第一篇：企業人員流失分析及對策

企業人員流失分析及對策

影響企業人員流失的重要因素，有以下幾個方面：

１、企業的發展前景。其實有很多員工都愿意和企業共同發展，也有很多人在選擇公司時，企業的發展前景也是一個重要的考量因素。對員工而言，企業就是員工的依靠，是生活和物質的保障，同時也是自己施展的舞臺，因此，企業的發展前景的好壞就極為重要，企業的發展前景就好像是隊伍 最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是很有發展空間的，企業的發展壯大也會帶來他們個人的發展。因此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩。

２、企業文化；企業文化也是人員流失的關鍵因素，一個員工在試用期內離職很大程度上都是因為不能適應企業的文化；其實企業文化的范圍是很廣的，每個企業都有自己特有的文化氛圍，主要包含：領導的管理方法和管理技巧、同事之間的關系、工作環境、企業形成的文化習性等等。這些因素都能影響到員工的工作熱情和對公司的忠誠度；

３、員工個人的成就感；包括：福利待遇、發展空間、受重視的程度等等，福利待遇是個硬性指標，也是很多員工離職的重要因素；發展空間是指該員工在企 業里的發展機會、晉升空間都是影響員工流失的重要因素。受重視的程度：很多員工都希望企業很重視自己，也許領導的一個日常問候、一句表揚、一個微笑、一次認同都會使員工受到極大的鼓舞，反之，如果員工在企業里感覺到自己不被重視，他的工作就會失去動力；因此，員工在企業里受重視的程度也是員工流失的重要因素；

４、企業的規章制度和工作流程。每個企業都會有自己的規章制度和工作流程，但你的規章是否完善，你的工作流程是否合理都能影響到員工的工作熱情。因此，一定要把我們的崗位職責、工作流程再仔細看看，是否合理；工作流程也需要不斷的調整和完善，并根據工作實際不斷定期、不定期的及時修訂完善工作流程，直到該流程非常合理、非常的完善；崗位職責的 清晰同時也是我們提高工作效率的方法。

當然，影響員工流失的原因，有很多，但我認為以上四個方面是影響我們每個企業人員流失的重要因素；西方企業的經營理念是：守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認為要成就一流的事業，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內呢？很多企業到現在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自 然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環。

據一項調查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調查，發現員工最注重的是企業和自身的發展，其次是收入水平是否提高、工作現狀是否愉快等。這13個問題是：

１、員工在企業是否受到尊重

２、對工作性質是否有興趣

３、作出的成績是否得到上級的肯定

４、員工在企業中是否得到培訓和發展的機會

５、上級是否愿意聽取員工的建議

６、在崗位中是否發揮自己的作用和才干

７、上級是否注重員工的工作成績

８、員工的主管是否有能力

９、本職工作是否具有挑戰性

１０、上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業發展計劃

１１、工作是否有保證

１２、待遇是否優厚 １３、福利是否好

其實員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現和被尊重、被接受的需求。企業在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業的影響：

有利的影響：合理的人才流動會增加企業的活力，新的員工的到來都會有一種沖勁，對表現不優秀的員工而言我們的創新性、靈活性和適應性都得到了提高；但是，過大的人才流動會對企業造成重要的危機；

不利的影響：用工成本的增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

如何降低人員的流失，是企業都非常關注的問題，談幾點建議：

１、薪資福利的調整；這點相信大家都有共識，這里談的并不是說我們的薪資福利都要調整、我們要結合企業的實際情況，調查我們企業的薪資水平在同行業所處的位置，達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。另外，我們在設計公司的福利時，一定要多和員工溝通交流，了解員工對福利項目的認可，要對癥下藥，否則，再多的福利，也會起不到作用。完善的福利系統對吸 引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且 可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業自行設計的福利（如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

２、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次 需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍 然缺乏吸引力。

３、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義 清楚并保證團隊成員都能理解。

具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以 分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定 考核和評選標準進行獎勵。

４、厚待高層員工和核心員工

根據80/20原則，企業里的20％的員工創造80％的財富，那么這20％的員工對企業而言是企業價值創造的源泉。企業要重點留住這20％的員工。

５、招聘和現實工作的對應性與預估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現在的組織架構以及未來可能的組織架構、現實工作的對應性等。

６、將績效管理和職業發展緊密結合

將工作態度、表現和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關系。７、培訓

不定期對員工進行培訓，將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

８、提供員工喜歡的工作環境

好的工作環境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環境，對工作的節奏是起正效應的。

９、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

1０、定期的員工滿意度調查

及時了解員工的心理動態，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調查結果作出反饋。

第二篇：人員流失及其對策

人員流失及其對策

同行競爭的加劇、自由擇業者的增加、員工自我要求的提高、企業管理的無序、員工士氣低下??上述現象造成跳槽現象頻繁，企業員工流失率增加，企業人力資源部為此苦惱并困惑不已。據調查表明，員工年流動率小于30％屬于正常流動，大于30％屬于不正常流動，企業主就得尋找原因和對策了。

