第一篇：中小企業員工流失的原因及對策分析修正版

一、我國中小企業員工流失的現狀

中小企業是相對于大企業而言的一個概念．一般以從業人員數、資本金數、銷售額、資產額、市場占有率等指標作為劃分標準。在我國，小型企業是指：工業企業雇傭人數在300人以下或注冊資金在800萬元以下者；非工業企業人數在200人以下，注冊資金在500萬元以下者。中小企業是指：工業企業雇傭人數在l000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。目前，我國工商注冊登記的中小企業已超過l100萬家．占傘部注冊企業總數的99％，中小工業企業總產值、銷售收入、實現利稅分別占全部工業總量的60％、57％和40％。特別是在20世紀90年代中后期．我國1：業新增產值的76．7％來自中小企業。我國的中小企業的地位、環境、條件以及實力在競爭中都缺乏競爭力，這是由于社會、企業自身、歷史條件等許多方面的原因造成的，員工在企業中不能發揮自己的才能，得不到相應的勞動報酬．所以企業員．T流失現象非常嚴重、頻繁。據有關資料顯示，我國中小企業的員工流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的人員，民營企業流失率為18．5％。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業．其中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員．他們具有特有的專長。有管理經驗．是企業的中堅力量。如今．我國在人力資源管理方面的管理體制有所改變．已由過去的國家統一調配向適應社會主義市場經濟轉變；企業的地位有所改變。已由過去不情愿的接受國家配置員工的單位變為真正獨立自主的用人單位；個人的情況也有所不同．已由過去被動地接受國家配置的主體變為可根據自己的意愿自由擇業的個人。在這種市場經濟的環境下，保持住員工隊伍的穩定，避免和減少由于員工的流失而造成的一系列損失就顯得更加重要，但同時也顯得更加困難。

二、中小企業員工流失原因

我同眾多中小企業所面臨的一個重要問題就是如何降低員工流失率。總的說來。影響員工流失的因素是多種多樣的．以下從人力資源的角度來分析：

(一)人力資源管理缺少規劃

由于中小企業一般缺乏明確的發展戰略．所以在人力資源管理方面也不百r能有明確的計劃．中小企業人力資源管理一般來說都會缺少規劃。沒有合理的人力資源規劃，企業就不能正確地預見未來人員需求的增長。

(二)職務設計不合理

有些企業的職務設置很不合理，有些職務工作量大，企業員工經常無法完成工作，導致加班頻繁．影響了正常的生活，最終選擇跳槽；有些職務工作量小，上班有許多空閑時間．許多員工覺得這樣的生活狀態不是自己追求的．并且學不到東西，所以選擇離職。職務設置的不合理會提高人力資源管理的成本，同時破壞了員工之間的公平與感情，有些員工會產生抵觸情緒，影響工作進展。加速人員的流動。

(三)人員聘用體制不健全

1．挑選太粗糙。普遍來說中小企業缺乏崗位職責的明確說明，所以也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員，此外由于缺少合理的人力資源規劃．所以招聘時總是沒有充分的準備。

企業總是在急需用人時才招聘，因時間關系對應聘者的挑選過于粗糙，沒能為公司找到

適合的人。

2．大材小用，無論招聘什么崗位，一律要求本科及本科以上學歷和相關的工作經驗。在企業的眼中優秀員工就是高的學歷加一大段相關工作經驗．他們不知道人的才能不一定與經驗學歷成正比，因此有的時候他們恰恰把一大批優秀員工拱手讓給了生意場是的競爭對手。

3．不能誠實對待應聘者。對某一項工作的薪資和機會過度夸張．這樣做可能暫時會誘使企業的應聘者接受這份工作，但如果承諾不能兌現，它的負面影響大得驚人。一旦應聘者在正式被錄用后發現事實并非如此，將會有一種受挫折或受欺騙的感覺，很容易產生消極心理和行為，最終導致跳槽。

(四)忽視員工的培訓

在管理過程中，我國的中小企業對員工往往只重視引進不重視培養。許多中小企業認為自已不可能長期留人，培訓就是“為別人做嫁衣”。對于管理者來講，培訓不可能在短期內取得成效，而當受訓者離開本企業時，培訓投資會付諸東流。再者中小企業由于資金有限，為節省開支。最容易被削減的就是培訓預算。被企業領導一味地引進而不重視、不被開發的人才．在企業中無法得到鍛煉和提高就紛紛辭職。

