第一篇：高速公路通行卡流失原因分析及解決對策

高速公路通行卡流失原因分析及解決對策

按照廳高管局及公司各項通知精神，柳林收費站針對通行卡流失現象認真調查、分析，從IC卡流失的目的看，IC卡的流失可分為有意流失和無意流失兩類：有意流失主要是某些人為了換卡作弊、逃繳通行費或出于好奇、留個紀念等原因有意通過某些途徑將IC卡私存，造成IC卡的流失。無意流失則是持卡人由于某些原因在出口未將IC卡交回，造成IC卡的流失。從IC卡流失的位置看，IC卡的流失可分為入口流失、出口流失和其他地點流失。下面就IC卡流失原因、方式做簡要分析和闡述，并提出相應的防范措施和解決對策。

第一種，車輛進入高速公路時，入口發卡員給司機發卡后，司機人為不慎丟失，如將IC卡掉進車頭縫隙或其它地方無法取出，或是在車輛行進過程中不慎遺失。在出口站繳納通行費及IC卡工本費后，該卡被列為流失卡。

對策：各收費站將正常失卡已繳納通行費的車輛及時匯總上報。

第二種，車隊（主要是軍車）。軍隊在執行任務或演習訓練時，大量軍車駛入高速公路，在收費站入口領卡后，在途中

與車隊集結，在收費站出口時卻按車隊直接通行，而沒有將通行卡收回造成IC卡的流失。

對策：應當嚴格把好入口關，對于軍車就按軍車操作程序發卡放行，對車隊就按車隊直接放行；此外出口收費站收費人員應當向此類車種的駕駛員問清楚是否在入口處領卡，如有領卡應當收回并上交票管室。與相關部門取得聯系，取得理解，要求此類領卡車輛出站時主動上交通行卡。

第三種，公務車及警車在駛入高速公路時從入口收費站取卡，到出口收費站時從邊道直接進入收費站辦公樓區域（站區設在與收費島出口車道同一側，這種布局就為公務車從出口邊道直接進入辦公樓區域提供了便利），而未將通行卡及時交回相關部門，導致卡的流失，甚至出現在個別公務車上留有多張通行卡的現象。