影響員工流失的幾個重要因素

企業發展前景。現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。一旦讓員工覺得公司的前景一片渺茫的時候，就是員工對公司喪失信心的時候，人心就開始不穩。

個人所得。包括薪資、福利、個人發展機會等。你員工的薪資在同行業中的競爭性如何？福利好不好，員工有沒有保障？有沒有升遷的機會？為了找到高級人才，很多企業都不惜重金到同行中挖人，提供更高的收入、更好的福利、更多的晉升機會和個人提升機會等，面對這種誘惑，您的企業中肯定有人心動。

企業整體氛圍。包括管理水平、企業文化、領導魅力、工作氛圍等。員工是否認同公司的企業文化？企業的管理制度是否合理？企業領導的個人魅力如何？工作的環境是否明亮寬敞？同事之間的關系是否融洽？團隊合作如何？這些都影響到員工的工作情緒和對公司的忠誠度。

員工的職責清晰度。明確的崗位職責，清晰的崗位界定，權責到位，這是對員工的信任和尊重。如果什么事情都往他這邊丟，一人做幾人的工作，他的工作情緒

會好到那里去，肯定是很煩躁、很壓抑，會很不滿，一旦有其他機會，他肯定是毫不猶豫的選擇離開。

當然，造成高人員流失率的原因是上述四個因素或更多其他因素的綜合。西方企業的經營理念是守錢為下策，守事為中策，守人為上策，認為要成就一流的事業，必須有一流的人才，對人才的重視程度可見一斑，但國內呢？很多企業到現在還抱著這種思想：反正人員流失很快，你走了，自然有其他人會進來，我用不著花大力氣在“人”身上。素不知這種觀念直接導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環。

據一項調查表明，用13個問題對100位普通員工的流失原因調查，發現員工最注重的是企業和自身的發展，其次是收入水平是否提高、工作現狀是否愉快等。這13個問題是：

——員工在企業是否受到尊重

——對工作性質是否有興趣

——作出的成績是否得到上級的肯定

——員工在企業中是否得到培訓和發展的機會

——上級是否愿意聽取員工的建議

——在崗位中是否發揮自己的作用和才干

——上級是否注重員工的工作成績

——員工的主管是否有能力

——本職工作是否具有挑戰性

——上下級意見是否能夠充分的溝通，能清楚企業發展計劃

——工作是否有保證

——待遇是否優厚

——福利是否好

員工除了最基本的生理的需求、安全的需求外，越來越注重自我價值的實現和被尊重、被接受的需求。企業在留人的時候，更多的要考慮和滿足員工更高層次的追求。

員工流失對企業的營銷

有利影響。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質員工的替代，創新性、靈活性和適應性都得到了提高，當然這是針對適當比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當的失血對身體是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴重威脅。

不利影響。成本增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本。

不難看出，高人員流動率對企業來講是相當不利的。企業應重視“人”的因素，想辦法留“人”，降低員工流失率。

關于降低員工流失率的幾點建議

1、考察企業員工薪資在同行業中的競爭性

盡管薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無后顧之憂。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱維護性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質獎勵、股份、培訓等）。

2、設計適合員工需要的福利項目。

完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。強制性福利（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業自行設計的福利（如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

3、對不同的人員要用不同的激勵措施。

眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。

4、重視對團隊的獎勵

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

5、厚待高層員工和骨干員工

根據80/20原則，企業里的20％的員工創造80％的財富，那么這20％的員工對企業而言是企業價值創造的源泉。企業要重點留住這20％的員工。

6、招聘和現實工作的對應性與預估性

在人員招聘時考慮招聘渠道、公司現在的組織架構以及未來可能的組織架構、現實工作的對應性等。

7、將績效評估和職業發展緊密結合將工作態度、表現和績效與個人薪資、職位提升掛鉤，成正比關系。

8、培訓

不定期對員工進行培訓，將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

9、提供員工喜歡的工作環境

好的工作環境，包括工作氛圍、工作空間、員工關系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進作用。提供員工喜歡的工作環境，則不僅僅是好的，是更好的，是符合員工心意的人性化工作環境，對工作的節奏是起正效應的。

10、進行有技巧的離職面談

了解員工離職的真正原因，避免再次發生。

11、定期的員工滿意度調查

及時了解員工的心理動態，包括對公司的最新看法、意見和建議，以及工作狀態、工作情緒、個人生活問題等，并在第一時間對調查結果作出反饋。,

第三篇：酒店人員流失的分析及對策

酒店人員流失的分析及對策

通過對酒店人員流失現象的具體分析，得出人員流失的五大原因，從酒店管理者、管理方式以及績效評估等方面提出留住人才的四點建議。人力資源是酒店的重要資源，需要管理者大量資金的投入以及對人員的關懷來留住員工。

