第一篇：油田企業(yè)新員工流失原因及對策分析

油田企業(yè)新員工流失原因及對策分析

【摘要】

企業(yè)員工流失會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來嚴重影響，本文分析了油田企業(yè)新員工流失現(xiàn)狀、原因以及給企業(yè)帶來的損失，從可干涉因素入手，提出了防止新員工流失對策，開發(fā)好人力資源，降低員工流失率，維護好員工隊伍的穩(wěn)定。

【關鍵詞】員工流失原因損失對策

一、前言

當今社會，人力資本的重要性已經超過了物質和自然資本，成為最重要的生產要素和社會財富，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計，公司從2010年-2012年僅三年間就流失基層新員工近百人，企業(yè)員工大幅度的流失，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來的影響越來越大。本文就油田企業(yè)做好企業(yè)人力資源管理，減少員工流失進行探討。

二、油田企業(yè)新員工流失的原因

從心里學角度來說，如果一個人處于自認為可接受的穩(wěn)定狀態(tài)，他是不喜歡變化的，絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特殊的原因，一般不會考慮更換工作。所以員工流失總是有原因的，這種原因是多方面綜合作用的一個結果，有企業(yè)的因素，有員工自身的因素，也有當前社會的因素。

1、企業(yè)的因素

⑴ 薪酬的分配模式。油田企業(yè)作為國有企業(yè)，員工的薪酬發(fā)放要嚴格遵守國家的法律、法規(guī)。國企員工收入可以分成兩個部分，一個是現(xiàn)金收入，就是每月拿到手里錢，一個是勞保、福利、醫(yī)療、住房、養(yǎng)老等具有滯后的“隱性”收入。油田企業(yè)工作地點大多地處偏僻，工作強度大，工作環(huán)境惡劣。前者在同樣的工作條件下與民企或私企相比已經不再有優(yōu)勢。后者雖然在幅度上要高于民企或私企，但由于“滯后”和“隱性”，其吸引力和現(xiàn)金收入相比就大打折扣。這也就是油田企業(yè)人均總收入雖然不比民企或私企低，但是由于民企或私企在薪酬分配政策更為靈活，側重“眼前”,更具備競爭力，是導致新員工離職的首要因素。⑵ 管理的方式方法。在日常管理中，新員工缺少發(fā)言權，管理者一般也會將工作重點放在骨干員工身上，對在基層一線崗位上做著普通工作的新員工關注不多，使新員工產生失落感和不公平感。個別與基層新員工接觸的管理人員缺乏管理技巧，態(tài)度過于生硬也會促成新員工選擇離開。

⑶ 人才的成長通道。近年來，企業(yè)為新員工成長做了大量的工作。有的新員工參加了中石化技能比賽，取得了較好的成績，被提拔為技師；有的新員工成為班組長；有的新員工成為了基層單位的領導。和新員工的總數(shù)相比，在比例、層次上（在政策許可范圍內）還有提升的空間。

⑷ 企業(yè)的文化氛圍。油田企業(yè)由于歷史原因和工作性質，在生活、生產上和社會交流較少，形成了獨特的“聚居文化”和“大院文化”，而恰恰是這種文化，營造了油田職工以廠為家，把自己的命運緊緊和油田聯(lián)系在一起的“凝聚力”、“向心力”。隨著社會的發(fā)展和變革，近10年來陸續(xù)向城市遷移，大都分散居住，除上班時間外，員工間相互交流減少，原有“大院”文化給企業(yè)帶來的“凝聚力”和“向心力”逐步減弱、喪失，給新員工對企業(yè)的“忠誠度”帶來深刻的影響。

2、自身的因素

目前，新員工大多是“80后”甚至“90后”，接受了較為多元的人生觀和價值觀教育，更崇尚自我價值和自我意識，要求薪酬、晉升、工作內容、工作環(huán)境、人事關系上的滿足，一旦這些要求不能實現(xiàn)，大部分傾向于流出。

3、社會的因素

隨著房價、消費的日益上漲，社會生活壓力不斷增大，新員工面臨購房、結婚、生子以及贍養(yǎng)老人的巨大壓力，加之流動的就業(yè)觀已經被當前社會普遍接受，所以一旦遇到更高收入的工作機會，新員工會果斷選擇離開。

三、員工流失給企業(yè)造成的損失

1、給安全生產帶來隱患

一個新員工的崗位操作技能可以通過一個較短時期的培訓，在師傅的“傳、幫、帶”下既可達到上崗操作的要求。而如何在崗位上保持長時間的安全操作，這就不僅僅需要操作技能，還需要良好的安全意識，而安全意識恰恰要通過長時間的培養(yǎng)才能取得成效，員工過于頻繁流失，就會形成安全意識薄弱這塊短板，給安全生產埋下巨大隱患。

