第一篇：淺談煙草企業如何運用對標加強企業管理

摘 要：由于煙草行業的國家壟斷地位，造成了煙草部門在管理上過分的依賴于國家的政策和指導，缺乏主動性和靈活性。為了增強煙草企業的競爭優勢，應該積極地的加強對標管理，這是一項具有挑戰性的、復雜而且長期的系統工程。煙草企業必須切實抓好：對標，追標，達標，創標，這四個環節的工作，切實提高企業的工作效率。本文將簡單介紹煙草企業如何運用“對標”加強企業管理。

關鍵詞：煙草企業；企業管理；對標管理

對標管理，是有效增進煙草企業市場競爭力的一種強有力的手段。這種“知己知彼，百戰百勝”的管理模式的運用，可以有效的揚長避短，強有力的迎接來自于各個方面的壓力和挑戰，樹立自己的良好聲譽和良好企業形象，使企業在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地。

一、強化“對標”管理理念，樹立企業管理新觀念

思想決定出路，煙草企業要想進行全面的企業管理創新，就必須要轉變思想觀念。上至領導層，下至所有的員工都要進行新的管理理念的傳達和熏陶。對全體管理人員進行管理理念的培訓，讓他們不斷的接收和學習與時俱進的、現代化的、科學的管理理念手段和管理思想，及時的摒棄傳統的、過時的管理觀念，與此同時，提升自己的技術水平和管理水平。另一方面，還要調動全體員工的積極性，進一步提高企業效益、優化企業管理出謀劃策。

二、完善煙草企業的機構設置、改革企業的管理體制

企業賴以生存和發展的支撐架構就是企業現行的組織結構，建立完善的企業機構可以有效的促進企業健康、持續的發展。煙草企業在進行機構設置的完善時，一定要在遵守客觀規律的基礎上，依照“對標”管理的理論，再結合本企業實際運行情況，對原有的低效、臃腫的機構進行大力的徹底的改革，使其更好地適應新型的管理模式。與此同時，要設立“對標”管理機構的相應管理制度，對企業的財務管理體制與運行經營體制進行改革創新。完善企業文化制度，把“對標”管理的理念進行具體化、詳細化，并且出臺明文規定進行相應的文件下發，提高企業里面領導和員工的重視度，從而全面的落實“對標”管理的理念和策略。

三、進一步積極、主動地參與到市場競爭中來

在市場經濟競爭日益劇烈的今天，企業要想發展，要想在市場競爭中立于不敗之地就必須全面提升自身的市場競爭力。煙草企業要想發展，就必須全面提高自身的綜合素質，積極地投入到市場競爭中去，摒棄傳統的依靠國家壟斷控制的“坐吃山空”。領導人員要在管理理念和經營理念上全面的進行創新，準確的定位和領悟市場主體的作用和地位，加強建立適應市場經濟和經濟全球化以及我國煙草行業特性的管理理念和機構理念。積極的開拓國內、國外的營銷市場，加強各部門的溝通和協調，塑造煙草企業新型的行為取向與價值觀念。注重企業品牌的建設和核心競爭競爭力的提高，從而占據強有力的市場競爭份額，在全國甚至是全球的市場競爭中立于不敗之地，從而維護煙草企業的健康、可持續發展。

四、明確各個管理部門的職責，嚴格“對標”管理的程序

對標管理，對于很多企業來說是一種創新性的、現代化的管理模式，它科學、嚴密的管理流程需要在企業的發展中進行不斷的完善和改進。為了更高效的發揮新型管理體制的優勢，必行要從上而下的全面落實。煙草企業要設立企業對標管理的負責人或者推動人，具體的監督和檢查各項方案的實施情況。聘請專家進行方案實施的各個程序和環節的指導和檢查，加強“對標”管理的執行力度。加強多方面的協調、聯合，保證根據企業的實際需要、沿著正確的發展方向，完善企業對標管理的體制，從而確保對標、追標、達標、創標這四個環節的工作開展。明確每個員工的職責與權利，建立指標考核小組與考核計劃，獎罰分明，充分調動員工的工作積極性，切實推進煙草企業對標管理工作的進行。

