第一篇：制造業企業一線員工流失原因分析及對策

制造業企業一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業一線員工的流失問題是困擾企業管理者的難題。該文以L企業為例，分析了該企業一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業發展四個方面提出了對策建議。

【關鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業發展

中國制造業在飛速發展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉型難以及環境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業用工難和員工流失問題，是當前許多制造業管理者共同面臨的問題。而中小制造業企業由于缺乏技術創新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數量競爭的發展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現狀與面臨的問題

L公司成立于2007年，從事專業設計、制造和銷售汽車部件產品，目標市場以日系品牌汽車為主。現有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產現場人員結

構的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現象不斷涌現，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產品質量形成了惡性循環：一方面，員工特別是熟練工與核心技術員工的流失造成產品質量不穩定;另一方面，產品質量不穩定，產品良品率持續得不到有效提高，導致生產成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應措施，實現企業員工穩定與產品質量的良性循環，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業企業一線員工離職的主要原因。一方面，企業管理者根據經驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業的利潤源。事實上，不斷出現的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據統計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規模已縮減了近15%。根據學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。另一方面，許多傳統中小制造企業沒有實現轉型升級，產品的附加值和科技含量不高，產品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業企業薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩定。

生產訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業訂單會集中到來，導致企業生產壓力大。訂單要在合同規定的時間內完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業

一般會要求員工趕工生產，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，L公司的經營形勢日趨好轉，市場訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產。

由于經常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據對L公司某車間員工的調查，車間作業員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發展環境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產車間，不少崗位的工作條件艱苦，環境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產品噴粉以增加產品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業發展空間有限。中小制造企業缺少良好的職業發展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態，最終選擇離職。L公司生產系統的主要管理架構由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產部長構成，一線員工要想升職，往往需要出現職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業忽視制度建設，偏好人治，沒有統一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發放，導致員工對工資構成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關系。在人事聘用中，實行內部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅除良幣”的怪現象。一般來說，中小制造企業主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現場管理。比如，L公司鍛造車間原主任個人技術過硬，做事雷厲風行，車間在其領導下效益不錯，人員相對穩定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業務，不為員工所信服，其職權被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執頻繁，導致產品質量和員工穩定性下降。

培訓方式落后。同許多中小制造業公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業，而新員工轉正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念。基層管理者往往把一線員工視為單純的“經濟人”，一味強調加強管理與監督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協調與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業氛圍，減少不公平現象對員工的心理打擊。

降低生產成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業企業來說卻是不小的壓力。對此，降低生產成本，挖掘內部潛力是企業減輕生存壓力的方法。企業可以通過生產成本核算，核算每月每項產品的報廢及返工產品成本，把員工促成的成本降低變為員工的獎金。具體做法是：首先，統計某項產品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產品的報廢產品成本;最后，向員工說明產品質量的現狀，并承諾在現有的良品率基礎上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發員工獎金，可以在不增加企業成本的基礎上提高員工福利，有助于消除扣發獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩定性，實現企業與員工的雙贏局面。

加強員工培訓。企業要制定完善的培訓計劃，在企業歷史、發展特色與發展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業技能、增長工作經驗的需求，形成良好的創新學習文化，增強企業的凝聚力。

建立員工職業發展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業的目標與員工個人的職業發展目標有效地結合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業態度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優勢和劣勢;要通過與員工溝通協商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業生涯目標，建立職業發展通道，為員工自身價值的實現創造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學院)

第二篇：一線員工流失原因分析報告

人員流失原因分析報告

經統計，公司自2011年8月至今，公司員工的流失情況非常嚴重，從2011年8月至今，公司共招進新員工106人，共離職101人，人員流動率達25%左右，而一般公司正常流動率應保持在10%左右，且離職員工大部分為生產系統員工，員工離職與入職總人數能保持在平衡，主要是由于行政后勤系統最近新招進24名員工，生產系統已經嚴重缺人。公司已經陷入“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。

