第一篇：國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分析

國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分

析

國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分析

一、美好愿望

國有企業(yè)的信息化建設(shè)，最近幾年已經(jīng)從企業(yè)單兵做戰(zhàn)，各自實施演變?yōu)榧瘓F企業(yè)統(tǒng)一部署，全面建設(shè)，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的erp，大型項目基本都被erp、oracle壟斷了，其實對sap、oracle的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業(yè)管理現(xiàn)狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關(guān)鍵在于

用他的人和企業(yè)，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內(nèi)部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩(wěn)定，安逸，這是世人公認(rèn)的，當(dāng)然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業(yè)的超級骨干，領(lǐng)導(dǎo)才能或者技術(shù)才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學(xué)畢業(yè)就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經(jīng)驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導(dǎo)致企業(yè)自身的信息化人員水平較低，除個別企業(yè)。

進一步，會導(dǎo)致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術(shù)人員不能給領(lǐng)導(dǎo)提出實質(zhì)性建設(shè)，容易在信息化項目選型、做決策時出現(xiàn)偏差，如現(xiàn)在有很多企業(yè)，信息化水平本來不高，就要做決策系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘，建空中樓閣，結(jié)

果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設(shè)過程中，因為企業(yè)自身信息化人員素質(zhì)問題，會導(dǎo)致整個項目由咨詢公司主導(dǎo)，而大家知道，咨詢公司的任務(wù)是從企業(yè)掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業(yè)的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務(wù)是賺錢，第二要務(wù)是幫企業(yè)提高管理水平，而縱觀國內(nèi)咨詢公司現(xiàn)狀，及少數(shù)精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現(xiàn)什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業(yè)自身的信息化人員對信息化的實施認(rèn)識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領(lǐng)導(dǎo)說自己不懂，結(jié)果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統(tǒng)的建設(shè)卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經(jīng)夠快了，其實，仔細(xì)想想，是真的嗎？整理數(shù)據(jù)

就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認(rèn)為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現(xiàn)了經(jīng)典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統(tǒng)沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設(shè)，企業(yè)先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業(yè)的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當(dāng)上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調(diào)研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統(tǒng)看成工具，最后，自己也不知道信息系統(tǒng)到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標(biāo)的

情況，只會導(dǎo)致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經(jīng)常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統(tǒng)束在高閣之時，原因如下：

項目起初就是被作為形象工程立的項，當(dāng)然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責(zé)任制和權(quán)力下放，即權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任在干活的人，或者項目經(jīng)理只有責(zé)任，沒有決定權(quán)，財務(wù)支配權(quán)，那么這種項目就很難成功，最好的結(jié)果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔(dān)當(dāng)責(zé)任的，即就算失敗了，責(zé)任是大家的，不是某

些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結(jié)局。

五、本位主義

這種問題出現(xiàn)的可能性最大，項目實施中各部門相當(dāng)?shù)谋疚恢髁x，沒有合作意識、大局意識，如果給某個部門派活，經(jīng)常會聽到的話是“這個任務(wù)不該我們管”、“我們不擔(dān)這個責(zé)任”、“我們沒有權(quán)力做這個”、“這個與我們無關(guān)，去找別的部門”，就算與某個部門有關(guān)了，也可能會聽到“這個責(zé)任不該我們負(fù)啊，部門、部門也要一起干啊，我們自己干不了啊”等，當(dāng)然如果有了利益，就是另一個說法了。

六、部門沖突

另外，信息化項目一般有兩大特點，主要涉及業(yè)務(wù)管理、涉及n多部門，所以項目實施的過程上中，必然會要求某些部門干一些活，要求流程整合，降低一些部門的權(quán)力和利益范圍。于是，信息化項目就成為一個很方便的、天然的利益爭奪工具，會被很多部門所利用。

有時想想，一個項目就像一個大平臺，軟件公司、各業(yè)務(wù)部門、各級領(lǐng)導(dǎo)都以這個平臺為載體進行“推手”運動，不是嗎？

所以說，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、一個好的項目經(jīng)理、一個好的軟件公司老總就是能夠提前預(yù)知上述問題，并及時解決上述問題的人，捫心自問，我們是嗎？

