的就是加強(qiáng)對(duì)人才的了解，建立從人才引進(jìn)到人才開(kāi)發(fā)一系列的規(guī)范，從而提升人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。馬斯洛理論告訴我們，人才的需求是漸進(jìn)的，他們需要的最終目的就是受到尊重與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)人才，說(shuō)通俗一點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)人才的需求。企業(yè)如何運(yùn)用人才，李江濤教授認(rèn)為“以德選才、以能用才、以績(jī)論才、以誠(chéng)留才”才是根本。選才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才的開(kāi)始。無(wú)容置疑，德為先。舉個(gè)例子：就好比我們?nèi)ド虉?chǎng)購(gòu)物，在忽略環(huán)境、價(jià)位等一系列外界因素影響外，最重要的應(yīng)該是產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量我們當(dāng)然不能夠現(xiàn)場(chǎng)辨認(rèn)，但與質(zhì)量息息相關(guān)的應(yīng)該是品牌的認(rèn)知度，從一定意義上講，商品的品牌認(rèn)知度同其產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該有一定的正比聯(lián)系的。我的觀點(diǎn)就是：人才的品德就雷同于商品的品牌。我們可以通過(guò)其個(gè)人簡(jiǎn)歷、工作背景，特別是上任單位同事或同學(xué)的認(rèn)可來(lái)判斷其品德。沒(méi)有品德的人，若是碌碌無(wú)為也就罷了，若是能力比較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是個(gè)不小的災(zāi)難，所以選才應(yīng)該從其品德開(kāi)始。

結(jié)合上面的例子，人才的能力就類同于產(chǎn)品的質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合相關(guān)人才的工作經(jīng)歷、技能體現(xiàn)及規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)要求，因才定崗、以崗定薪。將合適的人放在合適的崗位上，才能夠最大程度的發(fā)揮人才的潛能。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在做績(jī)效考核，不論是KPI還是360，形式都很復(fù)雜，效果不甚明顯。其實(shí)，我們退一步講：企業(yè)的目標(biāo)就是在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中追求業(yè)績(jī)最大化，企業(yè)的業(yè)績(jī)就是員工的業(yè)績(jī)累積而成的。所以，我認(rèn)識(shí)：在選好人、用好人的基礎(chǔ)上，對(duì)人才的評(píng)定用其業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，其所在的團(tuán)隊(duì)對(duì)其業(yè)績(jī)（對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)）有絕對(duì)發(fā)言權(quán)。在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，只有

真正的將業(yè)績(jī)作為考核人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，才能夠真正的促使人才力爭(zhēng)上游！

好的人才，對(duì)企業(yè)是種財(cái)富，所以從一個(gè)層面上講當(dāng)前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才爭(zhēng)奪的競(jìng)爭(zhēng)。在薪酬、待遇達(dá)到一定水平以后，物質(zhì)的刺激已經(jīng)不能夠真正的吸引人才，企業(yè)必須以誠(chéng)待人，及時(shí)兌現(xiàn)承諾，才能夠穩(wěn)定人才隊(duì)伍，降低人才流失率。因此，企業(yè)要及時(shí)建立完善的職業(yè)規(guī)劃體系；建立帶薪休假、帶薪旅游、節(jié)假日關(guān)懷等一系列的人文化服務(wù)制度；搭建梯隊(duì)化的溝通平臺(tái)，并逐步的對(duì)人才進(jìn)行承諾與兌現(xiàn)，最終要落實(shí)到尊重人才，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中，協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，人才是種財(cái)富，而且是可以創(chuàng)造業(yè)績(jī)的財(cái)富。企業(yè)必須真真正正的做到“以德選才、以能用才、以績(jī)論才、以誠(chéng)留才”，才能夠建立一支卓越有效的人才隊(duì)伍。

第二篇：企業(yè)管理運(yùn)用論文

引言

眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，《辭海》解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

2.1 負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺(jué)或不自覺(jué)地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無(wú)形之中給企業(yè)的管理行為帶來(lái)一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見(jiàn)，這條隱性“止步線”多么重要。

2.2 負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒(méi)有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

2.3 負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒(méi)感覺(jué)”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無(wú)所謂，并且經(jīng)常性的表?yè)P(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為常“惰性”的圈套。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來(lái)正常情況下就能得到的沒(méi)拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過(guò)負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來(lái)衡量的。

2.4 負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)

簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過(guò)程中就是要通過(guò)負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，考核只有優(yōu)秀、稱職，沒(méi)有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒(méi)有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒(méi)有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

2.5 負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說(shuō)他在途中塞車，沒(méi)有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來(lái)越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

2.6 在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

2.7 正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過(guò)于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說(shuō)成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過(guò)一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過(guò)高、業(yè)務(wù)量過(guò)大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

2.8 物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。結(jié)語(yǔ)

其實(shí)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過(guò)對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過(guò)樹(shù)立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無(wú)形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。

