第一篇：論企業(yè)員工流失原因及對策

論企業(yè)員工流失原因及對策

――中小企業(yè)面臨金融危機如何應(yīng)對

【內(nèi)容提要】：員工的流失具有群體性,時段性和趨利性。在金融危機席卷全球的大環(huán)境下，群體性和趨利性尤為顯著。中小企業(yè)在金融危機中處于外部訂單減少，內(nèi)部員工流失的兩難境地。如何應(yīng)對在金融危機這個特殊時期下的員工流失，是中小企業(yè)急需解決的問題。

關(guān)鍵詞：金融危機 員工流失 原因 對策

一、提出問題—員工流失對企業(yè)的影響分析

A案例:2008年下半年,受到金融危機影響，國內(nèi)房地產(chǎn)降價凸顯降價壓力，大量樓盤停工,部分企業(yè)的擴建計劃暫時擱置，東莞市某混凝土有限公司訂單大量減少或者推遲,部分生產(chǎn)線停工,公司核心技術(shù)人員流失比例達(dá)70%，市場銷售人員流失比例更是高達(dá)100%,內(nèi)部人際關(guān)系緊張，員工情緒低落，前景不容樂觀。

B案例:廣州某皮具廠2008年年底因受到金融危機影響,外貿(mào)訂單大量減少,公司一度全線停產(chǎn),普工流失率高達(dá)130%,熟練技工流失率高達(dá)60%,公司運營處于半停頓狀態(tài)。

人員的流失將直接導(dǎo)致企業(yè)管理成本升高，同時，還給企業(yè)帶來間接的成本損失，降低在崗員工的工作績效，影響在崗員工的工作情緒及態(tài)度，甚至影響在崗員工 對企業(yè)的認(rèn)同感，對企業(yè)員工的集體感和凝聚力產(chǎn)生一定的消極作用。離職的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有一些自我的批評，并且大多數(shù)都是負(fù)面的評價，這些評價，將對企業(yè)聲譽造成負(fù)面影響。如果離職員工帶走企業(yè)的一些相關(guān)核心資料和信息，后果將更加嚴(yán)重，可能直接導(dǎo)致企業(yè)的生存和發(fā)展。

如此巨大的、甚至是不可估量的人員流失成本，在金融危機的環(huán)境下，尤為顯著。如何正確面對及處理這個問題，已經(jīng)成為很多中小企業(yè)所關(guān)心的問題。

二、企業(yè)員工流失原因

致使企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾個方面：

1.企業(yè)前景不明或內(nèi)部管理混亂

首先，中小企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們的管理用人方式常常任人唯親、任人唯近，而非任人唯賢。這樣的管理方式往往意味著工作效率低下和冗余，而效率低下和冗余又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望。

其次，金融危機的大環(huán)境下，中小企業(yè)面臨的直接影響是訂單減少，開工率不足，這直接造成中小企業(yè)在日常經(jīng)營上陷入困境，在未來發(fā)展的戰(zhàn)略上也迷茫不定。

A、B兩個案例中的兩家公司都面臨同樣的問題，就是外部營收大幅減少；同時在內(nèi)部管理上，A案例中的混凝土有限公司有四個股東，四個股東對公司未來的發(fā)展重點有不同意見，在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃上也出現(xiàn)重大分歧，這直接造成市場部的員工在開拓工作中目標(biāo)不明確，進(jìn)而無法陷入困難局面，市場部員工士氣低落，缺乏工作熱情。B案例中的皮具公司，因為家族企業(yè)的特點，用人上有任人唯親的弊端。公司內(nèi)派系嚴(yán)重，摩擦劇烈。在金融危機的影響下，外部環(huán)境惡劣，內(nèi)部斗爭加劇，各種問題集中爆發(fā)，員工心態(tài)產(chǎn)生巨大波動，公司正常的生產(chǎn)運營受到很大影響。

2.員工職業(yè)生涯計劃難以體現(xiàn)

一個有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，而企業(yè)缺乏完善的員工培訓(xùn)計劃，員工在工作一段時間后，往往會考慮作出新的選擇。

A案例中的東莞某混凝土有限公司因為缺乏完善的員工培訓(xùn)計劃，造成新進(jìn)員工缺乏行業(yè)相關(guān)知識或者對實際工程施工環(huán)境的不了解，難以融入工作角色而離職。

3.現(xiàn)有體制使員工無歸屬感

企業(yè)文化建設(shè)是不少中小企業(yè)的軟肋。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會讓員工產(chǎn)生留戀心理。金融危機帶來的嚴(yán)峻形勢，給企業(yè)造成很大的裁員壓力。企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張，缺乏積極向上的氣氛，影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭，甚至造成員工的集體流失。

