第一篇：常用績效考核工具及法律風險

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常用績效考核工具及法律風險

在咨詢服務中，經常遇到企業和員工勞資糾紛案過程中，單位辭退員工的理由大部分是能力不足或業績欠佳或態度不端正等各種理由甚至無書面理由而“開掉”員工。從勞動合同法來說就是認定員工是否勝任工作的標準不一，這其中牽涉到的一個關鍵問題是績效考核工具如何運用。比如，有個化工廠炒掉一位鍋爐工的理由是“態度較差，與同事難溝通”。后來員工申請了仲裁，其理由就是績效考核結果不成立，憑此解除合同違法。最后，經調解，單位補償了一筆費用結案。以下談談幾種常見考核工具及其存在的法律風險。

一、幾種常見或常用的績效考核工具

1、“德能勤績”考核法

這是我國傳統的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數會很高，考核結果與實際績效相脫節。作為考核工具其風險最高。

操作難度指數：★☆☆☆☆風險指數：★★★★★2、360度績效反饋

360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

操作難度指數：★★★☆☆風險指數：★★★★☆

3、目標管理法

目標管理（MBO）是管理學家德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的，它被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統布什在將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得。德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

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目標管理優點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現；三是明確任務；四是達到自我管理。

但目標管理的局限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態性差。目標管理執行過程中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。

操作難度指數：：★★★☆☆風險指數：★★★☆☆

4、平衡記分卡

平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特。卡普蘭和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創建的一套企業業績評價體系和戰略管理工具。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。

其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標復雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業或國內企業能運用或即使運用成功的極為罕見！

操作難度指數：★★★★☆風險指數：★★☆☆☆

5、關鍵績效指標考核法

關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在目前企業考核方法中，有的企業將關鍵績效指標和目標管理相結合，有的企業將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有企業的單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現情況的考核。

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操作難度指數：★★☆☆☆風險指數：★★☆☆☆

二、績效考核工具作為評定是否勝任存在的法律風險

在HR流行一句話“成也績效考核，敗也績效考核”，著名的SONY公司就曾經栽在績效管理手里。運用績效考核工具要因地、因時制宜，不同企業規模運用不同考核工具，中小企業運用BSC是不現實的。但考核必須要指標化、量化，要遵循指標設計的SMART原則，因此個人比較推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是為人所用，如何將結果運用才是最關鍵！績效考核的最大價值在于發現員工不足從而幫助改進員工績效！當然從純法律角度而言，考核的附產品是發現不能勝任工作的人。根據法律規定，不能勝任工作，經過培訓或調崗后，仍然不能勝任的，企業有權提前一個月或者發放代通知金后，解除勞動合同，當然，還需要支付經濟補償金。

在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規的邏輯遞進關系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規章制度，必須經過討論協商、民主程序和公示。如果，要變換考核方法，這樣的合法性流程必須要重來一次，否則，對被考核人來說，不能勝任的評價就缺乏法律效力。

第二篇：績效考核工具運用

案例分析——績效考核工具

? ? 績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業績，工作能力，工作態度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那么，請問：

1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采用考核工具？

A、有 B、沒有

2、如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。

解答一：A（僅供參考）今天的討論話題似乎與周一（如何選擇績效考核方式）有相同的地方。在我看來，績效考核工具包括在績效考核方式里，也就是說，績效考核方式比績效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績效考核方式既包括績效考核工具，還包括一些績效結果的排序法、類比法、強制比例分配法、自評、互評、上級評、同級評、客戶評、述職評、書面評、結果評、過程評等；但是，績效考核工具包括上級直接考核、MBO、關鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績效考核方式。所以說，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來講，目前主要采用KPI績效考核工具，下面簡單分享下我們的運用。

1、找出關鍵績效指標。

實施時，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門找出自己的關鍵績效指標，并設定當年、當月目標。同時，公司領導集體研究，根據公司生產經營情況，找出公司的關鍵績效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡化，便是公司的關鍵績效指標。反過去看，如果各部門、各崗位關鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關鍵指標和目標的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經過多次研討和按照公司意圖，HR部門便可著手制定公司績效考核管理辦法初稿，主要包括各部門職責、考核流程、結果運用、績效反饋等，考核方案可根據不同職級和部門制定一個樣本，然后經過集中討論修改審批后，各部門依此制定，然后層層審批執行。考核辦法和方案如果在實施過程中發現明顯不合理的可按流程進行修改和審批后執行，而且每年應當進行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業務不穩、規模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規章制度、崗位職責存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過于簡單，如果采用關鍵事件進行考核難以覆蓋到所有崗位，經過公司領導多次討論，還是采用了KPI的績效考核工具。