2、對隊伍穩(wěn)定產生影響

新員工大量離職會引多米諾骨牌效應。員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業(yè)員工正在找工作。公司在2011年離職的54人中有近半數(shù)出自同一基層單位。

3、讓企業(yè)成本造成損失

離職員工的招聘成本、培訓費用以及員工的重置成本都是企業(yè)必須要承擔的。AMA（美國管理學會）的報告顯示，替換一名基層員工的成本至少相當于其全年工作收入的30%，對于技能緊缺的崗位替換一名基層員工的成本相當于其全年工資收入的1.5倍。

4、使人才培養(yǎng)形成斷層

頻繁的人員流動，使企業(yè)面臨后繼乏人的困境，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設。近年來，公司一些基層隊不得不從入職不到5年的初級工中挑選司鉆和副司鉆人選。

四、防止和減少員工流失的對策

人力資源或人力資本不是自然生成的，而是投資的結果。員工的流失也就意味著投資的浪費。在造成員工流失的企業(yè)因素、自身因素、社會因素中，企業(yè)因素是最具有可干涉性，以此為切入點，找出減少員工流失對策。

1、薪酬留人。薪酬是員工工資的源動力，也是所有企業(yè)留住員工的有效手段。盡管薪酬不是決定員工留與否的唯一因素，但是合理有效的薪酬福利可以將員工利益和企業(yè)目標及發(fā)展有機結合起來，有利于吸引和留住員工。

2、情感留人。現(xiàn)在企業(yè)的雇傭關系，員工不僅僅只是看工資，還需要提供足夠的職業(yè)安全感、自豪感、歸屬感、受尊重感，以及由于個人能力的發(fā)揮而帶來的成就感和自我實現(xiàn)感等。企業(yè)要尊重員工，關心和幫助員工，維護員工的權利和利益。“禮送”離職后的員工，讓在崗的員工看到企業(yè)的胸懷和包容，增強對企業(yè)的歸屬感。

3、事業(yè)留人。事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標、發(fā)展前景讓員工感覺到有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。企業(yè)能夠贏得員工忠誠的關鍵在于能否為員工創(chuàng)造機會，使他們獲得一個有成就感和自我實現(xiàn)感的職業(yè)生涯。如果員工有足夠的發(fā)展機會，能改變現(xiàn)狀，實現(xiàn)自身價值，就會自然留下來。

4、機制留人。制定科學的員工管理、服務與公平競爭機制，使員工在工作中做到人盡其才，才盡其能，吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。還有部分優(yōu)秀人才的離開有些是想走出去看一看，或者到學校繼續(xù)學習深造，企業(yè)可以制定“停薪留職”類似的機制，為他們的回歸敞開一扇門。

在留人的同時我們也應辯證的看待人員流失。一個企業(yè)的人員如果長期保持不變，企業(yè)自身的機能也會出現(xiàn)嚴重問題，適當?shù)娜瞬帕鲃樱ㄊВ┯欣诒３制髽I(yè)的生機和活力。人才的流失雖然給企業(yè)成本造成損失，但部分人才的流失也正好給企業(yè)一個更好的新陳代謝的機會，新人對離職者空缺職位的填補必然會為企業(yè)輸入新鮮的血液，也會以為企業(yè)帶來新的知識、新的觀念、新的思維方式和工作技能、改變企業(yè)的人才結構、知識結構和年齡結構，從而保持企業(yè)的生機和活力，有得于企業(yè)應對出現(xiàn)的新問題，使企業(yè)始終呈現(xiàn)出一個新的面貌。

作為國企在這個人員流失非常嚴重的時期，通過不斷激發(fā)員工的工作熱情，留住人才，使他們安心工作、樂于工作、忠于工作，使他們有實現(xiàn)自身價值的自豪感、貢獻企業(yè)的成就感、得到承認的榮譽感，從而更加努力工作。

參考文獻 【1】 王春梅.國有制造企業(yè)基層員工流失原因及對策分析.企業(yè)管理.2012.11.【2】 劉寧.關于企業(yè)員工流失問題的思考.勝利油田職工大學學報.2006.04.【3】 米宏莉.如何看待企業(yè)新員工流失率.經營管理.