一、人員流失對企業的影響

員工流動對于公司的運營和績效具有重要的意義。員工流動過于頻繁，則會對公司產生極不利影響。對于公司來說，過高的員工流動率同時即意味著公司人力資源的流失，意味著企業在員工身上所進行的人力資源投資的喪失，包括招聘，崗位培訓等等費用的空耗，還面臨著巨大的人員重臵成本。

如果公司長期員工進出頻繁，便可能導致工作崗位長期由新手占據，從而導致生產效率降低，產品和服務質量下降，同時存在較大的安全隱患，如機修車間兩個新進員工有時都趕不上一個熟練工的工作效率。機械隊現有薪資根本招不到熟練工，新進工人不能滿足現有生產的需要。并且人員常出常進，必然導致員工的忠誠度和整體士氣的降低，員工流出會對身邊的在職人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業造成損失。從而陷入一個“高離職——高招聘——高離職”的惡性循環。同時人員頻繁流動也會影響公司團隊凝聚力的建設。

隨著大環境下經濟格局的形成、國家產業政策的調整，2011年是用 1

工市場發生轉折的一年，用工荒從沿海延伸至內地各個企業，想要大規模招工已根本不可能。那么對公司來說，留住現有的員工特別是熟練工已迫在眉睫。

對于員工來說，流動既意味著巨大的機遇，也意味著巨大的風險。而對于私有企業的員工來說，在風險的威脅和機遇的誘惑之下，難以指望企業對其有終身的保障和承諾，無法對企業產生終身的依賴感，一有風吹草動，便紛紛另覓高枝。

二、離職原因分析

1、工資水平低于周圍同行業企業

我公司工資水平低于周邊同行業企業，是造成人員流失的最主要原因，金巖公司員工（不包括班長以上干部）的平均工資為2200元左右，金達公司員工（不包括班長以上干部）平均工資為2100左右，我公司員工的（不包括班長以上干部）平均工資為1850元左右，金巖、金達公司都高于我公司，同我公司工資水平相當的俊安、東義都為員工繳納保險，員工實際工資仍高于我公司，通過走訪，周邊公司都將漲工資，其中新禹生產系統已上調，晉茂公司生產系統男工上漲200元，女工上漲100元，中層干部上漲300-500元。特別是化驗室取樣工、庫管，現在的工資根本招不到員工。

2、實行兩班制，工作時間太長

很多員工的流失主要是由于工作時間長，其他公司都是三班倒，每天工作八小時，而我公司每天工作十二小時，一個月比其他公司員工多上104小時。很多報名的人員，都是由于工作時間太長而放棄進入我公司。雖然生產負荷低，工作量很低，但員工由于長時間的工作造成以下不良后果：（1）他們每天工作12小時，大部分員工都感覺到身心疲憊。

（2）由于抱怨會產生對工作不負責任，造成很大的安全隱患（3）使得這些員工平時幾乎沒有時間來安排自己的生活，而他們有些正處于青壯年，有很多沒有結婚或準備結婚，影響了員工的家庭生活，自然就導致很高的離職率。

3、后勤不能有效保障

工作服、安全帽、手套等必需的勞保用品不能按時發放，不僅造成很大的安全隱患，同時也損害了公司形象。

4、部分中層管理者管理方式不恰當

各單位有些管理人員對人員管理方式欠妥。據對離職人員的訪談，員工離職的原因往往不是單方面的原因。部分員工本來就抱怨很多，加上與管理人員之間發生口角，或者認為管理上存在不公平，在這樣的情況下，員工最容易辭職。

5、部分崗位存在同崗不同酬。

部分崗位存在同崗不同酬的現象，造成員工心理不平衡，出現離職。

6、周邊同行業企業的競爭

用工荒已經由沿海深入到內地，特別是熟練工已經成為搶手貨，再加上近幾年孝義市引進的億元以上大項目的不斷開工，都在用高工資吸引著用工人員，周邊同行業企業給熟練工更好的待遇，使得部分熟練工離開公司。