第二篇：2010年國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分析

一、美好愿望

國有企業(yè)的信息化建設(shè)，最近幾年已經(jīng)從企業(yè)單兵做戰(zhàn)，各自實施演變?yōu)榧瘓F企業(yè)統(tǒng)一部署，全面建設(shè)，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的erp，大型項目基本都被erp、oracle壟斷了，其實對sap、oracle的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正

是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業(yè)管理現(xiàn)狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關(guān)鍵在于用他的人和企業(yè)，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內(nèi)部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩(wěn)定，安逸，這是世人公認(rèn)的，當(dāng)然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業(yè)的超級骨干，領(lǐng)導(dǎo)才能或者技術(shù)才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學(xué)畢業(yè)就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經(jīng)驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導(dǎo)致企業(yè)自身的信息化人員水平較低，除個別企業(yè)。

進一步，會導(dǎo)致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術(shù)人員不能給領(lǐng)導(dǎo)提出實質(zhì)性建設(shè)，容易在信息化項目選型、做決策時出現(xiàn)偏差，如現(xiàn)在有很多企業(yè)，信息化水平本來不高，就要做決策系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘，建空中樓閣，結(jié)果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設(shè)過程中，因為企業(yè)自身信息化人員素質(zhì)問題，會導(dǎo)致整個項目由咨詢公司主導(dǎo)，而大家知道，咨詢公司的任務(wù)是從企業(yè)掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業(yè)的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務(wù)是賺錢，第二要務(wù)是幫企業(yè)提高管理水平，而縱觀國內(nèi)咨詢公司現(xiàn)狀，及少數(shù)精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現(xiàn)什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業(yè)自身的信息化人員對信息化的實施認(rèn)識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領(lǐng)導(dǎo)說自己不懂，結(jié)果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統(tǒng)的建設(shè)卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經(jīng)夠快了，其實，仔細(xì)想想，是真的嗎？整理數(shù)據(jù)就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認(rèn)為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現(xiàn)了經(jīng)典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統(tǒng)沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企業(yè)還有錢)。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設(shè)，企業(yè)先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業(yè)的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當(dāng)上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調(diào)研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統(tǒng)看成工具，最后，自己也不知道信息系統(tǒng)到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標(biāo)的情況，只會導(dǎo)致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經(jīng)常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統(tǒng)束在高閣之時，原因如下：

項目起初就是被作為形象工程立的項，當(dāng)然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責(zé)任制和權(quán)力下放，即權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任在干活的人，或者項目經(jīng)理只有責(zé)任，沒有決定權(quán)，財務(wù)支配權(quán)，那么這種項目就很難成功，最好的結(jié)果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔(dān)當(dāng)責(zé)任的，即就算失敗了，責(zé)任是大家的，不是某些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結(jié)局。

五、本位主義

這種問題出現(xiàn)的可能性最大，項目實施中各部門相當(dāng)?shù)谋疚恢髁x，沒有合作意識、大局意識，如果給某個部門派活，經(jīng)常會聽到的話是“這個任務(wù)不該我們管”、“我們不擔(dān)這個責(zé)任”、“我們沒有權(quán)力做這個”、“這個與我們無關(guān)，去找別的部門”，就算與某個部門有關(guān)了，也可能會聽到“這個責(zé)任不該我們負(fù)啊，部門、部門也要一起干啊，我們自己干不了啊”等，當(dāng)然如果有了利益，就是另一個說法了。

六、部門沖突

另外，信息化項目一般有兩大特點，主要涉及業(yè)務(wù)管理、涉及n多部門，所

以項目實施的過程上中，必然會要求某些部門干一些活，要求流程整合，降低一些部門的權(quán)力和利益范圍。于是，信息化項目就成為一個很方便的、天然的利益爭奪工具，會被很多部門所利用。有時想想，一個項目就像一個大平臺，軟件公司、各業(yè)務(wù)部門、各級領(lǐng)導(dǎo)都以這個平臺為載體進行“推手”運動，不是嗎？

所以說，一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、一個好的項目經(jīng)

理、一個好的軟件公司老總就是能夠提前預(yù)知上述問題，并及時解決上述問題的人，捫心自問，我們是嗎？

第三篇：2010年國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分析

2010年國有企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題分析—范文網(wǎng)