4、仍然兼顧CPI考核指標。

重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒有這些指標，也難以全方位考核部門或員工的整體業績。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門都會組織各部門負責人、公司骨干員工、公司高層領導一起來檢查，大家根據績效考核實施過程，提出各自看法，以更適合公司績效考核，提高員工工作績效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節上做了局部修改和完善，這也是一種進步，目前而言，公司績效考核基本起到促使員工努力工作的作用。

解答二：

績效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特點與適用范圍，因此，為保障績效考核工作的客觀性與有效性，可以對績效考核進行分類，根據不同的類別與特征，采用不同的績效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對品質特征性考核

即以考察員工的個人品質特征為目的，用以判斷“員工是一個什么樣的人”。如忠誠度、領導藝術、人際關系、工作主動性等。該類考核一般我們采用360°考核法和混合標準尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應用中，只要將品質特征設置為360°考核指標即可。它能承擔品質特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標準尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績效等級設定，并按該特征占整體特征考評總數的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當于的（0），低于的（-）。分別計算每一特征的得分，最后匯總出的分數以確定被考核者特征強度。

該類考核，從某種角度而言似乎更接近于素質測評，與工作績效的相關性較弱。

2、針對行為導向的考核

目的是考察員工怎樣工作。行為導向性的績效考核工具很多，經典教科書上往往還進一步細分為主觀考評法和客觀考評法。前者包括排序法、結構敘述法等，后者包括關鍵事件法、行為觀察法等。

行為導向型的績效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關工作質量難以具體量化的工作崗位。我們對前臺的績效考評，就采用了行為觀察法。我們首先進行崗位分析，收集關鍵行為，將包含特定的工作績效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再從中選擇并確定為績效考評的指標，并分別賦上不同的權重，對這些行為的發生頻率進行評價。舉例如下：

接待訪客時，保持微笑。5（總是如此）4（經常這樣）3（有時）2（偶爾）1（從不）

3、針對結果導向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標達成情況為指標的情況。包括目標管理法、短文法、成績記錄法、勞動定額法等。今日介紹一下短文法。

短文法在企業中很常見，許多企業都實施工作總結制度，這即是短文法的一種。但以、季度或月度為周期進行的評價稍顯長了一些。目前在我們團隊中推行工作周報制度。首先要求被考評者對照工作職責與分工，對本周工作進行總結，描述任務完成情況，即對一周內的業績作出評價，并制定下周工作計劃與目標，作為考評依據。考評者根據被考評者的工作職責與業績描述，撰寫考評短文進行點評，并對具體工作作出指導。

該種績效考評工具與其他考評工具相結合（如目標管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應用

單一的考評工具畢竟有其局限性，為了保證績效考核工作的客觀性與有效性，更多的時候往往要多種績效考評工具交叉和綜合使用。如圖解式評價量表法、合成考評法等，不再一一贅述。在綜合運用多項績效考評工具時，HR們還應注意把握績效考評的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點，既有不同優勢，又有各自缺陷和不足。我們應該根據績效類型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚長避短，才能最大限度保證績效考評的客觀性與有效性。對于各種考評工具的特點，參見下圖：

各考評工具匯總表

注：經濟性--實施過程耗費成本大小 可行性--貫徹實施難易程度 準確性--考評結果誤差偏向程度

功能性--在一般性評比、獎勵、和人事決策中的作用 開發性--對員工技能開發與行為激勵可發揮的作用 有效性--可靠、實用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差

第三篇：績效考核工具+實施辦法

7個非常經典實用的績效考核工具

工具 績效考核

1、swot分析法：

strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

| 急迫| 不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

| ⅰ| ⅱ

| 緊急狀況| 準備工作

重要| 迫切的問題| 預防措施

| 限期完成的工作| 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做| 計劃

|| 人際關系的建立

|| 真正的再創造

|| 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

| ⅲ| ⅳ

不| 造成干擾的事、電話| 忙碌瑣碎的事

重要| 信件、報告| 廣告函件

| 會議| 電話

| 許多迫在眉捷的急事| 逃避性活動

| 符合別人期望的事| 等待時間

優先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用在最

重要、最緊迫的事情上。

HR如何應對績效管理？

在績效管理活動中，直線經理的作用至關重要，績效管理的所有舉措最終都要落實到具體的員工，而直線經理則是最佳的傳遞者，所以直線經理的執行能力是否足夠強，將直接決定企業績效管理決策的成敗。

下面談談直線經理如何應對績效管理。

一、與員工成為績效合作伙伴

直線經理應轉變工作方式，重新定義自己和員工的關系。就績效管理而言，直線經理和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開經理的支持、輔導和幫助，經理的業績也不是憑空得來的，而是員工積極配合，共同努力的成果。

所以，經理和員工之間絕對不是簡單的管理與被管理的關系，而是績效合作伙伴。

對此，經理必須有更加清楚的認識和更加深入的思考，并做出相應的轉變，只有先在角色扮演上做到位，員工才會更加合作，更加支持，才會真心與你溝通，積極參與部門的建設和發展，一種基于信任的績效溝通環境才可以逐步得到建立。