(五)績效考核體系不健全

我國有許多中小企業往往習慣于用高薪酬、高福利作為吸引、挽留員工的砝碼，但它又不能制定出一套合理的薪酬系統，同時也沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑企業老板對員工的印象作為評價員工工作好壞的基礎。沒有真正科學合理的績效考核體系，所以往往得出來的考核結果失去真實性、科學性和公平性。不健全的績效考核讓員工覺得付出與回報不成比例，有些企業員工做同樣的工作．但是工資差距卻很大。待遇的不公平使員工產生消極的心理。認為干不干一個樣．干多干少一個樣，干好干壞一個樣，對工作失去興趣。導致員工的流失。

(六)激勵措施缺乏科學性

1．薪資與福利缺乏公平性和競爭力。當今社會是經濟的社會．薪酬是一個讓員T留下的十分重要的因素。因為員工的薪酬決定r他的經濟基礎．關系到他的社會地位的高低。關系到

他的生活質量的好壞及發展的空間的大小。所以，一個員工極為看重的問題始終是員工的薪資。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與其他從事該行業、該專業的競爭對手相比較，不具備競爭優勢．因而導致企業在薪資方面缺乏吸引力；員工得到的待遇不公平，付出與回報不成比例；員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到滿足。

2．忽視精神激勵．薪酬激勵雖然是一種有效的激勵方式．但是對于已經取得一定成績、有一定社會地位、生活條件優越的企業員工來說，經濟利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強烈興趣．成為其努力工作的推動力。他們追求的是更高層次的滿足．包括“自尊”、“歸宿感”以及“自我實現”。由于自身財力不足、受傳統觀念的影響較大等因素，中

小企業常常認為員工就是企業用以賺錢的工具。支付的工資就是給他們應得的報酬．很少考慮到應給予他們其他方面的激勵，如職務的提升、富有挑戰性的工作等。企業不應該忽視精神性的激勵。

三、中小企業員工流失的管理對策

眾所周知，崗位、組織是人們生存發展、實現個人目標和社會效益的載體。企業在建設發展中必須重點考慮人力因素。必須重視人力資源的管理。多項研究結果顯示．組織的人力資源會成為競爭優勢的重要源泉。企業人力資源管理之所以在企業中的地位舉足輕重，是因為它肩負著重要的使命。這種使命簡單地說就是通過人與事的最優配置．使事得其人、人盡其才、才有其用，以此來提高企業的經營效益。人力資源的管理過程是由八項活動或步驟組成的，包括：人力資源規劃、招聘與解聘、甄選、上崗引導、培訓、績效管理、薪酬與福利、職業發展。其中，前三項活動可確保組織識別和選聘到有能力的員工；緊接著的兩項活動使員：[的技能和知識不斷得到更新；最后三項活動則留住保證組織能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工。

(一)制定合理的人力資源規劃

人力資源規劃是管理者為確保在適當的時候、為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。并使他們能有效地完成所分配任務的一個過程。制定人力資源規劃應注意的方面：

1．需要充分考慮內外環境的變化。不能充分考慮到內外環境的變化的人力資源規劃。不可能合理，更不可能符合中小企業快速發展的要求。任何時候，任何規劃都是面向未來的、是長遠的。但是未來常常包含多種不確定的因素，這些因素包括內部不確定因素和外部不確定因素。內部不確定因素包括企業銷售量的變化、產品的變化、發展戰略的變化、企業員工的變化等；外部不確定因素包括市場供需情況的變化、自然環境的變化、競爭對手的變化以及政府行為是否規范等。為了能夠更好地適應這些變化，減少員下的流動，減少企業的損失，在人力資源規劃中．應該充分考慮到內外環境的變化．對各種風險進行有效的防范。

2．使企業和員工共同成長。人力資源規劃作用廣泛，不僅可以促進中小侖業的發展，而且可以促進企業員工的發展。當今時代人力資源素質的不斷提高，給了每一個員工很大的壓力。員工越來越重視自身的職業發展。現如今工作不僅僅單純是員工謀生的手段，而且是一種重要的實現自我價值的方式。有效的人力資源規劃能夠讓企業和員工都得到長期利益，從而減少了員工流失的可能性。

(二)建立良好的選人和用人制度

1．慎重選人。

(1)企業應該嚴格把好招聘關，避免因急需用人．粗糙得進行挑選而帶來的員工無謂的流動。企業應該了解員工的真實情況，包括其學歷、特長、個性特點、跳槽原因、家庭狀況、價值觀念等。企業不要忽視面試環節，不要因急需用人就省去必要的環節．面試可以深入了解應聘者是否適合企業以及企業是否需要這樣的員工．可以減少日后因挑選不慎而帶來的員工流失所造成的損失。

