第一篇：現(xiàn)代中小學校長角色的再認識

現(xiàn)代中小學校長角色的再認識

校長能否成功地扮演自己的角色，處理好角色沖突問題，對做好學校重大決策、促進學校健康發(fā)展等方面有著重要影響。在不斷深化教育改革、強力推進素質(zhì)教育的今天，中小學校長究竟應扮演什么角色，又該如何扮演好這些角色？這是永遠值得我們思考和探討的課題。我認為，現(xiàn)代校長應扮演好以下角色：

一、辦學方向的掌舵者

我國教育事業(yè)的社會主義方向性極其明確。校長不僅要對學校的教育教學業(yè)務工作負責，還要在學校黨組織的監(jiān)督下，掌好社會主義辦學方向的舵。校長對社會主義辦學方向的把握，應著力做好以下兩點：

一是正確把握黨的教育方針、政策。《中華人民共和國教育法》第五條對我國現(xiàn)行教育方針作了明確表述：“教育必須為社會主義現(xiàn)代化建設服務，必須與生產(chǎn)勞動相結合，培養(yǎng)德、智、體等方面全面發(fā)展的社會主義事業(yè)的建設者和接班人”。這是對新時期我國教育的性質(zhì)、目標、任務、功能以及實現(xiàn)路徑和要求的總規(guī)定。廣大教育工作者特別是校長要深刻領悟黨的教育方針，自覺將其滲透于學校管理工作的方方面面，為培養(yǎng)符合社會需要的一代新人做出應有貢獻。

二是堅持依法治校，依法辦學。教育的發(fā)展要靠法律保證，教育的行為要靠法律規(guī)范，教育的合法權益要靠法律維護。所以，作為學校法人代表的校長必須帶頭學習法律法規(guī)知識，懂法、守法，確立依法治校的辦學思路和治校方略，把一切辦學行為納入科學化、規(guī)范化和法制化的軌道。

二、教育思想的領導者

校長是一校之魂，這個“魂”主要來自于校長的教育思想，正如教育家蘇霍姆林斯基所說：“領導學校，首先是教育思想的領導，其次才是行政上的領導。”一個有思想的校長才能帶出一支有思想的干部和教師隊伍，那么，校長在辦學及新課程實施過程中，怎樣才能有效地實現(xiàn)對教師的教育思想的領導，促使教師的教育理念發(fā)生變化呢？

第一，要樹立教育思想領導意識。教育思想領導是學校領導最重要的工作，它要優(yōu)先于學校行政領導，優(yōu)先于對學校的事務性管理。這就是教育思想領導意識。

第二，要確立明確而正確的教育思想。在學校工作中要實現(xiàn)對教育思想的領導，校長的教育思想必須明確而正確。所謂“明確”包含三層意思：一是校長能夠?qū)ψ约旱慕逃枷胱龀銮‘旉U述，并能對自己的教育思想的先進與落后、正確與錯誤做出明智判斷;二是校長能簡潔明了地向全校教職工表達自己的教育思想，使之為全校教職工所了解、認識與把握;三是通過學校的規(guī)章制度、校園文化、物質(zhì)設施等，使之外化與對象化，能時時處處被教職工感覺到。所謂“正確”是指校長傳達的教育思想應體現(xiàn)出時代精神，反映教育改革與發(fā)展的總體趨勢，反映教育教學的基本規(guī)律。具有明確而正確的教育思想的校長，能夠清楚地告訴教師在教育教學過程中，什么是應當追求的，什么是不應當追求的;什么樣的教育方法是可行的，什么樣的教育方法不可行;什么樣的教育行為合理，什么樣的教育行為不合理;什么是好教育、好教學，什么是教育的高質(zhì)量。教育思想的清楚表達是校長對教育思想進行領導的前提條件之一。

第三，要確立有鮮明特色的辦學思想。校長要善于把黨的宗旨、人民的需要、國家和民族未來發(fā)展的要求融為一體，要對學校管理、教育教學有深刻理解，能抓住本質(zhì)問題作本原性的探索思考，對工作能作出具有前瞻性的規(guī)劃。

第四，要善于了解與把握教師教育思想的動態(tài)。僅有校長正確的教育思想，對于學校管理來說還是遠遠不夠的。校長必須透徹了解教師的思想狀況。教師擁有怎樣的教育思想，對于校長進行教育思想的領導具有很重要的意義。教育思想領導旨在將教師對教育的認識與看法統(tǒng)一到校長所確認的教育思想上來。不了解教師的教育思想、教育觀念等實際情況，很難實現(xiàn)對教育思想的領導。

第五，要通過多種途徑實現(xiàn)教育思想的轉變。有了明確的教育思想領導意識，有了明確而先進的教育思想，有了對教師的教育思想動態(tài)的了解與把握，最重要的一步就是采取行動，實現(xiàn)教師教育思想的轉變。要認識到教育教學工作中所存在的認識誤區(qū)和行為偏差，只有真正更新教育觀念，才能使教育改革與發(fā)展取得實質(zhì)性的突破。

第六，要善于在教育教學管理實踐中總結概括，不斷提煉出新的教育思想。當前，我國基礎教育出現(xiàn)的轟轟烈烈講素質(zhì)教育、扎扎實實搞應試教育的現(xiàn)象就是緣于很多校長、教師、家長未形成素質(zhì)教育思想。校長要帶領教師在現(xiàn)有體制下，努力實現(xiàn)素質(zhì)教育和應試教育的有機結合，這樣，我們落后地區(qū)的教育才有可能實現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。

三、現(xiàn)代教育的追求者

在經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化的今天，世界已成為一個“地球村”;在工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化加速推進的今天，城鄉(xiāng)教育的硬件差距正快速縮小。在這樣的背景下，校長，特別是農(nóng)村中小學校長，更要不斷追求教育理念的現(xiàn)代化、育人方式的現(xiàn)代化、師資水平的現(xiàn)代化、教學手段的現(xiàn)代化、管理方式的現(xiàn)代化，加速傳統(tǒng)教育向現(xiàn)代教育的轉變，努力辦出現(xiàn)代化的教育。

四、學校愿景的提煉者

當代學習型組織之父、美國最杰出的新管理大師之一彼得?圣吉曾形象地比喻說，建立一個團隊，其實就像搭一個三條腿的桌子：一條腿是大家的共同愿景，一條腿是個人的價值觀，還有一條腿就是激勵。學校愿景即一個學校及其師生所共同持有的對未來期待的意象或景象，具體指學校未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位和教師教育生涯行走路線的藍圖勾畫，它會喚起人們的希望，激勵團隊成員為追求某一目標而不懈努力。校長不僅要提煉出全校教職工愿意看到的（期望的）、愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以逐步接近的學校愿景，還要善于使愿景滲透于全體教職工的日常工作中，貫穿于學校的各項活動中，助推學校向既定目標前行。擔任校長以來，根據(jù)學校實際，每學期我都會提出一個工作口號，確定一個階段性奮斗目標，推出一系列有效的工作措施，讓全體教師工作有目標、有動力、有奔頭、有希望。

五、教師成長的促進者

要辦好一所學校，光靠校長一人是不行的，校長的重要作用之一就在于促進全體教師共同發(fā)展，以教師的發(fā)展促進學生的發(fā)展，進而推動學校的持續(xù)發(fā)展。那么，校長該如何做好教師專業(yè)發(fā)展的促進者呢？

一要成為學校的精神領袖。從一定意義上說，校長是一所學校的精神領袖，校長的精神狀態(tài)和思想行為會直接影響到廣大教職工的工作熱情和工作態(tài)度。管理的真諦是什么？就是讓人做正確的事，讓人愉快地做事，讓人高效地做事。但是在現(xiàn)實教育生活中，超負荷的勞動量、“緊箍咒”般的升學率、社會的過高期望、較低的工資福利待遇等已悄悄偷走了教師的幸福，讓教師產(chǎn)生了普遍的職業(yè)倦怠。怎樣讓教師頂?shù)米毫Γ瑯酚^地面對眼前的困境，堅守自己的教育理想，愉快、高效地工作，是現(xiàn)代校長必須破解的一個管理難題。實踐證明，“高壓”壓不出教師的積極性，金錢也不可能買到持之以恒的積極性。怎樣讓教師真正熱愛自己的職業(yè)？怎樣破解教師特別是中老年教師的“職業(yè)倦怠”，提升其幸福指數(shù)？我認為，校長不但要使自己成為“精神巨人”，還要成為教師的“精神領袖”，時時在思想、心理等方面給予其關愛，幫助其在迷茫時尋找到行動的路標，在氣餒時尋覓到前進的動力。