五、改進對標管理的體系，從而全面提高企業管理水平

在明確了企業對標管理的這個大方向后，還要配套相關的規定和細則來保證管理的順利實施。一方面來說，積極采用多媒體技術，進行管理手段的創新，從而實現動態對標。煙草企業要想進行對標管理，必須要獲得詳細的市場信息，以此制定最佳的標準。而且還要不斷的學習新方法和新技術，通過各種正規的渠道，獲取最新的市場信息，找出自身存在的問題和不足，制定有針對性的、綜合性的考評計劃。另一方面來說，在企業管理實施的整個過程中，要抓住重點的環節和關鍵，分清矛盾的主次，切實抓好對標實施的每個環節。最后，還要加強對標管理的檢查和監督力度，綜合運用行業對標、競爭性對標和內部對標，通過跟蹤調查或者內部審計的方式來考察整個目標的落實和完成情況。掌握好各個層次標準的可行性和合理性，將各項管理工作精細化，從而確保最終目標的實現。

第二篇：煙草對標管理心得體會

對標管理活動開展的是否深入扎實，能否取得良好令人滿意的效果，關鍵在于吸收消化。標桿的經驗是豐富的，是生動的、是鮮活的，是可供人們借鑒和學習的。那么，我們在活動中，如何搞好消化吸收。就像一個人的胃一樣，再好的食品，消化吸收不了，對人依然沒有起到什么有益的營養。所謂吸收，就是指學習標桿的長處；所謂消化，就是指把

標桿的基本經驗轉化為自己的精神食糧。作者認為當前開展的對標管理活動，必須把工作的重點放在消化吸收上。在吸收消化中應注意“三個反對，三個提倡”。

反對生搬硬套，提倡揚長避短。生搬硬套，是形而上學的一種表現。過去我們黨本文來源：公務員在線http://www.tmdps.cn在革命和建設過程中吃了不少生搬硬套的苦處。今天在對標管理中旗幟鮮明地反對生搬硬套的學習方法是有著一定的現實意義和指導作用。這就要求企業管理者在對標時，發揚無產階級關于“揚棄”哲學觀點，對照自己，發揚標桿的長處，擯棄自己的不足，使對標活動按照事物發展的規律辦事。

反對亦步亦趨，提倡創新趕超。凡是在對標中亦步亦趨，照貓畫虎，只能說明對標在做樣子，走過場，沒有下真功夫。這種做法至少反映了應當徹底掃除的三種精神境界。一是懶漢思想作祟，怕麻煩，不求進取；二是不懂得對標管理的意義和作用，完全是一種不負責任應付差事的錯誤做法。三是學習方法不對頭，沒有找到正確的學習途徑。既然要反對亦步亦趨，那就必須大力提倡創新趕超，在創新中學習，在創新中趕超，讓對標管理富有新的活力。

反對刻意攀比，提倡學以致用。一些人往往在對標中，不是持虛心求學的態度，而是刻意攀比，有的竟然對別人橫挑鼻子豎挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一葉障目。對于這種態度和做法，我們一定要去嚴肅的批評，幫助他們回到正確的思想路線上來。真正樹立起謙虛謹慎的學風，認認真真地學習別人的長處，以彌補自己的不足。因此，提倡學以致用勢在必行，大勢所趨，只有扎扎實實地把對標管理活動開展下去，方能取得實實在在的學習效果。

第三篇：對煙草企業管理創新的思考（范文）

對煙草企業管理創新的思考

摘要：煙草行業是中國經濟的重要支柱產業之一，每年煙草行業都為國家提供大量的就業機會與稅收，可以說，煙草行業是一個切實關系到國計民生的重要行業。研究煙草企業的競爭力培養，具有重大的意義。本文從人的因素著手，分析人員因素對煙草企業的重要性，以及提升組織凝聚力的方法，主要論述了企業市場競爭過程中如何培養企業的人力優勢。