第二篇：制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

制造業(yè)企業(yè)一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業(yè)一線員工的流失問題是困擾企業(yè)管理者的難題。該文以L企業(yè)為例，分析了該企業(yè)一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業(yè)發(fā)展四個方面提出了對策建議。

【關鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業(yè)發(fā)展

中國制造業(yè)在飛速發(fā)展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉型難以及環(huán)境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業(yè)用工難和員工流失問題，是當前許多制造業(yè)管理者共同面臨的問題。而中小制造業(yè)企業(yè)由于缺乏技術創(chuàng)新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數(shù)量競爭的發(fā)展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現(xiàn)狀與面臨的問題

L公司成立于2007年，從事專業(yè)設計、制造和銷售汽車部件產品，目標市場以日系品牌汽車為主。現(xiàn)有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優(yōu)秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產現(xiàn)場人員結

構的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現(xiàn)象不斷涌現(xiàn)，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產品質量形成了惡性循環(huán)：一方面，員工特別是熟練工與核心技術員工的流失造成產品質量不穩(wěn)定;另一方面，產品質量不穩(wěn)定，產品良品率持續(xù)得不到有效提高，導致生產成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應措施，實現(xiàn)企業(yè)員工穩(wěn)定與產品質量的良性循環(huán)，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業(yè)企業(yè)一線員工離職的主要原因。一方面，企業(yè)管理者根據(jù)經驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業(yè)的利潤源。事實上，不斷出現(xiàn)的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據(jù)統(tǒng)計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規(guī)模已縮減了近15%。根據(jù)學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。另一方面，許多傳統(tǒng)中小制造企業(yè)沒有實現(xiàn)轉型升級，產品的附加值和科技含量不高，產品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業(yè)企業(yè)薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩(wěn)定。

生產訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業(yè)訂單會集中到來，導致企業(yè)生產壓力大。訂單要在合同規(guī)定的時間內完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業(yè)

一般會要求員工趕工生產，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，L公司的經營形勢日趨好轉，市場訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產。

由于經常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業(yè)一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據(jù)對L公司某車間員工的調查，車間作業(yè)員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發(fā)展環(huán)境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產車間，不少崗位的工作條件艱苦，環(huán)境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產品噴粉以增加產品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業(yè)基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業(yè)發(fā)展空間有限。中小制造企業(yè)缺少良好的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發(fā)展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態(tài)，最終選擇離職。L公司生產系統(tǒng)的主要管理架構由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產部長構成，一線員工要想升職，往往需要出現(xiàn)職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業(yè)基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業(yè)忽視制度建設，偏好人治，沒有統(tǒng)一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發(fā)放，導致員工對工資構成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關系。在人事聘用中，實行內部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現(xiàn)象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅除良幣”的怪現(xiàn)象。一般來說，中小制造企業(yè)主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現(xiàn)場管理。比如，L公司鍛造車間原主任個人技術過硬，做事雷厲風行，車間在其領導下效益不錯，人員相對穩(wěn)定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業(yè)務，不為員工所信服，其職權被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執(zhí)頻繁，導致產品質量和員工穩(wěn)定性下降。

培訓方式落后。同許多中小制造業(yè)公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統(tǒng)一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態(tài)度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現(xiàn)象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業(yè)，而新員工轉正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念。基層管理者往往把一線員工視為單純的“經濟人”，一味強調加強管理與監(jiān)督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協(xié)調與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業(yè)管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業(yè)氛圍，減少不公平現(xiàn)象對員工的心理打擊。

降低生產成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業(yè)企業(yè)來說卻是不小的壓力。對此，降低生產成本，挖掘內部潛力是企業(yè)減輕生存壓力的方法。企業(yè)可以通過生產成本核算，核算每月每項產品的報廢及返工產品成本，把員工促成的成本降低變?yōu)閱T工的獎金。具體做法是：首先，統(tǒng)計某項產品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產品的報廢產品成本;最后，向員工說明產品質量的現(xiàn)狀，并承諾在現(xiàn)有的良品率基礎上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發(fā)員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發(fā)員工獎金，可以在不增加企業(yè)成本的基礎上提高員工福利，有助于消除扣發(fā)獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。

加強員工培訓。企業(yè)要制定完善的培訓計劃，在企業(yè)歷史、發(fā)展特色與發(fā)展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業(yè)的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業(yè)技能、增長工作經驗的需求，形成良好的創(chuàng)新學習文化，增強企業(yè)的凝聚力。

建立員工職業(yè)發(fā)展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業(yè)的目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標有效地結合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業(yè)態(tài)度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優(yōu)勢和劣勢;要通過與員工溝通協(xié)商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業(yè)生涯目標，建立職業(yè)發(fā)展通道，為員工自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學院)

第三篇：農村中學教師流失原因分析及對策

農村中學教師流失原因分析及對策

振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。教師隊伍的穩(wěn)定與否，關系著教育事業(yè)的成敗興衰，這是不可等閑視之的大事。