與員工成為績效合作伙伴看似簡單，實則不然。我們的直線經理多年來已經養成了權威的管理習慣，如果馬上放下經理姿態，凡事都去和員工溝通，達成一致，恐怕一時很難做到，這需要一個過程。

沒有關系，任何事情的成功都需要一個過程，何況對直線經理來說績效管理又是一個相對陌生的領域。問題的關鍵在于，直線是否意識到了這個問題，是否認真思考過，權衡過，只要你去想了，去做了，那就一切都好。

二、與員工一起分解并制定績效目標

以往，那種完成任務式的填表工作通常不需要經理和員工去共同制定目標，目標都是人力資源部制定的，而且大多和員工的具體工作沒有太大關系，所以，那個時候的績效考核沒有起到什么作用。

現在則不同，直線經理為了做好本部門的績效管理，為了自己的職業生涯得到更好的發展，為了員工的績效能力得到更大的提高，為了本部門能對企業做出更大貢獻，就必須與員工一起，作為績效合作伙伴，共同分解企業的戰略目標，從中獲取部門為了完成企業的任務所必須承擔的目標任務，進而根據部門的崗位設置和具體崗位職責，將目標分解到每個員工。

通過這個分解目標、確定目標的過程，讓員工更加清楚未來一段時間的努力方向，使他

們工作起來目標更加明確，職責權限更加清晰。這樣，員工不但知道該做哪些工作，而且更知道每項工作做到什么程度才是好的，評判標準更加確定，這就有利于員工在工作當中不斷獲得提高，不斷地補充完成目標所需要的知識、經驗和技能，績效水平獲得更大的提升。

同時，因為每個員工的目標已經明確，經理管理起來也就更有的放矢，根據每個員工的目標去指導幫助他們，經理會在很大程度上得到解放，有更多的時間去幫助員工獲得發展，去做自己該做的事，不用再整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個工作的細節去進行過細管理。

三、抽出更多時間對員工進行績效輔導

目標制定完成之后，經理的職責就基本上已經分解到了每個員工身上，這不是說經理就沒事可干了，可休閑度假了，不是，別忘了，經理可是員工的績效合作伙伴呢！

這個時候，經理的角色就演變成了員工績效輔導員，在完成績效目標的過程中對員工進行績效輔導，及時與員工溝通，經常從員工那里獲取他們為員工績效目標而發生的困難，比如，他們為了完成某項目標，員工需要什么樣資源支持，經理應及時了解提供，為了完成目標，員工需要什么樣的培訓，經理也應根據實際情況進行安排。當員工在完成目標的過程中，有什么樣的優秀表現，經理應及時出現在員工面前，對其進行表揚，激勵他們不斷保持并發揚優秀的工作作風，獲取更大的進步，當員工出了什么差錯，經理也應及時予以糾正，讓員工在第一時間發現錯誤并在以后的工作中進行改進。

通過持續不斷的溝通與輔導，員工將不斷受到激勵，得到幫助，更好地完成績效目標，一種基于績效的團隊文化也將不斷得到建立和發展。

四、為員工建立業績檔案

我們知道，每個員工都一份完善的人事檔案，通過查閱檔案，我們可以對一個人的生平有比較清楚的了解。同樣，績效管理也需要建立相應的檔案，即員工業績檔案。

為什么要建立業績檔案呢？

兩個方面的原因：一是，建立員工業績檔案可以幫助員工不斷取得進步、獲得發展，更好地完成績效目標。二是，建立員工業績檔案可以有效避免在績效考核反饋面談的時候經理和員工對考核結果出現不必要的分歧。

通過建立員工檔案，經理可以幫助員工回憶他們在執行績效目標的時候所表現出來的好的和差表現，以便于他們更好地總結提高，另外，績效考核的一個很重要的原則是“沒有意外”，所謂沒有意外，就是說在績效面談的時候，經理和員工對績效考核結果不應出現意外的理解，這個問題，很多經理都有切身的體會，每到考核的時候，他們總是和員工就一些問題爭論不休，誰也說服不了誰，之所以會出現這種情況，最根本的原因就是當初沒有意識到員工業績檔案的重要性，更沒有為員工建立業績檔案。

所以，經理應把建立員工業績檔案作為一項重要的工作來抓，逐步建立并完善員工的業

績檔案。

五、對員工進行公開、公平、公正的評價。

人們評價以往的績效考核是暗箱操作，一點沒錯，那個時候的考核員工并清楚自己是怎樣被考核的，考核的結果是什么，怎么使用的，經理對自己的哪些表現滿意，對哪些表現不滿意，員工都一概不知道，考核結束之后也沒有反饋，至多也就是找員工簽字確認了事。