對策：應當加強管理，嚴格要求公務車按入口取卡出口交卡的方式通行。對于一些特殊情況需要從邊道駛出的公務車，應建立IC卡回收制度，確保通行卡不流失。

第四種，入口發卡員對車型或類型判斷錯誤或司機持有中原通卡未及時出示，需要操作模擬線圈重新發卡，造成廢卡，廢卡未及時回收被列入流失卡。

對策：嚴格入口收費員的結帳工作，認真核對計算機自動統

計的刷卡交易次數和車輛通過數。加強對發卡人員的稽查教育。

第五種，半幅封路時，為防止外廣場堵車嚴重，需要領卡上站后從內廣場調頭由上道專人回收，會出現個別流失卡現象。

對策：加強管理，在發卡時進行提示，要求司機主動上交通行卡，同時加快出口的回收速度。

第六種，持卡車輛在前一車輛交費通過時，趁自動欄桿尚未落下，跟車沖卡逃出，造成IC卡和通行費流失。

對策：及時記錄車號，跟蹤追繳通行費。收費人員在發現有車跟車過近，有闖卡嫌疑時也可以要求前車司機予以配合，緩慢駛出車道。

第七種，持卡車輛通過高速公路其他未封閉的出口逃出，造成卡和通行費的流失。

對策：加強路面監管，發現隱患及時消除。

第八種，出口收費員對有卡車輛按無卡車輛處理，將卡私存，造成IC卡流失。

對策：加強出口站管理，嚴格稽查，手工輸入必須班長到場

并通過監控與發卡站聯系確認。

第九種，收費員出口不刷卡，用人工輸入入口站、車型的方式收費，同時將卡私存，造成IC卡流失。對策：同上

第十種，清障車拖車通過時，只對清障車的卡進行刷卡操作，造成相拖車的卡流失。

對策：被拖車輛上無人時應要求清障公司代繳通行費，或過后通知車主前來處理。

第十一種，自動發卡機內有壞卡或廢卡未及時回收，造成沉積卡被列為流失卡。

對策：每班下班前將自動發卡機內沉積卡統一上交至票款處理。

第十二種，在服務區修車、學習、工作未下站車輛，超過一定時間后造成沉積卡被列入流失卡。對策：等該車下站時及時回收上報。

第十三種，外省或個別地市特權車，在下站時免費放行，造成通行卡流失。

對策：要求該車將通行卡及時上交。

第十四種，ETC車輛駛入ETC車道后又倒出行駛人工發卡車道，造成2次領卡，下路時用中原通卡繳費，造成通行卡流失。

對策：發現進入ETC車道的車輛倒車應及時制止，問明原因，如有司機稱卡內余額不足也應告知司機一樣可以當通行卡使用，不用從新領卡。

第十五種，ETC車輛下站通過ETC車道時，旁邊車輛利用擋車器抬起的瞬間夾在ETC車輛之前闖入ETC車道闖卡通過，造成通行卡流失。

對策：合理渠化ETC車道，縮短ETC天線感應距離，及時記錄闖卡車輛牌照，利用黑名單系統追繳通行費及流失卡。

第二篇：號卡流失原因分析

號卡流失原因收集

目的：收集號卡辦理流失的原因

思路：提高號卡的辦理量及減少用戶流失率

號卡辦理流失原因主要是兩部分：1.外部原因。2.內部原因

一.外部原因收集：競爭對手資費分析

1、聯通

經過走訪了解，目前聯通公司銷量較大的2G號卡資費為新勢力短信套餐超級QQ卡，該資費本地市話主叫一口價：0.1元/分鐘；可設置6個親情號碼（座機、手機、大小靈通均可）,撥打親情號碼省內漫游主被叫0.25元/分鐘（一口價）本地加撥17911撥打國內長途費一口價0.25元/分鐘（免收基本通話費）,本地被叫免費。而其贈送超級QQ功能是吸引很多年輕人及學生辦理該資費的主要原因。

聯通的優勢：資費較低，贈送超級QQ功能，對年青人及學生吸引力較強。

應對方法：增加宣傳力度，在店內顯眼處對主推的資費例如致富卡、動感地帶進行主推宣傳，同時加上我們的新入網送禮品宣傳（禮品堆放廳內顯眼處，吸引客戶辦理）。

2、電信

電信推出的號卡、終端及寬帶對前來交寬帶和固話費用的客戶進

行宣傳時，成功率都很高。（通過電信前臺人員了解）

電信的優勢：客戶辦理寬帶的較多加上現在辦理寬帶送手機的活動很多用戶都愿意接受，綁定手機號碼（大部分用戶使用了贈送的三星全屏觸摸的那款手機）

應對方法：利用我們的合家歡F套餐，對客戶進行捆綁，同時心機銷售也可對客戶進行捆綁（贈送話費），減少離網率。二：內部原因收集：

1.號碼是否滿足客戶的要求

2.有沒有適合的資費，有沒有促銷活動能吸引客戶辦理新入網

3.前臺人員辦理的流程

針對以上情況，可以做一些措施，挽留客戶能留在店內并選擇入網。

1、根據大多數客戶對號碼的要求，我們盡量準備一些尾數帶6、8、9的號碼，客戶在選號機里選不到合適的號碼時，可以將這部分號碼拿出讓客戶選，盡量挽留客戶能在我們這里辦理入網。

2、客戶在入網前，會對資費進行了解。前臺營業員在介紹資費時，根據客戶的需求有針對性的介紹適合用戶的資費。利用現在新入網送禮品活動，辦理部分特別號碼免卡費挽留用戶。