第三篇：物業(yè)企業(yè)發(fā)展困惑解析之人才篇

物業(yè)企業(yè)發(fā)展困惑解析

之人才篇伴隨著地產(chǎn)快速發(fā)展格局，物業(yè)公司亦緊張的忙碌于在建樓盤的前期介入、待交付樓盤的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。感受最大的壓力還是來(lái)自于人才匱乏。故，從行業(yè)現(xiàn)狀及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度，淺析企業(yè)人才戰(zhàn)略。

人才儲(chǔ)備不足是目前最為突出的難點(diǎn)問(wèn)題。

具體表現(xiàn)在：現(xiàn)有項(xiàng)目主要管理人員離任調(diào)整，無(wú)人可及時(shí)替代補(bǔ)充；新項(xiàng)目亟待交付，尚無(wú)合適人選到任。在這里，我們要認(rèn)真反思三個(gè)問(wèn)題：

一、我們的招聘機(jī)制相對(duì)滯后

缺乏預(yù)見(jiàn)性，這是人才招聘的最大忌諱。臨界交付項(xiàng)

目的人才崗位數(shù)量年初是否已經(jīng)確定？結(jié)合上實(shí)際，本需要調(diào)整優(yōu)化的崗位人員名單及數(shù)量是否已經(jīng)列入今計(jì)

劃？如果一季度沒(méi)有良好的預(yù)先計(jì)劃，則“腳踏西瓜皮，滑到哪里算哪里”，遇有崗位需求僅能依靠應(yīng)急招聘程序來(lái)解決當(dāng)前急需的人才問(wèn)題。招聘工作如果做得不夠從容，招聘來(lái)的人才質(zhì)量又如何把控呢？

二、我們的日常培訓(xùn)機(jī)制亟待調(diào)整

最好的人才是最適和企業(yè)發(fā)展的人才。反觀目前企業(yè)培訓(xùn)機(jī)

制仍流于套路的常規(guī)新員工入職培訓(xùn)、節(jié)選的專業(yè)培訓(xùn)等基本流程式的初級(jí)階段，與企業(yè)已經(jīng)處于快速倍增發(fā)展的成長(zhǎng)階段難相

適應(yīng)。借鑒比對(duì)萬(wàn)科、中海、綠城等同類型企業(yè)的培訓(xùn)科目及頻次設(shè)置，我們當(dāng)下的培訓(xùn)內(nèi)容及實(shí)效性，差距何其之大？

從員工初始入職，企業(yè)就要擔(dān)負(fù)起這名員工在企業(yè)的成長(zhǎng)進(jìn)步的全程指導(dǎo)。我們理解的試用期應(yīng)該是對(duì)員工的綜合素質(zhì)及表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)的綜合把控，在此基礎(chǔ)上幫助員工進(jìn)行職業(yè)分析，為其利于今后發(fā)展匹配事宜的崗位、職務(wù)，建立《個(gè)人職業(yè)規(guī)劃》，為其打包定制培訓(xùn)方案，有效協(xié)助其逐步達(dá)成《個(gè)人職業(yè)規(guī)劃》所列述的各項(xiàng)分期指標(biāo)，以持續(xù)進(jìn)步不斷獲得信心支撐，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

尊重人才才會(huì)培養(yǎng)人才，故，企業(yè)現(xiàn)行培訓(xùn)機(jī)制必須在容納培訓(xùn)對(duì)象劃分、細(xì)分的基礎(chǔ)上，量身定做個(gè)性化培訓(xùn)方案。如同教學(xué)，除了公開(kāi)課之外，還必須有個(gè)性化自選科目提供，唯此，才能有效提升人才的一專而多能，才能真正實(shí)現(xiàn)人才提升進(jìn)步，才能從根本上實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的和諧共贏。

三、我們的人才評(píng)估及后備機(jī)制尚待完善

有時(shí)候，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人資部門像伯樂(lè)一樣，在人海中苦苦尋覓我們心儀的“千里馬”，終了，還是要面對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈和差距。記得日本有位營(yíng)銷大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們的顧客就隱身在我們身邊”。那么人才究竟在哪里呢？我們可以想到今天某經(jīng)理推薦了一個(gè)同學(xué)來(lái)應(yīng)聘公司某一個(gè)管理崗位，明天某工程主管推薦了一個(gè)技術(shù)管理人員，我們似乎不難想到，我們想要找的人才其實(shí)就在我們干部員工身邊。有句老話：“物以群分，人以類聚”，我們何不設(shè)立一個(gè)“伯樂(lè)獎(jiǎng)”？一則大可降低人才外部招聘成本，又基于推薦人的人情擔(dān)保，被推薦人將有更好的忠誠(chéng)度及業(yè)績(jī)展示。誠(chéng)然，當(dāng)下有很多企業(yè)已經(jīng)設(shè)立了此類機(jī)制，關(guān)鍵是能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持落實(shí)，努力追求實(shí)效的又有幾何？