二要尊重教師的個性。教師間是存在差異的，校長在工作中要求同存異，尊重其個性，發(fā)揮其特長，凝聚其力量。

三要賞識教師的業(yè)績。新課程背景下，要改變僅憑學生考試成績評價教師工作業(yè)績的做法，肯定每位老師付出的勞動，賞識每位老師取得的成績，在肯定和賞識中幫助其成長。

四要加強對名師的培育。名師在學校教育教學工作中具有引領作用、導向作用、示范作用、凝聚作用和輻射作用。校長在引領全體教師專業(yè)發(fā)展的前提下，尤其要注重對名師的培育，做好普及基礎上的提升，提升引領下的普及。

六、師生員工的服務者

校長既是一所學校的領導者、指揮者，同時也是服務者。校長要為學校服務，為教師服務，為學生服務，為培養(yǎng)人才服務，這才是校長工作的宗旨。不錯，“沒有規(guī)矩，不能成方圓”，但是學校的規(guī)章制度，根本目的不是“管理”教職工，而是“服務”于日常的教學工作;不是“管理”全校學生，而是為學生的學習生活“服務”。因此，校長除了要關心日常的教育教學工作外，還要“時刻把群眾的安危冷暖放在心上，及時準確地了解師生的所思、所盼、所憂、所急，把群眾工作做實、做深、做細、做透”，才會真正做到與師生同甘苦共患難，做師生的“零距離”貼心人，師生才會“信其人，行其道”。

七、真抓實干的管理者

學校的核心競爭力不在于先進的辦學思想，不在于優(yōu)越的辦學條件，不在于優(yōu)質(zhì)生源，而在于校長的真抓實干。鄧小平同志曾多次指出：“世界上的事情都是干出來的，不干，半點馬克思主義也沒有”。總書記最近也多次強調(diào)了“空談誤國，實干興邦”的要求。校長既是黨和國家教育方針的全面貫徹者，又是各級黨委、政府和教育主管部門重大決策的忠實執(zhí)行者，還是學校發(fā)展戰(zhàn)略和目標的具體實施者。我們要深刻認識到：怕麻煩者，不抓事，領導批評，群眾不滿，結果更麻煩;怕碰釘子者，不攬事，結果是事事干不成，事事碰釘子;怕吃虧者，不干事，結果是一事無成吃大虧;怕得罪人者，討好少數(shù)人，結果是得罪了多數(shù)人;怕丟選票者，工作沒有成績，結果是丟了大多數(shù)選票。一些校長認為執(zhí)行是教師的事，與己無關，這實際上是大錯特錯。一些校長執(zhí)行上級決策不力，執(zhí)行相關任務走樣，執(zhí)行教育方針含糊，久之，教職工就會上行下效，直接影響到校長的執(zhí)行力。

校長要多為成功找辦法，不為失敗找借口。降低標準、時間拖延、缺乏力度是校長缺乏執(zhí)行力的常見問題，校長要提升真抓實干水平，必須解決三個層面的問題：

一要堅持不懈。目標一旦確定，任務一旦明確，就要緊抓不放，一抓到底。

二要堅持從自我做起、從身邊做起、從小事做起。當前，一些校長不愿做小事，總想做那些所謂的大事。其實，不管大事小事，關鍵要做實事。古人云：“天下大事必作于細，古今事業(yè)皆成于實”。細節(jié)決定成敗，小事成就大事，實事體現(xiàn)實績。

三要走進課堂，走近教師，走近學生。只有走進了課堂，走近了教師，走近了學生，才能發(fā)現(xiàn)問題，才能提出問題。許多名校長都是行走的校長、創(chuàng)新的校長，都是堅守課堂的校長。作為校長，要按教育規(guī)律辦事，靜下心來辦學，沉下心來抓好落實，真正把精力放在解決問題上，把功夫下在推動工作落實上，把本領用在促進發(fā)展上，把目標定在服務師生上;要將遠大的理想變成每天的努力，將日常的繁瑣工作同追求理想融為一體。

八、學校發(fā)展的經(jīng)營者

校長要有經(jīng)營學校的理念和經(jīng)營學校的才能，須強化六種意識：

一是責任擔當意識。要清楚地知道自己肩負的責任，并自覺地將責任轉化為行動。總書記多次強調(diào)了“對民族的責任、對人民的責任和對黨的責任”，給全黨同志傳遞的是對人民群眾滿懷深情的宗旨意識，對黨的事業(yè)高度負責的責任意識。當下，一些校長身上存在的“庸、懶、散”等毛病，病因在作風，病灶在擔當。好校長要有鮮明的榮辱觀，以“躲避”為恥，以“擔當”為榮。校長能擔多大的責，就能干多大的事。好校長要有“雖千萬人，吾往矣”的擔當，講真理不講面子。把“擔當”內(nèi)化于心靈，自覺于行動，要成為“平常時候看得出來、關鍵時刻站得出來、危急關頭豁得出來”的校長。

二是質(zhì)量立校意識。即以質(zhì)量為生命，強化立校之本。

三是品牌興校意識。即外樹形象，優(yōu)化無形資產(chǎn)。

四是人本意識。即內(nèi)增凝聚力，外增吸引力，以人為本，念好“人”字經(jīng)。

五是文化養(yǎng)校意識。即經(jīng)營文化，凝聚人心，提升精神，提高素質(zhì)，光大形象。

六是經(jīng)營成本意識。校長要因地制宜，多策并舉，用好學校資源，降低辦學成本，提升辦學效益。

九、教育科研的踐行者

教育科研是學校的第一生產(chǎn)力，是學校凸顯辦學特色、形成辦學風格的重要路徑。校長更要投身于教科研實踐中，發(fā)揮好校長教科研帶頭人的作用。

一是要有較強的科研意識，要結合自身實際，認真把學校的教育教學管理當作一門科學研究，實行科學管理。

二是要積極組織教師進行教科研活動，帶頭參與教育教學研究活動，這樣才能使教師成為教育教學的研究者，學校的教科研氣氛才會濃厚，教科研水平才會不斷提升，教師的教學方法才會不斷改進，教學質(zhì)量也才會穩(wěn)步提升。

三要不斷在工作中領會教科研理論，探索管理經(jīng)驗，并逐步形成校長獨特的管理體系，成為科研型校長。

十、自我心態(tài)的平和者

當今社會，競爭加劇，變數(shù)增多，給人們的工作、學習和生活帶來了巨大壓力。對此，我們必須用平和的心態(tài)去面對。貧困時耐得住寂寞，守得住節(jié)操;富裕時不奢侈揮霍、花天酒地;成功時不得意忘形，始終謙虛謹慎;失敗時不消極頹廢，奮發(fā)進取。作為校長，在對待個人名利、地位問題上，要始終保持一顆平常心，“不以物喜，不以己悲”，要將名利看淡，做到遇到好事不失態(tài)，得意淡然;遇到挫折不沮喪，失意泰然;遇到委屈不動怒，從容超然，既要有“為官（校長）一任，造福一方教育”的抱負，又要有“在職一天，趕考一天”的意識，以平和之心對“名”，以淡泊之心對“位”，以知足之心對“利”，以敬畏之心對“權”，真正做到任勞任怨、樂于奉獻。

十一、清正廉潔的堅守者

時下，我國正處于社會轉型期，形形色色的誘惑無處不在。在這種環(huán)境下，校長更要有一種力排一切干擾的能力，有一種不為外物所動的境界。校長要時刻把自己置身于廣大師生和家長的監(jiān)督之下，始終有“如臨深淵、如履薄冰”的危機感，做到見微知著，防微杜漸。要嚴格要求自己，小心謹慎，做到不該看的不看，不該問的不問，不該說的不說，不該做的不做，不該去的不去。管住自己，管住家人，如此才能經(jīng)得起考驗、經(jīng)得起評判，真正做到“一身著正氣，兩袖透清風”，展示新時期校長清正廉潔的良好形象。

在社會主義市場經(jīng)濟體制還不完善的大環(huán)境下，在應試教育與素質(zhì)教育的夾縫中，一個校長要扮演好上述角色是很不容易的，但作為工作目標，為了教育理想，為了教育夢想，我們應當去努力、去追求。