一?當前關于教師流失的對策回顧

1.增加教師的工資福利。持這種對策的人認為，絕大數(shù)優(yōu)秀教師的流失原因不是他們對現(xiàn)學校不滿意，而是為了追求高工資?高福利。只要提高教師的工資?福利，就能穩(wěn)定教師隊伍。仔細分析一下，由于我國經濟發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距?沿海與內陸差距總是存在的，全國各地一樣。資本的收益性也會使私立學校想盡辦法提高工資福利招聘優(yōu)秀教師。另外，目前教師的工資主要由縣財政負擔，我國現(xiàn)有529個國家級貧困縣，這些地方連吃飯都保不住，財政赤字嚴重，能夠保住教師工資的如期按時發(fā)放已經是萬幸，提高教師的待遇只能是一句口號。

2.嚴防死守，“卡”住一個算一個。持這種對策的人是針對當前教師考研及教師外流采取行政手段。我們的教育行政領導及校長的心愿是好的，但你能卡住嗎?對于卡人不讓考研且不說違背國家政策，只要考上研究生，教師會想盡一切辦法提出檔案，送禮?托關系，甚至上級說情。中國是一個人情社會，誰又會為這樣的事得罪人?對于不考研教師的流失，也是卡不住的，這些人要么不辭而別，要么工資給學校對半開，學校為了利益，常常睜一只眼閉一只眼，最近查處的大量脫崗人員領工資就說明這個問題。

3.感情留人。這是針對教師人文關懷缺乏造成的教師流失提出的對策。提出這種觀點是正確的，學校應該感情留人。但他們忽略這樣一個現(xiàn)實，學校行政人員的福利待遇普遍高于一線教師，有些學校領導官僚作風嚴重存在，常常以居高臨下的架式，強加給教師命令，動不動以解聘來要挾，學校的重大事件不與教師商議，導致教師感到壓抑，心情不舒暢。這樣的學校能做到感情留人嗎?

二?農村教師流失原因的個案分析

沒有實踐就沒有發(fā)言權，沒有正確的實踐同樣沒有發(fā)言權。筆者通過三年支教實踐，對一所農村中學優(yōu)秀教師流失的個案分析，試圖探究新時期優(yōu)秀教師流失的原因。

該校建于1999年，學校的教師都是精心挑選的業(yè)務能力強?教育教學經驗豐富的骨干優(yōu)秀老師。在短短的三年間，學校一年一個臺階，在校人數(shù)由建校時的400多人增加到1800多人，學校在縣綜合評比中名列第二。但這所名校在建校三年后教師開始流失，三年共走了不下20位優(yōu)秀骨干教師，五個考上研究生，其他的流失到縣私立高中?私立初中，工資福利待遇都比以前高。空缺的崗位由小學教師補充，教育教學質量大幅度滑坡，學生輟學率高達30%。這對于只有50多名教師的學校意味著什么呢?究其原因令人深思。他們流失的原因到底是什么呢?

個案一:教師A是一位2002年中等師范畢業(yè)的女孩，代課老師，工資每月150元，母女二人相依為命(母親務農)，為了省一元錢，常常不吃早飯，有時就喝一點稀飯，就這樣，她仍然盡心盡力地工作。2003年麥假前發(fā)工資時，校長把已經流失的一位教師欠自己的錢算在她賬上(校長推銷《數(shù)學報》，教師A和另一位教師共賣35份，教師A負責的報錢已交，另一位教師不辭而別)。工資不夠還倒貼。那個女孩當時眼淚汪汪，從早晨7點多一直哭到10點，然后擦干淚，洗洗臉去上課。這樣的教師能不流失嗎?

個案二:教師B是1997年某外國語學院畢業(yè)的青年初三骨干英語教師。家庭境況:父母年邁無收入，兄長高度殘疾，妻子失業(yè)務農，一家老少全靠他的工資。為人正直忠厚，工作上兢兢業(yè)業(yè)，在2000年縣綜合比賽中第二名，獲得優(yōu)秀輔導教師稱號，在其他業(yè)務比賽中常常名列前茅。這樣一位教師在2003年春天因父有病給校長借100元錢(工資拖欠)，校長當時以沒錢為借口搪塞教師B，乘租來的車走了。這樣的教師心能不碎嗎?

個案三:教師C是一位50多歲的女語文教師，比校長大10多歲，學生對她的評價很好。工作上盡職盡責，教學成績突出，就一個缺點不會巴結奉承領導。她流失的原因也簡單，僅因為有事耽誤了兩節(jié)晚自習，到校后立即找校長主動承認錯誤，結果被校長寒著臉冷落30多分鐘，又在學校例會上被校長點名批評。“哪兒黃土不養(yǎng)人，何必非在此處生?”