基于上述考慮，我們是否可以把“伯樂(lè)獎(jiǎng)”進(jìn)一步引申，要求中層級(jí)以上管理者每年必須引進(jìn)或培養(yǎng)一定數(shù)量的同職級(jí)人才，以此作為個(gè)人晉升的必備條件。“只有幫助他人晉升，自己才能獲得晉升”，以此促發(fā)引導(dǎo)人“傳、幫、帶”，真正彰顯實(shí)效，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展持續(xù)累積人才。

人才穩(wěn)定是關(guān)鍵。

人才不屬于某一家企業(yè)，而屬于市場(chǎng)。這就對(duì)企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，否則你今天辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的人才，將成為熟知你企業(yè)內(nèi)在運(yùn)作規(guī)則的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那么如何留住人才，這里有幾點(diǎn)心得，與諸公探討。

一、企業(yè)注重承諾，以信留人。

企業(yè)要注重人才初始入職溝通時(shí)期的關(guān)乎薪資、職務(wù)等承

諾，確保人才一入職即感受到企業(yè)的規(guī)范和誠(chéng)信。很多物業(yè)企業(yè)文化中已經(jīng)較好的蘊(yùn)涵闡述了誠(chéng)信乃立業(yè)之本的人文精神。但作為快速發(fā)展的企業(yè)，更應(yīng)該著力于不斷檢省執(zhí)行情況，確保好經(jīng)好用，確保企業(yè)良好的企業(yè)文化氛圍更多的被干部員工廣為知曉和遵從運(yùn)用，唯此，處處涌現(xiàn)企業(yè)人文典范，人人皆為企業(yè)人文

名片。沒(méi)有踐行承諾的企業(yè)，就不會(huì)有忠誠(chéng)于企業(yè)發(fā)展的員工。

二、關(guān)注人才成長(zhǎng)，以心留人。

真正的人才是希望獲得與企業(yè)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)合作共贏。人才的著眼點(diǎn)也將放逐于自身能力在企業(yè)是否可以獲得漸進(jìn)式提升，而企業(yè)從發(fā)展角度，也要求人才不斷提升能力，為企業(yè)發(fā)展做出更多更大貢獻(xiàn)，故，曲徑通幽目標(biāo)一致。不斷為人才輸入培訓(xùn)資源及條件，滿足人才成長(zhǎng)需求，會(huì)較好積累人才忠誠(chéng)度，企業(yè)再為已經(jīng)成長(zhǎng)提升的人才匹配新的更適宜的發(fā)展平臺(tái)，從而達(dá)到以心留人目的。按照智聯(lián)招聘對(duì)應(yīng)聘者的調(diào)查結(jié)果顯示，人才關(guān)注的主要因素中，培訓(xùn)資源排位第二，僅次于薪資待遇。誠(chéng)然，人才流失在所難免，但企業(yè)唯有對(duì)人才盡心，才能置換人才的安心和感恩，從而有效確保核心人才隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，維持企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、企業(yè)人文營(yíng)建，以文留人。

中國(guó)的物業(yè)企業(yè)承載了儒家文化脈絡(luò)，人文積淀厚重。一個(gè)企業(yè)的文化形成，有一個(gè)漫長(zhǎng)持續(xù)積累和凝聚過(guò)程，是企業(yè)之魂。其力量，足可感召企業(yè)員工同心同德、攜手拼搏共赴企業(yè)發(fā)展之目標(biāo)。企業(yè)文化的最終成效簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)員工能夠?qū)崿F(xiàn)高度認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

我有幸感受與所在企業(yè)文化的包容、平易和務(wù)實(shí)，也積極引導(dǎo)我的同仁，盡快融入這份博廣與責(zé)任，在物欲橫流的今天，真

心希望所有人才，尤其是自詡為專業(yè)人才的同仁們，去勇敢的選擇做正確的事，而不是做有利于自己的事。企業(yè)和行業(yè)未來(lái)發(fā)展要做到什么程度，因眼界格局高度所限我不敢妄言，但人才如此之巨的第一生產(chǎn)力資源，如善加整合及運(yùn)營(yíng)，一定可見(jiàn)證未來(lái)無(wú)可限量的成果。

我們來(lái)看萬(wàn)科，萬(wàn)科的兩次擴(kuò)展。第一次是在92—93年，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展到十幾個(gè)城市，結(jié)果鎩羽折戟、困頓不堪。原因是什么？不是沒(méi)有好項(xiàng)目，不是沒(méi)有市場(chǎng)，而是管理人才資源跟不上。對(duì)此，網(wǎng)上有篇文章說(shuō)得好：“一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作依賴于個(gè)人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時(shí)，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。市場(chǎng)告訴萬(wàn)科，為了發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個(gè)瓶頸。”于是引發(fā)了萬(wàn)科對(duì)“新動(dòng)力”的思索，于是從95年到05年萬(wàn)科完成了以搭建專業(yè)管理平臺(tái)為核心的第一次專業(yè)化。因此，在第二次擴(kuò)張中，萬(wàn)科的全國(guó)市場(chǎng)占有率順利提升：2005年為0.94%、2006年為1.25%、2007年為2.07%、2008年為2.34%。萬(wàn)科也從當(dāng)年為幾個(gè)項(xiàng)目招聘人才發(fā)愁，逐步發(fā)展到今天100多個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)下，人才仍綽綽有余。