這顯然是行不同的，也顯然不能幫助員工提高績效水平，所以，經理應對員工進行公開、公平、公正的評價。

要做到這一點，經理有幾項工作要做：

1、對照當初制定的績效目標和標準對員工進行考核，考核的主要依據是員工的業績檔案；

2、考核結束后與員工進行一對一的面談溝通，并與員工一起對考核過程進行細致的分析，讓員工非常清晰地了解自己是怎樣被考核的，讓員工認識到自己的長處和不足。

3、與員工一起制定績效改進計劃。針對員工在過去一段時間所表現出來的績效不足，制定建設性的改進計劃，為以后的績效工作掃除障礙。

4、就績效考核結果的使用對員工有所交代。考核完了之后，績效的結果是怎么使用的，應該告知員工，以便于他們更加明確自己的奮斗目標。

六、績效滿意度調查

所謂績效滿意度調查，就是經理就過去一段時間所采用的績效管理體系對員工進行滿意度調查，調查的主要目的是為了使績效管理體系不斷得到完善和提高，比如，員工是否有明確績效目標、是否有明確的績效標準、標準的適意程度如何、員工是否得到了經理的輔導、是否得到了必要的培訓和資源支持，等等。

通過滿意度調查，經理可以準確知道自己在哪些方面做得還不不夠，從而加以改進，為以后更好地做好績效管理奠定基礎。

以上六個方面實際上就是一個完善績效管理體系必備的流程，是直線經理必須做好的工作，只有做到了這六個方面，經理的績效管理工作才能做得更好！

第四篇：7個非常經典實用的績效考核工具

7個非常經典實用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優勢 weaknesses：劣勢 opportunities：機會 threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2、pdca循環規則

plan：制定目標與計劃 do：任務展開，組織實施 check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查

action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目 標，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人

when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發生的地點 how：用什么方法進行

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應該用5w2h，能節約寫報告及看報告的時間。

4、smart原則

s：specific 具體的 m：measurable 可測量的 a：attainable 可達到的 r：relevant 相關的t：time based 時間的人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。

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【特別注明：有的又如此解釋此原則】

——s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——m代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——a代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——r代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——t代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

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5、時間管理-重要與緊急

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急迫

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不急迫

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ⅰ

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ⅱ

| 緊急狀況

| 準備工作

重要| 迫切的問題

| 預防措施

| 限期完成的工作

| 價值觀的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 計劃

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| 人際關系的建立

|

| 真正的再創造

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| 增進自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

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ⅲ

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ⅳ

不

| 造成干擾的事、電話

| 忙碌瑣碎的事

重

| 信件、報告

| 廣告函件

要

| 會議

| 電話

| 許多迫在眉捷的急事

| 逃避性活動

| 符合別人期望的事

| 等待時間

優先順序=重要性*緊迫性

在進行時間安排時，應權衡各種事情的優先順序，要學會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。

6、任務分解法【wbs】

wbs：任務分解法（work breakdown structure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動

wbs分解的原則：

將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止

wbs分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通 一對一個別交流 小組討論

wbs分解的標準：

分解后的活動結構清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點 所有活動全部定義清楚

學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心里有數，您才能有條不紊地工作，您才能統籌 安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。”

按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友；

80%的總產量來自20%的產品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜

關鍵業績指標（KPI）

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

一、建立關鍵業績指標體系遵循的原則

1、目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2、注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點

1、把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、指標應該可控制，可以達到。

4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。

5、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

三、運用KPI進行績效考核的難點

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

如何設計績效指標

最近，一個著名的高科技企業里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關鍵績效指標），準備根據KPI來考核。我問了一句，一般各個部門有幾個KPI指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由于這個朋友所在的系統有六個部門，每個部門的工作性質都不一樣，這樣，整個系統就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實施的原因。當然，如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個運行還比較平穩的部門的工作。我這個朋友所在企業是一個在管理方面備受業界稱譽的企業，在設計績效指標上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業中，就更可想而知。

雖然在很多企業中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設計的 問題，考核的對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：

一、不能夠有效的支持企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。

另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。

二、不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個“每周拜訪客戶30次”的指標。這個指標本身沒有什么問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支持、員工本身的素質并沒有達到這樣一個水平：完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什么任務才能夠生存、競爭？雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。

但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準：

1）準確的反映企業的目標；

2）大多數指標是能夠量化的3）能夠激勵人們良好業績的指標標桿

4）并非是越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關注，也并非所有值得關注的事情都可以量化。

戰略管理業績評價工具--平衡計分卡

為權衡財務管理和質量管理之間的關系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰略管理業績評價工具應運而生。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。

今年3月20日，哈佛管理學泰斗羅伯特·S·卡普蘭應邀將蒞臨中國北京和上海，向企業界介紹由他和他的伙伴一起合作發明的平衡計分卡(BSC)和作業成本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點。