(2)企業在招聘員工時，應追求年齡和學歷以及經驗的最佳組合．著眼于最合適的人選．但不一定是最優秀的人選．以免因為大材小用造成人才流失。為了找到最優秀的員工，在員工的選拔任用上，做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧．把

員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提．競平的競爭舞臺。

(3)企業在招聘時應該給應聘者真實的、可靠的、準確的、完整的有關職位的信息，不要因為想留住中意的人才就給其不切實際的承諾。空口的諾言同時還會損害企業在人才市場的聲譽，給將來的招聘工作造成困難。因此，在招聘時。最佳的辦法就是坦率的面對應聘者，以誠相見。企業應該向應聘者客觀介紹公司，包括公司的優勢、劣勢、存在的機會、面對的威脅以及公司的發展目標、戰略、規劃和可以實現的工資、獎金與其他報酬、福利。這樣，當他們進入企業后會有心理準備．即使發現企業有不盡如人意的一面．也不會有強烈的反應。

(4)簽訂雙方合同，加大違約賠償力度是目前阻止員工流失的一種有效措施。企業應與員工簽訂明確的合同．用以增強法律效應．防止人才的隨意流失。

2．內部晉升。許多中小企業在有晉升機會時．往往優先考慮公司的內部員工。立足于從公司內部選拔、培養公司骨干。這種方法可以穩住優秀員工。內部晉升可以肯定員工所取得的成績，極大地鼓舞員工的士氣．提高員工的工作熱情、工作積極性以及_丁作滿意度。所以內部晉升是許多公司留住人才的絕招。當企業有晉升機會時．應該先從內部提拔員工。這樣既有利于員工個人發展及公司整體發展．又有利于防止人才的過度流失。

(三)建立完善的培訓制度

員工培訓是企業對人力資源的一項長期投資．是最有價值的投資，同時也是世界上最昂貴的投資。培訓是企業為了更好的留住人才而給予員工的一種福利。不給員工提供培訓機會的企業很難留住員工。員工在企業工作的時間愈長，企業得到的回報就愈大。企業的培訓就越有價值。如果企業可以透徹地分析員丁流失的原因，并在培訓過程中解決好一系列的問題，就可以降低員工流失的風險。

1．因人而異。企業培訓的目標和內容不是千篇一律的，針對不同類型的員工所采用的培訓指標和內容應有所不同，因為投資于不同類型的員工對企業帶來的流失風險是不一樣的。企業應對員工的崗位職責、品德和能力、員工的企業歸屬感進行深刻了解，在培訓內容的選擇上制定相應的標準。加強對企業員工的培訓，特別要注重對年輕員工的培訓。他們對培訓的需求程度，如知識的更新、技能的提高等，往往要高于對薪酬的需求。大多數年輕人更看重自己的發展空間。

2．注重個人發展。企業的培訓不僅僅可以增長知識、提升自己的技能，而且可以提高員工的自信心、激發工作熱情和潛能、增強員工的工作積極性。許多員工非常注重個人的發展．他們把企業的培訓看成是企業對他們的最高獎勵。能夠提升自身的無形價值對他們來說有著巨大的吸引力。當企業的培訓與員工職業生涯設計結合起來的時候，便能激發員工的積極性。企業培訓應該包括企業員工人格培養和企業道德文化的培養，而不是傳統的、僅僅局限于技術和管理技能的培訓。

(四)健全的績效考核管理建市公正有效的績效考核體系。讓每個員工都滿意。每個員工都希顰自己所付出的辛勞與汗水、自己所做出的工作成績可以得到企業的信任、肯定與承認。績效考核對留住員工有著非常重要的作用。如果企業能夠制定出具有競爭力的薪資和福利，那么就可以大大提高員工的工作熱情與積極性。企業對員工的績效進行定期考評，把考核落實到實處。并且要運用科學的考核方法和考核標準。企業要對每個員工進行客觀公正的評價，不因為企業主的好惡來評價一個員工。企業要健全內部的各種監督機制，從而來保證考核工作的公平與公開。對食業員工來說．他們最關心的就是績效考核的客觀公正性，因為績效考核的結果直接與薪資、福利、升遷以及他們在企業中的地位密切聯系。一旦企業員工認為他們得到的考核結果不公平．那么他們就會產牛消極心理．對上作喪失積極性，更為受到挫折時常抱怨，與同事的關系變得緊張，影響正常的工作，最后離職。