我們來(lái)看海爾，沒(méi)有神話，沒(méi)有傳奇，海爾只是把簡(jiǎn)單的事認(rèn)真干了20年。什么叫不簡(jiǎn)單，能夠把大家都公認(rèn)的非常簡(jiǎn)單的事，千百遍的做對(duì)就是不簡(jiǎn)單；什么叫不容易，能夠把容易的事情認(rèn)真做好，就是不容易。海爾把“認(rèn)真”堅(jiān)持了20年。很多人學(xué)海爾，為什么海爾的管理模式搬不走？它太枯燥太認(rèn)真、太辛苦，于是學(xué)的人很快就偃旗息鼓了。海爾從名不見(jiàn)經(jīng)傳的青島冰箱廠起家，從沿海起航，歷經(jīng)27年風(fēng)雨兼程，而今海爾系的中國(guó)家電制造已然遍布全球，當(dāng)初市場(chǎng)一葉小舟已然嬗變成全球家電航母。這份成功，可以認(rèn)同為海爾“人人是人才，賽馬不相馬”的人才戰(zhàn)略的成功。所以，企業(yè)發(fā)掘、欣賞、培養(yǎng)并尊重人才，幫助人才具備適應(yīng)市場(chǎng)價(jià)值需求的商業(yè)倫理和職業(yè)能力，持續(xù)推進(jìn)“人人都是自己的CEO”的價(jià)值觀念升華，以此感召人才拼搏進(jìn)取，為企業(yè)定制明天的成功而全力以赴！

宋王安石 《諸葛武侯》中有詩(shī)言：“區(qū)區(qū)庸蜀支全魏，不是虛心豈得賢。”以此詩(shī)共勉，盼以此文引發(fā)更多探討和創(chuàng)新，讓人才在新時(shí)代下灼灼光輝，成就企業(yè)和行業(yè)更加美好的未來(lái)。

第四篇：企業(yè)管理之生產(chǎn)管理

如何擬訂生產(chǎn)計(jì)劃?

在討論生產(chǎn)管理技術(shù)性的工作之前，最好先了解生產(chǎn)管理人員所要執(zhí)行的管理功能，雖然每一組織結(jié)構(gòu)不同，將會(huì)引起管理人員所負(fù)管理功能的程度差異，然而要達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，則有必要有效的執(zhí)行這些一般性的管理功能。

生產(chǎn)管理的一般功能包括：

1.計(jì)劃

2.組織

3.資源組合4.指導(dǎo)

5.控制

計(jì)劃是做好管理的基礎(chǔ)，生產(chǎn)人員必須就未來(lái)可能的發(fā)展仔細(xì)考慮，并就勞工、資產(chǎn)、土地與物料、資料來(lái)源等方面作一明確而清晰的通盤設(shè)想，一切都有了概念才能開(kāi)始擬定計(jì)劃。

消費(fèi)者所期望的是，令人滿意的產(chǎn)品價(jià)格，良好的品質(zhì)，準(zhǔn)時(shí)交運(yùn)到其手中而無(wú)延誤。生產(chǎn)者必須先知道完成一件產(chǎn)品所需的時(shí)間，才能擬定生產(chǎn)的進(jìn)度，要擬定各種可行的生產(chǎn)進(jìn)度，就要考慮勞工的穩(wěn)定程度、機(jī)器的產(chǎn)量、能存貨的水準(zhǔn)、設(shè)備的可用性等。

擬定計(jì)劃必須考慮它的適用性，特別是它的時(shí)間面，生產(chǎn)經(jīng)理常常面臨一個(gè)問(wèn)題：計(jì)劃應(yīng)該是多遠(yuǎn)的，很顯然，計(jì)劃循環(huán)越長(zhǎng)，決策資料越不可靠。

短程計(jì)劃的擬定較為容易，因?yàn)橘Y料容易獲得而且可靠，但有時(shí)常常因?yàn)橐鬃鞫雎赃@些日常工作計(jì)劃或中程的計(jì)劃。通常長(zhǎng)程的計(jì)劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡(jiǎn)；中程的計(jì)劃交由中級(jí)以上的管理人員來(lái)承辦，而短期的計(jì)劃則交由工頭或類似層次的人來(lái)負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)擬定的準(zhǔn)則包括下列數(shù)點(diǎn)：

(一)設(shè)定目標(biāo)

目標(biāo)是由總經(jīng)理與董事會(huì)共同制定的，是將來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)，所有作業(yè)的綜合程度、規(guī)模、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面目標(biāo)的決策都要在此層次的基礎(chǔ)上決定。

