第一篇：蘇果超市競爭戰略及經營中存在的問題分析

蘇果超市競爭戰略及經營中存在的問題分析

隨著2001年中國加入WTO,中國的市場的大門也隨之向世界開放，中國零售業全

面對外開放，我國零售業正在全面高速發展，蘇果超市也借此機會發展壯大，但是任何一個企業他都不可能做到完美，它既會有自己的優點也會有自己的缺點。所以我選擇了調研了大家所熟悉的連鎖超市——淮南蘇果超市

一、蘇果超市簡介: 蘇果超市成立于1996年7月，2005年銷售規模達到181.2億元。2005年上半年銷售額達95億元，在中國零售連鎖業的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已連續七年位居中國連鎖企業前十名，并躋身中國500強企業第176強。2005年蘇果的品牌價值評估達10.32億，榮獲“2005中國500最具價值品牌”稱號，同時，蘇果超市又被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業集團。在南京，蘇果超市占據著超市業態50%以上的市場份額，是江蘇省超市零售業最大的商貿流通企業。蘇果現已成為集批發、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業。

蘇果以經營業態多樣化、連鎖網絡城鄉化、物流配送現代化、企業管理科學化和服務內容系列化為核心，堅持不斷優化和持久創新。現在已成功開發出具有蘇果特色的購物廣場、社區店、標準超市、便利店、好的便利店，五種業態資源共享、優勢互補。

淮南蘇果超市于2003年底進駐淮南，目前已開設各業態門店65家，未來還將繼續拓展網點，到2012年底將達到100家。

二、我國超市的現狀

到目前為止，中國的超市已有了很大程度的發展。1999年，我國年銷售額超過5000萬元的超市就達116家，其中上海的超市尤為發達，占其中的13家；并且銷售額最大和門店數最多的前兩位都在上海，居于第一位的是聯華超市有限公司，年銷售額為730683萬元，門店數606個，居于第二的是上海華聯超市公司，年銷售額420000萬元，門店數500個，上海眾多數量的超市給了居民很大的便利，往往在一個居民區周圍就有好幾家超市，里面不僅包括日常生活用品，還有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，對忙于工作的上班族來說，無疑是非常方便的。但是，我國超市發展還存在許多缺點，即使在超市相對發展較快的上海也不例外。

三、蘇果超市競爭戰略 擴大經營規模，以適度的規模經濟構建有效的競爭優勢。注意成本效益。區域滲透戰略。2 準確定位，多元化經營，增加附加業務 3 優化配送中心 差異化經營，無論從產品上還是服務商突出自身特色，樹立自身品牌形象 5 提高從業人員素質，培養專家式的營銷團隊

四、蘇果未來的發展戰略： 1“五大發展戰略”的宏偉規劃

2整合網點資源，實行品牌延伸，持續進行業態創新和流程再造。

五、蘇果超市經營存在的問題

（一）顧客滿意度不高

為了了解蘇果超市的顧客滿意度的程度，本人利用周末放假期間對淮南市蘇果超市進行了一次調研。

本次調查時間為2012年6月8日至9日，共2天時間。問卷調查采取問答式和訪談式。淮南市的蘇果超市分為華潤蘇果、蘇果社區店、標準超市和便利店四種類型。本次調查對象選擇光顧這些門店購物的消費者，特別是一些家庭婦女和退休老人，一方面是因為調研合作意向比較高，另一方面是因為他們在購物過程中對細節的關注程度比較高，購物體驗比較深。

本次調查總共發放問卷200份，收回有效問卷186份，其中：華潤蘇果82份,蘇果社區店78份，蘇果標準超市和便利店合計26份。從數據的統計結果來看，顧客對蘇果超市的總體滿意度（較滿意和滿意）為59.80%，蘇果的信譽評價為較好和很好的比率達到57.38%，有41.62%的被調查對象經常光顧蘇果超市購物。

一是部分商品價格偏貴。

二是服務顧客乏力。

通過調研，發現顧客的抱怨主要集中在6個方面：⑴部分員工的服務態度生硬、冷淡，缺乏熱情和主動，屢有與顧客爭吵和沖突事件發生；⑵部分員工的服務水準不夠專業化，對本超市內的商品不熟悉、不太懂；⑶一些理貨員和促銷員的言行舉止缺乏素質，喜歡聚在一起閑聊，促銷叫賣商品時粗門大嗓；⑷顧客咨詢問題常常得不到積極的回應，往往也得不到滿意的答復；⑸收銀排隊時間有時很長，卻見不到店方的緩解舉措；⑹顧客投訴渠道不暢，感覺店方對投訴的處理不力、不及時。

三是便利設施與便民服務不夠完善。

顧客反映蘇果的其他便利設施與便民服務問題主要有三點：⑴停車場缺乏或車位不足，且無人管理，顧客感覺停車難和停車不安全；⑵寄存系統數量不足，規格偏小，且置于室外，無人看管與指導操作要領，致使顧客感覺存包不太方便；⑶免費便民服務項目比較少，且很多顧客不知道超市提供這些免費項目。

（三）安全與衛生隱患大

超市外在的表現就是失竊問題嚴重，尤其表現在每日人流高峰期、鄉鎮地區和逢年過節時期。由于近年來，公民的人權地位逐漸提高，超市也不斷滿足著人們的心理需求，如規定消費者購物時可隨身攜帶小包、購買散裝物品自由稱重、可自帶飲料進入超市等。但是盜竊問題日益嚴重，在超市丟東西司空見慣。同時食品質量方面暴露的問題更加突出。

（四）從業人員素質偏低

蘇果啟用的大部分是下崗人員, 這無疑為政府的再就業工程作了貢獻。然而蘇果在沒有對這些人員進行再就業培訓, 就直接讓他們上崗, 以至于將在以前工作單位的工作態度工作作風延續到蘇果超市。說實在的,蘇果超市的大部分員工素質實在是有待提高, 蘇果超收銀員表情僵硬, 更有甚者當消費者沒有零錢付款時, 就會召來收銀小姐的埋怨, 所有這一切均是沒有經過系統培訓, 素質低的體現, 同時也是使顧客流失的一個重要原因。