3、主要是營業員的服務：（1）.應主動積極接待用戶后詢問用戶需求，耐心講解。（2）.辦理號卡的時間不能太長。3.辦理完后

為用戶試卡看能否正常使用并告知用戶一些注意事項（如設置密碼等）。4.熱情大方的歡迎用戶再次光臨

第三篇：農村中學教師流失原因分析及對策

農村中學教師流失原因分析及對策

振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。教師隊伍的穩定與否，關系著教育事業的成敗興衰，這是不可等閑視之的大事。

一?當前關于教師流失的對策回顧

1.增加教師的工資福利。持這種對策的人認為，絕大數優秀教師的流失原因不是他們對現學校不滿意，而是為了追求高工資?高福利。只要提高教師的工資?福利，就能穩定教師隊伍。仔細分析一下，由于我國經濟發展不平衡，城鄉差距?沿海與內陸差距總是存在的，全國各地一樣。資本的收益性也會使私立學校想盡辦法提高工資福利招聘優秀教師。另外，目前教師的工資主要由縣財政負擔，我國現有529個國家級貧困縣，這些地方連吃飯都保不住，財政赤字嚴重，能夠保住教師工資的如期按時發放已經是萬幸，提高教師的待遇只能是一句口號。

2.嚴防死守，“卡”住一個算一個。持這種對策的人是針對當前教師考研及教師外流采取行政手段。我們的教育行政領導及校長的心愿是好的，但你能卡住嗎?對于卡人不讓考研且不說違背國家政策，只要考上研究生，教師會想盡一切辦法提出檔案，送禮?托關系，甚至上級說情。中國是一個人情社會，誰又會為這樣的事得罪人?對于不考研教師的流失，也是卡不住的，這些人要么不辭而別，要么工資給學校對半開，學校為了利益，常常睜一只眼閉一只眼，最近查處的大量脫崗人員領工資就說明這個問題。

3.感情留人。這是針對教師人文關懷缺乏造成的教師流失提出的對策。提出這種觀點是正確的，學校應該感情留人。但他們忽略這樣一個現實，學校行政人員的福利待遇普遍高于一線教師，有些學校領導官僚作風嚴重存在，常常以居高臨下的架式，強加給教師命令，動不動以解聘來要挾，學校的重大事件不與教師商議，導致教師感到壓抑，心情不舒暢。這樣的學校能做到感情留人嗎?

二?農村教師流失原因的個案分析

沒有實踐就沒有發言權，沒有正確的實踐同樣沒有發言權。筆者通過三年支教實踐，對一所農村中學優秀教師流失的個案分析，試圖探究新時期優秀教師流失的原因。

該校建于1999年，學校的教師都是精心挑選的業務能力強?教育教學經驗豐富的骨干優秀老師。在短短的三年間，學校一年一個臺階，在校人數由建校時的400多人增加到1800多人，學校在縣綜合評比中名列第二。但這所名校在建校三年后教師開始流失，三年共走了不下20位優秀骨干教師，五個考上研究生，其他的流失到縣私立高中?私立初中，工資福利待遇都比以前高。空缺的崗位由小學教師補充，教育教學質量大幅度滑坡，學生輟學率高達30%。這對于只有50多名教師的學校意味著什么呢?究其原因令人深思。他們流失的原因到底是什么呢?

個案一:教師A是一位2002年中等師范畢業的女孩，代課老師，工資每月150元，母女二人相依為命(母親務農)，為了省一元錢，常常不吃早飯，有時就喝一點稀飯，就這樣，她仍然盡心盡力地工作。2003年麥假前發工資時，校長把已經流失的一位教師欠自己的錢算在她賬上(校長推銷《數學報》，教師A和另一位教師共賣35份，教師A負責的報錢已交，另一位教師不辭而別)。工資不夠還倒貼。那個女孩當時眼淚汪汪，從早晨7點多一直哭到10點，然后擦干淚，洗洗臉去上課。這樣的教師能不流失嗎?