(五)有競爭性的薪酬與福利及正確的激勵

一個有效、合適的薪酬制度，有助于吸引和保留有能力的、能干的員丁。組織的薪酬制度已被證明對戰略績效有重要的影響。有效的薪酬制度必須反映工作性質的變化及其工作的環

境，真正貫徹按勞分配的原則，設計科學、合理的薪酬制度，切實保證員工的合法物質利益．才能調動員T．的積極性．吸引和穩定高素質的員工隊伍。企業給員工的薪酬可以包括多種不同的薪酬與福利．如基本工資、加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利及服務等。

1．注重獎酬的公平性。亞當斯的公平理論指出．當一個人做出成績并取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性，比較的結果將影響以后工作的積極性及穩定性。

(1)獎酬外部的公平性。企業員工所得的報酬與相同或相近地區、相同行業或相同規模以及其他企業中工作性質相似的員工的報酬差距不能太懸殊，企業要用具有競爭力的獎酬的標準來吸引急需的員工。

(2)獎酬的內部公平性。企業內部從事不同工作的員工，所得的獎酬應與他們所從事的工作的相對價值相一致。員工從事技術含量高、難度大的工作取得的獎酬應該比從事技術含量

低、難度小工作的員工所得到的獎酬高，獎酬都一樣反而是一種不公平，是一種對人才的不公平。

(3)獎酬的個人公平性。同一企業中從事相同工作的員工所得到的獎酬應與他們的績效相對應。雖然從事同一種丁作．但付出不相同。有的員工盡心盡責，有的員工卻得過且過。對于這兩種員工．企業要善用績效考核來取精華、去糟粕。對于盡心盡責的員工給予嘉獎，提高其工作的積極性；對于得過且過的員工給其一定的警告，督促其進步。

(4)機會的公平性。企業要為員工創造平等的機會、公平競爭的條件與環境，使人盡其才、物盡其用。把合適的員工安排到合適的崗位上，做到人員匹配。這樣可以加強員工的穩定度。

2．注重福利的多樣化、個性化。每個員工都是不同的．都有著不同的個性，所以企業在福利主要注意多樣化、個性化。企業應該借鑒成功企業的做法．在費用允許的范圍內，讓對企業有貢獻的員工選擇自己所需要的福利項目，這種“自助餐”式的福利政策．起到了很好的激勵效果，使企業的員工更有干勁和工作的熱情。常見的福利方案有“五險一金”(五險包括：醫療保險、養老保險、失業保險、生育保險、工傷保險、住房公積金)、帶薪假期、進修、團體人壽保險、公司的股票。為了留住優秀員工，企業可以在員工服務一定年限后給予以上福利。

3．注重精神激勵。根據馬斯洛的需求層次理論，人在發展的不同階段會有不同的需求。

人不但有物質的需求，也有精神上的需求。人們都關心自己切身的物質利益，這足肯定的、不用懷疑的。但是別忽視人是有頭腦、有思想、有智慧的，人不但需要有物質方面的滿足．而且更需要有精神方面的滿足，包括對工作的興趣、責任感、自尊心、事業心、個人的地位、榮譽感、自我實現等其他方面的需要。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量的實證研究后認為，激勵員工的前四個因素為：個人成長、工作自主、業務成就和工作財富。由此可見人們更看重個人的成長，物質上的滿足只是最淺層次的滿足，只有精神是的快樂．才會讓人得到真正滿足。在現代，比較容易得到物質上的滿足，所以企業更應該重視精神激勵，使員：r得到精神上的滿足。

第二篇：中小企業知識型員工流失問題分析及對策

論中小企業知識型員工流失問題分析及對策

摘要:中小企業在國民經濟中起著重要的作用，但人才流失問題已經嚴重影響了我國中小企業的生存與發展，文章首先分析了知識型員工流失嚴重的原因，指出了人才流失對企業造成的嚴重影響，最后為企業如何進行人才的流失管理提出了建議。關鍵詞:知識型員工；人才流失；壓力管理

人才問題是企業的核心問題，人才競爭將成為中小企業競爭的首要主題和核心內容之一，想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構筑人力資源競爭力，擁有比對手更優秀、更忠誠、更有主動性和創造力的人才。人才流失是企業資本的流失，必然影響到企業的生存與發展，而人才流失問題更是中小企業生死存亡的大問題。如何防止人才流失，已成為國內眾多中小企業必須面對和解決的首要問題。

一、中小企業知識型員工流失嚴重的原因

（一）關鍵因素，即組織本身與員工個人期望的差異性中小企業只追求利潤是否有提高，企業的社會影響力是否有擴大；而知識型員工追求終身就業能力，重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。兩者的目標不同，出發點就不一致，前者認為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動能實現自身增值。除了目標不一致外，中小企業在長期經營實踐中所表現出來的行為，也是員工流失的主要原因：