（五）促銷手段單一

低價是蘇果超市一直使用的促銷手段, 其次就是購買了市區主干道上5條公交車路線廣告發布權, 利用流動車身廣告擴大企業知名度。同時, 在主要商業區豎起了一批路牌, 讓蘇果超市家喻戶曉, 婦孺皆知。事實證明, 這兩種促銷手段均獲成效, 但這很容易被競爭對手模仿, 時間一長顧客就很容易改變賣主。顯而易見, 這單一的促銷手段是很難保持企業長久不衰、顧客永遠滿意的。

(六)貨價、商品陳列不科學, 購物環境不舒暢

就拿徐州市淮海西路蘇果超市來說, 店鋪門口, 自行車停放混亂, 沒有專門管理;再一進門,首先映入眼簾的是一大堆商品堆放在收銀臺旁, 這不僅有損店容而且還妨礙顧客走路;其次, 貨架擺設太擁擠, 同種商品在貨架上陳列過多, 減少了顧客選擇的機會, 而且有些過期產品也無人更除;最后, 電梯時好時壞, 給人一種不穩定的感覺

五、蘇果超市應采取的對策

（一）優化供應鏈管理

蘇果要提升現有的配送能力，首先要從配送中心的各項物流活動及其作業流程著手，用科學的方法努力降低各項物流活動的成本，并優化物流流程使之趨于合理，從而能夠從被稱為第三利潤源的物流活動中獲得更多的利益。

（二）提高顧客滿意度

結合本次顧客滿意度互動調研過程中顧客所反映的問題與建議，我們就蘇果超市顧客滿意度的提升提出思考：

第一，進一步增強以顧客為中心的服務意識。

第二，著力提升商品的顧客讓渡價值。

第三，高度重視員工的素質與能力提升。

第四，積極營造整潔舒適、安全的購物環境。

第五，立足購物過程，提供人性化便利服務。

（三）提高從業人員素質

1.樹立以顧客為中心的經營理念。向員工貫輸正確的顧客定義, 要讓全體員工知道顧客不是依靠我們, 而是我們必須依靠顧客;顧客不是我們工作的障礙, 而是我們工作的目標, 我們不是通過為他們服務而給他們恩惠, 而是他們給我們為其服務的機會而給予我們恩惠。我們的工作是為其服務, 使他們和我們都得益。要給雇員規定一項必須遵循的原則, 即顧客永遠是正確的。

（四）靈活運用促銷組合策略

針對超市的經營特征, 要保持現有顧客,吸引新顧客就不能單一地以較低的價格, 而應在此基礎上, 靈活運用品牌、廣告、公關。營業推廣等多種促銷手段。比如可以搞一個真情回報活動, 如顧客積累一定數量的購物單,就可得到蘇果超市贈送的一分精美禮品或貴賓卡等, 總之, 要用多種促銷手段來培養顧客的誠。

（五）美化購物環境

怡人的室溫,動聽的音樂、柔和的燈光、貨架間隙適宜、貨物陳列有序、商品干凈無塵、穿梭不息的電梯。這不僅僅是購物環境, 而且也是一個令人心情放松、心曠神怡的場所, 在和諧優美的環境, 不僅顧客和員工都會有份好心情, 而且還能延長顧客的購物時間,增加銷售額。

第二篇：蘇果超市swot分析

蘇果超市swot分析

一：蘇果超市的優勢劣勢分析

優勢

1、地方政策扶持

2、供應鏈優化

3、對本土文化的了解

劣勢

1、網點布局合理性

2、規模經濟效應

3、員工素質、學習能力欠缺，顧客滿意度有待加強

4、成本控制，產品定價

二：蘇果超市的威脅分析

１、外資連鎖企業的進攻

面對中國巨大的市場，國外連鎖大鱷蠢蠢欲動。支撐他們的不僅有雄厚的資金，還有先進的經營理念，優秀的管理人才。如麥德龍正在積極探索一種新型的模式，通過合作建設農產品基地，從源頭上控制食品安全，并積極參與區域性的現代化農產品批發市場建設。沃爾瑪也多次與各地供銷社系統進行親密接觸，希望能夠利用供銷社發達的網絡系統實現中國市場的開辟和擴張。這些無疑是巨大的威脅，國內連鎖超市必須居安思危，提早作好應對。

2、擴張速度過快，引發關門威脅

一些連鎖企業在發展店鋪超市時，依托政策優勢，利用銀行貸款和供貨商貨款，實行“無本開店、快速擴張”的投機型發展模式，導致企業抗風險能力脆弱；同時盲目擴張導致商業網點重復建設，惡性競爭問題隱現，勢必造成連鎖商業整體效益下降。另外，一些單體超市打著一些知名連鎖企業的招牌,開辦“賺了錢就跑,虧了錢也跑”的“開關店”,對正規連鎖企業構成較大的威脅。

3、缺乏核心競爭力，發展后勁乏力

缺乏核心競爭力是我國連鎖企業的通病，農村連鎖超市更甚。當前一些農村連鎖超市在店面設計、經營品種、范圍、方法等方面缺乏創意，忽視內涵的培養，沒有形成自己的核心競爭力，這就很難保證它們在未來的競爭中脫穎而出，健康成長。