一、美好愿望

國有企業(yè)的信息化建設(shè)，最近幾年已經(jīng)從企業(yè)單兵做戰(zhàn)，各自實施演變?yōu)榧瘓F企業(yè)統(tǒng)一部署，全面建設(shè)，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的ERP，大型項目基本都被ERP、ORACLE壟斷了，其實對SAP、ORACLE的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業(yè)管理現(xiàn)狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關(guān)鍵在于用他的人和企業(yè)，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內(nèi)部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩(wěn)定，安逸，這是世人公認(rèn)的，當(dāng)然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業(yè)的超級骨干，領(lǐng)導(dǎo)才能或者技術(shù)才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學(xué)畢業(yè)就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經(jīng)驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導(dǎo)致企業(yè)自身的信息化人員水平較低，除個別企業(yè)。

進一步，會導(dǎo)致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術(shù)人員不能給領(lǐng)導(dǎo)提出實質(zhì)性建設(shè)，容易在信息化項目選型、做決策時出現(xiàn)偏差，如現(xiàn)在有很多企業(yè)，信息化水平本來不高，就要做決策系統(tǒng)、數(shù)據(jù)挖掘，建空中樓閣，結(jié)果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設(shè)過程中，因為企業(yè)自身信息化人員素質(zhì)問題，會導(dǎo)致整個項目由咨詢公司主導(dǎo)，而大家知道，咨詢公司的任務(wù)是從企業(yè)掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業(yè)的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務(wù)是賺錢，第二要務(wù)是幫企業(yè)提高管理水平，而縱觀國內(nèi)咨詢公司現(xiàn)狀，及少數(shù)精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現(xiàn)什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業(yè)自身的信息化人員對信息化的實施認(rèn)識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領(lǐng)導(dǎo)說自己不懂，結(jié)果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統(tǒng)的建設(shè)卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經(jīng)夠快了，其實，仔細(xì)想想，是真的嗎？整理數(shù)據(jù)就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認(rèn)為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現(xiàn)了經(jīng)典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統(tǒng)沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企業(yè)還有錢)。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設(shè)，企業(yè)先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業(yè)的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當(dāng)上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調(diào)研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統(tǒng)看成工具，最后，自己也不知道信息系統(tǒng)到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標(biāo)的情況，只會導(dǎo)致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標(biāo)準(zhǔn)的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經(jīng)常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統(tǒng)束在高閣之時，原因如下：項目起初就是被作為形象工程立的項，當(dāng)然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責(zé)任制和權(quán)力下放，即權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任在干活的人，或者項目經(jīng)理只有責(zé)任，沒有決定權(quán)，財務(wù)支配權(quán)，那么這種項目就很難成功，最好的結(jié)果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔(dān)當(dāng)責(zé)任的，即就算失敗了，責(zé)任是大家的，不是某些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結(jié)局。

第四篇：派出所信息化建設(shè)存在問題及對策

派出所信息化建設(shè)存在問題及對策

摘要：筆者是資源縣公安局指揮中心工作人員，近期通過兩個月對基層派出所信息化建設(shè)調(diào)研，了解到資源縣各派出所的信息化建設(shè)現(xiàn)狀，分析了派出所信息化建設(shè)中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的方法和對策，由此引發(fā)了對公安信息化建設(shè)的幾點思考。

關(guān)鍵詞：公安信息化建設(shè) 現(xiàn)狀；主要問題：方法和對策 思考

信息主導(dǎo)警務(wù)，是現(xiàn)代警務(wù)的一個突出特點，把信息化建設(shè)與應(yīng)用作為加強公安基礎(chǔ)工作的重要載體，既是在社會信息化條件下做好公安基礎(chǔ)工作的一個重要途徑，也是區(qū)別于傳統(tǒng)公安基層基礎(chǔ)工作的一個鮮明特色，派出所是公安機關(guān)最基層的業(yè)務(wù)單位，擔(dān)負(fù)各業(yè)務(wù)部門的信息采集工作，它的信息化建設(shè)在基層基礎(chǔ)建設(shè)中占有主導(dǎo)地位，是推動公安基礎(chǔ)工作向前發(fā)展的前提和保障，筆者通過實際工作和調(diào)查，對目前資源縣公安局八個派出所信息化建設(shè)情況有了一個初步的了解和思考。