（作者單位：河南沈丘縣紙店鎮(zhèn)第一初級中學）

第二篇：校長職務的再認識

“校長”職務的再認識 讀《何為校長？》有感

精心讀《何為校長？》一文多遍，對“校長的形象”“校長的職業(yè)定位”“校長的假期”進行了精心思考，感觸很深。校長是一種素質(zhì)要求極高的職務，既是一種崗位又是一項職業(yè)，更是擔負重要社會責任的光榮事業(yè)。進一步伏案深思，在觀念和思想認識層面上，我向自己提出了四個問題，這四個問題分別是：

一、校長（含義）是什么？

偶爾在一本雜志上我看到這樣一段論述：“校長沒有與世界先進潮流合拍的教育理念沒法當；沒有豐富扎實的德才學識和博大無私的廣闊胸懷當不了；沒有抗挫折、耐勞作的堅忍精神和在矛盾困境中奮戰(zhàn)不息的思想準備絕對當不好。” 通過思考，我對校長的定位是：

校長應該是教育家，是具有教育家資格的辦學人。這一定位要求我做事、想問題都要從教育家的角度去審視自己、去規(guī)范、去實踐。“辦學人”是對校長作為一校之法人代表的升華。他不僅要接受法律保護，承擔法律責任，還要承擔以其思想和能力影響學校的責任。

校長是教師和學生的最有權威的、最大的、也是最直接最有效的服務員，為教育教學服務，為師生的發(fā)展服務，是校長的第一職責。校長就是、也應當是、必須是學生最尊敬的人，教師最信任的人，家長最放心的人。

校長是教師成長的引路人，一所學校只有有了名師，才會成為名校，并且名師越多，學校的知名度越大，辦學效益越高。校長要想盡千方百計，說盡千言萬語，走遍千山萬水，使出渾身解數(shù)引領教師的專業(yè)成長。

校長是學生成人與成才的設計師，一所學校有什么樣的校長，就有什么樣的學生，學生身上映射著校長的影子，一個勤勉的校長，他所領導的學校的學生無論求學期間，還是工作之后，都必定是勤奮的人；一位具有崇高人格魅力的校長，熏陶出的必定是一批批品學兼優(yōu)的好學生。

校長是愛的化身、情的施者，愛教育，愛學校，愛教師，愛學生，是一位校長必備的人格修養(yǎng)，沒有愛心的人做不了校長，做不好校長，更做不了名校長。

二、什么是校長？

每天早上最早起床巡視校園，把學校的一切看在眼里，裝在心里的人是校長。

每天晚上看著最淘氣的那名學生安靜地休息，查看校園的角角落落一切正常，估計不會再有什么問題發(fā)生，然后仍然不放心地熄燈休息的人是校長。

每天都到教室聽節(jié)課，然后與教師交流如何提高課堂教學水平，使教師心悅誠服地進行課堂教學改革的人是校長。

每天都到食堂查一查衛(wèi)生，親口嘗一嘗飯菜熟不熟香不香，然后不斷提高生活質(zhì)量的人是校長。

每天都深入教室，觀察了解學生的健康、思想、學習、紀律、衛(wèi)生、交友，然后不斷采取和實施行之有效的管理措施的人是校長。

每天都通過電話、電子郵箱或面對面與學生家長交流，隨時征求家長對學校工作的意見和建議，并善于采納合理化建議，不斷進行管理改革的人是校長。

每天都將學生的品行教育放在心上，時時處處將德育放在首位，并有計劃地開展系列的德育活動的人是校長。

每天都將安全工作擺在重中之重的突出位置，時刻如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，總是如臨大敵，仿佛安全事故隨時就要來臨，從而未雨綢繆，及早采取防范措施，及早制定安全應急預案，確保不發(fā)生事故，確保事故發(fā)生時將損失降至最低點的人是校長。

三、校長的使命是什么？

是教育學生、組織學生？是組織隊伍，管理學校？還是執(zhí)行政府的指令？都不盡然。我認為校長的使命主要是經(jīng)營和發(fā)展學校，使學校的功能得以最充分發(fā)揮。

四、校長“官”有多大？

校長到底“官”有多大？不是說一個好校長就是一所好學校，一所好學校孕育一片希望嗎？這樣一想，嚇人一跳。官不官的倒在其次，單說校長的責任，其一，或為甘為人梯的功臣，或為誤人子弟的罪人，因此常常躬親示范，不敢有絲毫的懈怠。其二，在教師眼里，校長是引領人，導航人；在學生心里校長是公證員，保護神。公證著孩子們的每一個進步，每一個回眸，保護著孩子們在成長過程的步步平安。在社會定位里校長是學校的標簽、門面和靈魂，這樣一來，校長更不敢滋生半點高高在上的“哼哈”之氣，只認準自己是學校一切工作的第一責任人。其三，既然算是“官”，那就得管。校長管孩子們的學習，讓他們枕著希望入眠；校長管孩子們的生活，讓他們嚼著父母的汗水汲取營養(yǎng)；校長管孩子們的做人，讓他們懷著感善良恩尋求。

校長就是這樣普普通通、有血有肉的平凡教師，只是崗位特殊，職責特別，使他更要具有事業(yè)心、責任心、進取心、愛心、決心和雄心。

第三篇：淺談校長角色

淺談校長角色

辛店學區(qū)祁家溝小學 楊國強

深化教育改革，全面推進素質(zhì)教育，是當今教育改革與發(fā)展的主旋律。作為校長，我們要從實施科教興國的戰(zhàn)略高度，從提高民族素質(zhì)、增強綜合國力的高度來認識當前的基礎教育的重大意義，要懷著強烈的使命感、責任感和緊迫感，積極地、高度負責地做好各項工作。

一、校長不要做指令下的機械性的操作，而是要解放人，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，為廣大教師提供發(fā)展的平臺，使他們的自主精神和創(chuàng)造潛能真正發(fā)揮出來。

蘇霍姆林斯基基于他對教育事業(yè)的畢生探索，對校長的工作有著深刻的理解。他倡導校長“對學校的領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政的領導。”他說：“如果你想成為一個好的校長，那么首先你就得努力成為一個好的教師、好的教學論專家和好的教育者??如果你占著一個校長的職位，任憑著某種特殊的行政領導的天才就能取得成功，那還是打消這個想當一名好校長的念頭吧。”這些精辟的論斷揭示了校長的職責就是必須充當先進教育思想的實踐者和探索者，堅持不懈地組織教師進行團隊學習，帶領教師深入研究、發(fā)展和更新觀念，啟發(fā)指導廣大教師形成共同的教育價值觀，達成共同的行動目標。這個共識一旦形成，就能產(chǎn)生教師自我變革的動力，而這往往比由外界動員、灌輸更具有力量。這也就是為什么一些由自發(fā)到自覺的教學改革比某些上級要求和布置的教學改革更顯生機與活力的內(nèi)在原因。要做到這一點，校長必須堅持經(jīng)常到第一線了解教育教學情況，彼此溝通，達成共識，使廣大教師能夠直接體察和領悟校長的辦學理念與決策思想，這是校長管理決策能否全面而有效實施的基礎和前提。正如蘇霍姆林斯基所說：“我們所從事的教育事業(yè)就有這個特點，要領導它，首先必須是本身不斷地豐富和更新，是自己的頭腦今天一定要比昨天更充實。”從一個事務主義者轉變?yōu)閺V大教師相同的教育價值觀形成的啟發(fā)者，這是校長治校和管理理念上的一個質(zhì)的飛躍，也是現(xiàn)代學校管理對校長的必然要求。