個案二:教師B是1997年某外國語學院畢業的青年初三骨干英語教師。家庭境況:父母年邁無收入，兄長高度殘疾，妻子失業務農，一家老少全靠他的工資。為人正直忠厚，工作上兢兢業業，在2000年縣綜合比賽中第二名，獲得優秀輔導教師稱號，在其他業務比賽中常常名列前茅。這樣一位教師在2003年春天因父有病給校長借100元錢(工資拖欠)，校長當時以沒錢為借口搪塞教師B，乘租來的車走了。這樣的教師心能不碎嗎?

個案三:教師C是一位50多歲的女語文教師，比校長大10多歲，學生對她的評價很好。工作上盡職盡責，教學成績突出，就一個缺點不會巴結奉承領導。她流失的原因也簡單，僅因為有事耽誤了兩節晚自習，到校后立即找校長主動承認錯誤，結果被校長寒著臉冷落30多分鐘，又在學校例會上被校長點名批評。“哪兒黃土不養人，何必非在此處生?”

個案四:教師D是一位中年初三數學骨干教師，有多年的教學經驗，成績斐然。他一走就是兩個人(雙職工)，原因也簡單:2004年春季剛開學，教師自愿輔導晚自習時，恰逢家長送學生上學，在教室門口同家長聊了幾句，結果被學校領導檢查發現。本來這是一件平常小事，在第二天晚上開會時，說某某班級沒老師輔導時，老師D說我在教室輔導，檢查的領導說沒人輔導，這樣二人吵了起來(都喝酒了)，校長大發雷霆，拍桌子，批評教師D在新年第一次會上給他找難堪。結果，暑假夫妻雙雙主動東南飛，黃鶴一去不復返。

從該校教師流失的個案中，不難發現教師流失的原因。與當前教師流失是經濟利益驅動的看法恰恰相反。這些優秀教師的流失，都是與校長及其管理方法有關，是領導脫離群眾，嚴重存在官僚主義作風，教師們感到心寒才不得已離開學校。

三?教師流失的對策

1.教師流失后的對策

第一，“水往低處流，人往高處走”。教師流失是社會發展必然的?不可扭轉的趨勢，那種用行政手段捆綁人才的時代，早晚會成為歷史。另外，隨著教師人事制度的改革，教師職業不再是鐵飯碗，教師也面臨著下崗的可能，應該讓他們有更多的選擇余地和更廣闊的發展空間。對教師的流失不應悲觀失望?咬牙切齒，應該反思他們流失的真正原因，珍惜現有教師，積極探索和構建更加人性化的環境，“亡羊補牢”，留住現有教師的人與心。

第二，加強優秀骨干教師的培養。“長江后浪推前浪，一代新人換舊人”。優秀骨干教師不是天生的。學校應該從現有教師挑選畢業不久?知識基礎雄厚?工作熱情高的教師重點培養，適當安排他們走上重要的教學崗位，采取傳幫帶等多種形式，在教學實踐中經受鍛煉，迅速成長。同時，對這些教師在生活中遇到的困難給予關心。“士為知己者死”，切實讓教師感到學校是自己發揮才能的用武之地，學校就是他們的精神家園，從而安心工作。

2.留住教師的對策

(1)留住教師的前提是改革現行校長選拔任用體制

現階段，我國中學校長的選擇任用以委任制為主要形式，由上級領導機構對校長直接進行職務任命，在實踐操作中這種委任制暴露出重大缺陷，透明度和教職工參與程度低，往往把一些不符合校長任職條件的人放在校長的崗位上，很難保證校長的素質。一些校長錯誤理解校長負責制，認為校長負責制就是一切校長說了算，唯我獨尊，不把教師放在眼里。這樣學校的優秀教師能不走嗎?留住教師必須改革校長的選拔任用體制，農村中學的校長選拔應該在學校內部由教職工及社會參與民主選舉產生，選擇那些真正德才兼備的教師擔當校長，沒有好校長，留住教師只能是一句空話。