三：蘇果超市競爭戰略、擴大經營規模，以適度的規模經濟構建有效的競爭優勢。注意成本效益。區域滲透戰略。

2、準確定位，多元化經營，增加附加業務、優化配送中心

4、差異化經營，無論從產品上還是服務商突出自身特色，樹立自身品牌形象

5、提高從業人員素質，培養專家式的營銷團隊

四：蘇果未來的發展戰略

（一）：“五大發展戰略”的宏偉規劃

（二）：整合網點資源，實行品牌延伸，持續進行業態創新和流程再造。

第三篇：步步高超市經營戰略分析

步步高超市經營戰略分析

目錄

摘要???????????????????????????Ⅰ

Abstract?????????????????????????? Ⅱ

前言???????????????????????????1

一、應市而動，管理先行?????????????????????1(一)洞察世界經濟趨勢???????????????????? 1 1)掌握市場信息，制定發展計劃??????????????? 1 2)洞悉當前世界局勢???????????????????? 1 3)擴大內需仍是當前經濟發展的趨勢????????????? 1 4)盡占國內改革先機????????????????????? 1 5)面臨的戰略經營的形勢?????????????????? 2(二)分析企業組織機構?????????????????????3 1)市場優勢條件???????????????????????3 2)產業機構弊端???????????????????????3 3)全球化進程步伐加快????????????????????3(三)制定經營戰略方案???????????????????? 4 1)引進國外先進管理技術???????????????????4 2)選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率?????????????4 3)創新思路尋求物資供應???????????????????4 4)以彼之道還治彼身?????????????????????5

二、與時俱進，創新發展?????????????????????5(一)創新經營求發展????????????????????? 5 農村包圍城市的經營新策略????????????????5 構建企業可持續發展的核心價值??????????????5

三、經營戰略新思想???????????????????????8 1)重視人才，培養發展企業精英 ???????????????2)開拓農村新市場?????????????????????

3)緊跟國際企業發展方向，經營戰略不斷演進?????????

4)樹立品牌效應?????????????????????? 10 1)2)

結 論???????????????????????????12 參考文獻???????????????????????????13

前言

入世以來，隨著我國經濟蓬勃發展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個市場化經濟體系立足，如何在國際化趨勢中發展，成為困擾著眾多的企業的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運營并使市場份額越來越大，同時帶動一個區域的經濟協調發展！究竟是什么樣的戰略思想讓步步高連鎖超市的經營脫穎而出，又會是怎樣的管理方案使它步步為營，穩步前進。

一．應市而動，管理先行(一)洞察世界經濟趨勢

1.掌握市場信息，制定發展計劃

步步高超市從上個世紀90年代中期起步，如今成為總資產超過40個億的大規模連鎖超市，用了不到二十年的時間，而這一切靠的是創始人能準確的把握市場發展方向，果斷的做出決策。

當時，也就是1995年的中國市場上，日用百貨供應還是相當的緊俏，絕大多數百貨產品的銷售掌握在國營企業手中，處于市場壟斷階段，市場的參與度還是很小。同時，中國還沒有進行大規模的國企改革，在當時人們心中最安穩和最體面的工作就是在國營單位工作。雖然改革開放已經有10多年的歷史，但是人們還是固守國營企業的傳統思維，對私有經濟持懷疑甚至否定態度。當時參與市場運營的日用百貨品的供應商亦是鳳毛麟角，供應的貨品種類單一，與今天我們所看到琳瑯滿目的日用百貨是大相徑庭的。舉個簡單的例子來說，當時礦泉水的供應商只有娃哈哈一家，而且規模也相當的小，市場的占有率很低。其他大多數商品銷售渠道多集中在國營百貨店內，只有部分商品的銷售渠道在嘗試新的銷售途徑。這樣一個百廢待興的時期，唯有掌握了內部信息和經常與廠商打交道的人，才有機會涉足這一新興行業。步步高連鎖超市的總裁王填正是抓住了這樣一個市場機遇，果斷地開啟他日用百貨帝國的輝煌篇章。

2.洞悉當前世界局勢

92海灣戰爭引起的經濟危以及97年亞洲金融風暴，給世界經濟格局帶來巨大變化，但是總體和平繁榮，局部戰爭災難的世界局勢下，國家間的競爭大多轉向經濟和科技領域，大勢所趨，中國政府也不得不采取一系列有利于中國經濟發展的政策措施。步步高集團起步有了良好的國際國內環境。自2003年以來，世界經濟基本上維持緩慢復蘇態勢，其間又受到美伊戰爭和“非典”疫情等不利因素的影響，總體上呈現出“前低后高”的走勢。2007年美國經濟出現了房地產經濟泡沫問題，世界范圍發生金融危機，使各地經濟發展受到嚴重影響，經濟增長速度也有所減緩，到目前為止世界經濟總體上還處于緩慢復蘇階段，出現強勁增長勢頭的可能性不大。

3.擴大內需仍是當前經濟發展的趨勢

據《中國貿易報》稱，當前，國際經濟形勢出現了一系列好轉的跡象，世界經濟復蘇步伐有所加快，但是我國的經濟發展仍面臨著復雜多變的國際經濟環境，在總體有利的情況下也存在不確定性。國際經濟形勢好轉固然有利于我國的經濟發展，但中國經濟可持續的穩定增長仍需堅定不移地立足于不斷擴大內需，這是抵御外部環境變化不利影響的可靠保證。

4.盡占國內改革先機

1978年十一屆三中全會以來，開始改革，改革的具體方向還未確定。關鍵是1994年江澤民總書記在十四大明確提出“我國經濟體制改革的目標是建設具有中國特色的社會主義市場經濟”。意義在于，社會主義市場經濟，是同社會主義制度結合在一起的，就是要使市場在社會主義國家宏觀調控下對資源配置起基礎性作用。1995年步步高的建立積極順應了國內改革浪潮，可謂應時而行，占盡先機。另外，步步高成功的原因還在于，國營商店長期以來的政企不分的管理造成了服務態度極差，購物環境臟亂，管理松散等陳年積弊，在新興的私營企業面前大多不堪一擊，步步高超市作為當時第一批新型的私營零售企業憑借良好的管理和優質的服務態度迅速脫穎而出，并以低成本大量并購國營商店。