二、校長要做人本主義管理理念的實踐者

在學校管理中，客觀上固然存在著校長與教師之間領導與被領導的關系，但絕不能把這種關系簡單地看作是支配與服從或等同于企業(yè)老板與下屬的關系。現(xiàn)代社會里，人的自主意識不斷增強，而且由于教師這一職業(yè)的特點，決定了教師不僅僅是被管理者，同時也是管理者。在學校管理的實踐中，廣大教師渴望參與管理、參與決策，所表現(xiàn)出來的強烈的主人翁意識，就是現(xiàn)代學校管理中廣大教師主體角色意識的覺醒。這是時代的進步，也是教育管理觀念有了新的改變。對此，校長要樹立的最重要的管理理念就是以人為本，要經(jīng)常反思和檢驗管理決策是否圍繞和尊重了人這個第一要素，是否以教師為中心，把教師放在了第一位。樹立以人為本的管理理念，就是要體現(xiàn)以教師為本，重視和強調(diào)廣大教師的參與意識和創(chuàng)造意識。讓教師參與學校的管理和決策，是教師在學校管理中主體性的重要體現(xiàn)。學校的教育教學管理是一種動態(tài)的集體性活動，要完成以管理促進教育教學健康發(fā)展的任務，就必須使學校的管理和決策過程轉變?yōu)閺V大教師積極參與的主體活動。人的有意識的活動總會增強其活動的目的性、計劃性，從而使人的活動進入一種主動自覺的狀態(tài)。以教師為本，注重廣大教師的主體參與，是提高學校管理決策質(zhì)量的根本保證。高質(zhì)量的決策和高效益的管理，有賴于校長和廣大教師的相互尊重、相互信任、共同參與和團結協(xié)作。只有當教師以主動負責的態(tài)度，自覺地貫徹執(zhí)行學校管理制度和決策的時候，校長的辦學理念才能真正得以實現(xiàn)，學校的教育教學工作才能獲得最大限度的成功。

三、校長要做廣大教師智慧的集中者

校長是學校的領導者和辦學權力的擁有者，隨著教育體制改革的不斷深入，校長負責制賦予了校長更多、更大的權力。在這種形勢下，校長必須清醒地認識到，作為學校管理決策中最主要的人物，其影響力并非全部來自其自身的權力，而是在相當程度上來自本身所具有的品質(zhì)、學識、才能和良好的作風等這些非權力因素的影響。如果校長不能全面正確地認識威信與權力的關系，只注重自身權力的行使，而忽視非權利因素的影響和作用，就必然出現(xiàn)管理決策過程中個人獨斷、一意孤行的不民主行為，從而導致決策低效現(xiàn)象的發(fā)生。校長要扮演好學校管理與決策者這一主要角色，必須具備自我學習的能力，不斷完善自身的知識結構，使自己成為知識淵博、視野寬闊的人。當然，在信息時代，知識總量成倍激增，簡單地掌握知識已遠遠不夠，只有善于利用知識并不斷在實踐中總結新經(jīng)驗，增加新知識，才能適應時代的要求。校長必須完善自己的人格結構，使自己成為胸懷開闊、公正無私、謙遜謹慎、嚴于律己、實事求是、作風民主、情操高尚的師德表率。在校長的人格結構中，謙遜求實的態(tài)度和良好的民主作風，是實現(xiàn)管理決策民主化的保證。校長的民主意識在管理實踐中應體現(xiàn)在充分尊重教師、相信教師、把廣大教師當作伙伴并最大限度地實現(xiàn)教師的“參政”、“議政”。校長要深入實際，注重調(diào)查研究，傾聽廣大教師的意見和建議，集中他們的智慧，發(fā)揮他們的潛能，虛心學習，博采眾長，集思廣益，將群體的智慧和力量作為管理決策的動力。強調(diào)校長在管理決策中要轉換角色意識，實行民主決策，并非簡單否定校長治校的權力，更無意否定學校管理的各項規(guī)章制度。但必須正視這樣一個現(xiàn)實：面對信息時代，任何管理者都已無法成為決策的絕對權威。

四、面對新一輪課程改革，校長要迅速給自己定位，還要扮演好以下角色，直面新課程的挑戰(zhàn)。

1、領航者 蘇霍姆林斯基說“領導學校，首先是教育思想上的領導，其次才是行動上的領導。” 在新課程改革的大潮中，校長首先要用新課改的思想來武裝自己的頭腦，要使自己的思維具有超前性和獨創(chuàng)性，使自己的思想居于絕對的領導地位，并能把自己的改革思想、教育思想體現(xiàn)在辦學的目標中，落實在管理過程中。一定要完全克服那種因循守舊、盲目依附的心理狀態(tài)。一個校長，只有以自己正確的教育思想、廣博的知識結構、強烈的課改意識，發(fā)揮榜樣的作用，才能感染、帶動、鼓舞教師們共同投入新課改的大潮之中，不至于迷失方向。

2、實踐者 基礎教育的生命力在課堂，課程改革的主渠道在課堂。作為學校課改實驗工作的第一責任人，校長的生命力就在課堂。課改實驗一開始，校長就應該深入課堂聽課，時刻關注師生思想和學習動態(tài)，與老師談教學設計、談教法，跟學生談學習方式轉變，詳細了解課改實驗的進展狀況。整個改革，校長要始終保持積極、主動、活潑、開朗的工作情緒，嚴謹、務實的工作作風，精神振奮、充滿信心地投入到教改第一線。要身先士卒，率先垂范，勇于實踐，要以自己的模范行動去影響帶動教師。在某種意義上可以說，只有勇于探索、積極投身于教學改革的校長，才能有改革型的教師。再者，校長也只有在實踐中，才能審時度勢，不斷調(diào)整方案，推進改革進程。

3、督查員 作為校長，必須以務實的態(tài)度來抓課改，領導組織好教學一條線的人員對課改進行督促檢查，要深入課堂，深入第一線，深入到每一個教師當中去，以及時地了解全校課改的狀況、效果，發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的偏差和問題，以便更好地落實決策，以求得到真實的東西。

4、激勵者 課程改革是一個創(chuàng)新的過程、探索的過程，對每個教育工作者來說，是一種挑戰(zhàn)，也是一種發(fā)展自我的機遇。教師在課程改革工作中會遇到許多前所未有的問題，甚至要忍痛改變過去多年來形成的教學風格，這需要極大的勇氣，這就更需要我們校長的鼓勵。因此，在聽課、評課過程中，校長要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘每位教師身上的閃光點。對課程改革中存在的問題，切不可一棍子打死，要善于幫助他們尋找解決問題的對策，鼓勵教師大膽探索，勇于創(chuàng)造，在校園內(nèi)營造一種積極、向上的課改氛圍。

5、學習者 信息時代，知識更新很快，新課程改革需要新的理念來支撐，作為校長，如果僅憑老知識和老經(jīng)驗，也許能應付眼前，但絕不能適應未來，不能適應新課程的改革大潮，所以校長要注重自身的學習與提高，樹立終身學習的意識。只有這樣，才能真正領導和參與這場課程改革，才能在課程改革中始終處在前沿位置。

面對素質(zhì)教育的要求，學校管理必須突破傳統(tǒng)模式的束縛，適應時代變化的要求。管理要創(chuàng)新，管理者的思想首先要解放，認識要提高，這是現(xiàn)代學校管理發(fā)展的必然趨勢。

第四篇：現(xiàn)代校長應強化五種角色意識55

現(xiàn)代校長應強化五種角色意識

朱文彥

【內(nèi)容摘要】 現(xiàn)代校長必須重新思考自己的角色定位，認真扮演好學校創(chuàng)業(yè)者、繼任者、改革者、管理核心及經(jīng)營者五個角色，只有這樣，校長才能完成從計劃經(jīng)濟時代的單一型角色向現(xiàn)代市場經(jīng)濟時代的復合型角色的轉變，真正成長為一個具有現(xiàn)代教育理念和現(xiàn)代管理理念的現(xiàn)代校長，帶領學校逐步邁向現(xiàn)代化。

【關 鍵 詞】 現(xiàn)代校長 角色意識 繼任者 改革者 經(jīng)營者

什么是現(xiàn)代校長？我認為，現(xiàn)代校長的核心內(nèi)涵應該是“現(xiàn)代化”。現(xiàn)代校長就是面對現(xiàn)代化的學校，具有現(xiàn)代教育理念和現(xiàn)代管理理念的學校行政管理者。可見，現(xiàn)代校長不能再像傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟時代的校長一樣，只是上級教育行政命令的執(zhí)行者，作為現(xiàn)代校長，必須重新思考自己的角色定位，完成從計劃經(jīng)濟時代校長的單一型角色向現(xiàn)代校長的復合型角色的轉變，才能更好地履行現(xiàn)代校長的職責，帶領學校逐步實現(xiàn)現(xiàn)代化。