(2)留住教師的保障是健全校長約束和監督機制

民主選舉一位合格校長，對留住教師只是前提，如果校長在任期內逐步蛻化變質，任人唯親，排除異己，或借口改革克扣教師的正常工資收入，濫用職權侵吞學生與國家財產等各種現象，都會引起教師的不滿甚至流失。因此，健全教職工與社會對校長的民主監督和評議制度，上級主管部門要采取各種渠道對校長進行定期考核，對那些獨行專斷，以權謀私，揮霍和侵吞學生和國家財產的要堅決查處，嚴懲不貸，嚴重的應追究法律責任。這是留住教師的保障，也是我國基礎教育質量提高，多出人才，出好人才的保障。

(3)留住教師的關鍵是人文關懷，感情留人

首先校長不僅要關心教育教學，更要關心教師的生活，了解每一個教師的家庭實際情況，對于家庭有困難的教師要及時主動給予幫助，解決教師的后顧之憂，不能解決的也要“良言一句三冬暖”，讓教師體會到學校的關懷和溫暖，真正感到學校就是他們的家，他們的堅強后盾。說到底，也就是對教師要進行人文關懷，進行感情投資，以情感人，以情留人。

其次，校長要不斷的學習教師管理新理念，新方法，學習心理學等關于教師管理方面的知識，促進自身管理專業化，并且結合教師管理實際一日三思，掌握恰當處理教師問題的技巧和方法。媒體和教育專家總是強調莫傷學生的自尊心，豈不知教師也有自尊心!對一些問題能不公開的就不公開，對已知錯的教師能不批評就不批評，只要結果是好的。“士可殺而不可辱”，不要讓教師因顏面掃地而流失。

其實，每位農村優秀教師的流失都是多種原因造成的，流失是矛盾不能調和的產物。曾子曰:“吾日三省吾身，與朋友交而不信乎，為人謀而不忠乎，傳不習乎?”校長也應該日三省其身，“為教師不謀益乎，管理不民主乎，傷教師心乎?”真正做到以情感人，以情留人，對教師實行人文關懷，讓教師享受做人的尊嚴，發展的空間，教學的愉悅，生命的充實。

古語云:國將興，必貴師而重傅;國將衰，必賤師而輕傅。優秀教師流失學校的校長們，反思吧!

(責任編輯 劉永慶)

第四篇：知識型員工流失原因分析及對策

知識型員工流失原因分析及對策

【摘要】市場經濟快速發展，企業間的競爭已不再是物質資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現。如何留住雇員，留住對企業發展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當的措施留住知識性員工，讓員工與企業共同發展，這個企業就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第二，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業提供較多的培訓機會；第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權和決定權；第四，他們掌握本行業的信息，在大范圍內自由選擇企業，如果原企業不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。

應充分意識到，員工流失是一些企業中的普遍現象。無論是什么樣的企業，不管在什么行業，不管規模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現象都隨時隨地發生。據由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業危機管理現狀”課題研究表明，59.8％的國有企業存在著人力資源危機，外商獨資企業為41.1％，私營企業的比例為52.4％。這項調查訪問了北京和上海兩市400家資產規模在500萬元以上的企業，中高層管理人才的流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式。經歷過或者正在經歷著“中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業比例高達42％，有同樣遭遇的外商獨資企業和私營企業的比例也達到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對我國企業研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學會分析企業員工流失的原因，借鑒國內外成功企業的經驗，對照企業本身存在的不足采取相應對策，留住對企業發展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識型員工流失的原因分析

（一）、知識型員工的個人因素

知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業間流動，學到更多的知識，以實現自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術越來越發達的今天，我們發現受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業生常常可以在全國范圍內選擇職業。而且隨著知識經濟的發展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。