B案例中的皮具公司成立時間有十三年的歷史，但是一直忽略了企業(yè)文化建設(shè)。公司內(nèi)部人際關(guān)系松散，缺乏良好的管理。金融危機的到來，外貿(mào)單據(jù)大量減少，公司面臨困境，員工情緒波動極大，缺乏凝聚力，一線員工集體辭職。這種現(xiàn)象在其它行業(yè)，也層出不窮。

4.新勞動法的實行讓企業(yè)應(yīng)對失措

2008年新勞動法實施，某些條款表述的明確性和清晰度不夠，加上沒有出臺相關(guān)的實施細(xì)則和司法解釋，導(dǎo)致一些企業(yè)誤讀誤解。同時，在中小企業(yè)中，新勞動法的執(zhí)行難度較大，帶來的勞資糾紛增多。一些企業(yè)的解決方式簡單粗暴，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性。

三、減少員工流失的對策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：

1.規(guī)范內(nèi)部管理，建立制度化約束機制

建立良好的選人和用人制度，招聘員工應(yīng)注意選擇道德素質(zhì)較高，潛力、價值觀與企業(yè)制度文化相一致，能夠維護(hù)公司聲譽的人。根據(jù)公司自身特色，選擇與工作崗位相匹配的員工。完善公司的管理規(guī)章，這是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點。

2.制定員工培訓(xùn)計劃,提高員工技術(shù)能力

根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)定位以及戰(zhàn)略規(guī)劃，建立完善的員工培訓(xùn)計劃，拓展員工的職業(yè)訓(xùn)練，唯員工的發(fā)展提供方向。

努力為員工創(chuàng)造寬松的職業(yè)發(fā)展空間，幫助員工照到職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的契合點，一方面使企業(yè)自身具備吸引人、留住人、具有發(fā)展機會的成長型特質(zhì)，另一方面了解關(guān)鍵員工個人自我發(fā)展規(guī)劃，使員工對企業(yè)有更強的歸屬感。

3.確立“以人為本”的管理理念

制定并完善公司規(guī)章制度，在管理上注意按照制度辦事。除特殊情況，盡量不要因人而異，以免招致員工之間的不滿。

設(shè)計科學(xué)的薪酬制度，建立及完善績效管理系統(tǒng)，并按照績效的優(yōu)劣實行相應(yīng)的獎懲，薪水的高低與個人業(yè)績、業(yè)務(wù)能力及工作貢獻(xiàn)掛鉤，切實做到按勞取酬，公平合理。

定期開展員工座談會，了解員工的思想動態(tài)；組織公司集體活動，通過一些活動讓員工之間互相了解、認(rèn)識，增加員工的團(tuán)隊精神和凝聚力。

企業(yè)應(yīng)樹立一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)員工得到充分信任時，往往

能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。

4.正確解讀新勞動法，樹立正確的法制觀念。

針對目前法律表述模糊的條款和實施中容易出現(xiàn)分歧的問題，要認(rèn)真研究論證，結(jié)合企業(yè)所在地區(qū)，配合當(dāng)?shù)貏趧硬块T，依據(jù)企業(yè)自身的實際情況，把《勞動法》、《勞動合同法》《就業(yè)促進(jìn)法》以及《勞動爭議調(diào)解仲裁法》等法律的學(xué)習(xí)宣傳深入，消除企業(yè)管理層以及在職員工對一些法律問題的誤解和疑慮。

四、結(jié)論

綜上所述,在金融危機的影響下,中小企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的壓力下,同時要面臨人員流失的內(nèi)部壓力。這在任何一家企業(yè)都是不可避免的現(xiàn)象。作為企業(yè)的管理人員，我們應(yīng)從管理甚至整個企業(yè)的角度去思考、觀察，檢討自身甚至整個企業(yè)的管理機制，而不應(yīng)聽之任之，甚至一味將責(zé)任歸咎于員工。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開員工的努力工作和熱情奉獻(xiàn)。在金融危機的影響下，中小企業(yè)在苦練內(nèi)功的同時，更應(yīng)注重管理方式，做到對待員工的問題上一視同仁、熱情周到、以禮相待，對提出離職的員工誠懇挽留，對執(zhí)意要走的員工索性放手，對企業(yè)來說，這是有百利而無一害的事情。

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第二篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011-11-7

近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對呢？

員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對策。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng)

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結(jié)果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時也提供相應(yīng)的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結(jié)束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。