應運而生

20世紀的最后20年里，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當他們把目光轉向質量監控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們又在財務上陷入了困境。如何權衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。

在這個前提下，美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓，在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，經過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。

Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。

合縱

當記者致電DHL中國總部的時候，市場部經理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經在數年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個概念，并著手把他運用到管理中來，但BSC已經給他們的管理帶來了巨大的變革。

黃先生說，以前他們偏重各項財務指標管理。那種環境下，公司雖然運轉正常，但是由于財務指標無法覆蓋整個企業的所有部門，所以也就難以調動企業的所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業在運行過程中總是略微有點力不從心。

但在他們開始實施平衡計分卡之后，這種情況有了相當大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰略目標———他們要成為全球市場的市場領導者，并維持這個地位。然后，根據他們所處的行業特點，他們把這個目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域，根據中國的具體國情調整指標數據后，他們把戰略指標灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值，向這三個區域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區域總部，指標化的戰略再次調整，然后向下級一共39個子公司擴散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標并不是整個工作的要義，重要的還在于另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個目標，看當初設定的指標是否合理。如果所設定的指標與事實相去甚遠，那么他們就要討論到底哪個環節出了問題，是他們當初設定這個指標時沒有考慮周全，還是分公司在實施過程中存在紕漏。如果是指標設置有問題，那上級管理層就要考慮修正指標，協調發展。由于有了這一整套BSC的績效考評指標，理想與現實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是哪個環節出了問題，可能的原因是什么，這能幫助所有人快速發現關鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

連橫

數據收集向來是平衡計分卡執行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶數據庫系統龐大而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質而顯得異常罕見，但各種各樣的目標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關系，加強了部門之間的聯系和交流。

然而對DHL而言，這些指標體系和目標顯然背負著更高的使命———分公司之間的比較和切磋。由于所有指標下的目標都是量化的單位，DHL的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許并不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游絲般顫動”的細致感覺。

致命的一點是，感覺永遠不可能復制，我們能做的是借助卡普蘭教授的平衡計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的“平衡感”。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：“卡普蘭和諾頓創造的平衡計分卡已經深入人心，成為今天和明

有效的績效考核

“目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了；平衡計分卡考核指標又太多，操作比較麻煩，況且企業信息化也做得不夠??”

抱怨的同時，HR們也在苦苦尋覓——

某公司里的W總經理年紀大了，準備找個人接替他。選擇什么樣的人呢？總經理腦子里挨個對兩名下屬做出評價。

A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來沒有出現過什么問題。不過勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經理仔細想想，覺得A雖然沒有錯誤，但也沒什么非常出色的業績。另外一個是B，非常機靈，上面交代下來的事情從來都辦得不錯。上次公司的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。但是B的業績就很好嗎？也不一定，因為B在完成任務時，自己份內的工作卻沒做好。上次操辦聚會，B管理的倉庫卻失火了。

究竟應該按照什么標準來評價這兩名下屬呢？按照工作態度來評價？顯然存在問題，按照上級要求、按照目標的完成狀況來評價？也存在問題，因為要求的目標只有幾個，很多目標覆蓋不到的地方也會影響工作成績。W總經理陷入了沉思中??

公正地評價企業內部每個人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據勞動成果給每個人報酬，天天需要找出每個員工工作的優點和不足，以提升他們的績效，而現實中卻沒有一個非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經營好一個企業，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價。

怎樣的考核能滿足需要？

“我的員工我都很清楚，”一位小企業的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。”可是他手下的員工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。”

一個剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標準考核的上市公司人力資源經理說：“‘德能勤績考核法’是假設人如果品德好，又有好的能力，一定能產生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把‘光明正大’等企業文化的內容列入考核項目，這些內容無法判斷，也帶不來績效。工作標準考核也存在問題，表中所列的內容本身就是員工應該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產生理想的績效，因為工作是要靠‘心’去做的。”

有的企業采取“強制分布法”，搞得員工關系緊張；有的企業采用“職務狀況考核法”，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作。

“目標管理的方法很好，可是不列入目標的工作或職責就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡的四象限指標考核法，但是指標太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標都按權重要求去考，有些難做的指標，即使一點沒達到，他的考核分也不會低多少。”

看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。

什么是真正的績效？

“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不加思索地回答這個問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態度好、品德好，不會做沒關系，要肯學，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責要求的事做好。”“他必須把工作關系處好，肯幫助人，有熱心腸。”“他要善于學習，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂。”

盡管每個經理對績效的表述不一樣，而且他們自己在不同時期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點，還是能總結出績效的真正意義，那就是：

第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯的。大多數崗位，在某一段時間，對其都有“一個要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個崗位，想想其上級，想想其按當時的計劃目標，都會有“一個要求”，你把這個要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時都做好的，所以你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。