1.中小企業所給予的薪酬不能公正地反映員工個人的價值；

2．中小企業缺乏對長期生存發展的規劃；

3．中小企業沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓以及發展的機會；

4．中小企業經營者員工始終保持著懷疑的態度，無法適度放權；

5．員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認可；

（二）外因，即社會環境的變化對知識型員工的影響

中小企業沒有雄厚的資金做后盾，而社會環境的不斷變化，使得中小企業需面臨強大的競爭壓力，一旦企業倒閉，員工“求材”的夢想就會被打碎，另外，知識更新速度加快，使得知識陳舊周期縮短，知識型員工為了能在變化萬千的環境中能生存、能獲取新知識，就不得不加快流動的步伐。盡管中國屬于人口大國，但大多數的人只是從事體力勞動，知識型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業數量與日俱增，知識型員工的需求也日益加大，企業間人員流出拉力變大。外部因素的影響有時會誘發中小企業知識型員工的“流動”。就筆者的經歷而言：幾年前公司培訓的一批員工，一直在生產一線被委以重任，按理說應該是企業的佼佼者，但在同行某種動因的誘惑下，一些人先后離開了公司。從人力資源合理配置的角度來說這本無可厚非，市場開放程度的提高及社

會制度的變革，就必然促進人才的流動，而人才的流動是正常的。但從企業人力資源管理的角度來看，這一現象確實值得探討。本人認為企業必須建立有用制度來創造用人環境，最困難的轉折就是建立制度并有效執行。

二、中小企業知識型員工流失的嚴重影響

（一）導致企業核心技術和商業機密的流失

知識型管理人才直接接觸企業的最高機密，如果中小企業管理人才流失嚴重，那將會危機企業的生存與發展。因為當知識型員工跳槽到其他企業，甚至是競爭對手的企業或是另起爐灶時，企業的重要信息和高新技術將有外泄的危險，這在一定程度上會降低企業的核心競爭力。

（二）影響企業的工作效率

知識型員工一般都是企業的管理人員，知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺，而此關鍵崗位又無法在較短時間內找到可替代之人，這勢必會影響企業的整體運作。

（三）增加企業成本

一家企業新進人員對企業的種種信息都不熟悉，企業還得重新對其進行培訓，這又在一定程度上增加了企業的招募和培訓成本。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新員工入門培訓費用以及由于尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、復查、考試、評估決策以及與之相關的管理成本。解雇或員工主動流失

包括：物質損失成本、搬遷費用及有關的管理費用。】

三、中小企業知識型員工流失的對策分析

（一）加強“以人為本”的管理原則

“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強調人才的主體性，關心人才的自我實現，努力滿足人才各方面的合理需求。當知識型員工在本企業中得不到尊重，自己的需求、愿望已無法實現時，他們就會義無反顧地做出離開企業的選擇，而貫徹“以人為本”的原則，就可以使他們相信留在本企業對他們是有利的。

貫徹“以人為本”的原則要求企業領導具有科學的人才觀，既要有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術，還要在企業的生產經營中，發揮每個人的作用，讓全體人員都來關心企業，參與決策，參與管理，把個人與企業融合起來，使人才得到企業的重視和心理的滿足。通俗地說，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。

（二）堅持依“法”管理的原則

人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應該予以保證。但同時，企業又必須盡量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技術失密、商業失密，給企業帶來嚴重損害，同時還要盡量降低人才流失的各項成本。而既要保證合理的流動，又要防止或降低企業的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來規范人才流動行為，以“法”來保證流動者與企業雙方的利益，平衡

雙方的權利與義務。

1．政府制訂相關的法律法規，對企業人才流動進行調控。以法律的形式把人才流動中的問題，如用人單位與員工的契約關系、人才流動的程序、企業商業利益的保障、人才流動的正當利益保護等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進人才流動的約束機制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護整個社會的生產和秩序。

2．企業制定合理的規章制度，對企業商業秘密流失進行控制。

在激烈競爭的市場中，企業都有自己的商業機密，這是企業在市場競爭中取勝的法寶，必須加以保護。因此為了防止因為人員的流失導致的商業機密的泄漏，企業必須規定一個隔離期，即根據該機密效益期長短，規定高層管理人員在流出企業前一段相應的時間內必須與該機密脫離接觸，亦可依法對其流動趨向、從事崗位、流失后的保密義務做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬體系

人才之所以離開企業，是因為在其自身發展的不同階段上對企業產生了不滿足感。比如說，新員工進入企業的首要目標是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當物質上得到滿足后，就會進一步發展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時，就會選擇離開。企業在人力資源管理中應當及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多