石巖公學是一所在深圳市乃至全國都有一定知名度的大型民辦學校。2000年底，在民辦學校普遍遇到困難和石巖公學發(fā)展面臨嚴峻形勢的背景下，我接受石巖公學董事會的邀請及寶安區(qū)教育局的委派，出任石巖公學第二任校長。在上級主管部門和學校董事會正確領導下，我及我的同事們經(jīng)過七年的艱苦努力，學校轉危為安，取得了令人欣慰的辦學成績。2003年學校晉升廣東省一級學校，成為深圳市民辦學校中的第一所省一級學校，2004年榮獲深圳市政府頒發(fā)的辦學效益獎，2005年被評為廣東省十佳民辦學校，2006年被評為國家級綠色學校；學校在校學生由3300多人上升到5000人，負債從7600萬元下降到500萬元；學生中考、高考成績分列深圳市、寶安區(qū)前列，近四年連續(xù)被寶安區(qū)評為寶安教學先進單位，七年來，學生在國家級及國際級各類術科競賽獲獎達500多人次，我校學子參加世界航模錦標賽，在與國外專業(yè)隊員的同場競技中勇奪團體銅牌，在在世界賽場上升起了五星紅旗；近五年，學生體質(zhì)合格率遠遠高于深圳市平均水平；學校已形成了含幼兒園、小學、初中、高中四個學段的完整的基礎教育體系。石巖公學已初步成為一所政府放心、學生熱愛、家長信任、教師向往、同行尊重的現(xiàn)代民辦學校。

享受成功是輕松和幸福的，然而，每當我想起學校從沉重的債務和收費改制的雙重重壓下走過的艱難時光，想起每天都要開支10多萬元的學校現(xiàn)金只剩不到100萬元，同時還不斷收到法院關于債主起訴的傳票的危情歲月，想起艱難辦學實踐中從傳統(tǒng)公辦學校校長的辦學思想到現(xiàn)代民辦學校校長辦學思想的痛苦嬗變，想起如何使學校在社會的質(zhì)疑聲中逐漸獲得家長及社會的信任，就仍然免不了感慨萬千。從七年來帶領石巖公學這艘航船從驚濤駭浪中安然脫險，駛入平穩(wěn)、健康發(fā)展航道的過程中，我深深感悟到，現(xiàn)代校長必須強化五種角色意識，并運用相應的管理藝術扮演好這些角色，才能成為一個成功的現(xiàn)代化校長。

一、學校創(chuàng)業(yè)者的角色：將“奠基”進行到底

教育有教育的特點，辦學有辦學的規(guī)律，我們可以在一兩年內(nèi)建起一個漂亮的校園，但建設一所成功的學校卻不是短短幾年就能辦得到的。一所成功學校，可能意味著數(shù)十年甚至上百年的艱苦努力。

石巖公學的首任校長喬樹德先生，是我國基礎教育領域中一位有相當影響的資深校長，他從公辦學校退休后創(chuàng)辦石巖公學。建校之初，他研制推出了《石巖公學建校方略》，這是石巖公學創(chuàng)業(yè)時期的一份綱領性文件，在它的指導下，石巖公學用五年時間基本完成了建校初期的任務，2000年底學校晉升寶安區(qū)一級學校，為學校發(fā)展奠定了良好基礎。

2000年底我就任校長后，著手研制主題為“發(fā)展”的“石巖公學第二個五年發(fā)展計劃（2001-2005）”，開始時定名為《石巖公學發(fā)展方略》。在研制過程中，我逐步意識到，雖然“發(fā)展”是一個動態(tài)的概念，但對于一所創(chuàng)建只有五年、又面臨著種種困難的學校來說，談發(fā)展還為時尚早，石巖公學還處在建校創(chuàng)業(yè)階段。一所學校絕不僅僅首任校長才是建校者，相比于我們建設百年千年公學的遠大目標而言，可能學校的前幾任校長，甚至前50年的校長都應該將自己定位在學校創(chuàng)業(yè)者的角色。必須認真做好建校創(chuàng)業(yè)者的事，艱苦奮斗，做好奠基性的工作，為學校今后的發(fā)展打好基礎。正是基于這一認識，我將“石巖公學2001-2005年發(fā)展計劃”由《石巖公學發(fā)展方略》更名為《石巖公學二次創(chuàng)業(yè)綱要》，將重心從發(fā)展降到建校創(chuàng)業(yè)上來，規(guī)劃的指導思想、奮斗目標、工作重點等內(nèi)容都做了相應調(diào)整，并在《綱要》的指導下扎扎實實地做了幾件屬于學校創(chuàng)業(yè)者的奠基性工作。

1.提煉學校辦學理念，明確學校辦學目標。

就任石巖公學校長之后，我和老校長一起組織力量對學校原有的辦學思想理念及目標進行了進一步的提煉。比如我們把學校的辦學目標由原來的“建設成為中國民辦教育的一面旗幟”調(diào)整為比較具體的“建設誠信優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)代化民辦學校，做中國基礎教育體制改革的排頭兵和試驗田”；把學校的辦學理念由“育人為本、素質(zhì)第一、以德治校”改為注入現(xiàn)代學校特質(zhì)的“育人為本、依法辦學”；把學校校訓由“志存高遠、腳踏實地、艱苦奮斗、自強不息”凝煉為“志存高遠、腳踏實地”。另外對校風、學風等也都進行了調(diào)整和提升。

2.建立科學管理運行機制，保證學校持續(xù)健康發(fā)展

機制建設是學校創(chuàng)業(yè)階段校長的又一項重要工作。針對石巖公學民辦學校的特點，我們逐步建立了一系列行之有效的學校管理及運行機制。一是根據(jù)新頒布的《民辦教育促進法》及其實施條例重新修訂了學校辦學章程，進一步完善和明確了董事會領導下的校長負責制等問題；二是實行管理干部向下兼職制度，解決了綜合類大型學校部門領導負責制所帶來的管理層級過多、傳達執(zhí)行緩慢及部門條塊分割、橫向溝通困難等常見弊端，提高了管理效力；三是完善教職工代表大會制度，實行領導干部向部門員工述職的民主評議制度，健全學校民主管理機制，確保學校依法辦學，使校長及學校辦學行為受到有效監(jiān)督。隨著學校制度的不斷健全及各種有效機制的建立，石巖公學實現(xiàn)了高效運轉和有序發(fā)展。可以說，在石巖公學與其說是校長在指揮著學校的方方面面，不如說是這些科學高效的機制在確保著學校的高效運作。“管是為了不管”，只有建立起科學和高效的運作機制，才可能走向這一管理的最高境界。

3．構建學校文化場，為學校長遠發(fā)展奠定文化基礎

現(xiàn)代學校的競爭最終將是學校文化的競爭。作為學校的創(chuàng)業(yè)者，我一直十分重視學校文化建設。2002年，我就明確提出了建設文化公學的理念，并在整個二次創(chuàng)業(yè)時期，引領學校扎扎實實進行文化建設，努力營造堪與大校、名校追求相適應的學校文化氛圍，形成強烈的學校文化場，為石巖公學今后的發(fā)展奠定最為重要的文化基礎。我們研制了《石巖公學文化建設方案》，有計劃地先后建成了中華文化墻、世界文化墻、科學廣場、五環(huán)廣場、星海廣場、環(huán)保天地等一系列校園文化工程；精心策劃并打造了校報校刊、漢字文化周、英語文化周、軍訓及閱兵式、少兒科學院、少兒棋院、少兒書畫院、校園書市及讀書月、專家講壇等一系列特色文化項目品牌，等等。當然，我們十分清楚，成熟的學校文化要靠數(shù)十年甚至更長時間的積淀才能形成，因此，營造濃郁校園文化氛圍，奠定學校文化基礎只是我們要做的第一步，而培植全體公學人的共同價值觀，才是學校文化建設的核心內(nèi)容。雖然近幾年學校通過編纂校史、出版校報校刊、組織各種慶典活動，通過對學校辦學理念、辦學目標及校訓、校風、學風的修訂和提升，已經(jīng)為挖掘、提煉學校精神，培植、倡導學校共同價值觀做了不少努力，并取得了不錯的效果，但我們深知我校文化建設依舊任重道遠，還須不懈努力。