第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當然，某些事做得好，也不賴。這個“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，可能會出差錯，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎工作，特別讓上級近期關注的事情別出錯。這個“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標準，這些事情你不能低于這個范圍的下限標準，低了別人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是??方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個范圍的上限標準，別人會評價你說，“不但”顯性績效“做得好”，“而且??方面也做得很好”，這是一個增加的獎賞。

主基二元法考核模型

基于以上關于真正績效的論述，我們設計了“主基二元法考核模型”。

該模型的思想就是將績效考核設計成兩部分，第一部分是“主要績效”，要求你不斷提高，因為它是顯現你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是個補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數。

真正的績效考核

“這才是真正的績效考核”一位上市公司總經辦主任說，“主基二元考核法，指標看似很多，但使用簡單，考出了真正的績效，我們辦公室的服務工作內容成千上萬，按原來的考核，總有遺漏或偏重，而且太繁瑣，實際我們最重要的工作是決策跟蹤，把這一項做好了而其它的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關系、品牌建設、市場推廣也不賴，這才是做好了。”

“只要我們把達到成本要求、質量要求的產量做上去，我們注意文明生產，安全生產，我們進一步把生產計劃做準確了，我們就應該得到獎金。”一位車間主任說，“過去一會一個質量月，一會一個文明生產月，這些根本不能反映出我們廠的產量和收入，你給我發獎金或扣工資，我不服。”他的主管副總接著說，“還是要文明生產，這種考核法把臨時任務也納入進來，解決了預謀性目標與應變性目標的轉換和調整問題，這樣我們搞FDA認證、搞質量攻關，也能通過考核促進工作了；而且他自然地把促使員工培養、企業文化等激勵性內容納入進來，不象過去，我們一要求給

《大家談》(內刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒稿子用。”

“它把崗位職責和品德態度均納入進來了，這樣我們的程序員就不能自顧自，編的程序必須符合規定的文檔格式，”一位軟件公司人力資源經理說，“而且這種考核好像適合各類人員，程序員、技術支持工程師、銷售人員、行政人員，包括我這個人力資源經理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績效成績。”

體現管理思想的績效考核

主基二元考核法體現了現代的管理思想，首先，它刺激主要績效不斷提升，因為這才是我們工作的目的。主要績效可以通過目標管理的方法，重點提高業績。當每一級顯性績效關聯增長后，整個企業的顯性績效就提高了。其次，它非常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學地成為促進業績增長、管理改善的工具，而且如將臨時工作納入考核一樣，每個周期工作短板的變化調整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎績效指標采用紅黃綠三色管理，紅色為必須改善區、黃色為一般區、綠色為優秀區。促進基礎績效平臺提升，使企業的基礎素質得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常簡單，但是卻包含了豐富的信息，可以月月實施績效考核而促進績效，不用擔心它會影響被考核者的精力和情緒。第五，激勵管理，及時刻鞭策優秀和落后，又利用主要績效和基礎績效的疊加，拉開優秀績效者與低劣績效者考核分的差距，通過統一的考核分數標準展示各個對象的績效結果。

因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理方法的新突破。也許W總經理看了這段文章，可能會重新思考對A與B的評價了。

KPI考評－企業績效管理的基礎

企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

企業關鍵業績指標（KPI：Key process Indication）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。

確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A 代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R 代表實現性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T 代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定限期。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首相明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

最后，必須對 關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助與企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

績效考核的技巧

實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

企業需要根據自己企業的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業的業務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。

一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。

完善的考核體系至少應包括：

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類；

5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

第五篇：如何選擇績效考核工具

績效體系建設之三：如何選擇績效考核工具？

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績效考核工具的運用，是推動績效考核實施的重點。通過績效工具的運用，可以針對不同的部門，不同的工作崗位，對員工的工作業績，工作能力，工作態度等進行全方位的評估，保證績效考核的客觀性和有效性。那么，請問：

1、你們公司在績效體系建設時，有沒有采用考核工具？ A、有 B、沒有

2、如何選擇績效考核工具，保證績效考核工作的客觀性，有效性，請結合實際，談談你的看法和實操經驗。

第一回答

由于工作經歷關系，我在實際工作中使用過的績效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相對來已經成型，延續的較多、創新的較少，目前所使用到的績效考核工具主要是360度績效考核、KPI績效考核和關鍵事件法考核。

一、晉升至中層職級的實現考核使用：360度績效考核。

360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等在，通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。

由于360度考核相對繁瑣，因此在我單位只有重要部門人員晉升時候會采取，在實施的過程中由其主管領導、平級人員兩名、直接下屬一名共四人進行多維的評價考核一次。由于其考核結果并不能對該員工的晉升起到決定性作用，因此目前很少用到。以我的經驗來看，方法是好的，關鍵在于對你所在的企業是否適合，我認為只有處于穩定期的企業針對其中高層人士才適合使用該方法。