(二)擬定政策

政策是完成既定目標(biāo)的工作指導(dǎo)原則，不但要有一貫性，而且要有調(diào)和性。

(三)確立行動(dòng)方案

行動(dòng)方案是達(dá)成目標(biāo)的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使

能達(dá)成組織目標(biāo)。

(四)制訂程序

包括將人、財(cái)、物、事等因素安排在一定時(shí)間內(nèi)的進(jìn)度表，并編成一套有秩序的措施，使能準(zhǔn)確完成行動(dòng)方案。

存貨記錄的維護(hù)程度、采購(gòu)程度等都是生產(chǎn)管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業(yè)務(wù)者，越是比較低的組織層次。

(五)各種法規(guī)

在生產(chǎn)活動(dòng)中有些決策受到一些強(qiáng)制的限制，以執(zhí)行公司的政策。

□ 如何進(jìn)行生產(chǎn)組織?

良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當(dāng)?shù)奈恢茫l(fā)揮集體的功能，組織工作實(shí)際是計(jì)劃功能之一，因?yàn)榻M織工作要不斷的審核并修正公司的結(jié)構(gòu)，才能改善組織的效率。

(一)要有健全的組織結(jié)構(gòu)

---要按目標(biāo)來(lái)組織，才是具體的，因?yàn)橹挥心繕?biāo)，才需要有者的共同結(jié)合。---基于人與事的適當(dāng)配合為前提，通盤考慮相互關(guān)連的條件。

---要考慮適當(dāng)?shù)目刂品龋恳粋€(gè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)監(jiān)督多少個(gè)下屬才會(huì)有效率，必須審慎安排。控制的幅度越小，則需要的經(jīng)理人員越多，管理費(fèi)用也就隨之增加；控制的幅度越大，則需要的組

織層次就越少。

---每一操作員上面的監(jiān)督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個(gè)操作員只對(duì)一個(gè)主管負(fù)責(zé)。

---必須有一份組織系統(tǒng)表，以顯示其各部門組織情形及其有關(guān)指揮系統(tǒng)。

(二)必須適當(dāng)授權(quán)

---因?yàn)槭跈?quán)能使權(quán)責(zé)分明，主從關(guān)系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。---要明確表明工作范圍，授權(quán)后仍作適當(dāng)?shù)目刂啤?/p>

(三)要建立良好工作關(guān)系與工作環(huán)境

組織中的工作關(guān)系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產(chǎn)和銷售的人員都是直線人員。

人事管理、檢驗(yàn)或產(chǎn)品管理、采購(gòu)、存貨控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)、工具設(shè)計(jì)、動(dòng)作時(shí)間研究、維護(hù)與生產(chǎn)控制，都是屬于管理層次的功能。

(四)闡明每一員工的職責(zé)

在詳細(xì)闡明每一員工的特定職責(zé)之前，必須先對(duì)整個(gè)工廠的工作加以布置。

(五)組織須具有效率

1.機(jī)器物料置放在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)，便于使用操作。

2.指派適當(dāng)?shù)娜思斑m當(dāng)?shù)臋C(jī)器，按適當(dāng)?shù)墓ぷ黜樞?或方法)執(zhí)行。

3.人員工作的配合要達(dá)成均衡。

4.工資制度的設(shè)計(jì)須能滿足勞資雙方的要求。

5.維護(hù)適當(dāng)?shù)墓S紀(jì)律。

6.隨時(shí)作人力審計(jì)，以防止人員缺乏。

(六)生產(chǎn)組織的設(shè)計(jì)須先作準(zhǔn)備工作

研究生產(chǎn)的要件與資源能否兩相配合，一個(gè)均衡的生產(chǎn)組織系統(tǒng)，管理中必須考慮下述幾點(diǎn)：

1.畫(huà)出流程圖表明產(chǎn)品的工作步驟，比較能源的可供性，各項(xiàng)設(shè)備的耗能。

2.研究轉(zhuǎn)換的可行性。

3.各種可能的行動(dòng)方針，在研究其所需的人力，并比較設(shè)備的產(chǎn)能。

4.對(duì)可用空間作生產(chǎn)的布置。

5.編制多個(gè)可行的生產(chǎn)進(jìn)度表。

6.研查所需材料供應(yīng)與庫(kù)存的情況，競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)來(lái)源、可替用的材料。

7.分析每一工作任務(wù)的細(xì)節(jié)。

8.確定維護(hù)、材料處理、控制程序、運(yùn)輸?shù)人枰膭趧?wù)。

(七)員工工作態(tài)度的重視

要能有效指揮工人，善用機(jī)器，必須重視工人的工作態(tài)度。重視生產(chǎn)過(guò)程之內(nèi)的人性面，組織才具有效率。

□ 如何制定生產(chǎn)管理圖表?