元化的價值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權方案、利潤分享制、晉升和發展機會。

（四）加強知識型員工職業生涯的設計

中小企業在發揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發展。在知識經濟模式中，知識型員工具有對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果，知識型員工自我發展的欲望決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，中小企業在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業生涯規劃，職業生涯規劃的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制、員工培訓體系以及用人制度等。參考文獻:

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第三篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業管理者的一大難題，也是衡量一個企業人力資源管理最終結果的重要指標。眾所周知，酒店業是勞動密集型產業，員工是酒店業重要的資產，是酒店的中心和靈魂。酒店的產品是服務，而服務性的產品是靠人。正如酒店業演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優質的服務是酒店的生命線，優秀的員工是優質服務的保障。然而，近5年來酒店業員工流失率高達20%以上，隨著酒店業競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務質量，而且還可能導致酒店客源的流失及員工對企業的信任度，最終給酒店進一步發展帶來嚴重的影響。

如何留住優秀的員工，穩定員工隊伍，充分調動和發揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠發展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務員；2%為領班；3%為主管；1%經理。數據顯示，酒店流失的多為一線服務員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達24%）和客房部（流失率達21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導致服務水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務質量的不穩定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產率和服務質量。不一致的服務質量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓和經營成本的增加

新員工從入職培訓、部門崗位培訓直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓日益受到重視，酒店“人工荒”現象的出現，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經濟規律所決定的，是勞動力市場化的必然表現，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業的可持續發展。出現酒店人才的高流失現象究其原因主要是：

（一）社會、傳統觀念及家庭因素分析

酒店業屬于服務性行業，很多家長認為是伺候人的工作，在社會上從事服務性行業的人似乎就低人一等。對大學生而言，要他們從基層做起，同低學歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務客人，無論是大學生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學生應該屬于管理層，因為在學校里面學習的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關專業學習之后，仍去做一名普通的服務員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認為酒店環境復雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務工作。根據酒店離職大學生離職問詢調查顯示，大學生在酒店業和旅游業相比之下，更側重于選擇旅游業。

（二）行業因素

從酒店的發展來看，一方面酒店業是一種勞動密集型服務性行業，人才的引入門檻較低，不需要較高的學歷和較強的專業知識，決定了酒店業的從業人員的素質參差不齊，有些酒店在開業之際，就青睞于有相關經驗的其他酒店的員工來應聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現象在酒店行業之間普遍存在。

（三）酒店內部因素分析

1、缺乏職業生涯規劃

很多人對自己的發展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業，對自己的未來沒有一個合理的規劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業的大學生，他們沒有明確的就業方向，抱著先就業后擇業的心態，沒有經過認真的考慮就進入企業，將現有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發展。

2、缺乏良好的心態

“心態決定一切”。只有擁有好的心態，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業走的更遠。現在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數人，尤其是剛剛畢業的大學生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經濟的發展，酒店業從傳統的旅游接待型向商務型轉變，競爭也從硬件比拼轉到競爭服務質量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業人員的專業技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業經驗的專業人才，而在實際招聘過程中，具備高素質高學歷而缺乏實操工作經驗的大學生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學生就業后與高中及以下學歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學生的工作熱情，動搖了其從事該行業的信心，最終導致人才流失。

4、企業培訓機制不健全

員工到崗后沒有系統的崗位培訓，僅僅只能讓員工根據每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業培訓、崗位設計，更不用說幫助員工制定職業生涯規劃，致使員工只能抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業領導層的管理水平

很多管理者在引導和培訓員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內容較多，而激勵性的話語很少表達出來。員工在工作中出現小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔心在工作中會出現錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發展機會

報酬是在員工選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據。事實表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發展空間的酒店或者其他企業。

7、尋求更好的工作環境

酒店員工，尤其是身處一線的服務人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質不高或管理方法欠妥，致使員工內心沒有得到應有的關心和尊重。工作環境中還有些存在著員工關系過于復雜、上下級關系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作。還有些員工因為工作時間的不規律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩定性的表現。我認為認識問題是解決問題的前提，分析問題的實質是尋找最優解決問題的途徑的基礎。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學歷人才流失現象。設立學歷薪酬制度。按專科以下、專科、本科及以上三個工資等級，根據不同的學歷跟給予不同的基本工資。即設立學歷工資。但為鼓勵低學歷員工努力工作，學歷工資僅在畢業生進入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業業務能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據其專業技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術等級進行考核評定，根據評定結果發放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓的體系