7、員工個人的發展因素

個人謀求更高水平的發展：部分員工出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期從事同一個工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司。公司投產時，從介休職中招聘的員工，已成長為熟練工，除了得到提拔重用的，出現了跳槽，此種原因在煉焦車間表現的尤為明顯。

8、用工環境的變化

以前一直是員工找不到工作，現在變為企業招不到員工，在2012年已經變得非常突出，各個企業都在不斷提高待遇招人。

9、公司部分招聘制度的不合理

公司關于新員工試用期工資的影響，部分熟練工不愿意要試用期或嫌試用期工資太低，不愿意入職。

三、相關對策和建議

目前的用工環境已發生根本性轉變，不再可能大規模的招到新員工，留住現有員工已成為迫在眉睫的事情，否則將會有大批的員工繼續流失，公司必須盡快采取措施：

1、提高工資待遇。

由于以我公司目前的生產負荷暫時還不能實現三班倒，員工每個月的工作時間仍然要超過其他公司100多個小時，在上班時間上沒有競爭優勢，在工資水平上必須處于中上游水平。

2、給部分員工繳納養老保險

部分企業工資同我公司工資水平相當，沒有出現流失，主要是由于給員工繳納養老保險。建議給公司中層以上干部或工作滿5年的符合法定年齡的員工繳納養老保險。如果公司中層出現流失，將會給公司造成更大的損失。

3、提高行政后勤服務水平，保證勞保用品及時發放。

加強行政后勤隊伍的管理，規范行政后勤管理，提高行政后勤服務水平，員工的勞保用品必須按月兌現。

4、對公司班長以上管理及儲備干部進行培訓，提高管理水平

對公司班長以上管理及儲備干部必須進行培訓，到中鋼、安泰等公

司分批參觀，聘請外單位人員來我公司講課，通過多種方式的培訓，提高中層干部的管理水平。

5、根據崗位實行試用期的區別對待

對裝載機司機等崗位實行試用期的區別對待，熟練工按崗位工資的80%發放，不是熟練工的仍然按照1000元發放。

6、提高員工的其他福利待遇。

第三篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業管理者的一大難題，也是衡量一個企業人力資源管理最終結果的重要指標。眾所周知，酒店業是勞動密集型產業，員工是酒店業重要的資產，是酒店的中心和靈魂。酒店的產品是服務，而服務性的產品是靠人。正如酒店業演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優質的服務是酒店的生命線，優秀的員工是優質服務的保障。然而，近5年來酒店業員工流失率高達20%以上，隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務質量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業的信任度，最終給酒店進一步發展帶來嚴重的影響。

如何留住優秀的員工，穩定員工隊伍，充分調動和發揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經理。數據顯示，酒店流失的多為一線服務員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務質量的不穩定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產率和服務質量。不一致的服務質量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現象的出現，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經濟規律所決定的，是勞動力市場化的必然表現，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業的可持續發展。出現酒店人才的高流失現象究其原因主要是：

（一）社會、傳統觀念及家庭因素分析

酒店業屬于服務性行業，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務性行業的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業學習之后，仍去做一名普通的服務員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務工作。根據酒店離職大學生離職問詢調查顯示，大學生在酒店業和旅游業相比之下，更側重于選擇旅游業。

（二）行業因素

從酒店的發展來看，一方面酒店業是一種勞動密集型服務性行業，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業知識，決定了酒店業的從業人員的素質參差不齊，有些酒店在開業之際，就青睞于有相關經驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現象在酒店行業之間普遍存在。

（三）酒店內部因素分析

1、缺乏職業生涯規劃

很多人對自己的發展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業，對自己的未來沒有一個合理的規劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業的大學生，他們沒有明確的就業方向，抱著先就業后擇業的心態，沒有經過認真的考慮就進入企業，將現有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發展。

2、缺乏良好的心態

“心態決定一切”。只有擁有好的心態，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業走的更遠。現在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數人，尤其是剛剛畢業的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經濟的發展，酒店業從傳統的旅游接待型向商務型轉變，競爭也從硬件比拼轉到競爭服務質量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業人員的專業技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業經驗的專業人才，而在實際招聘過程中，具備高素質高學歷而缺乏實操工作經驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業的信心，最終導致人才流失。