生產(chǎn)管理的圖表體制:

對(duì)于一企業(yè)的整個(gè)管理圖表體制而言，生產(chǎn)管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統(tǒng)，此一體制又可分為若干個(gè)子系統(tǒng)，諸如程度控制、工業(yè)工程、績(jī)效控制、品質(zhì)管制等等。各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不同，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，經(jīng)營(yíng)觀念不同，因此幾乎沒(méi)有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。

生產(chǎn)形態(tài):

工廠的生產(chǎn)形態(tài):一般包括訂貨生產(chǎn)(訂產(chǎn))，計(jì)劃生產(chǎn)(量產(chǎn))兩方式。

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管理圖表體制:

生產(chǎn)管理具有生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)管理、監(jiān)督與生產(chǎn)控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質(zhì)管理、效率管理與產(chǎn)銷配合等六項(xiàng)。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)的原則：

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業(yè)生產(chǎn)類型為訂貨生產(chǎn)或計(jì)劃生產(chǎn)。

(2)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，產(chǎn)品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業(yè)的規(guī)模。

(4)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理習(xí)慣。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)的步驟:

生產(chǎn)圖表設(shè)計(jì)也按照一般管理圖表的步驟進(jìn)行，以下步驟則僅針對(duì)生產(chǎn)管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業(yè)的生產(chǎn)類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡(jiǎn)化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來(lái)源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應(yīng)通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯(lián)系、管理方法等。

(9)公布會(huì)議施行。

(三)工程標(biāo)準(zhǔn)圖表

產(chǎn)品的工程標(biāo)準(zhǔn)主要包括產(chǎn)品的規(guī)范說(shuō)明、制造程序、工時(shí)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目，具體見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)文案。

□ 如何制定生產(chǎn)管理圖表?

生產(chǎn)管理的圖表體制:

對(duì)于一企業(yè)的整個(gè)管理圖表體制而言，生產(chǎn)管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統(tǒng)，此一體制又可分為若干個(gè)子系統(tǒng)，諸如程度控制、工業(yè)工程、績(jī)效控制、品質(zhì)管制等等。各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目不同，經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同，經(jīng)營(yíng)觀念不同，因此幾乎沒(méi)有兩家企業(yè)的圖表體制完全相同。

生產(chǎn)形態(tài):

工廠的生產(chǎn)形態(tài):一般包括訂貨生產(chǎn)(訂產(chǎn))，計(jì)劃生產(chǎn)(量產(chǎn))兩方式。

生產(chǎn)管理與生產(chǎn)管理圖表體制:

生產(chǎn)管理具有生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)管理、監(jiān)督與生產(chǎn)控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質(zhì)管理、效率管理與產(chǎn)銷配合等六項(xiàng)。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)的原則：

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)與一般管理圖表相似，但因考慮：

(1)企業(yè)生產(chǎn)類型為訂貨生產(chǎn)或計(jì)劃生產(chǎn)。

(2)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，產(chǎn)品種類的多少，訂單的多少。

(3)企業(yè)的規(guī)模。

(4)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理習(xí)慣。

生產(chǎn)管理圖表設(shè)計(jì)的步驟:

生產(chǎn)圖表設(shè)計(jì)也按照一般管理圖表的步驟進(jìn)行，以下步驟則僅針對(duì)生產(chǎn)管理圖表而列：

(1)確定圖表體制的功能及管理需要。

(2)分析企業(yè)的生產(chǎn)類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡(jiǎn)化與詳盡程序。

(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來(lái)源。

(4)制定表格的格式。

(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應(yīng)通知人員。

(6)決定圖表填制，審核人員。

(7)訂定圖表的流程。

(8)研究圖表的聯(lián)系、管理方法等。

(9)公布會(huì)議施行。

(三)工程標(biāo)準(zhǔn)圖表

產(chǎn)品的工程標(biāo)準(zhǔn)主要包括產(chǎn)品的規(guī)范說(shuō)明、制造程序、工時(shí)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目，具體見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)文案。

第五篇：企業(yè)管理中PDCA方法運(yùn)用

企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用研究

PDCA methods of enterprise management application

東北特鋼集團(tuán)北滿特鋼有限責(zé)任公司 王永利 鐵艷萍 孫宇紅

【摘要】本文應(yīng)用管理學(xué)原理及質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)PDCA方法原理的闡述，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理應(yīng)用的重要意義，并提出企業(yè)管理工作中如何應(yīng)用PDCA方法。

【Abstract】Abstract In this paper, Principles of Management and quality system standards, through the elaboration of principles of PDCA approach, emphasizing the importance of enterprise management applications and to make corporate governance work, how to apply the PDCA method.【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 PDCA方法 應(yīng)用

【Keywords】Enterprise Management

PDCA method

Apply 管理一詞大家都已經(jīng)耳熟能詳，大到國(guó)家，小到企業(yè)、事業(yè)單位和家庭，凡是每一個(gè)存在群體的地方就存在管理，可以說(shuō)沒(méi)有企業(yè)管理就沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的存續(xù)和發(fā)展。說(shuō)到管理也就離不開(kāi)管理方法，下面向大家推薦一種比較通用的方法，那就是PDCA循環(huán)控制法。