4．增設(shè)員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務(wù)顧客了。

三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網(wǎng)點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點入手：

1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學(xué)習(xí)會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會。現(xiàn)在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務(wù)的骨干力量。

3.各門店之間也進(jìn)行包括店長在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。

在不同的門店調(diào)動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認(rèn)真。叫來當(dāng)班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時之舉。

我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現(xiàn)在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧。”

“你怎么不早點反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了。”

我頓時無語，有一種強烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團(tuán)長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。

第三篇：制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展四個方面提出了對策建議。

【關(guān)鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓(xùn)；職業(yè)發(fā)展

中國制造業(yè)在飛速發(fā)展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉(zhuǎn)型難以及環(huán)境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問題，是當(dāng)前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)創(chuàng)新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數(shù)量競爭的發(fā)展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現(xiàn)狀與面臨的問題

L公司成立于2007年，從事專業(yè)設(shè)計、制造和銷售汽車部件產(chǎn)品，目標(biāo)市場以日系品牌汽車為主。現(xiàn)有員工847人，其中大、中專學(xué)歷718人，高級技術(shù)人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優(yōu)秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產(chǎn)現(xiàn)場人員結(jié)

構(gòu)的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產(chǎn)生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導(dǎo)致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產(chǎn)品質(zhì)量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工特別是熟練工與核心技術(shù)員工的流失造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定;另一方面，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品良品率持續(xù)得不到有效提高，導(dǎo)致生產(chǎn)成本提高和效率低下，公司效益下滑，進(jìn)一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產(chǎn)品質(zhì)量的良性循環(huán)，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面，企業(yè)管理者根據(jù)經(jīng)驗認(rèn)為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實上，不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進(jìn)入勞動力短缺時代。據(jù)統(tǒng)計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學(xué)者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉(zhuǎn)負(fù)。另一方面，許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品的附加值和科技含量不高，產(chǎn)品本身的利潤空間有限，也導(dǎo)致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。

生產(chǎn)訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業(yè)訂單會集中到來，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時間內(nèi)完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導(dǎo)致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業(yè)

一般會要求員工趕工生產(chǎn)，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，L公司的經(jīng)營形勢日趨好轉(zhuǎn)，市場訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產(chǎn)線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進(jìn)行生產(chǎn)。

由于經(jīng)常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認(rèn)為上班時間和私人時間應(yīng)該明確劃分。根據(jù)對L公司某車間員工的調(diào)查，車間作業(yè)員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產(chǎn)車間，不少崗位的工作條件艱苦，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動保護(hù)不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產(chǎn)品噴粉以增加產(chǎn)品亮度，盡管粉塵污染嚴(yán)重，但保護(hù)措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工長期重復(fù)簡單的工作，看不到晉升的希望，導(dǎo)致他們找不到發(fā)展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。L公司生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理架構(gòu)由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產(chǎn)部長構(gòu)成，一線員工要想升職，往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設(shè)，偏好人治，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴(yán)格按月發(fā)放，導(dǎo)致員工對工資構(gòu)成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關(guān)系。在人事聘用中，實行內(nèi)部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅(qū)除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進(jìn)行現(xiàn)場管理。比如，L公司鍛造車間原主任個人技術(shù)過硬，做事雷厲風(fēng)行，車間在其領(lǐng)導(dǎo)下效益不錯，人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業(yè)務(wù)，不為員工所信服，其職權(quán)被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執(zhí)頻繁，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和員工穩(wěn)定性下降。

培訓(xùn)方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度，而非對新入職員工進(jìn)行統(tǒng)一的技能培訓(xùn)。由于新老員工主要是通過非正式的學(xué)習(xí)方式進(jìn)行溝通，新員工的學(xué)習(xí)態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費”培訓(xùn)新員工的同時還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉(zhuǎn)正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產(chǎn)生不公平心理，進(jìn)而導(dǎo)致師傅帶徒弟的培訓(xùn)制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進(jìn)入角色和掌握相關(guān)技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念。基層管理者往往把一線員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，一味強調(diào)加強管理與監(jiān)督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協(xié)調(diào)與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務(wù)，為團(tuán)隊的榮譽努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學(xué)的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業(yè)氛圍，減少不公平現(xiàn)象對員工的心理打擊。

降低生產(chǎn)成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此，降低生產(chǎn)成本，挖掘內(nèi)部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產(chǎn)成本核算，核算每月每項產(chǎn)品的報廢及返工產(chǎn)品成本，把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎金。具體做法是：首先，統(tǒng)計某項產(chǎn)品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產(chǎn)品的報廢產(chǎn)品成本;最后，向員工說明產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎(chǔ)上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎金，可以在不增加企業(yè)成本的基礎(chǔ)上提高員工福利，有助于消除扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