一、人力因素在企業運營中的重要性

在市場競爭的漫長過程中，各項經營要素都曾在不同的階段扮演過重要的角色，早在改革開放之初，企業如雨后春筍般涌現，那時對于企業經營最為重要的因素是什么呢？是資金，資金往往決定了一個企業的抗風險能力的大小，以及企業規模化建設的速度，這其中的道理十分的簡單，企業規模越大，生產能力越強，其生產成本就越低，產品在市場上就能獲取更多的利潤，或者進行更大規模的消費，如早期的格蘭仕微波爐，便是如此起家，一舉坐上中國微波爐行業老大的寶座。再接下來，資金對于企業經營的重要性退居次席，技術的重要性開始顯現出來，在經過漫長的拼殺后，市場上的企業都擁有一定的資金實力，這時，企業的生產效率與技術水平往往決定了誰能領跑市場，一旦技術到位，企業就能找準突破口，重新尋找到新的利潤空間。然而，當市場經濟在中國的建設已進行了三十年的時候，資金與技術因素都不再是企業的決定性因素。國家金融系統對于企業的傾向性扶持，以及技術市場化的進程，使得二者的獲取成本都大幅下降，反而是在市場競爭的過程中，企業漸漸的發現，不論多么先進的技術設備，多么新奇宏偉的思路構想，最終，都是要由人來完成，而人，特別是經過現代教育，具有綜合技能的人群，成為決定企業興衰成敗的決定性因素，與此相對應的，人力資源管理悄然興起，對于研究如何留住人才，激發員工的工作激極性的研究內容層出不窮，IBM總裁艾沃森說過，“你可以奪取我的財富，燒掉我的工廠，但只要你把我的員工留下，我就可以重建一個IBM！”由此可見現代企業管理中，人才是最大財富，因此，研究如何加強員工歸屬感，對于浙江煙草的重要性不言而喻。

二、員工歸屬感的重要性與形成過程

員工歸屬感是指員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個非常復雜的過程，但一旦形成后，將會使員工產生內心自我約束力和強烈的責任感，調動員工

自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終產生投桃報李的效應。

人的歸屬需要具有多向度和多層次性，歸屬感的形成是一個由淺人深、漸進互動的過程，它可以分為三個層次：

1、個體通過各種信息途徑對企業有一個整體大致的了解，當企業的薪酬、福利等物質利益和企業的各種文化、價值觀等意識形態基本符合個體的價值標準，個體將義無反顧地加入到企業當中。

2、個體開始了一個對企業全面認知、熟悉的過程。企業通過對員工進行一段時間的培訓，使員工逐漸感受、感知、熟悉、適應企業的各個方面，個體將對企業的經營理念、經營決策、企業精神和行為規范產生基本的認同感。

3、隨著企業對個體在物質上和精神上不斷滿足他對生理、心理、感情、人際關系等不同方面的需要，導致個體對企業領導者的思維方式和企業的核心價值觀產生了深層次的認同感，并逐步提高個體的安全感、公平感和價值感，強烈的工作的使命感和成就感使得個體對企業的滿意感不斷增加，最終形成個體對企業的歸屬感。歸屬感形成后，一方面加深了個體對企業的認同，另一方面個體將自發形成自我約束并產生對企業強烈的責任感，體現為個體的主人翁精神，并充分地、自覺地發揮個體主觀能動性，最終為企業創造出巨大的價值。因此，歸屬感的培養是一個長期的、復雜的、動態的過程。是指由于物質和精神兩方面的共同作用，使某一個體對某一整體產生高度的信任和深深的眷戀，從而使該個體在潛意識里將自己融入到整體中去，將該整體利益作為自己行事的出發點和歸結點。員工的歸屬感對企業的發展尤為重要，能否使員工產生歸屬感，是贏得員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。

三、員工歸屬感的建設

1、完善職業生涯規劃

職業生涯規劃指的是企業與個人就員工的狀態、能力進行評估后作出的工作調整與工作方向規劃，它的理論基礎是人崗匹配，是從發展的觀點來探究職業選擇的過程，研究個體職業行為、職業發展階段和職業成熟的職業指導理論。許多員工由于在企業組織中無法找到自己的定位，也無法明晰自己在組織中的發展方向與前途，由此產生了不安定感與不安全感。

因此，企業要加強與員工之間的溝通，加強員工職業生涯規劃指導，使員工安心工作，尋找到自己的使命感與激情，從而激發員工自身的積極性。

2、加強企業文化建設

企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。企業文化能夠對員工的行為進行

約束、管理，也能夠對員工的工作態度進行激勵與強化，讓員工產生家的感覺。通過企業文化的建立，員工能夠逐漸的形成一種固定的思維模式，而在思維模式的形成過程中，就能夠自然而然的產生出對組織，對企業的忠誠感和歸屬感。因此，企業文化建設，對于員工歸屬感有著極大的作用，加強企業文化建設，是培養員工歸屬感的必不可少的舉措。