有效的培訓是酒店業成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業化人力資本積累增長模式”認為，人力資本會產生兩種效應，表現為資本和其他生產要素的收益都遞增，是通過邊干邊學形成的。從實現人力資本的兩種效應處罰，酒店業要強調對員工持續不斷的培訓。酒店培訓應該是為回應不斷變化的需求和目標而貫穿全酒店的持續性活動。也是貫穿員工職業生涯

以更新技能和知識的持續性活動。因為培訓是經理和主管的責任。培訓的只能應該并入酒店的所有操作部門，酒店應該建立、完善人才培訓模式，科學地制定培訓計劃，將酒店企業文化價值觀念與培訓內容融會貫通，培養員工的認同感，使他們對酒店企業文化和目標有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經營理念和發展戰略一致。

（三）加強酒店企業文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業文化的精神去延續的。俗話說：沒有文化的企業是短命的企業！酒店應該創造一種能使全體員工忠心認同的共有核心價值觀念，一個能使優秀員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保酒店經營業績不斷提高、健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產生集體歸屬感，培養對內的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業如此重要，那我們就應該將企業文化這種精神通過培訓，通過日常的點滴灌入員工內心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發廣大員工的積極性和進取心，促使員工自覺地發揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應當盡可能地利用和創造各種條件，結合自己酒店的情況和特點，采取恰當的激勵手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協力地為實現整個酒店的目標而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統上將激勵方法分為物質激勵和精神激勵。現在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進行激勵的目標激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領導層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關鍵看管理者的基本素養能不能讓員工認同，看管理者能不能給他們創造一個積極發言的環境。

1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務時，管理者應當多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務后，不管不問，只要求最終的結果，在沒有

得到與自己預期的結果一致時，就橫加指責。

3、多些表揚，不要經常當面指責員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設性貢獻時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標準隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應該有一定的管理素養，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據自己的情緒來對待自己的員工，當遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領導。

6、面對過失，勇于替下屬擔當責任

當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔責，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應當實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第四篇：知識型員工流失原因分析及對策

知識型員工流失原因分析及對策

【摘要】市場經濟快速發展，企業間的競爭已不再是物質資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現。如何留住雇員，留住對企業發展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當的措施留住知識性員工，讓員工與企業共同發展，這個企業就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是高科技企業中所占的比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統上聽從命令或按規定程序進行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業，而可能較低地忠誠于所在的企業；第二，他們追求自我價值的實現，追求終身就業能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業提供較多的培訓機會；第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權和決定權；第四，他們掌握本行業的信息，在大范圍內自由選擇企業，如果原企業不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。

應充分意識到，員工流失是一些企業中的普遍現象。無論是什么樣的企業，不管在什么行業，不管規模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現象都隨時隨地發生。據由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業危機管理現狀”課題研究表明，59.8％的國有企業存在著人力資源危機，外商獨資企業為41.1％，私營企業的比例為52.4％。這項調查訪問了北京和上海兩市400家資產規模在500萬元以上的企業，中高層管理人才的流失是國有企業人力資源危機的重要表現形式。經歷過或者正在經歷著“中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業比例高達42％，有同樣遭遇的外商獨資企業和私營企業的比例也達到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對我國企業研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學會分析企業員工流失的原因，借鑒國內外成功企業的經驗，對照企業本身存在的不足采取相應對策，留住對企業發展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識型員工流失的原因分析

（一）、知識型員工的個人因素

知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業間流動，學到更多的知識，以實現自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術越來越發達的今天，我們發現受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業生常常可以在全國范圍內選擇職業。而且隨著知識經濟的發展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。

（2）

個性特征

個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式決定了他對環境的特有反應。離開企業的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業興趣，如果個人的職業興趣與他所進入的企業職位要求很接近，那么他流出企業的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

（二）、企業因素

知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業的發展。而企業要求他們能夠創造價值，這就產生了企業與知識型員工在目標方面的不同，如果企業不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業實踐來看，造成知識型員工流失的與企業相關的因素主要有：

（1）

企業規模的影響

從理論上講，企業規模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規模較大的企業，其內部的流動機會較多。規模較大企業中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動；再者，規模較大的企業中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業規模越大，企業內部福利也較高；還有，大企業中企業文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業更多的心理優越感而不愿意離開大企業。

但是事情也會出現不同的局面。在規模較大的企業中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業雇員辭職率的較詳細的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

（3）職位的工作內容

在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發現，不同的個人對職位的行為和態度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關；而工作任務的挑戰性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。

有一家企業，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發現，在企業里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發揮余熱，為企業的振興出一把力，沒想到這里的環境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。