5.面臨的戰略經營的形勢

在當經濟條件下，中國巨大的零售業市場潛力被越來越多的商家所看好：既有國際知名沃爾瑪，家樂福等零售業巨頭入主，又有國內眾多的國商大廈林立，還有小型便利店的滲透。同時同業之間有好的營銷方案就會被對手爭相效仿，無秘密可言，消費者要求越來越高，對超市的服務質量是一個很嚴峻的考驗，新進入企業的潛力競爭等多方面的壓力，波特的管理理論很好分析了這種競爭，他的五力模式

解釋當然眾多百貨市場的形勢。

(二)分析企業組織機構 1.市場優勢條件

步步高連鎖企業是國內民族企業，自加入WTO以后，我們民族企業不能再以前那樣受到政府部門的庇護，但是依然受地方政府偏愛，據記者了解，步步高韶豐生態農業科技有限公司基地屬韶山市“五個示范工程”農業標準化生產基地建設項目，是農業部與湖南省共建社會主義新農村的示范點，總投資9000萬元，分三期實施。第一期開發種植面積1000畝，現已開發種植500畝，目前正是采摘高峰，每天提供給步步高門店的綠色蔬菜為4-5噸。基地最終將建設成一個高標準多功能的現代休閑農業基地。政府部門合作對象首先會選擇民族企業，這是其他跨國公司所不能擁有的優勢條件。

2.產業機構弊端

同跨國公司沃爾瑪，家樂福等相比，國內的百貨企業在產業機構存在很多弊端，沃爾瑪等大型企業連鎖遍布全世界，管理水平和物流供應都是國內企業無法企及的。同時很多國內企業都是家族企業，必然會產生一些枝葉蔓連的現象，這對企業發展有很多的阻力。

3.全球化進程步伐加快 面對全球化進程加快的新形勢，企業的經營將會呈現多樣化的發展，一方面，先進的技術引進，對企業的產業改革有很多影響，新的形勢下將會有更多的機遇。另一方面，新產品的引入必然促使老產品的淘汰，企業不及時作出相應的變革，將面臨淘汰的危險。

（三）制定經營戰略方案 1.引進國外先進管理技術

據報道，為提高公司超市業態的運營水平,進一步提升公司的核心競爭力,步步高集團聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業部首席執行官,全面負責公司超市事業經營。另外從家樂福、沃爾瑪聘請兩名高管,步步高迄今擁有了由14名外籍高管組成的超市零售夢之隊。此次隨同Noel Trinder加盟該公司的還有他的管理團隊一行共12人,這是國內零售企業首次集中、系統引進國外優秀管理團隊。新的團隊承諾公司零售業務每年復合增長率不低于30%，用5年成長為國內領先。

2.選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率

據上海及亞特蘭大2009年9月16日訊：全球供應鏈優化解決方案服務商曼哈特軟件公司（納斯達克股票代碼：MANH）今天宣布，中國超市和百貨行業領先企業湖南步步高商業連鎖股份有限公司已決定實施曼哈特倉儲管理解決方案（WMS），用以提高供應鏈效率和數據整合。全面分析了多家供應商的解決方案后，步步高選定了曼哈特解決方案代替其原有系統。公司將在湖南和江西兩省的各大倉庫實施曼哈特解決方案。目前，步步高擁有單位面積達23,000平方米（約250,000平方英尺）的兩個主倉庫和多個分倉庫。采用曼哈特倉儲管理解決方案，步步高將能簡化業務流程，降低成本，最重要的是能確保整個供應鏈的數據整合。

3.創新思路尋求物資供應

在步步高超市里面，很多商品都是步步高獨有的品牌，既然步步高作為零售商并不從事生產活動，如何有自己的品牌服裝？究其原因是王填的創新的思路為超市的物資供應獨辟蹊徑，使得擁有自己品牌產品的步步高超市更具競爭力。眾所周知，國外大多知名品牌在中國大陸銷售靠的不是全部從國外進口，而是借助品牌和技術優勢在當地組織生產，就近銷售，即我們所熟悉的“貼牌加工”現象。湖南是中國的勞動力資源大省，有很多的中小型服裝企業雖然有相當高的生產能力、過硬的產品質量，但不具有自己的品牌優勢，只能依附于國外知名品牌以半獨立的生產單位的形式存在，從中獲取極少的利潤。起步于湖南省的步步高超市憑借如此得天獨厚的優勢，與這些中小型的服裝加工企業合作，給他們更高的利潤，生產以步步高為品牌的服裝。由于這些產品有國外眾多知名品牌質量和款式，然而價錢卻大打折扣，一時間大受歡迎。

4.以彼之道還治彼身

步步高創始人王填的導師正是沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓。他認真領悟了薩姆·沃爾頓的某些商業精髓，時刻以薩姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》為自己的“圣經”，在中國大陸開創步步高連鎖超市經營模式，挑戰沃爾瑪、家樂福等國際大型連鎖經營超市。王填以“農村包圍城市”為策略——這與薩姆·沃爾頓的思路不謀而合，在零售業相對并不發達的村鎮地區起步，為進軍城市積累大量資金和經驗優勢。目前步步高在湖南、江西共有87家門店。走在湘潭的大街上，常常每隔幾百米，便有“步步高”三個鮮紅大字搶入眼簾。或是與沃爾瑪面積相當的大賣場、或是“百貨+超市”、或是更小一些的社區超市，涵蓋了各種業態、密集開店的步步高早已成為湘潭、株洲、婁底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“農村包圍城市”策略，他向薩姆·沃爾頓學習的另一條重要絕技便是——對供應鏈的異常重視。“強大的供應鏈是能讓步步高最終鶴立雞群的最重要的法寶。”他對沃爾瑪那僅次于美國五角大樓的信息系統嘖嘖稱道。2006年，步步高投資過億元，在長、株、潭三市核心區域興建大型物流配送中心，以湖南為中心，輻射華南、西南、華東、華中等區域市場。二.與時俱進，創新發展(一)創新經營求發展 1.農村包圍城市經營新策略