個案四:教師D是一位中年初三數(shù)學骨干教師，有多年的教學經驗，成績斐然。他一走就是兩個人(雙職工)，原因也簡單:2004年春季剛開學，教師自愿輔導晚自習時，恰逢家長送學生上學，在教室門口同家長聊了幾句，結果被學校領導檢查發(fā)現(xiàn)。本來這是一件平常小事，在第二天晚上開會時，說某某班級沒老師輔導時，老師D說我在教室輔導，檢查的領導說沒人輔導，這樣二人吵了起來(都喝酒了)，校長大發(fā)雷霆，拍桌子，批評教師D在新年第一次會上給他找難堪。結果，暑假夫妻雙雙主動東南飛，黃鶴一去不復返。

從該校教師流失的個案中，不難發(fā)現(xiàn)教師流失的原因。與當前教師流失是經濟利益驅動的看法恰恰相反。這些優(yōu)秀教師的流失，都是與校長及其管理方法有關，是領導脫離群眾，嚴重存在官僚主義作風，教師們感到心寒才不得已離開學校。

三?教師流失的對策

1.教師流失后的對策

第一，“水往低處流，人往高處走”。教師流失是社會發(fā)展必然的?不可扭轉的趨勢，那種用行政手段捆綁人才的時代，早晚會成為歷史。另外，隨著教師人事制度的改革，教師職業(yè)不再是鐵飯碗，教師也面臨著下崗的可能，應該讓他們有更多的選擇余地和更廣闊的發(fā)展空間。對教師的流失不應悲觀失望?咬牙切齒，應該反思他們流失的真正原因，珍惜現(xiàn)有教師，積極探索和構建更加人性化的環(huán)境，“亡羊補牢”，留住現(xiàn)有教師的人與心。

第二，加強優(yōu)秀骨干教師的培養(yǎng)。“長江后浪推前浪，一代新人換舊人”。優(yōu)秀骨干教師不是天生的。學校應該從現(xiàn)有教師挑選畢業(yè)不久?知識基礎雄厚?工作熱情高的教師重點培養(yǎng)，適當安排他們走上重要的教學崗位，采取傳幫帶等多種形式，在教學實踐中經受鍛煉，迅速成長。同時，對這些教師在生活中遇到的困難給予關心。“士為知己者死”，切實讓教師感到學校是自己發(fā)揮才能的用武之地，學校就是他們的精神家園，從而安心工作。

2.留住教師的對策

(1)留住教師的前提是改革現(xiàn)行校長選拔任用體制

現(xiàn)階段，我國中學校長的選擇任用以委任制為主要形式，由上級領導機構對校長直接進行職務任命，在實踐操作中這種委任制暴露出重大缺陷，透明度和教職工參與程度低，往往把一些不符合校長任職條件的人放在校長的崗位上，很難保證校長的素質。一些校長錯誤理解校長負責制，認為校長負責制就是一切校長說了算，唯我獨尊，不把教師放在眼里。這樣學校的優(yōu)秀教師能不走嗎?留住教師必須改革校長的選拔任用體制，農村中學的校長選拔應該在學校內部由教職工及社會參與民主選舉產生，選擇那些真正德才兼?zhèn)涞慕處煋斝ｉL，沒有好校長，留住教師只能是一句空話。

(2)留住教師的保障是健全校長約束和監(jiān)督機制

民主選舉一位合格校長，對留住教師只是前提，如果校長在任期內逐步蛻化變質，任人唯親，排除異己，或借口改革克扣教師的正常工資收入，濫用職權侵吞學生與國家財產等各種現(xiàn)象，都會引起教師的不滿甚至流失。因此，健全教職工與社會對校長的民主監(jiān)督和評議制度，上級主管部門要采取各種渠道對校長進行定期考核，對那些獨行專斷，以權謀私，揮霍和侵吞學生和國家財產的要堅決查處，嚴懲不貸，嚴重的應追究法律責任。這是留住教師的保障，也是我國基礎教育質量提高，多出人才，出好人才的保障。

(3)留住教師的關鍵是人文關懷，感情留人

首先校長不僅要關心教育教學，更要關心教師的生活，了解每一個教師的家庭實際情況，對于家庭有困難的教師要及時主動給予幫助，解決教師的后顧之憂，不能解決的也要“良言一句三冬暖”，讓教師體會到學校的關懷和溫暖，真正感到學校就是他們的家，他們的堅強后盾。說到底，也就是對教師要進行人文關懷，進行感情投資，以情感人，以情留人。

其次，校長要不斷的學習教師管理新理念，新方法，學習心理學等關于教師管理方面的知識，促進自身管理專業(yè)化，并且結合教師管理實際一日三思，掌握恰當處理教師問題的技巧和方法。媒體和教育專家總是強調莫傷學生的自尊心，豈不知教師也有自尊心!對一些問題能不公開的就不公開，對已知錯的教師能不批評就不批評，只要結果是好的。“士可殺而不可辱”，不要讓教師因顏面掃地而流失。