加強員工培訓(xùn)。企業(yè)要制定完善的培訓(xùn)計劃，在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標(biāo)等方面對員工進(jìn)行先期培訓(xùn)，以增強員工對企業(yè)的認(rèn)同;要建立員工培訓(xùn)中心，為員工提供更多崗位技能培訓(xùn)的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學(xué)習(xí)激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結(jié)對子相互學(xué)習(xí)、促進(jìn)，也要搭建好學(xué)習(xí)的平臺，滿足員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作經(jīng)驗的需求，形成良好的創(chuàng)新學(xué)習(xí)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業(yè)的目標(biāo)與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優(yōu)勢和劣勢;要通過與員工溝通協(xié)商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)，建立職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學(xué)院)

第四篇：淺析酒店員工人員流失原因及對策

淺析酒店員工人員流失原因及對策

--以南通三德大酒店為例

目錄

一、我國酒店行業(yè)人員流失現(xiàn)狀

二、我國酒店行業(yè)人員流失率高原因

三、針對酒店行業(yè)人員流失問題的應(yīng)對方法

四、總結(jié)

淺析酒店員工人員流失原因及對策

--以南通三德大酒店為例

廖婷

衡陽師范南岳學(xué)院旅游管理2班

【摘要】飯店業(yè)興起至今，經(jīng)過了無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨，日趨成熟。我國的飯店在硬件設(shè)施上不斷提高和完善，絲毫不亞于國外的酒店同行，但卻在管理和服務(wù)水平上相差甚多。而隨著條件的不斷變化，生活水平、物價的提高，酒店的人員流失日趨嚴(yán)重。

【關(guān)鍵詞】酒店業(yè)人員流失

本文首先對酒店員工人員流失現(xiàn)狀的分析,再對流失率高原因進(jìn)行分析,其次分析了酒店員工流失對酒店的利弊,并針對其不利的方面大概擬出了幾條對策.一、我國酒店行業(yè)人員流失現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)查顯示，酒店行業(yè)員工的流失率一般在20%-30%之間，但也有個別酒店員工流失率高達(dá)45%。人員的流動有利有弊，在某方面來說，酒店人員的適當(dāng)流動，有利于給酒店注入新血液，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)果，使企業(yè)充滿活力和生機，并且實現(xiàn)人力資源的合理規(guī)劃，提高人力資源使用效率。所以，合理的人員流動對企業(yè)來說還是有一定的益處的。但是，目前酒店行業(yè)的現(xiàn)狀是人員流動過于頻繁。人員流動過快，流動頻率過高，無疑會增加企業(yè)的人工成本，甚至?xí)斐汕帱S不接的情況。以南通三德大酒店為例，在實習(xí)期間，本人實習(xí)的西餐部門就換了很多個員工。偶爾聽客房的阿姨們聊天時，也經(jīng)常聽說，剛應(yīng)聘進(jìn)來幾天，手把手培訓(xùn)好的員工，因為不滿意薪酬或工作量大等原因而辭職。這種為他人做嫁衣的事情在本次的實習(xí)酒店內(nèi)時有發(fā)生。人員流失率過高，特別是優(yōu)秀人員的流失率對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是不利的，往往會造成服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，增加新員工的適應(yīng)期成本，工作團(tuán)隊的契合度不高，增加人力招聘和培訓(xùn)成本，不利于企業(yè)文化的形成等負(fù)面影響。介于在三德大酒店的半年實習(xí)，該酒店人員流失率過高的原因大概歸結(jié)于以下幾點：

1、該酒店穩(wěn)定員工大都為與酒店簽有合約的實習(xí)生和中上層管理者，而一線部

門大部分都是實習(xí)生，實習(xí)時間結(jié)束，實習(xí)生們都要離開；

2、很多應(yīng)聘者，特別是些剛畢業(yè)的大學(xué)生，都是以此作為一個踏板，先找個工作賺點啟動資金再另尋自己夢想的發(fā)展方向。在西餐廳實習(xí)時，本人就帶過一個剛畢業(yè)的大學(xué)生，閑聊時她說，剛畢業(yè)，但呆在家里又不好意思，出來找點事先充實下生活，有好的工作就一定會走；

3、還有就是一些心理因素，容易出現(xiàn)一人離職，其余人也會受其影響。在實習(xí)期間，剛在西餐廳的第一個月里，原來的老員工就陸陸續(xù)續(xù)離開了四五個，差不多都是因為大家以往在一起工作時間久了，建立了友誼或默契等，一人離開后，其余的人也會無心在此工作；