步步高商業連鎖超市有限責任公司是湖南最大的連鎖超市，2004年銷售額將達到20億元，一年為國家創造利稅4000萬元。步步高連鎖門店遍布三湘四水，是湖南省唯一連續三年躋身“全國連鎖百強”的企業，也是中國建設銀行在湖南省商業行業唯一授予的“AAA信用客戶單位”。步步高以“農村包圍城市”發展戰略取得了階段性勝利。中小城市先發展，以此為基礎來進軍大城市的經營策略，是步步高連鎖商業有限公司的成功之道。據有關數據顯示，今年（2010年）第三季度全國消費市場走低，但在二、三線城市內，零售業受到的沖擊較小。美國科爾尼管理顧問有限公司預測，到2017年，75%的中級市場將出現在中國二、三線城市。“我們在二、三線城市布局，更多是出于戰略考慮。一線城市趨于飽和，二三線城市開店成本較低，可以攤薄整體開店成本，但想要盈利很難。”沃爾瑪部門經理透露。以沃爾瑪為例，雖然進駐了近30個二三線城市，目前開設的單店營收能力并不如意。由于每個城市只有一家，最多兩家店，這樣，就很難在物流、當地供應商方面展示競爭力。在中國目前的經濟狀況，二三線城市尚較為落后，消費能力較低，而以沃爾瑪為首的國際大型連鎖超市已經牢牢占據一線城市，在二三線城市又找不到優勢，這樣更加有利于中小國內連鎖超市的發展，而步步高商業連鎖超市就是抓住這個市場機會發展壯大的！2.構建企業可持續發展的核心價值觀念

根據企業可持續發展理論，一個具有可持續發展能力的企業，應該具備四個基本條件：一是擁有可持續發展的動力源泉；二是擁有長期平衡的業務結構體系；三是擁有一套不依賴于人的合理的制度體系；四是擁有自己的核心競爭力。步步高超市正是以這樣的理論為指導，才使企業在激烈的商業競爭中立于不敗之地。

首先，它建立了企業公認的核心價值觀。步步高集團董事長王填認為，在激烈的市場經濟競爭中，步步高要立于不敗之地，要取得持續、高速、穩健的發展，所有的工作都必須圍繞“保證顧客滿意”這一中心進行，公司的一切經營活動，都是以保證顧客滿意為前提和中心的。步步高將“保證顧客滿意”作為公司的經營理念，通過倡導“敬業勤奮、團隊協作、務實創新”三大精神，在努力做到“保證顧客滿意”的前提下，實現企業的迅速擴張。顯然，步步高將價值目標定位在“打造湖南民營連鎖企業第一品牌”，把“保證顧客滿意”作為其價值內容，確定“敬業勤奮、團隊協作、務實創新”為其價值的實現途徑，從而構建了步步高的核心價值觀。在近10年的經營活動中，步步高堅持五個“絕對保證”，用“心”經營，傾情打造了“第一品牌”：一是絕對保證商品質量，讓顧客用得放心；二是絕對保證商品廉價，讓顧客買得省心；三是絕對保證顧客需求，讓顧客買得稱心；四是絕對保證舒適優雅的購物環境，讓顧客購得舒心；五是絕對保證熱情大方的服務態度，讓顧客購得開心。為了克服超市“食品質量”的軟肋，步步高不惜巨資購置目前國內最先進的食品衛生檢測系統，“所有食品，包括干貨、生鮮、自制食品等，都必須在接受這套設備的檢測并合格后，才能進入超市”。它鞏固生鮮經營，建立無公害蔬菜基地，通過物流中心對生鮮食品進行集中加工，統一配送，保持生鮮食品的鮮度，增加商品品種，實現配送中心的高效化，滿足消費者生活的多樣化和個性化需求，實現生鮮單品管理，加快生鮮聯營轉自營的進程。

其次，它具有成熟的業務結構。入世承諾的保護期的即將結束和零售業全面開放的到來，我國中小零售企業將面臨更大的挑戰。步步高審時度勢，決定相應的應對策略。今年以來，加快擴張步伐，努力實現戰略性轉移：一是實施多元化經營戰略，大舉進軍時尚百貨，經營業務從“單一超市”到“超市與百貨”齊頭并舉；二是實現“進軍省會長沙”的戰略轉移。步步高師承沃爾瑪，堅持“農村包圍城市”的發展道路，經過長達十年的臥薪嘗膽，顯而易見，步步高的核心業務是其最拿手的超市業態，10年超市經營造就了步步高的今日輝煌，并已成為一種相對成熟的業態。進軍時尚百貨，實施多元化經營，是步步高有前景的增長業務，將成為步步高新的收入增長點。

再次，步步高超市具備健全的制度體系。步步高的迅速發展，特別是跨地區連鎖店的增多，給企業的有效管理提出了一個嚴峻的課題。步步高學習沃爾瑪的經驗，結合企業自身的實際，堅持發展與管理并重，建立了完善、科學的管理體系。公司匯編了一本厚達220多頁的《管理規章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現場管理，從總經理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關各種規范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在經營當中能有法可依、有據可查。同時，充分發揮總部的監督和指導作用，積極實行連鎖企業的“六個統一”，為公司的健康發展從制度上提供了保障。堅持“以人為本”是步步高最根本的發展戰略。步步高公司有一句最響亮的用人口號：“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺。”一直以來，王滇積極發現人才，大膽引進人才，用各種激勵手段留住人才。來自沃爾瑪、家樂福等知名跨國商業企業的主管人員和新一佳的得力干將擔綱步步高（東塘）明星店多個重要職位，就是步步高引進人才的經典杰作。