一、派出所信息化建設(shè)的現(xiàn)狀

1、基層民警配備情況。資源縣公安局共有八個派出所，現(xiàn)有正式在編民警49人，其中30歲以下的25人，31歲至40歲的11人，41歲至50歲的10人，50歲以上的3人。

2、各派出所電腦硬件配置情況。

第五篇：電力企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題

電力企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題摘 要:對于電力企業(yè)這樣的傳統(tǒng)企業(yè),長期以來都是壟斷的經(jīng)營模式,所以進行信息化建設(shè)并非易事,勢必會存在著許多的問題。隨著電力體制的深化改革與經(jīng)濟的全球化,開始出現(xiàn)了電力企業(yè)的市場競爭,那么如何在競爭中獲得更大的收益呢?回答只有一個,只有把存在的問題盡快解決,爭取早日實現(xiàn)“數(shù)字化電力”的目標(biāo),形成先進的管理模式,這樣才能夠在激烈的競爭中穩(wěn)中求勝。

關(guān)鍵詞:電力;信息化;問題電力信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)制約了信息化發(fā)展

電力企業(yè)在長期的信息化建設(shè)歷程中,形成了各種各樣的信息系統(tǒng),并留存有大量的歷史數(shù)據(jù)。由于缺乏統(tǒng)一的編碼體系,給系統(tǒng)整合以及各類系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換帶來了很大的困難。除此之外,編碼體系的不一致也加劇了電力行業(yè)管理軟件形成通用產(chǎn)品的難啡。目前電力行業(yè)信息化尚未制定統(tǒng)一的信息化標(biāo)準(zhǔn)體系,電力企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的信息編秒、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也不統(tǒng)一;這就造成企業(yè)內(nèi)部信息孤島無處不在、系統(tǒng)不能集成、資源不能共享的局面,嚴(yán)重制約企業(yè)信息化建設(shè)和應(yīng)用。標(biāo)準(zhǔn)體系的缺乏影響了企業(yè)內(nèi)部、上下級企業(yè)之間信息的共享與交互。據(jù)介紹,目前各應(yīng)用系統(tǒng)根據(jù)自身的需要制定了很多編碼體系,有的在網(wǎng)省范圍內(nèi)使用,有的在地市級電力企業(yè)使用,但都無法在全國推廣。我們相信,只有把標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)搞上去,才有資格談信息化建設(shè)的縱向延伸發(fā)展。電力企業(yè)信息系統(tǒng)的管理機制不健全

由于各個電力企業(yè)信息化發(fā)展的進度不一樣,同時建立的管理機制也不盡相同,電力企業(yè)組織管理架構(gòu)的建設(shè)在很大程度上依賴于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的取向,使現(xiàn)有管理模式和信息化建設(shè)相互磨合、相互促進、相互完善。堅持信息化建設(shè)為現(xiàn)有管理模式服務(wù)這一前提,用信息化的先進管理理念促進企業(yè)管理機制的變革,并以管理機制變革推動信息化發(fā)展,形成“良性循環(huán)”,建立健全信息系統(tǒng)的管理機制是當(dāng)前信息化建設(shè)的基本任務(wù)。信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一化和規(guī)范化

企業(yè)的管理方式亟需規(guī)范化和流程化。電力企業(yè)在長期的壟斷體制中逐漸形成了特有的管理模式,其中最大的弊端就是缺乏全行業(yè)統(tǒng)一和規(guī)范的管理流程。又由于電力企業(yè)將安全生產(chǎn)當(dāng)作第一要務(wù),即使有心改造流程,其力度也有限。企業(yè)缺乏規(guī)范直接導(dǎo)致ＩＴ廠商項目實施時困難重重,需要不斷的與客戶溝通并對系統(tǒng)進行相應(yīng)的修改,軟件產(chǎn)品化很難實現(xiàn),加大了經(jīng)驗積累的難度,給電力行業(yè)管理軟件市場的發(fā)展帶來了很大的阻力。電力企業(yè)管理水平滯后于信息化建設(shè)