二、學校繼任者的角色：尊重·繼承·發(fā)展

每一所學校的首任校長只有一位，大多數(shù)校長都不可避免地只能是一位繼任者，筆者也是一位繼任者。

怎樣才能做好繼任者這一角色？我認為，關鍵是要藝術地處理好自己與前任校長的關系。繼任者對前任校長的評價，其原則應是看大不看小，看長不看短，看遠不看近，與人為善，充分肯定，著眼發(fā)展。我與前任校長喬樹德先生的工作交接過渡十分平穩(wěn)順利，便得益于自己正確地處理了學習、繼承與發(fā)展的關系，所以，學校在充分保持原有特色的基礎上還得到了進一步發(fā)展。

一方面，我給予老校長以充分的尊重。我始終把老校長尊崇為石巖公學的精神靈魂之一，視之為學校的寶貴財富。就任校長時，我非常誠懇地請董事會把老校長留下并就任學校首任校監(jiān)，還特別從生活上、精神上給老校長以充分照顧和尊重，在經(jīng)費十分困難的情況下，大幅度提高了老校長的工資和獎金，并為他裝修了住房，配備了工作專車，出版了《喬樹德教育文選》。我還爭取了寶安區(qū)教育局的支持，以寶安區(qū)人民政府的名義先后舉辦了“喬樹德辦學思想研討會”及“喬樹德先生從教五十周年座談會”，兩次會議均邀請了眾多老校長的故交好友及全國知名教育專家學者與會。這些做法不僅換來我與思想境界很高的老校長的和諧，也使我這位繼任者得到了廣大教職工的肯定和接受，這對我進一步開展工作具有相當重要的作用。更重要的是借這些事情我們一次又一次地宣傳了學校，系統(tǒng)總結了學校建校五年來的成功經(jīng)驗，統(tǒng)一了學校教職工及董事會的思想。

另一方面，我想方設法巧妙化解與老校長的分歧。毋庸諱言，我和老校長在工作中也會有意見分歧的時候，比如在實施多元化辦學策略、學校信息化建設、招生廣告投入、辦學理念的提升、普九部分部管理等問題上，我們都曾有過分歧甚至是爭議，每遇到這種情況，我都不會操之過急，而是冷靜面對，認真傾聽老校長的想法和意見，不厭其煩地向老校長進行解釋和說明，甚至利用恰當?shù)臋C會不動聲色地請來他的故交好友做工作。通過這些方式，每次都能統(tǒng)一我們的思想。

作為一位繼任者，我始終認為如果不能歷史辯證地評價自己的前任，不能予前任以應有的肯定和尊重，只是企圖通過貶低前任來抬高自己，樹立自己的權威，那他就絕不可能成為一位合格的校長，其后果不僅會使自己的形象受到嚴重傷害，而且必然也會傷害到學校的形象，影響學校的健康發(fā)展。

三、學校改革者的角色：知難而進，敢于創(chuàng)新

教育改革歸根到底要落實在每一所學校及每一位校長肩上，現(xiàn)代校長應具有強烈的“改革者”的角色意識，義不容辭地承擔起推動學校乃至我國教育改革的重任。近幾年，我知難而進，對學校工作進行了多方面的改革與創(chuàng)新。

1．改革機構設置，提高管理效率

學校必須考慮辦學效益，提高效益就要合理控制人力資本的支出，這就要求我們在保證學校正常運轉、健康發(fā)展的基礎上，精兵簡政，裁減冗員。就任石巖公學校長后，在深入調(diào)查和充分征求意見的基礎上，我對學校管理機構進行了重大改革。一是根據(jù)學校辦學需要重新調(diào)整了管理機構設置，或立或分或并或撤或降，使學校機構設置更為合理、科學，關系職責更為清楚，教育教學得到突出和加強。二是在精簡機構的同時，對管理人員進行精簡和調(diào)整，把一些管理人員調(diào)整到更為合適的崗位上，把一些有能力的年輕教師提拔到管理崗位上來，辭退了部分不能適應管理工作的干部。三是為了實現(xiàn)精細化管理目的，將跨度和規(guī)模過大的普九部拆分為幼兒園、小學部和初中部三個學部。經(jīng)過改革，學校管理機構和管理人員減少了，管理人員的素質(zhì)提高了，學校管理的效能自然得到了增強。

2．改革招生模式，走多元化辦學道路

上世紀九十年代是深圳市民辦學校招生的高峰期，到了2000年之后，受民辦學校數(shù)量的急劇增加以及政府大量開辦公立學校等原因的影響，民辦學校特別是高收費寄宿制民辦學校，招生普遍出現(xiàn)了困難。在這種情況下，我認為，如果石巖公學還死守著單一的招生政策和辦學模式，只招寄宿制學生，那我們原本空置的1000多個學位及相應的教育資源就只能白白被浪費，我們原有的寄宿生源也會不斷萎縮。經(jīng)過反復調(diào)查研究之后，我們毅然決定改革學校招生模式和生源結構，走多元化辦學之路，在各學段都招收走讀生。實施多元化辦學策略后，學校辦學規(guī)模很快得到了擴大，在校學生總數(shù)從3300多人增加到5000人，原本已開始負增長的寄宿制在校學生數(shù)量不僅遏制了下滑勢頭，反而與以前相比有了一定程度的增加。可以說，正是多元化辦學這一改革措施的實施，石巖公學才能突出重圍，順利從巨額債務和收費改制的困境中安然走出，實現(xiàn)學校經(jīng)濟運作的良性循環(huán)，也為社會提供了更多的優(yōu)質(zhì)學位，保證了學校的持續(xù)健康發(fā)展。

3．改革后勤服務，提高服務水平和效率

借助政府機構及高等學校開展后勤服務社會化改革的東風，我在石巖公學積極而穩(wěn)妥地進行了學校后勤服務社會化的改革。我們將衛(wèi)生保潔工作承包給專業(yè)清潔公司，將花草樹木管理承包給專業(yè)園藝公司，引進名牌專業(yè)飲食服務公司與學校共同管理師生食堂。經(jīng)過幾年的探索和完善，這些改革都取得了良好的效果，學校服務人員減少，管理難度降低，后勤生活服務更為專業(yè)，服務質(zhì)量明顯提高，辦學成本得到了有效控制，每年為學校節(jié)省開支100萬元以上。

4．改革工資分配制度，形成激勵機制

石巖公學建校初期的工資制度基本還是沿用公立學校那種“大鍋飯”式的平均主義分配形式，滯后的分配形式造成的弊端是顯而易見的。這幾年我們采用分階段逐步推進的方式，謹慎穩(wěn)妥地進行了幾輪工資改革。第一輪改革，適當拉開了不同學部教師的工資差距，進一步實現(xiàn)了向骨干教師、優(yōu)秀教師、班主任及管理崗位的傾斜的目標；第二輪改革，調(diào)整了學校服務人員板塊工資結構，消除了學校勞資糾紛的隱患；第三輪改革則在教學人員工資結構中增設學期獎金，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。目前，我們正在以實施高端辦學戰(zhàn)略為契機，啟動第四輪工資分配制度的改革。

5．推進課程改革，強化素質(zhì)教育成果。

課程改革是當前學校教育改革的重點和主流，現(xiàn)代校長必須成為課程改革的有力推動者和積極參與者。我不僅十分關注并扎實推進由國家和地方教育部門分別實施的高中、初中新一輪課程改革實驗，而且充分利用寄宿制學校的優(yōu)勢，開展個性化選修課程和校本特色課程的實踐研究，學校開設有書法、鋼琴、武術、航模、國畫、合唱等四十多個適應不同興趣特長學生需要的個性化選修課，開設了心理健康教育、游泳、毽球、形體、發(fā)明創(chuàng)造、環(huán)境教育等校本特色課程，編撰出版了環(huán)境教育、輕松發(fā)明等多套校本教材。

四、學校管理核心的角色：深謀遠慮，知人善任

石巖公學實行的是董事會領導下的校長負責制，作為校長，我享有充分的辦學自主權，當然我也清楚，權力增大的同時也意味著責任的增強和管理難度的加大。從管理學校具體工作這個層面看，我認為，現(xiàn)代校長要更好地履行學校管理核心的職責應該做到以下幾點。