其實，每位農村優(yōu)秀教師的流失都是多種原因造成的，流失是矛盾不能調和的產物。曾子曰:“吾日三省吾身，與朋友交而不信乎，為人謀而不忠乎，傳不習乎?”校長也應該日三省其身，“為教師不謀益乎，管理不民主乎，傷教師心乎?”真正做到以情感人，以情留人，對教師實行人文關懷，讓教師享受做人的尊嚴，發(fā)展的空間，教學的愉悅，生命的充實。

古語云:國將興，必貴師而重傅;國將衰，必賤師而輕傅。優(yōu)秀教師流失學校的校長們，反思吧!

(責任編輯 劉永慶)

第四篇：企業(yè)人員流失分析及對策

企業(yè)人員流失分析及對策

影響企業(yè)人員流失的重要因素，有以下幾個方面：

１、企業(yè)的發(fā)展前景。其實有很多員工都愿意和企業(yè)共同發(fā)展，也有很多人在選擇公司時，企業(yè)的發(fā)展前景也是一個重要的考量因素。對員工而言，企業(yè)就是員工的依靠，是生活和物質的保障，同時也是自己施展的舞臺，因此，企業(yè)的發(fā)展前景的好壞就極為重要，企業(yè)的發(fā)展前景就好像是隊伍 最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是很有發(fā)展空間的，企業(yè)的發(fā)展壯大也會帶來他們個人的發(fā)展。因此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩(wěn)。

２、企業(yè)文化；企業(yè)文化也是人員流失的關鍵因素，一個員工在試用期內離職很大程度上都是因為不能適應企業(yè)的文化；其實企業(yè)文化的范圍是很廣的，每個企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，主要包含：領導的管理方法和管理技巧、同事之間的關系、工作環(huán)境、企業(yè)形成的文化習性等等。這些因素都能影響到員工的工作熱情和對公司的忠誠度；

３、員工個人的成就感；包括：福利待遇、發(fā)展空間、受重視的程度等等，福利待遇是個硬性指標，也是很多員工離職的重要因素；發(fā)展空間是指該員工在企 業(yè)里的發(fā)展機會、晉升空間都是影響員工流失的重要因素。受重視的程度：很多員工都希望企業(yè)很重視自己，也許領導的一個日常問候、一句表揚、一個微笑、一次認同都會使員工受到極大的鼓舞，反之，如果員工在企業(yè)里感覺到自己不被重視，他的工作就會失去動力；因此，員工在企業(yè)里受重視的程度也是員工流失的重要因素；

４、企業(yè)的規(guī)章制度和工作流程。每個企業(yè)都會有自己的規(guī)章制度和工作流程，但你的規(guī)章是否完善，你的工作流程是否合理都能影響到員工的工作熱情。因此，一定要把我們的崗位職責、工作流程再仔細看看，是否合理；工作流程也需要不斷的調整和完善，并根據(jù)工作實際不斷定期、不定期的及時修訂完善工作流程，直到該流程非常合理、非常的完善；崗位職責的 清晰同時也是我們提高工作效率的方法。

當然，影響員工流失的原因，有很多，但我認為以上四個方面是影響我們每個企業(yè)人員流失的重要因素；西方企業(yè)的經營理念是：守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認為要成就一流的事業(yè)，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內呢？很多企業(yè)到現(xiàn)在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自 然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導致企業(yè)陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環(huán)。

據(jù)一項調查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調查，發(fā)現(xiàn)員工最注重的是企業(yè)和自身的發(fā)展，其次是收入水平是否提高、工作現(xiàn)狀是否愉快等。這13個問題是：

１、員工在企業(yè)是否受到尊重

２、對工作性質是否有興趣

３、作出的成績是否得到上級的肯定

４、員工在企業(yè)中是否得到培訓和發(fā)展的機會

５、上級是否愿意聽取員工的建議

６、在崗位中是否發(fā)揮自己的作用和才干

７、上級是否注重員工的工作成績

８、員工的主管是否有能力

９、本職工作是否具有挑戰(zhàn)性

１０、上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業(yè)發(fā)展計劃

１１、工作是否有保證

１２、待遇是否優(yōu)厚 １３、福利是否好

其實員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現(xiàn)和被尊重、被接受的需求。企業(yè)在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業(yè)的影響：

有利的影響：合理的人才流動會增加企業(yè)的活力，新的員工的到來都會有一種沖勁，對表現(xiàn)不優(yōu)秀的員工而言我們的創(chuàng)新性、靈活性和適應性都得到了提高；但是，過大的人才流動會對企業(yè)造成重要的危機；