4、最后一點，也是最重要的一點，就是薪酬待遇沒有達(dá)到員工的滿意程度。以上的四點大概歸納了該酒店人員流失過高的原因，造成缺少基層服務(wù)員，對該酒店的發(fā)展是十分不利的。

二、我國酒店行業(yè)人員流失率高原因

一般員工對待跳槽是持理性態(tài)度的，綜合多種因素來看，我國酒店行業(yè)員工人員流失率高的原因大致為以下幾點。

（一）尋求更優(yōu)的薪酬待遇。根據(jù)美國學(xué)者一位學(xué)者研究表示，在所有的因素當(dāng)中，員工的薪

酬高低很大程度上影響了員工的去留問題。許多員工把酒店給自己的薪酬高低作為衡量自身價值的依據(jù)。作為一名基層的員工，工資是比較低的，比如在實習(xí)時就有員工算過一筆賬，在除去醫(yī)療保險等保險時，所拿的工資只剩幾百塊來供每個月的開銷，這在物價水平較高的南通來水，無疑是生活的比較拮據(jù)的，這時候如果有更好的就業(yè)機會，員工就會選擇跳槽。

（二）尋求更優(yōu)的發(fā)展機會。前面我也提到了，一些畢業(yè)生或應(yīng)聘者只是以此作為一個暫時的跳板，一旦有好的發(fā)展機會便會離開。而且半年的實習(xí)讓我覺得酒店業(yè)是個比較難往上升的行業(yè)。一般酒店的中高層管理者都比較穩(wěn)定，很難有好的職位空缺，這也就讓基層的員工覺得晉升的機會比較渺茫，從而轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的行業(yè)。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相對落后，曾經(jīng)的一位副總因為覺得在三德沒有好的用武之地而選擇辭職，尋求更好的酒店發(fā)展。

（三）尋求更好的工作環(huán)境。作為一個服務(wù)行業(yè)，作為一名一線服務(wù)人員，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁難甚至是無理的侮辱。三德酒店因為屬老牌酒店，許多管理層的員工在三德呆的時間都長達(dá)十年之久，人員關(guān)系復(fù)雜，并且出于成本的考慮，很多事都需要員工自己做。拿西餐廳來說，西餐廳的衛(wèi)生等事情都需要服務(wù)員來完成。

（四）受長久來的傳統(tǒng)思想影響。在很多人的思想觀念里，認(rèn)為做酒店就是端盤子打掃衛(wèi)生，服務(wù)別人，屬于比較卑賤的工作，員工在客人面前也需要忍氣吞聲，陪笑臉，怒不能言。記得以前上課時老師就講過她實習(xí)時的事情，當(dāng)時老師的父母也是不能正確認(rèn)識酒店業(yè)，覺得他們的女兒在酒店工作是很丟人的事。輪到我們自己實習(xí)時，也會被多次被質(zhì)疑到我們本科生去做一名基層的服務(wù)員端茶倒水。由于酒店業(yè)的特殊性，導(dǎo)致很多人都不愿意長久的呆在這一行業(yè)。

（五）其他原因。在除了上述四點外，還有比如調(diào)班制度不合理，上班時間不固定，曾有員工

因為連續(xù)上夜班而導(dǎo)致健康狀況大大下降。還有休假，請假制度，由于酒店人員的特殊性，要連續(xù)休假是十分困難的事，這就導(dǎo)致有些員工在申請不到連假的情況下而選擇離職。

三、針對酒店行業(yè)人員流失問題的應(yīng)對方法

綜上所訴，酒店員工人員的流失對于酒店來說弊大于利，員工的流失是員工對酒店不滿意的表現(xiàn)，這講導(dǎo)致酒店的不穩(wěn)定和服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定。針對這類現(xiàn)象，我覺得酒店可以從以下幾個方面下手。

（一）人性化的管理。酒店應(yīng)實施以人為本的管理方式，尊重和維護(hù)員工的合法權(quán)益，尊重員

工的意見想法，增強員工信心，激發(fā)他們的工作熱情。這樣不僅使員工有了滿意的工作環(huán)境，也會促使他們?yōu)榭腿俗杂X地提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提高他們的待客質(zhì)量。

（二）制定規(guī)范的員工培訓(xùn)。酒店應(yīng)制定一系列規(guī)范合理的員工培訓(xùn)。對員工的個人素質(zhì)，個

人技能及專業(yè)技能進(jìn)行一系列的培訓(xùn)。這樣可以讓員工覺得在工作崗位上不僅只是端茶倒水而是可以學(xué)習(xí)到更多實用對自身和以后有用的東西。