最后，步步高超市擁有了可靠的核心競爭力。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭力未來》一書中說：“核心競爭力是能使企業為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術的集合，而不是指單個技能或技術。”2004年的時候，王填示：“步步高在湖南省40家門店，有足夠的規模控制成本。低成本是步步高“逐鹿長沙”的核心“競爭力”。在經營中，所有的企業都在尋找一條通過降低成本增加效益的道路。步步高發展到今天正是靠低成本進行擴張的。一是抓住流通領域改革不斷深化，國有商業企業經營難以為繼的有利時機，以低租金、少投入發展連鎖店，降低開店成本；另外，將一部分場地轉租商戶，獲取可觀的租金利潤，降低場地的租借成本。二是在控制商品的進貨和管理上，步步高采用優化進貨渠道、推行買斷制經營、總代理總經銷、開發自有品牌等現代營銷手段。目前，公司已有2000多種周轉較靈活的商品實現買斷制，擁有20多種名牌產品的地區總經銷權，獨有開發生產銷售的產品有面包、月餅、生鮮、紙品等幾十個品種。這些獨特的經營方式保證了其連鎖商店商品在市場中擁有很高的價格優勢。三是不斷完善物流配送系統。隨著步步高公司規模的不斷擴大，物流技術作為現代零售業四大核心技術之一越來越重要，是連鎖經營的基礎和前提條件，更是企業降低成本的關鍵環節。步步高于1999年建立第一個2000平方米的物流配送中心，有力地支撐了公司規模的快速擴張。為了做大做強企業，步步高緊握連鎖經營的加速器，已啟動商品配送中心的改擴建工程，總建筑面積為80000多平方米，總投資2.3億元。該中心將引進先進的設備、自動稱重的包裝流水線、全新倉庫設計與管理模式，并把現代的信息技術融入到物流管理中來，使之成為中南地區著名的零售業現代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例為3%，到2007年，公司物流成本將下降到1.5%，將為公司低成本擴張創造更優越的條件。三．經營戰略新思想

1.重視人才，發展培養精英

每一個走進步步高應聘的人，最讓他們激動的一定是步步高公司的用人口號――“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺”。王填緊抓住這個“人”字做文章，以人為本是步步高最根本的發展戰略。長久以來，王填極地發現人才，用各種獎勵方式留住人才。公司剛剛創立之初，就在公司人力資源部設立培訓專干，專門負責公司的員工培訓工作。2002年初，公司專門成立了培訓部，全面負責公司的崗前培訓和在職培訓工作。為了提高員工的素質和技能，公司多次斥巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院等高水平的專門機構參加各項培訓。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結構、提高職業技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發展和學習的機會。近年來，公司接受培訓的員工多達3萬人次，這給步步高集團的發展提供了最大的人力保障。優秀的員工同樣需要健全的制度來管理，企業的管理最終是對人的管理，沒有約束的企業一定無法取得持續發展。步步高的迅速發展，特別是跨地區連鎖店的增多，給企業的有效管理提出了一個嚴峻的課題。而步步高之所以能決勝千里，是與作為決策者的王填的運籌帷幄，即堅持發展與管理并重，建立完整、科學的管理體系分不開的。他根據連鎖經營的實踐，不斷總結經驗，并及時組織匯編了一本厚達220多頁的《管理規章制度全冊》，從組織人事到財務管理，從物流管理到門店現場管理，從總經理到理貨員，各個流程、各種制度、各個崗位乃至相關各種規范化、標準化的表格、合同一應俱全，這使步步高在運營當中能有法可依、有據可查。同時，充分發揮總部的監督和指導作用，積極實行連鎖企業的“六個統一”，為公司的健康發展從制度上提供了保障。王填是一個善于學習的人，這使得他在實踐操作中有了更多的創新，步步高也得以不斷的提高。王填在學習沃爾瑪的經驗后，結合湖南的實際，提出了以中小城市發展為重點的發展戰略。在學習外來先進業態的發展模式后，提出了在中小城市“以購物廣場結合大賣場為主力業務”地級市超市形態，以生鮮加強型超市和連鎖店為輔助，全力搶占地級市潮的發展理論。在學習了先進的營銷理論的基礎上，提出了“以商品組織促銷為基礎，企業外部形象建設為輔”的超市營銷理論。

2． 開拓農村新市場

開拓農村新市場將是戰略發展重要之策。而且據有關部門統計,當前農民在生產生活方面的消費主要有以下三個方面: 一是民用建筑材料需求廣闊；二是大件耐用消費品處在一個需求旺盛時期，如彩電、電冰箱、收錄機、洗衣機、摩托車等成為新的農村消費熱點；三是農業生產資料消費將會日益增大。一線城市市場已經飽和。目前城市市場在未來幾年內空間非常有限,因為城市居民的消費結構升級還處于“空檔”期,即城市居民對一般消費品的求已基本飽和, 而住房汽車等高檔消費品因收入積累不夠、住房商品化難以展開、道路和車位建設滯后等原因,在短期內難以成為城市普通居民的消費需求。而農村市場將是國家扶持的重點，開拓農村市場將會成為企業發展重大時機。

(三)緊跟國際企業發展方向，經營戰略不斷演進

20世紀80年代，針對競爭日益白熱化的國際市場，國際企業紛紛加強了企業的經營戰略管理。在市場結構主義思想框架下，眾多國際企業利用成本優勢標新立異和競爭分析方法來獲取競爭優勢。按照波特(M.E.P orter)的歸納就是運用價值鏈分析的產業選擇確立企業的相對競爭優勢，將企業經營戰略選擇的基礎引向價值判斷上，并以“五力模型”分析方法選擇業務發展方向。波特的管理理論提供了很大的幫助，他從產業選擇入手分析企業競爭優勢問題，運用產業組織理論系統地分析企業經營戰略問題，指出企業經營戰略的關鍵是確立相對競爭優勢，并歸納出了企業競爭戰略的三種基本類型：總成本領先，差異化和集中戰略。在分析方法的中，確立了“產業與競爭分析—競爭戰略—獲取和維持競爭優勢”的企業經營戰略管理的基本框架。