3、物質激勵與精神激勵同步進行

不少人有這樣的一個思想誤區：只要多發錢，就能夠有效的提高企業員工的歸屬感與工作積極性，殊不知，管理學大師彼德.德魯克曾經說過，高工資足以使員工不離職，卻不足以使員工充滿使命感與工作積極性。人們對于一個組織形成認同并產生忠誠感，除了必要的物質支持外，還需要精神層面的引導與吸引。因此，除了前文所提到的企業文化外，還需要加強其它方面的精神方面的激勵，將精神激勵與物質激勵有機的結合起來，切實有效的強化員工的歸屬感，強化企業組織凝聚力。◆

第四篇：煙草專賣局對標規劃

煙草專賣局（分公司）

2012年對標整體規劃

為了認真貫徹落實行業對標工作的要求，提升管理水平，有效控制成本費用，提高效率與效益，結合我局（分公司）實際情況對2012年對標工作做出如下規劃：

一、指導思想

以鄧小平理論和三個代表重要思想為指導，深入學習實踐科學發展觀，按照“節奏要快、標準要高、工作要實、狀態要好”的要求，以“質量管理體系建設為載體，開展對標工作，進一步增強貫徹對標工作的自覺性和堅定性，著力轉變不適應、不符合科學發展觀的思想作風，有效降低成本費用，提高效率與效益，夯實管理基礎，提升管理水平。

二、工作目標

以全市系統平均指標和先進指標為標桿，全面推動對標工作的深入開展，發揚“精工細作、精工巧做”的企業作風，弘揚“創新、誠信、和諧、發展”的企業精神，結合實際，深入查找自身存在的差距，分析存在問題的原因，力爭在較短的時間內使各項主要經濟指標能夠逐步達到接近先進水平。

三、工作重點

重點要圍繞“控制成本費用，提高效率”做好各項工作，經過持續改進，逐步實現短期、長期的目標。

（一）以保持經濟運行平穩發展為著力點，在調結構、保增

長方面取得實效。將“增銷量、調結構、穩價格”作為工作的重要切入點，提高市場掌控能力。

一是提升卷煙銷量。要加強對客戶真實需求的了解，按照訂單供貨業務流程，認真做好市場趨勢分析，及時掌握市場動態，努力把握市場真實需求，切實提高卷煙銷量。二是抓規范，保牌子。要以規范經營為前提，切實增強抓好規范工作的自覺性和堅定性，遏制不規范經營行為，維護好卷煙品牌。建立規范長效的營銷策略制定體系，把握投放節奏、強化存銷比管理、加強社會庫存監控，確保銷量的平穩增長。三是穩價格。要努力營造“共同關注價格、共同維護價格”的良好氛圍，正確處理好銷量增長和價格穩定的關系，著力抓好價格管理和卷煙市場價格檢查工作，使銷量的增長建立在卷煙市場價格穩定的基礎上，切實做到銷量增長、結構提升、價格穩定。

(二)在強管理、降費用上取得實效。控制費用，壓縮一切不必要的支出，要把控制成本費用作為“保增長、上水平”的重要措施。一是充分調動全體職工控制成本費用的積極性和主觀能動性，增強職工的成本控制意識和行為。二是突出加強對招待費、差旅費、會議費、辦公費等費用的控制，努力降低成本費用。三是抓好物流建設和管理，降低物流費用。要加強成本管理，提高物流配送效率。對送貨車的油耗、耗材等嚴格控制核算，力求在節約資源和降低成本費用上取得突破。

四、工作實施步驟

（一）自查摸底。對照對標指標，對管理現狀進行全面的自查摸底，充分掌握當前客觀、詳實的基本情況。對卷煙費用狀況進行深入分析，充分掌握各類效率、費用指標客觀、詳實的基本情況，在此基礎上結合全市系統平均指標、先進指標，根據工作目標，確定通過對標工作所要改善的效率和費用指標。