（三）適當(dāng)提高員工的薪酬福利水平。這對穩(wěn)定員工是至關(guān)重要的一點。只有滿意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人員流失，保證酒店的用工充足。

（四）建立企業(yè)文化，提高企業(yè)凝聚力。我曾經(jīng)在一家飯店用餐時觀察到，這個餐廳的員工都

很團(tuán)結(jié)互助。我問他們是為什么，他們說因為他們覺得他們的企業(yè)值得他們?nèi)ヅΑＮ蚁脒@就是一個企業(yè)他的文化和凝聚力所在。應(yīng)該讓你的員工熱愛自己的企業(yè)，熱愛自己的工作，從而擁有積極向上的工作熱情，提高員工對本企業(yè)的忠誠度。

總之，酒店行業(yè)在現(xiàn)代社會中扮演著日益重要的角色，而我國現(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展所存在的問題也不容忽視。要想和國外的知名酒店相媲美，我們還應(yīng)該在管理水平上多下功夫。

第五篇：淺談酒店員工流失的原因及對策

瓊州學(xué)院暑期社會實踐論文(調(diào)查報告)

題目：淺談酒店員工流失的原因及對策作者：院別：班級：學(xué)號:指導(dǎo)老師：

2012年 9 月 12日

淺談酒店員工流失的原因及對策

——以人間仙境大酒店為例

摘要：飯店業(yè)興起至今，經(jīng)過了無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨，日趨成熟。而隨著條件的不斷變化，生活水平、物價的提高，酒店的人員流失日趨嚴(yán)重。酒店業(yè)這樣的服務(wù)性行業(yè)，大量的員工流失會給酒店的發(fā)展帶來很多負(fù)面影響，現(xiàn)代酒店如何減少員工流失早已成為一個非常重要的問題。本文對酒店的員工流失進(jìn)行了調(diào)查分析，并結(jié)合實際，提出了相關(guān)解決酒店員工流失問題的對策，以減少員工流失過快給酒店發(fā)展帶來的危害。

關(guān)鍵詞：酒店，員工流失，原因，對策

本人暑期在馬鞍山市人間仙境大酒店實習(xí)期間深刻感受到酒店員工流失的嚴(yán)重性，以及員工流失給酒店所帶來的重大負(fù)面影響。近年來，隨著旅游業(yè)的大力發(fā)展，我國的餐飲酒店行業(yè)也呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展趨勢。如今，國內(nèi)的不少酒店都很重視學(xué)習(xí)、引用外國酒店的管理方式，因為他們不僅有著先進(jìn)的管理技術(shù)，更重要的是他們很重視人力資源管理戰(zhàn)略。但我國酒店業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是人力資源的管理開發(fā)，尤其是員工的流失率比較高，大量的員工流失使得酒店的人力資源隊伍很不穩(wěn)定，管理起來難度較大，進(jìn)而影響了酒店的對客服務(wù)質(zhì)量。顯然，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能夠滿足酒店業(yè)市場競爭的要求。在此背景下，本文探尋了酒店人力資源管理中員工流失問題的主要原因和對策。

一、酒店員工流失現(xiàn)狀

從某方面來說，酒店人員的適當(dāng)流動，有利于給酒店注入新血液，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)果，使企業(yè)充滿活力和生機，并且實現(xiàn)人力資源的合理規(guī)劃，提高人力資源使用效率。所以，合理的人員流動對企業(yè)來說還是有一定的益處的。但是，目前酒店行業(yè)的現(xiàn)狀是人員流動過于頻繁，人員流動過快，流動頻率過高，無疑會增加企業(yè)的人工成本，甚至?xí)斐汕帱S不接的情況。以馬鞍山市人間仙境大酒店為例，在實習(xí)期間，本人實習(xí)的餐飲部門就換了很多個員工。偶爾聽客房的阿姨們聊天時，也經(jīng)常聽說，剛應(yīng)聘進(jìn)來幾天，手把手培訓(xùn)好的員工，因為不滿意薪酬或工作量大等原因而辭職。這種為他人做嫁衣的事情在本次的實習(xí)的酒店內(nèi)時有發(fā)生。人員流失率過高，特別是優(yōu)秀人員的流失率對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是不利的，往往會造成服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，增加新員工的適應(yīng)期成本，工作團(tuán)隊的契合度不高，增加人力招聘和培訓(xùn)成本，不利于企業(yè)文化的形成等負(fù)面影響。介于在人間仙境大酒店的暑期實習(xí)，該酒店人員流失率過高的原因大概歸結(jié)于以下幾點：