長期以來,電力企業(yè)長期作為國家壟斷行業(yè)存在與運營,作為國家的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè),電力企業(yè)曾一度在計劃性指令下進行生產(chǎn),以安全生產(chǎn)為中心。在長期的計劃經(jīng)營模式下形成的電力企業(yè)條塊分割、信息閉塞、效率低下的管理體制已不能適應(yīng)當(dāng)前的要求。電力企業(yè)需要啟動一輪企業(yè)管理革新,從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),實行業(yè)務(wù)調(diào)整、流程梳理與優(yōu)化,引入信息技術(shù)的支持。相對于信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用,電力企業(yè)管理革新處于落后狀況,有的企業(yè)引入了先進的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng),而管理模式未能實施有效革新,最終導(dǎo)致了信息系統(tǒng)未能發(fā)揮預(yù)期的、應(yīng)有的作用。企業(yè)應(yīng)加強信息化的基礎(chǔ)建設(shè)

硬件與軟件投入上存在重硬輕軟:由于對信息化認(rèn)識上的誤區(qū),部分電力企業(yè)認(rèn)為搞信息化主要就是買機器、建網(wǎng)絡(luò)。前幾年,電力企業(yè)雖然加大了信息化的投入,但是將資金主要用在了硬件設(shè)備的購置上,相應(yīng)的軟件系統(tǒng)的投入?yún)s明顯不夠,認(rèn)為硬件設(shè)施是有形的固定資產(chǎn),而軟件卻是無形的,價值不容易度量,表現(xiàn)出一定程度的重硬輕軟情結(jié)。這種做法的結(jié)果是硬件設(shè)施脫離了軟件系統(tǒng),從而硬件也發(fā)揮不出應(yīng)有的作用,信息化建設(shè)沒有太大的成效。

這里的基礎(chǔ)不僅是指硬、軟件方面的設(shè)施等,更重要的是應(yīng)加強員工的計算機素質(zhì)和對信息化的認(rèn)識,這是項目實施成功的基本條件。目前電力行業(yè)員工的計算機素質(zhì)普遍偏低,使得在項目實施過程中要花很多時間和精力進行基礎(chǔ)培訓(xùn),同時員工也容易提出一些不合理的要求,給項目實施帶來困難。此外,如果企業(yè)員工沒有充分認(rèn)識到信息化建設(shè)的重要性,往往無法充分調(diào)動他們的積極性,使項目實施的效果大打折扣。模式與觀念是影響電力企業(yè)信息化發(fā)展的重要因素

電力企業(yè)管理模式阻礙了信息化的快速發(fā)展:電力行業(yè)長期的壟斷性經(jīng)營導(dǎo)致了其特有的經(jīng)營管理模式:重安全生產(chǎn)、輕企業(yè)管理,條塊分割、信息分散,以安全生產(chǎn)為中心的意識深深植入電力企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、職工的觀念中。當(dāng)前,電力行業(yè)競爭機制正在逐漸建立,電力企業(yè)面對競爭需要提升管理水平,信息化建設(shè)正是提升管理水平的有力途徑。而信息化建設(shè)又依賴于企業(yè)管理模式的革新。電力企業(yè)管理革新由于受到多方面因素的影響而推進難度較大,包括:思想意識的轉(zhuǎn)變;體制的創(chuàng)新和管理的變革;競爭、服務(wù)和成本意識的覺醒等,還有企業(yè)的服務(wù)、品牌、人力資源等更高層次的文化范疇。在落后的管理模式下實施信息化,只能是原有業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)的電子化而已,不能通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)管理水平質(zhì)的提升。綜上所述,電力企業(yè)管理模式、信息化推進模式,以及對于信息化的認(rèn)識、觀念是影響信息化發(fā)展的重要因素。

綜上所述,對于傳統(tǒng)的電力企業(yè)要實現(xiàn)信息化,存在著一些客觀的問題,所以從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工一定要接受信息化建設(shè)的思想,對于新的業(yè)務(wù)流程、新的管理體制有一個接受、適應(yīng)和深化的過程。在信息化建設(shè)過程中,必然要改革企業(yè)管理中不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的東西,因而必然觸及部分人的利益,可能會帶來企業(yè)資源和內(nèi)部利益的重新分配,因此肯定會存在阻力。信息化建設(shè)要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的每一個環(huán)節(jié)都能遵守規(guī)程,這正是企業(yè)加強管理要解決的問題。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 國家電力信息中心.電力信息化.[2] 徐明琴.電力企業(yè)管理.中國水利水電出版社.[3] 內(nèi)蒙古電力信息化建設(shè)管理文件匯編.