二、全體非業務類員工的考核使用：KPI績效考核。

KPI績效考核是將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估。

在企業中對于管理部門的考核比較適用，因為管理部門所從事的工作往往是難以量化的，因此將根據員工具體工作職責做出的關鍵績效指標做為考核的標準是比較實用的。從我的操作經驗來看員工的關鍵績效指標的制定過程中要注意以下幾點：一是指標制定必須有具體的要求也就是上面說到的SMART原則；二是評價標準必須有明確的約定；三是評價其完成情況的數據支撐必須真實可靠，最好數據的來源要來自本部門以外。

三、其他曾經使用過的方法：關鍵事件法考核。

關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎的出發點。

在我公司的年終考核有一年實施了關鍵事件考核，效果不很理想，失敗的原因在于各個層面對這一考核方法的理解存在偏差、員工的重視程度不高，關鍵事件的積累日常做的不好，因此之后就被KPI績效考核方法所取代。目前該方法我只是在員工晉升時候作為360度績效考核的輔助來使用。

績效考核工具有很多種，這是屬于沒有最好只有最適合的事情，作為HR部門要根據各自企業的實際情況來選擇適合自己的方式方法！最后說一句，最近本人新接手了一部分工作，需要投入較多的精力，因此近期的打卡將以學習為主，我也希望能夠有更多的機會和大家進行交流，這一階段也能抽出更多的時間來進行學習！再次向對我支持的卡友們表示感謝，順祝大家工作順利！第二回答 A、有

員工績效考核工具，一般學用都是用關鍵指標及KPI進行，有的特殊崗位或是高層崗位用360度考評方法，360考核的真實真實性與可靠度不高，建議謹慎使用。至于具體選擇用什么工具進行，還得要看不同的部門性質確定，不論用什么方式方法，考核制度必須合理、適用。考評人員必須公平、公正、公開、客觀的態度進行。

1、關鍵指標（個人目標）：

普通的部門都是以部門的目標分解到每個崗位，再對其崗位員工進行考核。如招聘專員的考核內容及保安員考核內容，如下表：

2、團隊指標法（部門指標）:

團隊目標績效考核法，通常都是用于需要多人一起配合工作才能完成工作項目的。如生產流水線作業，如果按個人及崗位進行目標考核是很難統計，而且每個崗位員工都所做出來的都是半成品，這樣考核起來工作量與難度都比較困難。所以用團隊目標考核方法相對比較容易操作，也會激勵團隊的士氣。對于員工的工作態度與能力都是比較優秀的，考核人員可以考慮評為優秀員工，給預特別我的獎金，以示鼓勵。

3、360度考評法，此方法主要是對于特殊性崗位，如采購、財務、行政等，對于這些較為敏感的崗位，運用360度考評。原因我不說大家也知道。對于360度考評的好處就是可以讓同事、上司、關聯部門、顧客等對其工作能力（綜合能力）、態度等進行評價。考評的原則就是考評人員必須公平、公正、客觀的進行。第三回答 A、有

今天的討論話題似乎與周一（如何選擇績效考核方式）有相同的地方。在我看來，績效考核工具包括在績效考核方式里，也就是說，績效考核方式比績效考核工具的范圍更廣些。

具體而言，績效考核方式既包括績效考核工具，還包括一些績效結果的排序法、類比法、強制比例分配法、自評、互評、上級評、同級評、客戶評、述職評、書面評、結果評、過程評等；但是，績效考核工具包括上級直接考核、MBO、關鍵事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一種或工程績效考核方式。所以說，這二者既有相同之處，也有不同之處。

就我們公司來講，目前主要采用KPI績效考核工具，下面簡單分享下我們的運用。

1、找出關鍵績效指標。

實施時，我們是兩條腿走路，既各崗位、各部門找出自己的關鍵績效指標，并設定當年、當月目標。同時，公司領導集體研究，根據公司生產經營情況，找出公司的關鍵績效指標并設定年、月目標。然后，二者對照、結合、簡化，便是公司的關鍵績效指標。反過去看，如果各部門、各崗位關鍵指標有欠妥之處，也應做出適當修改，以保證公司關鍵指標和目標的上下一致。

2、制定考核辦法和方案。

經過多次研討和按照公司意圖，HR部門便可著手制定公司績效考核管理辦法初稿，主要包括各部門職責、考核流程、結果運用、績效反饋等，考核方案可根據不同職級和部門制定一個樣本，然后經過集中討論修改審批后，各部門依此制定，然后層層審批執行。考核辦法和方案如果在實施過程中發現明顯不合理的可按流程進行修改和審批后執行，而且每年應當進行檢討。

3、采用KPI考核的原因。

我們公司目前成立不久、業務不穩、規模不大、人數不多、組織結構相對清晰明了，工作流程、規章制度、崗位職責存在著不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核則基礎管理工作不具備，如果采用MBO方式則過于簡單，如果采用關鍵事件進行考核難以覆蓋到所有崗位，經過公司領導多次討論，還是采用了KPI的績效考核工具。