（二）分析比較。根據確定的費用、效率水平展開對標工作，在領導指導與員工幫助下，初步選取若干個潛在標桿單位，組織人員對潛在標桿單位進行研究分析，并結合自身實際，選定標桿單位，制定對標指標目標值。通過開展對標工作，費用、效率指標最終達到或接近全市系統平均水平或先進水平。

（三）整改落實。根據改進方案和實施進度計劃，將改進指標的措施和對標指標目標值分解落實到各相關部門及個人，把改善費用、效率指標的壓力和動力傳遞到中每一層級的管理人員和員工身上，體現對標工作的全過程性和全面性。在對標實踐過程中，要修訂完善規章制度，優化人力資源，強化辦公器具配備、加強基礎管理，落實改善效率和費用指標措施。

二O一二年二月十五日

第五篇：淺談企業對標管理

淺談發電企業對標管理

目前，在電力行業掀起了對標管理的熱潮，作為以電力為主營業務的上市公司，為了加強管理，現正在對水電產業實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標單位，進行對標管理，為此，特針對發電企業對標管理淺談自己的看法。

一、前言

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標管理的先河。近幾年，我國企業輸送也掀起了實施對標管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業的對標管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統開始實施對標管理工作，建立了華電生產和經營指標體系，分別采集了集團內和行業內標桿數據，制定了詳細的實施細則，在所屬發電廠全面開展了對標管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網公司于2005年1月開始在區域、省電網公司和地市供電公司之間開展對標管理工作。實踐證明，實施對標管理能確保企業持續改善和不斷優化，幫助企業迅速提高管理水平和企業績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優秀的產品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統方法和過程。自20世紀80年代以來，在發達國家的企業管理活動及管理文獻中越來越多地出現對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發達國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標管理就是企業找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是企業學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內涵是以領先企業作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現企業競爭戰略具有重要意義。

對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索，要求在經營管理實踐方面“優中選優”，達到最優模式和最優標準，也就是盯住最佳水平，把企業發展的壓力和動力傳遞到企業中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為企業提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業能夠打破以往的思維和經營模式，認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業提供了既具有挑戰性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增添了企業實現目標的信心。

二、對標管理主要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業作為學習的對象，通過持續改善來強化自身的競爭優勢；對標管理是一項系統的、持續性的評估過程，首先決定出某些企業功能領域(例如生產、財務、服務……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現卓有成效的其他企業，比較本身與這些標桿企業之間的績效差距，并通過分析轉換作業流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。在市場經濟下，優秀的企業善于借鑒他人的優點來彌補自己的不足。對標管理的基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執行的過程。

三、對標組織機構

可根據企業特點成立對標管理領導小組和對標管理辦公室具體負責對標管理工作。對標組織機構可采用非正式機構，對標管理辦公室的主要職責有：

1、負責制定本企業的對標管理實施方案。

2、推動對標管理數據庫的建設與協調，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標管理的操作流程進行全程監督和服務。

4、加強對標管理活動及項目在本單位內外部的協調與溝通，幫助實現信息共享。

5、協調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，控制對標管理工作質量。

7、確定企業內外部的對標管理對象（即標桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。

9、負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。

10、在內部各部門之間進行協調，保證對標管理項目或者活動能夠實現最佳投入產出比。

11、負責編寫本單位的對標管理活動的基礎性材料。

四、對標內容

對標內容分為經營管理類指標體系和生產管理類指標體系兩大部分。

1、火電廠：經營管理類指標體系包括發電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標。生產管理類指標體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標。

2、水電廠：經營管理類指標體系包括發電量、綜合廠用電率、耗水率等指標。生產管理類指標體系包括等效可用系數、機組大修后連續可調天數、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統暢通率等指標。

五、對標管理方法

根據標桿的不同，可以將對標分為內部對標、競爭性對標、行業對標和一般性對標四種。其中在電力行業應用最廣泛的是內部對標和行業對標。

1、內部對標管理，是指在企業內部開展的對標管理工作，可以是企業內生產經營指標的不斷超越，也可以是將企業內部工作更具績效的某一部門的做法當作其他部門學習標桿的對標方式。對標指標可選擇以設計值和歷史最好水平作為對標基準。內部對標管理的目標，是找出一個企業的內部績效標準，通過內部信息分享，找出其最佳內部實踐，把信息遞給企業內部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內部對標的最大優點在于企業內部標桿資料和信息易于取得，不存在資料轉換問題，無需考慮涉及商業機密問題，在專業化程度較高的企業內，可以促進部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業典范，并且學習的對象局限在企業內部，很難為企業帶來創新性的突破。