不利的影響：用工成本的增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

如何降低人員的流失，是企業(yè)都非常關注的問題，談幾點建議：

１、薪資福利的調整；這點相信大家都有共識，這里談的并不是說我們的薪資福利都要調整、我們要結合企業(yè)的實際情況，調查我們企業(yè)的薪資水平在同行業(yè)所處的位置，達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現(xiàn)薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。另外，我們在設計公司的福利時，一定要多和員工溝通交流，了解員工對福利項目的認可，要對癥下藥，否則，再多的福利，也會起不到作用。完善的福利系統(tǒng)對吸 引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且 可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業(yè)自行設計的福利（如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質吸引力。

２、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次 需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會，仍 然缺乏吸引力。

３、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義 清楚并保證團隊成員都能理解。

具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以 分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定 考核和評選標準進行獎勵。

４、厚待高層員工和核心員工

根據(jù)80/20原則，企業(yè)里的20％的員工創(chuàng)造80％的財富，那么這20％的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點留住這20％的員工。

５、招聘和現(xiàn)實工作的對應性與預估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現(xiàn)在的組織架構以及未來可能的組織架構、現(xiàn)實工作的對應性等。

６、將績效管理和職業(yè)發(fā)展緊密結合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關系。７、培訓

不定期對員工進行培訓，將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。

８、提供員工喜歡的工作環(huán)境

好的工作環(huán)境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環(huán)境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環(huán)境，對工作的節(jié)奏是起正效應的。

９、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

1０、定期的員工滿意度調查

及時了解員工的心理動態(tài)，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態(tài)、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調查結果作出反饋。

第五篇：知識型員工流失原因分析及對策

知識型員工流失原因分析及對策

【摘要】市場經濟快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已不再是物質資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現(xiàn)。如何留住雇員，留住對企業(yè)發(fā)展有重要促進作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業(yè)能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當?shù)拇胧┝糇≈R性員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，這個企業(yè)就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性。他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第二，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識，需要企業(yè)提供較多的培訓機會；第三，他們的成就欲望較強，要求工作中更大的自主權和決定權；第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。

應充分意識到，員工流失是一些企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。無論是什么樣的企業(yè)，不管在什么行業(yè)，不管規(guī)模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現(xiàn)象都隨時隨地發(fā)生。據(jù)由零點調查、清華大學公共管理學院等共同完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題研究表明，59.8％的國有企業(yè)存在著人力資源危機，外商獨資企業(yè)為41.1％，私營企業(yè)的比例為52.4％。這項調查訪問了北京和上海兩市400家資產規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。經歷過或者正在經歷著“中高層管理人才意外離職所導致的危機”的國有企業(yè)比例高達42％，有同樣遭遇的外商獨資企業(yè)和私營企業(yè)的比例也達到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對我國企業(yè)研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學會分析企業(yè)員工流失的原因，借鑒國內外成功企業(yè)的經驗，對照企業(yè)本身存在的不足采取相應對策，留住對企業(yè)發(fā)展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識型員工流失的原因分析

（一）、知識型員工的個人因素

知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望學到更多新的知識，通過企業(yè)間流動，學到更多的知識，以實現(xiàn)自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術越來越發(fā)達的今天，我們發(fā)現(xiàn)受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學位的人，常常可以在全球范圍內選擇工作地點，碩士畢業(yè)生常常可以在全國范圍內選擇職業(yè)。而且隨著知識經濟的發(fā)展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀知識型人才流動的重要因素。

（2）

個性特征

個性在心理學是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式決定了他對環(huán)境的特有反應。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨立意識強、有很強的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業(yè)興趣，如果個人的職業(yè)興趣與他所進入的企業(yè)職位要求很接近，那么他流出企業(yè)的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

（二）、企業(yè)因素

知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值，這就產生了企業(yè)與知識型員工在目標方面的不同，如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的目標，那么就可能導致知識型員工的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關的因素主要有：

（1）

企業(yè)規(guī)模的影響

從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規(guī)模較大的企業(yè)，其內部的流動機會較多。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復雜，不利于人才的流動；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點比較鮮明，導致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。

但是事情也會出現(xiàn)不同的局面。在規(guī)模較大的企業(yè)中，由于雇員之間缺乏相互交流的機會，企業(yè)成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復雜的人際關系也會造成雇員的高流動率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關系。美國學者阿姆克尼科特和阿利在對制造業(yè)雇員辭職率的較詳細的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數(shù)的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

（3）職位的工作內容

在當代社會，人們對于職位設計的興趣越來越濃。因為人們發(fā)現(xiàn)，不同的個人對職位的行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調性、工作任務的重復性、工作任務的挑戰(zhàn)性、職位的自主權和責任等。職位的單調性和工作任務的重復性與雇員流失之間存在正相關；而工作任務的挑戰(zhàn)性、職位的自主權和責任與雇員流失之間存在負相關。