1.為學校辦學出思路，做學校發(fā)展的策劃者

在學校內(nèi)外環(huán)境日趨復雜的情況下，作為一所學校的管理核心，校長必須具有“戰(zhàn)略家”的眼光，準確把握學校發(fā)展方向，制定出學校遠期、中期、近期的規(guī)劃。2001年就任石巖公學校長后，從《石巖公學二次創(chuàng)業(yè)綱要》到《石巖公學二次創(chuàng)業(yè)第二階段行動計劃》，從《石巖公學學生成長教育指導綱要》到《石巖公學高端辦學行動計劃》，我不僅先后主持制定并推出了多份重要的學校發(fā)展規(guī)劃，而且總是非常用心地制定每個學年的工作計劃并認真組織實施。這些規(guī)劃和計劃不僅體現(xiàn)了作為學校管理核心的謀略，更重要的是它統(tǒng)一了全校師生的思想，明確學校的辦學目標和具體工作任務，引領了學校的發(fā)展。石巖公學之所以能夠始終保持健康持久的發(fā)展，這些規(guī)劃和計劃起到了舉足輕重的作用。

2.為學校找好干部，建立精干高效的管理隊伍

有了科學的規(guī)劃之后，還必須有一支高素質(zhì)的管理隊伍，在辦學行動中執(zhí)行規(guī)劃，才能把規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實。作為學校管理核心的一校之長必須能夠慧眼識英才，不拘一格延攬人才，為學校組建起一支充滿活力、團結高效的高素質(zhì)管理隊伍；必須充分相信和依靠管理干部，知人善任，充分調(diào)動和發(fā)揮管理干部的積極性和管理才能。

從2001年開始的兩年時間，我通過面向全國選拔招聘和在學校內(nèi)部培養(yǎng)提拔，吸納了一批優(yōu)秀的管理人才，為學校組建了一支精干的高素質(zhì)管理團隊。這支隊伍，具備了高學歷、高職稱、高素質(zhì)、專業(yè)化和年輕化的特點，而且同心同德，相當穩(wěn)定，已成長為引領學校前進的核心力量。

3.建立科學管理機制，充分激發(fā)管理干部的主動性和創(chuàng)造性

對于校長來說，建立高素質(zhì)的管理干部隊伍重要，而充分激發(fā)和發(fā)揮每一位干部的管理才能，使學校管理高效運作起來更重要。作為校長，必須掌握領導藝術，做到既授權，又授心，這就必須建立一個有效而科學的管理機制和監(jiān)督考評機制。石巖公學實行層級管理、部門領導負責制的管理機制，同時建立相應的干部民主評議制度。這樣做，既給干部以充分的用武之地，充分發(fā)揮他們在管理中的主動性和創(chuàng)造性，又對他們進行必要的有效監(jiān)督，初步做到了放而協(xié)調(diào)，活而有序，統(tǒng)而順暢。

此外，作為學校管理核心的一校之長，我還特別注意在適當?shù)臅r候深入學校基層管理部門，給部分管理干部具體而有力的指導和幫助。新組建的管理部門、某段時期工作任務復雜的部門、學校要重點推進某項工作的部門、個別領導干部能力偏弱的部門以及新上任的管理干部，都是我在管理中特別予以關注的，為這些管理干部做好參謀，當好后臺，樹立權威，困難時伸出援手，出錯時巧妙補救。部門工作早日走上正軌，管理干部迅速成熟起來，學校的整體管理就得到加強了。

五、學校經(jīng)營者的角色：掌握搏擊市場風浪的本領

經(jīng)營學校，并不是說學校要以盈利為主要目的，不是要校長把學校完全當作企業(yè)來辦，而是借鑒企業(yè)運作的一些經(jīng)驗讓有限的學校資源增值并產(chǎn)生更大的教育效益，是要更多地面向社會吸收和開發(fā)新的教育資源，尋找提高辦學水平與辦學投入的最佳結合點，從而實現(xiàn)辦學效益的最大化和辦學質(zhì)量的最優(yōu)化。經(jīng)營學校的核心是提高辦學的社會效益和經(jīng)濟效益，目標指向是學校的生存與發(fā)展，最大受益者是學生和教師。

學校經(jīng)營者這一角色，要求現(xiàn)代校長必須具有強烈的市場意識，掌握搏擊市場風浪的本領。具體說來，要強化四種意識：一是競爭意識，二是服務意識，三是成本意識，四是品牌意識。石巖公學能夠在民辦教育競爭日趨激烈的環(huán)境中保持穩(wěn)定健康的發(fā)展，不斷取得新的辦學成績，正是重視學校經(jīng)營，不斷強化這五種意識的結果。

1．強化競爭意識，培植學校核心競爭力

通過建設高素質(zhì)的管理團隊和教師隊伍，形成學校的核心競爭力。一方面，如前所述，我們下力氣組建了一支精干高效、充滿活力而又穩(wěn)定的管理干部隊伍。另一方面，近年來，我采取了一系列措施，加大教師隊伍建設的力度：學校全額支付教師繼續(xù)教育費用，讓聘任教師和公辦教師享有同等繼續(xù)教育權利；學校分步多次進行工資改革，在提高教師整體待遇水平的同時，努力向骨干教師及管理干部傾斜；學校推出名師工程，每兩年評定一批“公學名師”、“學科帶頭人”和“中青年骨干教師”，除給予獎勵外更在每月工資中給予相應的津貼；學校研制并頒布《特聘拔尖教師“鉆石”行動計劃》，大幅度提高優(yōu)秀拔尖教師及名師的待遇，為其解除后顧之憂；學校還幫助、支持數(shù)十名聘任教師或通過招調(diào)考試調(diào)入深圳，或?qū)⑵鋺艨谡{(diào)入了深圳。

通過優(yōu)異的教育教學質(zhì)量，增強學校競爭力。幾年來，石巖公學高考、中考的優(yōu)秀成績和學生在各級各類術科競賽中的突出表現(xiàn)，受到社會各界及廣大家長的認可和好評，成為學校最為直接和強大的號召力和競爭力。

通過辦學特色的構建和學校文化建設，形成學校文化競爭力。石巖公學日益鮮明的嚴格管理、中華傳統(tǒng)文化教育及國際化教育三個辦學特色，以及學校濃郁的文化氛圍，已經(jīng)成為我校在教育市場中與其他學校競爭的重要力量。

2．強化品牌意識，打造學校教育品牌

現(xiàn)代校長應該樹立強烈的品牌意識，學習和借鑒企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，在辦學過程中注意打造屬于自己的教育品牌，去吸引社會的關注，獲得家長的認可，在激烈的教育市場競爭中搶得先機。2004年我在學校管理干部工作會議上明確地提出并開始實施品牌戰(zhàn)略，三年來，經(jīng)過有意識的規(guī)劃、挖掘、整合和培植，以校報校刊、軍訓及閱兵式、航模運動、創(chuàng)造發(fā)明課、校園書市及讀書月、漢字文化周、英語文化周、牛津劍橋英語夏令營、學生短期海外游學等為代表的一批學校教育品牌正在逐漸成熟起來，這些品牌不僅獲得了學校師生的廣泛接受，而且也得到其他教育同行及社會的普遍關注和認可，其輻射帶動作用正逐漸顯現(xiàn)，對提升學校綜合辦學水平，樹立學校形象，擴大學校社會影響力，提高社會對學校關注度和美譽度，擴大招生都起到了十分重要的作用。

3．強化服務意識，提高教育服務水平

市場經(jīng)濟環(huán)境下，教育本身就是一種服務，是一種為學生成人、成才提供受益終身的人格、知識、技能的綜合服務。現(xiàn)代校長要想扮演好學校經(jīng)營者的角色，就必須不斷強化學校的服務意識。在石巖公學，我提出了全員服務、全程服務和全方位服務的服務觀念。我們借助后勤服務社會化的改革、創(chuàng)建深圳市A級食堂、提高服務標準、嚴格服務人員考核等措施來不斷改善我們的服務條件、提升我們的學生生活服務及后勤服務水平。我們借助于創(chuàng)建信息化示范學校，利用創(chuàng)建廣東省一級學校等機會，依照省一級學校的標準全面配齊了各種教育教學設備及功能室，投資上千萬元建成了高水平的校園網(wǎng)絡，實現(xiàn)了學校教育教學及管理的現(xiàn)代化和數(shù)字化。

我還認為，學校的教育教學是最本質(zhì)最核心的服務，所以我要求石巖公學的教師必須從服務于學生生命成長的角度去思考問題，去開展教育教學工作。我們大力推進新課程改革實驗，開展“構建石巖公學學生成長教育模式”的實踐研究，開設游泳、毽球、創(chuàng)造發(fā)明等校本課程，開設劍橋英語、航模、鋼琴、民樂、書法、武術等四十余項個性化選修課程，其目的正是期望能為每一位學生提供個性化的優(yōu)質(zhì)教育服務，期望每一位學生都能在我們的優(yōu)質(zhì)教育服務中獲得最大限度的生命成長。