1、該酒店穩(wěn)定員工大都為與酒店簽有合約的實習(xí)生和中上層管理者，而一線部門大部分都是實習(xí)生，實習(xí)時間結(jié)束，實習(xí)生們都要離開；

2、很多應(yīng)聘者，特別是

一些剛畢業(yè)的大學(xué)生，都是以此作為一個踏板，先找個工作賺點啟動資金再另尋自己夢想的發(fā)展方向；

3、還有就是一些心理因素，容易出現(xiàn)一人離職，其余人也會受其影響。在暑期實習(xí)期間，剛在西餐廳的第一個月里，原來的老員工就陸續(xù)離開了四五個，差不多都是因為大家以往在一起工作時間久了，建立了友誼或默契等，一人離開后，其余的人也會無心在此工作；

4、最后一點，也是最重要的一點，就是薪酬待遇沒有達(dá)到員工的滿意程度。以上的四點大概歸納了人間仙境大酒店人員流失過高的原因，造成缺少基層服務(wù)員，對該酒店的發(fā)展是十分不利的。

二、酒店業(yè)員工流失的特點

（一）流動率高

據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心1999年7月對國內(nèi)23個城市33家2-5星級酒店人力資源管理與開發(fā)的調(diào)查(以下所用數(shù)據(jù)也是此次調(diào)查的結(jié)果)統(tǒng)計，94、95、96、97、98年酒店業(yè)員工流動率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流動率為23.95%。

（二）酒店星級越高，流動率越大四、五星級酒店員工流動率為25.74%，二、三星級為20.15%；合資酒店員工流動率(26.72%)高于國有酒店(21.18%)。

（三）人才流失快

外語好、學(xué)歷高、能力強、年齡不大，且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位的人才流動頻繁。

三、我國酒店行業(yè)人員流失率高原因

一般員工對待跳槽是持理性態(tài)度的，綜合多種因素來看，我國酒店行業(yè)員工人員流失率高的原因大致為以下幾點。

（一）與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)

酒店業(yè)的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低,是一個年輕人密集的行業(yè)。而且酒店業(yè)是一個特殊性的服務(wù)行業(yè)，酒店所提供的是面對面的服務(wù)，酒店工作常常被理解為一種青春職業(yè)，認(rèn)為年輕人才能做，過了一定的年齡就會被淘汰；年輕的員工思想相對不成熟,對自身定位不是很明確,當(dāng)現(xiàn)實工作與理想中的職位相差太遠(yuǎn)時就容易有心理波動,想要離開。另外,年輕人少有家庭責(zé)任感,并且自身適應(yīng)性強,對企業(yè)依附性差,有更多機會和發(fā)展空間,以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。

（二）員工對薪酬的不滿

對于酒店業(yè)員工來說,這種相對工資水平是過低的,特別是一些基層員工,他們做的是最辛苦的工作,可拿到的薪酬卻幾乎是最低的。所以酒店的員工紛紛跳槽到其他行業(yè)，而對于國內(nèi)外酒店業(yè)比較,外資酒店的薪酬要比國內(nèi)酒店的高,所以酒店員工的傾向于去外資酒店工作,而導(dǎo)致國內(nèi)酒店人員外流。

（三）缺乏良好的企業(yè)文化,員工沒有歸宿感

酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚,良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準(zhǔn)則,從而形成強大的凝聚力和協(xié)同力。解決這個問題的關(guān)鍵是樹立“以人為本”的意識,尊重人才,培養(yǎng)人才,形成互相認(rèn)同的企業(yè)文化。從國人的心理分析來看，大多數(shù)人都想尋求一個相對穩(wěn)定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩(wěn)定性，許多員工不愿意在酒店呆的時間太長，有一些經(jīng)驗就離開酒店另謀他職。尋求更優(yōu)的薪酬待遇。根據(jù)美國學(xué)者一位學(xué)者研究表示，在所有的因素當(dāng)中，員工的薪酬高低很大程度上影響了員工的去留問題。許多員工把酒店給自己的薪酬高低作為衡量自身價值的依據(jù)。作為一名基層的員工，工資是比較低的，比如在實習(xí)時就有員工算過一筆賬，在除去醫(yī)療保險等保險時，所拿的工資只剩幾百塊來供每個月的開銷，這在物價水平較高的南通來水，無疑是生活的比較拮據(jù)的，這時候如果有更好的就業(yè)機會，員工就會選擇跳槽。