一、PDCA方法原理

所謂的P，就是策劃；D就是實(shí)施；C就是檢查；A就是處置即持續(xù)改進(jìn)。現(xiàn)在通過(guò)下面案例來(lái)說(shuō)明PDCA方法的原理。

案例：產(chǎn)品質(zhì)量策劃PDCA原則

產(chǎn)品質(zhì)量策劃可以從四個(gè)階段進(jìn)行，這四個(gè)階段實(shí)際上與PDCA的原則是相對(duì)應(yīng)的，其對(duì)應(yīng)關(guān)系從開(kāi)發(fā)過(guò)程就能夠體現(xiàn)出來(lái)。

第一階段就要確定計(jì)劃和項(xiàng)目，這個(gè)階段描述如何確定顧客的需要和期望，以提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，主要是通過(guò)把顧客的呼聲、顧客的輸入及產(chǎn)品的可靠性進(jìn)行研究，作為輸入材料，根據(jù)這些輸出設(shè)計(jì)目標(biāo)、可靠性和質(zhì)量目標(biāo)、初始材料清單、初始過(guò)程流程圖、特殊產(chǎn)品和特殊過(guò)程清單、產(chǎn)品保證計(jì)劃等，并獲得管理者的支持。

第二階段才是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，在本階段用來(lái)保證對(duì)技術(shù)要求和其它有關(guān)技術(shù)資料得到全面和嚴(yán)格評(píng)審，還要進(jìn)行初始化可行性分析，以評(píng)定制造過(guò)程可能發(fā)生的潛在問(wèn)題。

第三階段就會(huì)進(jìn)入過(guò)程設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段，目的是保證開(kāi)發(fā)一個(gè)有效的制造系統(tǒng)，以滿足顧客的要求、需要和期望。對(duì)包裝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品/過(guò)程質(zhì)量體系評(píng)審、過(guò)程流程圖、車間平面布置圖、特性矩陣圖、過(guò)程失效模式及后果分析、試生產(chǎn)控制計(jì)劃、過(guò)程指導(dǎo)書(shū)、測(cè)量系統(tǒng)分析計(jì)劃、初始能力研究計(jì)劃和包裝規(guī)范等許多問(wèn)題進(jìn)行輸出，同時(shí)這個(gè)過(guò)程也必須要獲得管理者的支持。第四個(gè)階段就是產(chǎn)品和過(guò)程的確認(rèn)了，這個(gè)階段要通過(guò)試生產(chǎn)運(yùn)行評(píng)價(jià)對(duì)制造過(guò)程進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證是否遵循控制計(jì)劃和過(guò)程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求等。

第五個(gè)階段是對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行反饋、評(píng)定和糾正措施，這個(gè)質(zhì)量策劃過(guò)程不應(yīng)策劃被批準(zhǔn)而停止，在正式制造階段對(duì)所有特殊和普通原因變差進(jìn)行研究，生產(chǎn)控制計(jì)劃是生產(chǎn)階段評(píng)價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。這個(gè)階段對(duì)輸出內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，減少偏差，達(dá)到顧客滿意，最后交付和服務(wù)，這個(gè)過(guò)程才算告一段落。

通過(guò)案例分析，我們能夠清楚明白的領(lǐng)會(huì)到PDCA原則的內(nèi)在含義，雖然在不同領(lǐng)域，其稱謂不同，但工作原理都是相同的，應(yīng)用這個(gè)原則，把它實(shí)實(shí)在在與我們的工作相結(jié)合也不是很容易的，需要仔細(xì)體會(huì)和認(rèn)真研究。

二、管理工作應(yīng)用PDCA方法的意義

針對(duì)企業(yè)來(lái)講，計(jì)劃、實(shí)施和檢查在管理上是一致的。而在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，以及在持續(xù)改進(jìn)上就與下一步的計(jì)劃工作很難連接下來(lái)，不能保證管理工作的封閉運(yùn)行，這是目前所有企業(yè)存在的一種通病，也就是說(shuō)P、D和C三個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出在A上，那么解決這一問(wèn)題就是實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理。

1、實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)展成為一場(chǎng)縱深的全方位競(jìng)爭(zhēng)，它不僅要求企業(yè)自身要有計(jì)劃地積累更多更深的知識(shí)、技能和訣竅，而且也要求企業(yè)加深對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，增強(qiáng)從其它企業(yè)尋找和獲取技術(shù)的能力，從而最終提高所用技術(shù)的性能指標(biāo)，改進(jìn)投入品、產(chǎn)出品和業(yè)務(wù)流程，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速的反應(yīng)和實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)。這就意味著，企業(yè)為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所實(shí)施的改進(jìn)活動(dòng)必須是持續(xù)的、必須是綜合的、能夠?yàn)槠髽I(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)做出貢獻(xiàn)的，而不是單個(gè)的、局部的、僅僅服務(wù)于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