有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經驗的人才擔任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經過層層領導開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權，既無用人權，也無財權。他本來滿腔熱情地想要發(fā)揮余熱，為企業(yè)的振興出一把力，沒想到這里的環(huán)境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權，即得不到尊重的典型案例。因此，企業(yè)在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質及能力與職位標準需求是否適應吻合。

（三）、外部環(huán)境的影響

（1）

用工制度對員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業(yè)來說，企業(yè)對辭退員工所承擔的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業(yè)不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發(fā)現(xiàn)有更適合自身發(fā)展的企業(yè)或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產生雇用員工時具有短期行為。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時調整各自的行為，以達到全社會范圍內勞動力的最優(yōu)配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態(tài)下才會表現(xiàn)出優(yōu)越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強的把握能力。一旦企業(yè)或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權力，完全處于被動的狀態(tài)。企業(yè)也沒有自主用人權，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機會，但機會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規(guī)模流動的很重要因素。（2）

就業(yè)與失業(yè)水平的影響

員工流失率與勞動力就業(yè)、失業(yè)水平有十分明顯的聯(lián)系。雇員辭職率與失業(yè)率的相關體現(xiàn)為負相關。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進入勞動力市場獲得新職位的機會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）

社會環(huán)境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進因素；另外，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業(yè)的信息產業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的員工隊伍的支持，將使企業(yè)人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業(yè)帶來的損失有：

（1）掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)核心技術或商業(yè)機密的泄漏。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經受過這樣的一個打擊。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品 給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進 的新產品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。

（3）知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會生產率，也是企業(yè)頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環(huán)節(jié)，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環(huán)節(jié)進行有效的控制。雇員流失是企業(yè)人力資源管理質量的最直接的反應。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業(yè)的人力資源管理的每個具體環(huán)節(jié)進行仔細診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價值觀

一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經真的意識到了人才的重要性，認為雇員是公司最重要的資產，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內在動力。企業(yè)的一切行為、決策都應該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎上：人是應當受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進取心的。只有當一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司讓員工有增加薪酬的機會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領導風格的體現(xiàn)。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果雇員對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通機會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強的個人意識，對企業(yè)的認識也較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調查結果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業(yè)的感情就不僅僅是員工對企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識型員工由于其特殊性，有更強的自主性及自我實現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權也是留住人才的一個好辦法，當企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關時，員工就更關心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標了。

（四）內部流動激勵

知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內部流動來降低人才外流的可能性，通過內部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務的挑戰(zhàn)，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網絡認為，要想留住優(yōu)秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當企業(yè)有崗位空缺時，可以從內部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負責人每年都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發(fā)展的機會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當成功。

（五）建立科學的薪酬績效體系

員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產品和服務的質量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數(shù)。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調查獲取有關信息，可以制定出外部競爭性強而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對員工進行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動價值。

（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強員工凝聚力

企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個人目標與組織的目標統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調研公司曾作過調查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。

（七）注重培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標結合起來

知識型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質即對自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機會在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓提高自身的素質，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結合起來了，個人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會輕易說離開了。如內蒙古草原興發(fā)集團，集團人事部部長徐國慶認為，年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓，每個員工切實感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向人事部提出要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。許多年輕人在目的明確的“內部跳槽”中嘗試和找準自己的位置。

（八）以價值觀為基礎的雇用

這是企業(yè)一切人力資源活動的基礎，防止人才流失在雇員被招聘之前就應該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對求職者進行的考核以面試為主。對應聘者的考核主要是針對應聘者的職位進行素質考察。應聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質與任職資格中的關鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據(jù)相關的性質確定10個標準，可能只要達到5個重要的標準就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應聘者是否能夠適應Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導向、紀律嚴明、質量至上、鼓勵創(chuàng)新、結果為導向等，這樣做的結果是員工在上班時間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經濟效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

（九）離職面談

進行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

（十）再度合作

鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動是必然的，萬一發(fā)生了，對企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或將損失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個重要職位都應該建立相應的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內部有哪些人可以擔任這個職務，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進行過哪些相關方面的培訓；外部勞動力市場情況如何，現(xiàn)有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

（二）人才梯隊建設

對于核心崗位的員工，建立相應的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團隊分擔機制，核心技術共同掌握

通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄漏的風險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因為缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)的客戶信息進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進入企業(yè)時，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費用；泄漏商業(yè)機密的要追究法律責任，連帶賠償經濟損失；接受企業(yè)付費培訓后，約定期限內不得離職，否則要進行經濟賠償。

六、結論

當前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發(fā)生的。企業(yè)雇員的低流動率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術的引進；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。