（2）

個性特征

個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式決定了他對環境的特有反應。離開企業的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業興趣，如果個人的職業興趣與他所進入的企業職位要求很接近，那么他流出企業的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

（二）、企業因素

知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展。而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同，如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：

（1）

企業規模的影響

從理論上講，企業規模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規模較大的企業，其內部的流動機會較多。規模較大企業中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動；再者，規模較大的企業中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業規模越大，企業內部福利也較高；還有，大企業中企業文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業更多的心理優越感而不愿意離開大企業。

但是事情也會出現不同的局面。在規模較大的企業中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

（3）職位的工作內容

在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發現，不同的個人對職位的行為和態度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關；而工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。

有一家企業，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發現，在企業里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發揮余熱，為企業的振興出一把力，沒想到這里的環境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。

（三）、外部環境的影響

（1）

用工制度對員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規范各自行為的法律依據。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業來說，企業對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發現有更適合自身發展的企業或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業和員工可以根據自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態下才會表現出優越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態。企業也沒有自主用人權，不能根據職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規模流動的很重要因素。（2）

就業與失業水平的影響

員工流失率與勞動力就業、失業水平有十分明顯的聯系。雇員辭職率與失業率的相關體現為負相關。失業率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）

社會環境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素；另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：

（1）掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進 的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。

（3）知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環節，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環節進行有效的控制。雇員流失是企業人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業，想解決不同企業流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業的人力資源管理的每個具體環節進行仔細診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價值觀

一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發揮全部潛力的內在動力。企業的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。只有當一個企業從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業內的企業家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人才，創造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻身精神建立在對企業的滿足上，如果雇員對企業有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業的認識也較深刻，對企業的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業的感情就不僅僅是員工對企業的感情了，企業就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現欲，企業必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業發展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業的成長，行為也就以企業更好的未來為目標了。

（四）內部流動激勵

知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。通過內部提升創造發展途徑，當企業有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。

（五）建立科學的薪酬績效體系

員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量，首先要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數。通過定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現員工的勞動價值。

（六）培養企業文化，增強員工凝聚力

企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。好的企業文化將員工的個人目標與組織的目標統一起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業文化特點比較鮮明，那企業的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業到另一個企業中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀（或稱信念）。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業文化的功勞。

（七）注重培訓與員工的職業生涯規劃，并將之與組織的戰略目標結合起來

知識型員工由于其追求終身就業能力的特質即對自身職業發展有較明確的要求，企業要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業生涯規劃與企業的戰略目標結合起來，員工就把自身的發展與企業結合起來了，個人的成長與企業的發展壯大同步進行，作為企業培養的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業生涯規劃培訓，每個員工切實感受到職業生涯規劃對自己未來發展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現有工作環境不滿意，或者覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。

（八）以價值觀為基礎的雇用

這是企業一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

（九）離職面談

進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

（十）再度合作

鼓勵流失員工再次回企業工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動是必然的，萬一發生了，對企業來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或將損失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發生流失，在企業內部有哪些人可以擔任這個職務，他們現在的崗位是什么，進行過哪些相關方面的培訓；外部勞動力市場情況如何，現有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數據庫，可以將意外流失導致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

（二）人才梯隊建設

對于核心崗位的員工，建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團隊分擔機制，核心技術共同掌握

通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數據庫，對企業的客戶信息進行統一管理，統一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現階段較為有效的。雇員進入企業時，企業與其簽訂合同，在約定服務年限前離職要支付企業由于流失帶來的損失的賠償費用；泄漏商業機密的要追究法律責任，連帶賠償經濟損失；接受企業付費培訓后，約定期限內不得離職，否則要進行經濟賠償。

六、結論

當前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發生的。企業雇員的低流動率阻塞了職業發展通道；妨礙了新技術的引進；使表現不佳的雇員在企業堆積等。本文主要從微觀角度，即企業角度研究那些不利于企業發展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業穩定為目的；為企業在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。