2、競爭性對標管理，是指企業對競爭對手的產品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋找產品或服務的競爭優勢，從而實現企業自身產品與服務改進的一種對標方式。發電廠可以將所屬集團企業（或區域內發電廠）的平均和先進水平作為對標基準進行對標工作。其優點是企業本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉換到本企業時也比較容易或類似，從標桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業。缺點是相關信息搜集困難。

3、行業對標管理，是指將對管理的項目與全國電力行業中最企業的相應項目進行對比。對標指標以全國電力行業先進水平值為基準。

4、一般性對標管理，是指與不相關的企業就某個工作程序進行對標，即類屬或程序對標，是將非相關行業也納入對標管理的范圍。一般性對標就是尋求在某些領域表現杰出卓越的企業作為學習的模范，而不論其處于何種產業。選擇標準是標桿企業在發揮企業功能時的績效表現，專注于學習優秀的作業流程。其最大的優點在于幫助企業激發具有創意的經營思路和突破性的思維方式，學習產業外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或購買。

六、對標管理步驟

對標管理步驟分為整體規劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進行，分別是：

㈠、整體規劃與項目選定階段

1、分析現狀，明確對標目標。通過分析現狀，梳理企業管理標準和業務流程，分析存在的問題，確定對標內容和對標方向。

2、選擇標桿對象。主要是收集國內外先進電力企業的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數據庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。在選擇標桿單位時各單位應注意遵循兩個原則：即一是標桿單位要具有卓越的業績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數據。根據本單位的實際情況收集標桿單位對自己有借鑒意義的資料和數據，重點應放在質量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進行收集，如參加指標競賽、文獻資料、行業協會、實地考察等。收集到的標桿資料內容應包括：⑴與最佳實踐相關的設備名稱、型號、數量等；⑵與最佳實踐相關的指標體系及指標統計的方法和指標的最優值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務是與選定的標桿進行對標，收集分析標桿單位的具體做法，研究與標桿企業在管理方式、管理手段、技術投入等方面的差距，進行差距分析，制定改進措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數據資料和考察成果進行綜合分析，分析企業與標桿單位的差距，找到本企業與標桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關鍵原因和改進行動方案進行深入分析和修改，并據此制定出相應的改進方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進目標。根據差距分析的結果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應的措施達到提升管理和經營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進行交流并獲得認同。將對標活動中取得的各項進展向員工交流，征詢意見，并將所要達到的目標前景告訴員工，統一員工的思想，實現行動一致。

2、根據員工的建議，修正績效目標，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進的效果進行審核評估。要建立目標保證措施、過程控制措施、監督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達到超越標桿單位后，應動態調整對標標桿，維護和更新對標管理數據庫，與更先進、更優秀的企業對標。

對標管理方法的連續進行。在第一輪對標管理工作完成之后，要及時總結，并對新的情況、新的發現進行進一步的分析，提出新的基準目標，以便進行下一輪的對標。包括進行對標評估，全面整合各種活動，將單獨進行的對標管理活動融合到企業日常經營活動的整體中，重新調校標桿三部分內容。

七、綜合評價

對標管理綜合評價是發電廠在開展對標管理工作的基礎上，按照系統觀點，通過人為設定能夠反映企業綜合水平的可量化指標，構建一個由生產經營管理方面的相關指標組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發電廠對標管理結果進行分析和判斷，來反映發電廠對標管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標管理活動的前后，發電廠可將火（水）電廠對標管理情況制定表格形式進行綜合評價評分，將對標管理活動進行量化，按評分結果情況進行對比分析，以了解對標管理的成果，及時發現仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進措施，以供下一輪對標管理中實施。

八、體會

要開展好對標管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業領導的大力支持；

2、必須結合自身的特點進行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復制、模仿；

3、在操作時必須具有規范、系統的管理流程，每個環節、流程都不能脫節；

4、必須發揮廣大員工的積極性，發掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻計獻策；

5、在實施對標管理過程中必須有創新精神，形成自己獨特的優勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標桿單位有價值的信息和數據，以供對標分析和參與。