4、企業培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業培訓、崗位設計，更不用說幫助員工制定職業生涯規劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業領導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發展機會

報酬是在員工選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據。事實表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或者其他企業。

7、尋求更好的工作環境

酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工內心沒有得到應有的關心和尊重。工作環境中還有些存在著員工關系過于復雜、上下級關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作。還有些員工因為工作時間的不規律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩定性的表現。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質是尋找最優解決問題的途徑的基礎。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現象。設立學歷薪酬制度。按專科以下、專科、本科及以上三個工資等級，根據不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業業務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據其專業技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術等級進行考核評定，根據評定結果發放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產生兩種效應，表現為資本和其他生產要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現人力資本的兩種效應處罰，酒店業要強調對員工持續不斷的培訓。酒店培訓應該是為回應不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續性活動。也是貫穿員工職業生涯

以更新技能和知識的持續性活動。因為培訓是經理和主管的責任。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業文化價值觀念與培訓內容融會貫通，培養員工的認同感，使他們對酒店企業文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經營理念和發展戰略一致。

（三）加強酒店企業文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業文化的精神去延續的。俗話說：沒有文化的企業是短命的企業！酒店應該創造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優秀員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保酒店經營業績不斷提高、健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產生集體歸屬感，培養對內的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業如此重要，那我們就應該將企業文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應當盡可能地利用和創造各種條件，結合自己酒店的情況和特點，采取恰當的激勵手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協力地為實現整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統上將激勵方法分為物質激勵和精神激勵。現在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創造一個積極發言的環境。

1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，只要求最終的結果，在沒有

得到與自己預期的結果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應該有一定的管理素養，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第四篇：知識型員工流失原因分析及對策

知識型員工流失原因分析及對策

【摘要】市場經濟快速發展，企業間的競爭已不再是物質資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現。如何留住雇員，留住對企業發展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當的措施留住知識性員工，讓員工與企業共同發展，這個企業就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第二，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業提供較多的培訓機會；第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權和決定權；第四，他們掌握本行業的信息，在大范圍內自由選擇企業，如果原企業不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。

應充分意識到，員工流失是一些企業中的普遍現象。無論是什么樣的企業，不管在什么行業，不管規模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現象都隨時隨地發生。據由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業危機管理現狀”課題研究表明，59.8％的國有企業存在著人力資源危機，外商獨資企業為41.1％，私營企業的比例為52.4％。這項調查訪問了北京和上海兩市400家資產規模在500萬元以上的企業，中高層管理人才的流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式。經歷過或者正在經歷著“中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業比例高達42％，有同樣遭遇的外商獨資企業和私營企業的比例也達到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對我國企業研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學會分析企業員工流失的原因，借鑒國內外成功企業的經驗，對照企業本身存在的不足采取相應對策，留住對企業發展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識型員工流失的原因分析

（一）、知識型員工的個人因素

知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業間流動，學到更多的知識，以實現自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術越來越發達的今天，我們發現受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業生常常可以在全國范圍內選擇職業。而且隨著知識經濟的發展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。

（2）

個性特征

個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式決定了他對環境的特有反應。離開企業的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業興趣，如果個人的職業興趣與他所進入的企業職位要求很接近，那么他流出企業的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

（二）、企業因素

知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展。而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同，如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：

（1）

企業規模的影響

從理論上講，企業規模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規模較大的企業，其內部的流動機會較多。規模較大企業中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動；再者，規模較大的企業中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業規模越大，企業內部福利也較高；還有，大企業中企業文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業更多的心理優越感而不愿意離開大企業。

但是事情也會出現不同的局面。在規模較大的企業中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

（3）職位的工作內容

在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發現，不同的個人對職位的行為和態度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關；而工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。

有一家企業，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發現，在企業里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發揮余熱，為企業的振興出一把力，沒想到這里的環境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。