第五篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業管理者的一大難題，也是衡量一個企業人力資源管理最終結果的重要指標。眾所周知，酒店業是勞動密集型產業，員工是酒店業重要的資產，是酒店的中心和靈魂。酒店的產品是服務，而服務性的產品是靠人。正如酒店業演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優質的服務是酒店的生命線，優秀的員工是優質服務的保障。然而，近5年來酒店業員工流失率高達20%以上，隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務質量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業的信任度，最終給酒店進一步發展帶來嚴重的影響。

如何留住優秀的員工，穩定員工隊伍，充分調動和發揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經理。數據顯示，酒店流失的多為一線服務員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務質量的不穩定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產率和服務質量。不一致的服務質量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現象的出現，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經濟規律所決定的，是勞動力市場化的必然表現，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業的可持續發展。出現酒店人才的高流失現象究其原因主要是：

（一）社會、傳統觀念及家庭因素分析

酒店業屬于服務性行業，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務性行業的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業學習之后，仍去做一名普通的服務員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務工作。根據酒店離職大學生離職問詢調查顯示，大學生在酒店業和旅游業相比之下，更側重于選擇旅游業。

（二）行業因素

從酒店的發展來看，一方面酒店業是一種勞動密集型服務性行業，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業知識，決定了酒店業的從業人員的素質參差不齊，有些酒店在開業之際，就青睞于有相關經驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現象在酒店行業之間普遍存在。

（三）酒店內部因素分析

1、缺乏職業生涯規劃

很多人對自己的發展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業，對自己的未來沒有一個合理的規劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業的大學生，他們沒有明確的就業方向，抱著先就業后擇業的心態，沒有經過認真的考慮就進入企業，將現有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發展。

2、缺乏良好的心態

“心態決定一切”。只有擁有好的心態，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業走的更遠。現在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數人，尤其是剛剛畢業的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經濟的發展，酒店業從傳統的旅游接待型向商務型轉變，競爭也從硬件比拼轉到競爭服務質量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業人員的專業技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業經驗的專業人才，而在實際招聘過程中，具備高素質高學歷而缺乏實操工作經驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業的信心，最終導致人才流失。

4、企業培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業培訓、崗位設計，更不用說幫助員工制定職業生涯規劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業領導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發展機會

報酬是在員工選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據。事實表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或者其他企業。

7、尋求更好的工作環境

酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工內心沒有得到應有的關心和尊重。工作環境中還有些存在著員工關系過于復雜、上下級關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作。還有些員工因為工作時間的不規律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩定性的表現。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質是尋找最優解決問題的途徑的基礎。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現象。設立學歷薪酬制度。按專科以下、專科、本科及以上三個工資等級，根據不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業業務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據其專業技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術等級進行考核評定，根據評定結果發放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產生兩種效應，表現為資本和其他生產要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現人力資本的兩種效應處罰，酒店業要強調對員工持續不斷的培訓。酒店培訓應該是為回應不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續性活動。也是貫穿員工職業生涯

以更新技能和知識的持續性活動。因為培訓是經理和主管的責任。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業文化價值觀念與培訓內容融會貫通，培養員工的認同感，使他們對酒店企業文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經營理念和發展戰略一致。

（三）加強酒店企業文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業文化的精神去延續的。俗話說：沒有文化的企業是短命的企業！酒店應該創造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優秀員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保酒店經營業績不斷提高、健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產生集體歸屬感，培養對內的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業如此重要，那我們就應該將企業文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應當盡可能地利用和創造各種條件，結合自己酒店的情況和特點，采取恰當的激勵手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協力地為實現整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統上將激勵方法分為物質激勵和精神激勵。現在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創造一個積極發言的環境。

1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，只要求最終的結果，在沒有

得到與自己預期的結果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應該有一定的管理素養，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。