（三）、外部環境的影響

（1）

用工制度對員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規范各自行為的法律依據。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業來說，企業對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發現有更適合自身發展的企業或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業和員工可以根據自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態下才會表現出優越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態。企業也沒有自主用人權，不能根據職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規模流動的很重要因素。（2）

就業與失業水平的影響

員工流失率與勞動力就業、失業水平有十分明顯的聯系。雇員辭職率與失業率的相關體現為負相關。失業率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）

社會環境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素；另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業的信息產業為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業中保持一定的員工流動率能夠為企業不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業缺乏一個比較穩定的、忠于企業的員工隊伍的支持，將使企業人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業帶來的損失有：

（1）掌握核心技術或商業機密的知識型員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄漏。一旦發生這種情況，帶給企業的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業或另起爐灶時，企業將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創業初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進 的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。

（3）知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環節，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環節進行有效的控制。雇員流失是企業人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業，想解決不同企業流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業的人力資源管理的每個具體環節進行仔細診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價值觀

一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發揮全部潛力的內在動力。企業的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。只有當一個企業從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業內的企業家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業內的企業家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發揮，受到提升，增加了收入，同時企業也得到了人才，創造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻身精神建立在對企業的滿足上，如果雇員對企業有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業的認識也較深刻，對企業的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業的感情就不僅僅是員工對企業的感情了，企業就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現欲，企業必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業發展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業的成長，行為也就以企業更好的未來為目標了。

（四）內部流動激勵

知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。通過內部提升創造發展途徑，當企業有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。

（五）建立科學的薪酬績效體系

員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區行業薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量，首先要區分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數。通過定期對本地區、同行業進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現員工的勞動價值。

（六）培養企業文化，增強員工凝聚力

企業文化有同化作用、規范作用和融合作用。好的企業文化將員工的個人目標與組織的目標統一起來，使企業不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業文化特點比較鮮明，那企業的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業到另一個企業中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業價值觀（或稱信念）。表現差的公司，則多半沒有統一的企業價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業文化的功勞。

（七）注重培訓與員工的職業生涯規劃，并將之與組織的戰略目標結合起來

知識型員工由于其追求終身就業能力的特質即對自身職業發展有較明確的要求，企業要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業生涯規劃與企業的戰略目標結合起來，員工就把自身的發展與企業結合起來了，個人的成長與企業的發展壯大同步進行，作為企業培養的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業生涯規劃培訓，每個員工切實感受到職業生涯規劃對自己未來發展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現有工作環境不滿意，或者覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。

（八）以價值觀為基礎的雇用

這是企業一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

（九）離職面談

進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

（十）再度合作

鼓勵流失員工再次回企業工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動是必然的，萬一發生了，對企業來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或將損失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發生流失，在企業內部有哪些人可以擔任這個職務，他們現在的崗位是什么，進行過哪些相關方面的培訓；外部勞動力市場情況如何，現有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數據庫，可以將意外流失導致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

（二）人才梯隊建設

對于核心崗位的員工，建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團隊分擔機制，核心技術共同掌握

通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業構成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數據庫，對企業的客戶信息進行統一管理，統一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現階段較為有效的。雇員進入企業時，企業與其簽訂合同，在約定服務年限前離職要支付企業由于流失帶來的損失的賠償費用；泄漏商業機密的要追究法律責任，連帶賠償經濟損失；接受企業付費培訓后，約定期限內不得離職，否則要進行經濟賠償。

六、結論

當前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發生的。企業雇員的低流動率阻塞了職業發展通道；妨礙了新技術的引進；使表現不佳的雇員在企業堆積等。本文主要從微觀角度，即企業角度研究那些不利于企業發展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業穩定為目的；為企業在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。

第五篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關鍵字:員工流失作者:黃生明發布時間:2011-11-7

近年來，零售業尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業發展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應對呢？

員工流失的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創業、繼續深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業低，甚至比同城同業態的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節點，將過去的以過程控制為主變為以結果控制為主，以結果倒追責任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業務流程統一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環節，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業務進行結果監控，發現異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節點、變過程控制為結果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯做促銷員，無論是在工作環境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業務員而離開華聯時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環盤點。

4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業的贏得能力。

二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉鎮店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。

三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業務能力提升及發展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優秀資深員工的發展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：

1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。

3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。

在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯超市的東環店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業，進華聯只是臨時之舉。

我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創業作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現在很多的年輕一族，對自己的人生規劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧。”

“你怎么不早點反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了。”

我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業，員工流失率普遍不高。人員穩定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業有成的老板聊天時，他講到：“現在企業大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。