20世紀90年代，資源能力理論的興起使這些作為生產性資源的集合體——企業在經營戰略的選擇更加重視企業內部的資源能力的積累和企業資源儲存的速度，企業資源的整合及其使用方式，決定著企業的市場和范圍，進而決定著企業的經營戰略。這一階段的企業經營戰略在實踐上呈現出多樣性的局面，在企業的業務戰略領域既有大量的業務并購，也有眾多的業務剝離。在企業的公司戰略領域既有進一步深化職能分工的網絡式組織管理，也有強調職能協調和創新的“流程再造”和“企業變型”。

從總體來講，在當今的中國市場經濟中，承載經濟運行的主體是企業，決定企業命運的是市場，指導企業適應市場開拓市場創造市場的是企業經營戰略。而制定出怎樣適應性競爭性和動態性的企業經營戰略，是企業迎接挑戰把握機遇開拓未來關鍵所在。步步高超市創始人歸納企業經營之道，提出在當前的國情下，要以“農村包圍城市”的經營策略，從而取得今天的輝煌成就。

(四)樹立品牌效應 為適應經濟全球化，企業經營戰略思維模式更加多元化。表現為市場的全球化定位，資源的全球化整合和開放性融資，組織的競爭合作兼容的“無邊界”設計等多種模式。對于一個企業，誰能夠在群雄并起的市場中占有主導地位，誰就掌握了源源不斷的現金流，擁有龐大的消費群體。但是究竟是用何種方法去占有市場，如何去吸引消費者的注意力，如何形成固定的消費群體是眾多商家需要考慮的問題。

品牌是一個企業最重要的無形資產，但是樹立品牌需要有足夠的資金作保障。2008年，步步高商業連鎖有限公司在深圳市掛牌上市，這標志著他開始采用開放性融資策略，以此來適應經濟全球化的發展趨勢。經濟全球化意味著企業要有足夠的資金實力來應對各種來自世界的競爭壓力和挑戰，發行股票顯然是行之有效的策略之一，保障了步步高集團的有效資金來源。產品/服務永遠是品牌的核心，沒了好的質量保證，建立起來的品牌也僅僅是外強中干，不堪一擊。步步高商業連鎖有限公司的管理人員深知這一原理，力圖尋求最好的物流供應。他們以更高利潤提供給那些為知名品牌做供應的供應商，建立起步步高獨特的品牌質量。

(五)健全管理系統

為提高公司超市業態的運營水平，進一步提升公司的核心競爭力，公司決定不惜重金聘請Noel Trinder 先生為公司超市事業部首席執行官，引進國際超市管理“夢之隊”，全面負責公司超市事業經營。同時，公司加強人員的培訓，制定公司管理條例，提高員工的綜合素質、培訓員工的業務技能。公司曾多次花巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓學院參加各種各樣的培訓班。同時，還派出大量的中層管理人員到先進同行那里參觀和學習。為了更進一步完善員工的知識結構、提高職業技能，公司全面實行崗位輪換制度，爭取給員工一個全面發展和學習的機會。設立獎罰分明的管理機制，對員工進行工作考核。公司堅持發展與管理并重，建立完整、科學的管理體系。

結論

步步高商業連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當前的國情下，以二三線城市先發展，然后挺進一線城市的戰略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預見性，王填就是在當時的國情下，預見改革開放帶來的經濟格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業連鎖有限公司經營成今天的國內知名企業，為國民經濟的造了它的價值。

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[2]黃津孚.企業經營戰略的若干新趨勢.《福建論壇·經濟社會版》2003 年第1 期

[3]王穎梅.企業經營戰略選擇時的宏觀環境分析.財會研究 2006 年第8 期 [4]董立民 巢克勤.淺議企業經營戰略的成因、文化內涵及其作用.熱點關注.企業文化.江蘇紡織企業文化年

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第四篇：步步高超市經營戰略分析2

步步高超市經營戰略分析

工商管理092王美芳 5400209447

一、戰略分析的目的在全面和系統的戰略分析的基礎上得到企業的科學競爭戰略。有明確的發展方向，有清晰的業務發展階梯。使步步高超市戰略在組織內得到充分溝通并達成共識，企業發展方向一致，上下同心協力達成經營戰略目標，再就是讓員工認同并支持企業的戰略和目標，加強員工責任感，建立戰略決策機制，決策具有科學性和前瞻性，做到不但重視短期績效，更重視長期發展使步步高超市的整體業績和核心競爭力不斷提升。入世以來，隨著我國經濟蓬勃發展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個市場化經濟體系立足，如何在國際化趨勢中發展，成為困擾著眾多的企業的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運營并使市場份額越來越大，同時帶動一個區域的經濟協調發展！究竟是什么樣的戰略思想讓步步高連鎖超市的經營脫穎而出，又會是怎樣的管理方案使它步步為營，穩步前進。

二、具體規劃

（一）應市而動，管理先行

1、洞察世界經濟趨勢

1）掌握市場信息，制定發展計劃

2）洞悉當前世界局勢

3）擴大內需仍是當前經濟發展的趨勢

4）盡占國內改革先機

5）面臨的戰略經營的形勢

2、分析企業組織機構

1）市場優勢條件

2）產業機構弊端

3）全球化進程步伐加快

3、制定經營戰略方案

1）引進國外先進管理技術

2）選擇曼哈特解決方案提高供應鏈效率

3）以彼之道還治彼身

4）創新思路尋求物資供應

（二）與時俱進，創新發展

1、農村包圍城市經營新策略

2、構建企業可持續發展的核心價值觀念

（三）經營戰略新思想

1、重視人才，發展培養精英

2、開拓農村新市場

3、緊跟國際企業發展方向樹立品牌效應

4、經營戰略不斷演進

5、健全管理系統

三、規劃實施的保障措施

1.強化競爭意識,提高人員素質

財務部門作為企業管理的重要部門,首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對于企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢,學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能,不斷提高自身素質,努力適應企業可持續發展和時代發展的要求。