（四）尋求更優(yōu)的發(fā)展機會

前面我也提到了，一些畢業(yè)生或應(yīng)聘者只是以此作為一個暫時的跳板，一旦有好的發(fā)展機會便會離開。而且半年的實習(xí)讓我覺得酒店業(yè)是個比較難往上升的行業(yè)。一般酒店的中高層管理者都比較穩(wěn)定，很難有好的職位空缺，這也就讓基層的員工覺得晉升的機會比較渺茫，從而轉(zhuǎn)戰(zhàn)別的行業(yè)。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相對落后，曾經(jīng)的一位副總因為覺得在三德沒有好的用武之地而選擇辭職，尋求更好的酒店發(fā)展。

（五）尋求更好的工作環(huán)境

作為一個服務(wù)行業(yè)，作為一名一線服務(wù)人員，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁難甚至是無理的侮辱。三德酒店因為屬老牌酒店，許多管理層的員工在三德呆的時間都長達(dá)十年之久，人員關(guān)系復(fù)雜，并且出于成本的考慮，很多事都需要員工自己做。拿西餐廳來說，西餐廳的衛(wèi)生等事情都需要服務(wù)員來完成。

（六）其他原因

在除了上述四點外，還有比如調(diào)班制度不合理，上班時間不固定，曾有員工因為連續(xù)上夜班而導(dǎo)致健康狀況大大下降。還有休假，請假制度，由于酒店人員的特殊性，要連續(xù)休假是十分困難的事，這就導(dǎo)致有些員工在申請不到連假的情況下而選擇離職。

四、針對酒店行業(yè)人員流失問題的應(yīng)對措施

綜上所訴，酒店員工人員的流失對于酒店來說弊大于利，員工的流失是員工對酒店不滿意的表現(xiàn)，這講導(dǎo)致酒店的不穩(wěn)定和服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定。針對這類現(xiàn)象，我覺得酒店可以從以下幾個方面下手。

（一）人性化的管理

酒店應(yīng)實施以人為本的管理方式，尊重和維護(hù)員工的合法權(quán)益，尊重員工的意見想法，增強員工信心，激發(fā)他們的工作熱情。這樣不僅使員工有了滿意的工作環(huán)境，也會促使他們?yōu)榭腿俗杂X地提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提高他們的待客質(zhì)量。

（二）制定規(guī)范的員工培訓(xùn)

酒店應(yīng)制定一系列規(guī)范合理的員工培訓(xùn)。對員工的個人素質(zhì)，個人技能及專業(yè)技能進(jìn)行一系列的培訓(xùn)。這樣可以讓員工覺得在工作崗位上不僅只是端茶倒水而是可以學(xué)習(xí)到更多實用對自身和以后有用的東西。

（三）適當(dāng)提高員工的薪酬福利水平

這對穩(wěn)定員工是至關(guān)重要的一點。只有滿意的薪酬福利水平才能有效的抑制人員流失，保證酒店的用工充足。

（四）建立企業(yè)文化，提高企業(yè)凝聚力

有人說過,如果一個企業(yè)能三個月不發(fā)工資而員工還不離開,那么一定是企業(yè)文化在起作用。可見企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化是一個企業(yè)待人接物的指示燈,良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)具有凝聚力,不需要太多僵硬的人員教化而每個人都能各盡其責(zé)。酒店業(yè)人員的高流失率已經(jīng)日益引起人們的重視,剛起步的酒店業(yè)對此問題也漸漸有所關(guān)注。適度的人員流動可以保證企業(yè)的活力,可過高的人員流失就會影響行業(yè)的發(fā)展。如今,酒店業(yè)正在迅猛發(fā)展,隨著人們對酒店業(yè)的認(rèn)識及接觸和與行業(yè)相關(guān)的各方面素質(zhì)的提高,相信這種現(xiàn)象一定會有所改善。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機會得到再造與升值。就像我們中國的酒店業(yè)剛剛開始，企業(yè)文化是比較重要的，如我所實習(xí)的天津月亮之上，企業(yè)文化就不是很好，發(fā)展空間比較小，感覺沒有凝聚力，就像是一盤散沙一樣，如果沒有良好的企業(yè)文化那么就失去了競爭力。

五、總結(jié)

總之，酒店行業(yè)在現(xiàn)代社會中扮演著日益重要的角色，而我國現(xiàn)在酒店業(yè)發(fā)展所存

在的問題也不容忽視。要想和國外的知名酒店相媲美，我們還應(yīng)該在管理水平上多下功夫。只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時，酒店的利益才能最大化。這樣，才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失。

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