2、實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理可以克服特定改進(jìn)項(xiàng)目的固有缺陷。企業(yè)的改進(jìn)實(shí)踐已經(jīng)證明：任何特定的改進(jìn)管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績(jī)效重點(diǎn)，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問(wèn)題的。但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應(yīng)用時(shí)失去原有的效率或效果。比較而言，實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理，從多個(gè)角度進(jìn)行觀察，利用不同的改進(jìn)手段獲得不同的見(jiàn)解，并進(jìn)而在各個(gè)見(jiàn)解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補(bǔ)充，從而便于人們從根本上解決問(wèn)題、作出權(quán)衡。

3、實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理可以創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于任一企業(yè)而言，不僅各種改進(jìn)管理方法之間及其與現(xiàn)有的決策規(guī)則和組織慣例之間存在著密切的互動(dòng)關(guān)系，而且每種改進(jìn)管理方法也與企業(yè)中的其它職能與過(guò)程，與企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和資本市場(chǎng)等存在著密切的互動(dòng)關(guān)系。這種關(guān)系雖然相當(dāng)微妙，但正是這些互動(dòng)關(guān)系在各種改進(jìn)管理方法之間創(chuàng)造出巨大的協(xié)同效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的積極效果。

三、企業(yè)管理中PDCA方法的應(yīng)用

很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，持續(xù)改進(jìn)一直是尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)的重要手段。我們認(rèn)為應(yīng)該重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面入手：

1、對(duì)不同的改進(jìn)方法進(jìn)行歸類

在管理者理解了不同改進(jìn)方法的角度、術(shù)語(yǔ)和工具以及各種方法之間的關(guān)系之后，對(duì)各種改進(jìn)方法進(jìn)行整合就成為一種可能。事實(shí)上，人們完全有可能以一種互相補(bǔ)充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來(lái)。我們可以將其劃分為基于時(shí)間的改進(jìn)方法、基于流程的改進(jìn)方法、基于質(zhì)量的改進(jìn)方法、基于技術(shù)的改進(jìn)方法、基于員工的改進(jìn)方法和基于活動(dòng)的改進(jìn)方法等幾個(gè)大的家族，而在每個(gè)家族內(nèi)部，各種改進(jìn)方法之間的關(guān)系要比各個(gè)家族之間的關(guān)系密切得多。

2、為族內(nèi)和族間的改進(jìn)方法之間建立起某種關(guān)聯(lián)

在經(jīng)歷了上述的分類過(guò)程之后，人們不難找到每個(gè)家族內(nèi)部的各種改進(jìn)方法之間的聯(lián)系。以基于時(shí)間的改進(jìn)方法家族內(nèi)部的各種方法之間的聯(lián)系為例，盡管不同的時(shí)間方法都采用存在細(xì)微差別的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述問(wèn)題，但它們卻都與時(shí)間有關(guān)。

3、選擇合適的改進(jìn)方法組合

在完成上述工作之后，管理者面臨的下一項(xiàng)任務(wù)就是從眾多的改進(jìn)方法中選擇適合企業(yè)目前狀況的一組方法。此時(shí)，他們不僅要評(píng)價(jià)職能小組當(dāng)前使用的改進(jìn)方法，理解這些方法使用的工具中存在哪些共性，力爭(zhēng)把有關(guān)的工具組合在一起使用，而且還要把各種改進(jìn)方法整合起來(lái)，設(shè)計(jì)出所有領(lǐng)域的員工都支持的、更有效的解決方法。

4、持續(xù)改進(jìn)的整合管理的實(shí)施

一方面，由于改進(jìn)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過(guò)產(chǎn)出進(jìn)行監(jiān)督，這就要求必須使“管理者推動(dòng)”和“員工拉動(dòng)”同時(shí)發(fā)揮作用。另一方面，根據(jù)改進(jìn)理論專家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應(yīng)該由他們負(fù)責(zé)識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)和實(shí)施變革。最后，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，成功地實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理的能力也只能通過(guò)內(nèi)部積累而逐步培育起來(lái)。

總之，管理人員必須把企業(yè)的改進(jìn)項(xiàng)目理解為一個(gè)多項(xiàng)目同時(shí)展開(kāi)的、持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過(guò)程，并對(duì)各項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)實(shí)施整合管理。在實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的整合管理時(shí)，他們不必重新開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)改進(jìn)方案，所要做的僅僅是設(shè)法把現(xiàn)有改進(jìn)方法與其它方法整合起來(lái)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度上提高企業(yè)的整體改進(jìn)效果和提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

作者簡(jiǎn)介：第一作者 王永利 男 37歲 經(jīng)濟(jì)師

第二作者 鐵艷萍 女 46歲 統(tǒng)計(jì)師 第三作者 孫宇紅 女 40歲 統(tǒng)計(jì)師