2.實施全面預算管理

全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用,那么就需要改進傳統預算模式,包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境,從而采用高水平的財務模型來拓展預算的框架,建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序,進而監督企業的價值創造活動的全過程,建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括:

(1)將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具,用

以衡量企業所開展的各項工作。

(2)通過良好的預算技術,使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標,并與企業戰略充分對接。

(3)分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。

(4)建立精巧的預算數據模型,反映經營管理行為與經營目標之間的關系。

3.健全財務預警機制

可持續財務預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表,具有監測、信息反饋和預警的功能。當在企業價值實現過程中出現潛在危機時,預警機制能及時找到導致企業可持續發展狀況惡化的主要原因,以使經營者有的放矢、對癥下藥,制定出有效的措施,保證可持續發展目標的順利實現。

4.健全監控機制,嚴格管理,有效監控

這是企業整體戰略得以遵循并順利實施的核心保障。總之,有章可循,財務活動才有規范按章辦事,財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督,企業資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態,財務戰略也就無法有序地實施,各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。

5、建立可持續績效評價和激勵制度

企業要建立可持續績效評價和激勵制度:一方面通過財務評價對步步高的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握,并為企業戰略規劃、戰略管理服務,建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系,為經營決策提供標桿;另一方面通過有效的績效評價體系,反映經營者、員工等的努力對于實現企業目標作出的貢獻,并以此決定獎懲,完善激勵制度,從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

四、步步高采用SWOT分析

優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。所以步步高超市采用這種分析模式對公司發展提供很大幫助。

1、機會與威脅分析，隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2、優勢與劣勢分析

識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過“企業經營管理檢核表”的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

當兩個超市處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

由于企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢并非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”。

結論

步步高商業連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當前的國情下，以二三線城市先發展，然后挺進一線城市的戰略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預見性，王填就是在當時的國情下，預見改革開放帶來的經濟格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業連鎖有限公司經營成今天的國內知名企業，為國民經濟的造了它的價值。

第五篇：競爭戰略分析

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內大多數手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外。”今年年初，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業務的試點運行。

現在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備GPS定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產業需求不斷增長之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費電子產品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產品的同質化現象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產品，其中大部分型號的產品配置雷同、應用功能類似。只有出現新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業務趨于飽和的狀態下，手機定位被視為無線增值新業務的重要突破口。

隨著社會的不斷發展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業務的發展帶來了無限商機。手機定位被業界認為是移動增值業務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯通對手機定位業務也十分重視，相繼推出了手機定位業務。

這套手機定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成。現階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網推出位置服務，隨后各省陸續推出。

中國聯通也早在2003年7月就推出了手機定位業務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業務還能夠實現5米到50米的連續、精確定位，并已經實現了全國漫游。為了能實現這一系列的功能，聯通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網絡優化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優化和升級。目前，中國聯通的網絡已經能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經發展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發展。產業合作將是手機定位發展及市場共贏發展的最快途徑。”信息產業部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環境下，手機定位的發展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯合SP建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業務的發展，韓國和日本的運營商建立了門戶網站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務內容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務“iArea”，提供的內容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；KDDI推出的定位業務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本KDDI很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發售的所有手機中，就有高達70%的手機支持GPSOne移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產業鏈由移動運營商、系統設備提供商、終端廠商、GIS開發商、應用提供商、中間件提供商等多個環節組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛星導航、互聯網、地理信息系統、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產業、多項技術融合的產物。在移動定位產業合作中，運營商應當解決好各環節的利益分配問題，確保產業各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網絡業務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創新，像當年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產業鏈整合，做好研究、做好設計、做好產品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業困境在于其業務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產業鏈建設先天不足，忽視了手機的研發、設計、質量等核心環節的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產品充斥市場時，中國的品牌手機企業只能在夾縫中求生存。加強產業鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經耕耘二十幾年，而我們的企業呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產業的黃金期。

諾基亞在手機產業鏈上控制整機和關鍵核心環節。諾基亞自己做研發、芯片研究、設計、生產管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環節；諾基亞外包制造環節給富士康、偉力創、比亞迪等企業。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業務單元緊緊圍繞專業化戰略。諾基亞原有業務單元包括移動電話、多媒體、企業解決方案和網絡設備。諾基亞的網絡設備業務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯網公

司轉型的步伐。從一家占據全球市場份額第一的傳統通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯網公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業部——移動電話事業部、多媒體事業部、網絡事業部、企業解決方案事業部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現互聯網增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產品開發各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業既無研發也無設計。

諾基亞的產品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產品類別，一是關于時尚類的Live（“至尚”）產品；第二是Connect（“樂享”）產品，即關于快樂分享，強調產品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是Achieve（“智成”）產品，通過這個智能手機取得事業上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業部專注于一個叫Explore（“前銳”）的產品系列。

諾基亞的星網工業園模式打造手機產業生態體系。星網工業園已形成了目前全球最完整、最具規模的手機產業生態體系，諾基亞與星網工業園內合作伙伴一起在北京打造了集研發、銷售、市場、服務、生產、物流和地區總部于一體，世界一流的通信產業基地。就近完成研發、設計、開模、采購零部件、產品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發展戰略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發設計再交由德州儀器(TI)定制的模式，現在采取的是“在其芯片戰略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協議技術的供應商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術的供應商，英飛凌被指定為GSM技術的供應商，意法半導體是諾基亞3G技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統開發。諾基亞的智能手機采用Symbian系統，Symbian是專門研發手機操作系統的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網點、規模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯網公司戰略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯網公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯網公司文化和互聯網公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現。諾基亞收購了數字媒體發行商Loudeye、媒體共享站點gate5、數字地圖供應商Navteq等，推出了一個名為Ovi互聯網服務品牌，作為開啟互聯網的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時也是開啟網絡社區的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯網內容、社區和聯系人。

未來手機市場的競爭可能發生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！