（三）、外部環境的影響

（1）

用工制度對員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規范各自行為的法律依據。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業來說，企業對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發現有更適合自身發展的企業或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業和員工可以根據自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態下才會表現出優越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態。企業也沒有自主用人權，不能根據職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規模流動的很重要因素。（2）

就業與失業水平的影響

員工流失率與勞動力就業、失業水平有十分明顯的聯系。雇員辭職率與失業率的相關體現為負相關。失業率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）

社會環境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素；另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：

（1）掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進 的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。

（3）知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環節，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環節進行有效的控制。雇員流失是企業人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業，想解決不同企業流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業的人力資源管理的每個具體環節進行仔細診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價值觀

一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發揮全部潛力的內在動力。企業的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。只有當一個企業從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業內的企業家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人才，創造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻身精神建立在對企業的滿足上，如果雇員對企業有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業的認識也較深刻，對企業的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業的感情就不僅僅是員工對企業的感情了，企業就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現欲，企業必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業發展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業的成長，行為也就以企業更好的未來為目標了。

（四）內部流動激勵

知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。通過內部提升創造發展途徑，當企業有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。

（五）建立科學的薪酬績效體系

員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量，首先要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數。通過定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現員工的勞動價值。

（六）培養企業文化，增強員工凝聚力

企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。好的企業文化將員工的個人目標與組織的目標統一起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業文化特點比較鮮明，那企業的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業到另一個企業中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀（或稱信念）。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業文化的功勞。

（七）注重培訓與員工的職業生涯規劃，并將之與組織的戰略目標結合起來

知識型員工由于其追求終身就業能力的特質即對自身職業發展有較明確的要求，企業要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業生涯規劃與企業的戰略目標結合起來，員工就把自身的發展與企業結合起來了，個人的成長與企業的發展壯大同步進行，作為企業培養的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業生涯規劃培訓，每個員工切實感受到職業生涯規劃對自己未來發展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現有工作環境不滿意，或者覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。

（八）以價值觀為基礎的雇用

這是企業一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

（九）離職面談

進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

（十）再度合作

鼓勵流失員工再次回企業工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動是必然的，萬一發生了，對企業來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或將損失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發生流失，在企業內部有哪些人可以擔任這個職務，他們現在的崗位是什么，進行過哪些相關方面的培訓；外部勞動力市場情況如何，現有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數據庫，可以將意外流失導致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

（二）人才梯隊建設

對于核心崗位的員工，建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團隊分擔機制，核心技術共同掌握

通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數據庫，對企業的客戶信息進行統一管理，統一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現階段較為有效的。雇員進入企業時，企業與其簽訂合同，在約定服務年限前離職要支付企業由于流失帶來的損失的賠償費用；泄漏商業機密的要追究法律責任，連帶賠償經濟損失；接受企業付費培訓后，約定期限內不得離職，否則要進行經濟賠償。

六、結論

當前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發生的。企業雇員的低流動率阻塞了職業發展通道；妨礙了新技術的引進；使表現不佳的雇員在企業堆積等。本文主要從微觀角度，即企業角度研究那些不利于企業發展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業穩定為目的；為企業在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。

第五篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關鍵字:員工流失作者:黃生明發布時間:2011-11-7

近年來，零售業尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業發展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應對呢？

員工流失的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創業、繼續深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業低，甚至比同城同業態的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節點，將過去的以過程控制為主變為以結果控制為主，以結果倒追責任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業務流程統一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環節，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業務進行結果監控，發現異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節點、變過程控制為結果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯做促銷員，無論是在工作環境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業務員而離開華聯時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環盤點。

4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業的贏得能力。

二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉鎮店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。

三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業務能力提升及發展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優秀資深員工的發展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：

1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。

3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。

在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯超市的東環店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業，進華聯只是臨時之舉。

我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創業作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現在很多的年輕一族，對自己的人生規劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧。”

“你怎么不早點反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了。”

我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業，員工流失率普遍不高。人員穩定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業有成的老板聊天時，他講到：“現在企業大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。