4、仍然兼顧CPI考核指標。

重點設置KPI指標的同時，也應設置通用考核指標CPI，比如“出勤率、違紀情況、5S工作、服從情況”等，沒有這些指標，也難以全方位考核部門或員工的整體業績。

5、使用考核工具的檢討。

公司使用考核工具的有效性、充分性、適合性，每年底HR部門都會組織各部門負責人、公司骨干員工、公司高層領導一起來檢查，大家根據績效考核實施過程，提出各自看法，以更適合公司績效考核，提高員工工作績效。雖然每次討論都只提出了一些小的建議和意見，并未提出要改變考核工具的運用，只是在一些指標、目標和考核細節上做了局部修改和完善，這也是一種進步，目前而言，公司績效考核基本起到促使員工努力工作的作用。第四回答

A、有

績效考核的工具很多，在周一的打卡中也已經介紹了部分公司實際應用的績效考核工具和方法。不同的考核工具具有不同的特點與適用范圍，因此，為保障績效考核工作的客觀性與有效性，可以對績效考核進行分類，根據不同的類別與特征，采用不同的績效考核工具，以確保確保其信度與效度，減少誤差與失真。

1、針對品質特征性考核

即以考察員工的個人品質特征為目的，用以判斷“員工是一個什么樣的人”。如忠誠度、領導藝術、人際關系、工作主動性等。

該類考核一般我們采用360°考核法和混合標準尺度法。360°考核法在周一的打卡中已有介紹，在具體應用中，只要將品質特征設置為360°考核指標即可。它能承擔品質特征考核的功能但并不僅限于此。

混合標準尺度法，就是將被考核的每一特征，按照績效等級設定，并按該特征占整體特征考評總數的比重賦值。高于陳述水平的（+），相當于的（0），低于的（-）。分別計算每一特征的得分，最后匯總出的分數以確定被考核者特征強度。

該類考核，從某種角度而言似乎更接近于素質測評，與工作績效的相關性較弱。

2、針對行為導向的考核 目的是考察員工怎樣工作。行為導向性的績效考核工具很多，經典教科書上往往還進一步細分為主觀考評法和客觀考評法。前者包括排序法、結構敘述法等，后者包括關鍵事件法、行為觀察法等。

行為導向型的績效考核工具比較適合人際交往頻繁、相關工作質量難以具體量化的工作崗位。我們對前臺的績效考評，就采用了行為觀察法。我們首先進行崗位分析，收集關鍵行為，將包含特定的工作績效所要求的一系列公司期望的行為一一列出，再從中選擇并確定為績效考評的指標，并分別賦上不同的權重，對這些行為的發生頻率進行評價。舉例如下： 接待訪客時，保持微笑。5（總是如此）4（經常這樣）3（有時）2（偶爾）1（從不）

3、針對結果導向的考核

目的為考察員工工作得怎么樣。尤其適用于以工作目標達成情況為指標的情況。包括目標管理法、短文法、成績記錄法、勞動定額法等。目標管理法在前幾日的打卡中已有涉及。今日介紹一下短文法。

短文法在企業中很常見，許多企業都實施工作總結制度，這即是短文法的一種。但以、季度或月度為周期進行的評價稍顯長了一些。目前在我們團隊中推行工作周報制度。首先要求被考評者對照工作職責與分工，對本周工作進行總結，描述任務完成情況，即對一周內的業績作出評價，并制定下周工作計劃與目標，作為考評依據。考評者根據被考評者的工作職責與業績描述，撰寫考評短文進行點評，并對具體工作作出指導。該種績效考評工具與其他考評工具相結合（如目標管理法等），能夠取得良好的效果。

4、綜合型考核應用

單一的考評工具畢竟有其局限性，為了保證績效考核工作的客觀性與有效性，更多的時候往往要多種績效考評工具交叉和綜合使用。如圖解式評價量表法、合成考評法等，不再一一贅述。在綜合運用多項績效考評工具時，HR們還應注意把握績效考評的工作量與成本，并非工具越多越好。

總而言之，考核工具只是一種手段，往往各具特點，既有不同優勢，又有各自缺陷和不足。我們應該根據績效類型、特征與需要作出合理判斷與選擇，揚長避短，才能最大限度保證績效考評的客觀性與有效性。對于各種考評工具的特點，參見下圖： 各考評工具匯總表

注：經濟性--實施過程耗費成本大小 可行性--貫徹實施難易程度 準確性--考評結果誤差偏向程度

功能性--在一般性評比、獎勵、和人事決策中的作用 開發性--對員工技能開發與行為激勵可發揮的作用 有效性--可靠、實用、有效程度 X--特別好 Y--比較好 Z--比較差