4．強化成本意識，爭取最大辦學效益

作為民辦學校的經(jīng)營者，如果沒有成本意識，不重視各種辦學資源的有效利用，不關注教育投入所獲得的效益，那就根本無法帶領這所學校在激烈競爭中求得生存，更不用說謀求發(fā)展了。

作為校長，回想石巖公學發(fā)展過程中的經(jīng)驗和教訓，想想背負著7600萬巨額債務的艱難歲月，我對此更是體會深切。就任校長之后的七年間，為了降低學校辦學成本，提高學校辦學效益，使學校經(jīng)濟運作能夠轉危為安，我可以說絞盡了腦汁，采取了許多有效措施。我們積極實施多元化辦學策略，推進后勤服務社會化改革，進行機構和工資改革，盤活閑置的校產(chǎn)資源，開源節(jié)流，努力提高管理和服務效率。這些舉措有效控制了學校辦學成本，實現(xiàn)了辦學效益的最大化。

此外，在學校經(jīng)營中，我們十分注意捕捉、利用甚至創(chuàng)造機會發(fā)展學校。比如，我們主動爭取參加政府組織的等級學校評估、辦學效益評估及廣東省、國家級綠色學校評估。一方面借助這些成熟的綜合評估機制，規(guī)范學校辦學行為，細化學校管理，全面提升學校辦學水平；另一方面借助這些權威性很強的評估活動，擴大學校社會影響，使學校獲得政府的有力支持和社會的廣泛認可。

當然，我們強調(diào)市場觀念，突出成本意識，但絕不能“鼠目寸光”，搞短期行為。作為學校的經(jīng)營者，必須為學校今后幾十年甚至上百年的可持續(xù)發(fā)展著想。記得我剛就任石巖公學校長時，由于學校經(jīng)濟的巨大壓力，所以當時部分領導在學校繼續(xù)借貸進行信息化建設和運動場塑膠跑道鋪設、擴大幼兒園、增加招生廣告投入等問題上是有分歧的，但我認為，從增強學校競爭力、招生的吸引力和未來發(fā)展的大局來看，這些項目即使需要投入大量資金也是值得的，我們絕不能因小失大，成為貽誤學校發(fā)展的罪人。在我的主導下，我們克服種種困難，堅持實施了這些項目，實踐證明，我們做對了。

由于樹立了強烈的市場觀念和經(jīng)營意識，學校逐步度過了最為艱難的經(jīng)濟困難時期，走上了平穩(wěn)運營的健康發(fā)展之路。學校不僅基本還清了巨額債務，而且實現(xiàn)了從寶安區(qū)一級學校、到深圳市一級學校、再到廣東省一級學校的跨躍式發(fā)展，被中國教育學會專家評估組譽為“中國民辦教育的成功典型”。

作為基層學校的校長，揮灑自如地講大道理，引經(jīng)據(jù)典地進行理論探討，非我所長。因此，我只能與各位同行討論分享我就任民辦學校校長七年來的實際經(jīng)歷和粗淺認識。這幾年學校管理實踐工作，給我最深切和最樸素的體會是：現(xiàn)代校長扮演上述五種角色的過程，就是管理藝術化的過程，就是走向職業(yè)化校長的過程，而要扮演好這五種角色，成為成功的現(xiàn)代校長，最關鍵最基本的品質(zhì)是“愛”，就是要虔誠地熱愛自己所從事的校長工作。因為只有真正地熱愛校長這一份工作，你才能用心盡職地工作，才能創(chuàng)造性地工作，才能快樂地工作，才能充滿激情地工作，才能寵辱不驚地工作，才能抗拒各種誘惑，才能承受各種委屈，才能以自己最佳的狀態(tài)和人格魅力感染帶動全校師生一起追尋我們崇高的教育理想。

第五篇：中小學校長

中小學校長“校園安全”專題國家級遠程培訓

經(jīng)驗交流發(fā)言稿

東港市柳林中學

劉明國

尊敬的各位領導、各位校長：大家好！

我校是一所普通農(nóng)村初級中學，地處祖國最大的邊境城市丹東，座落在鴨綠江畔,與朝鮮隔江相望，緊鄰201國道。多年來學校的安全工作一直得到東港市教育局等上級有關部門的高度重視，堅持以“預防為主、防治結合、重抓細節(jié)、綜合治理”的工作原則，在安全工作上樹立“以人為本，常抓不懈”的理念，取得顯著成效，連續(xù)十余年從未發(fā)生過安全責任事故，每年都被上級評為安全工作先進單位。下面是我們的幾點做法：

一、加強領導、落實責任

校長是學校安全工作的第一責任人。學校建立了以校長為組長的安全工作領導機構，根據(jù)不同的安全領域，實行了責任劃分，并與學年組、教研組、班級及專用教室等相關部門負責人簽訂安全工作責任狀。真正形成了層層有人抓，事事有人管，人人有事干，天天講安全，處處保平安的工作局面。

二、建章立制、依法治理

將校園安全的制度建設納入到學校文化建設之中，并將其開發(fā)為優(yōu)質(zhì)的課程資源。根據(jù)我校周邊環(huán)境和辦學條件等特點，學校制定了十余種易發(fā)安全故事的預防管理制度及運行機制，并將有關安全自救、保護自我的常識開發(fā)成校本課程，裝訂成“學校安全指南”小冊子，師生人手一冊，并以此為教材對廣大師生進行安全防范意識教育與技能培訓。

三、內(nèi)外結合、多元保障

突破校園安全工作由學校獨撐一面的工作思路，內(nèi)外結合，實現(xiàn)群策群防。為此，學校與公安、交通、飲食衛(wèi)生、消防、文化等部門結成共建單位，邀請他們參與指導，為學校的安全工作提供強有力的法律和專業(yè)知識保障；在安全隱患排查上也邀請上述有關部門定期不定期地到校協(xié)助指導監(jiān)督，并讓學生及家長就安全工作獻計獻策。從而也為學校安全工作的管理增添了新的力量，實現(xiàn)了綜合治理。

四、常抓不懈、重在實效

安全工作更應常抓不懈, 持之以恒，務求實效。如隱患排查要突出 “實”、“細”、“嚴”。“實”就是排查不走過場，邊查邊整改。“細”就是不放過任何一個細節(jié)，哪怕是籃球架上的一個松動的螺絲釘也不放過，因為細節(jié)往往決定成敗。“嚴”就是遇到問題，決不放過，強化責任意識及責任追究。

通過本次培訓學習,體會如下:

(一)本次采用了網(wǎng)上遠程培訓，方式新穎、便捷、靈活、高效，既解決了工學矛盾，又降低了學習費用，同時還接受到全國權威專家的優(yōu)質(zhì)資源培訓，受益匪淺。

(二)本次培訓中各位領導的講座，內(nèi)容豐富，專業(yè)性強，結合學校實際，覆蓋了校園安全的各個領域，每個專題都突出案例診斷，具有很強的實踐指導意義。

(三)本次培訓還為我們提供了交流平臺，學員之間、學員與專家之間，在互動之中借鑒提高，實現(xiàn)資源共享。

（四）本次培訓的內(nèi)容都是結合與學校安全相關的法律法規(guī)展開的，這使我們懂得了如何依法治校。同時也提醒我們：一旦發(fā)生意外如何用法律來維護學校和師生的合法權益.（五）學校屬社會公益事業(yè)，無經(jīng)濟賠償能力，一旦發(fā)生傷害事故，直接影響學校正常的教學秩序。為此，希望國家應建立相應的專項基金或強制集體責任險，以減輕學校經(jīng)濟負擔.（六）建議政府和有關部門建立校園傷害事故仲裁機構，負責校園傷害事故的處理，把學校從這些繁雜的事務當中解脫出來，集中精力抓好學校工作。

總之，本次培訓增強了校長的安全管理意識，提高了校長依法治校的能力與水平，同時，我們也深感責任重大，任重道遠。在今后的工作中我們將繼續(xù)堅持“以人為本”的工作理念，深入落實科學發(fā)展觀，為創(chuàng)建平安、衛(wèi)生、文明、和諧校園的育人環(huán)境而努