酒店業是勞動密集型服務行業,在酒店業的競爭中,人力資源的競爭是主要部分之一。過于頻繁的人員流動給酒店的經營管理帶來了許多的負面影響。是否控制好人員流動和留住人才成為酒店競爭力的重要條件。

一、酒店人員流失現狀

⑴酒店人員流失人才缺乏

員工流失嚴重是酒店行業普遍存在的一個現象，也成為困擾酒店管理者的一個難題。據統計，北京、上海、廣東等發達地區的酒店員工流動率在30％左右，有的高達45％；企業中高達9成的人才想辭職或跳槽，其中70％的人有過辭職或跳槽經歷；據不完全統計，有60％以上的酒店專業畢業的大學生目前未從事酒店業。酒店從業人員的大量流失使得酒店不得不經常進行人才招聘，這就形成了酒店一邊招聘人才，一邊流失人才的“漏斗”現象。

⑵人員流動頻繁對酒店的影響

人員流動的頻繁使企業不得不長期進行人才招聘，花費了大量招聘和培訓新員工的時間和成本，同時也增加了人員管理的難度。對于企業所培養的人才跳槽到其他酒店企業，增強了對手的競爭了，又是企業的一大損失。

另外，員工流動的速度過快往往會造成員工隊伍不穩定，加重員工的危機感，在人人自危、士氣低落的情況下，員工很難保持積極的工作態度，進而影響到酒店的服務質量和對外形象。

二、酒店人員流失原因分析

⑴工資福利待遇較低

目前酒店的工資制度不夠靈活，特別是近年來飯店效益大不如前，員工收入也相對不如從前，員工的工作投入與工資回報不能成正比，為了追求更高的收入，導致部分員工頻繁跳槽。

企業為了降低成本和增加效益,一味地將員工的工資壓低,把應繳納的各項社會保險的基數壓到最低限度。沒有全面的社會福利保障體系也就沒有安全感,這會導致員工對自己的未來沒有很好的預期。對未來的擔憂，使員工無法長期安心地工作，等待時機尋找更好的工作。

⑵員工缺乏企業歸屬感

對于部分酒店管理者而言，員工是“經濟人”而不是“社會人”，要想讓員工服從組織的領導，最好的方法就是實行經濟處罰，因此，我們可以看到在酒店

各項規章制度中，多數是帶有處罰性的，而獎勵的條例寥寥無幾。員工遲到、曠工、受到客人投訴，都有相應的處罰條例，多為罰款，似乎只有“罰”才能引起重視，才能提高服務質量。這樣的管理方式，使員工缺乏對企業的信任，無法將自己真正融入到企業中，自然就不會積極快樂地工作。

部分員工尤其是核心員工的流失會對其它在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響，這會導致其他員工工作積極性和效率降低，從而對酒店的發展前景產生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

⑶工作繁瑣，缺乏挑戰性

酒店業是勞動密集型行業,酒店服務工作單調而枯燥,每天都重復相同的工作程序，缺乏挑戰性和創新性。長時間在酒店工作很容易使員工尤其是思想活躍的優秀員工產生一種厭煩情緒,萌生跳槽的念頭。此外酒店企業從業人員總量多,層次復雜,大比例的一線員工發揮著對飯店企業發展舉足輕重的作用,為飯店企業贏取利潤和顧客忠誠,因此他們更希望得到飯店企業的認可, 如果飯店管理者無視員工的個性需求,員工不能在工作中享受快樂,自然會產生人員流動。

⑷酒店服務行業受傳統觀念束縛

在很多人眼里，酒店的工作是侍候人的工作，而酒店員工也認為自己低人一等，特別是現在的大專院校的畢業生進入酒店后，在心態方面很難擺正，認為掌握了一定的理論知識，在酒店理所應當是做管理工作的。殊不知，在酒店工作如果想個人得到晉升,必須從基層做起，只有熟悉并掌握了基層工作的程序及技巧,才可能擔任管理層的工作。絕大多數大專生都缺乏吃苦耐勞、積累實踐經驗的思想準備，對酒店工作的期望值過高，從而使自己失去繼續工作的信心，考慮轉到其他行業。

另一方面，還有部分人認為酒店工作是“吃青春飯”的，女性如果超過了35歲，大多數都會面臨轉行、轉崗的問題。一旦時機成熟，就會毫不猶豫地轉向其他企業。

⑸企業不重視對人員的培訓

酒店業普遍存在對培訓認識不足、投入不夠、技術不專業等問題。有的酒店“重硬件，輕軟件”，投入大量資金加強硬件的建設，卻不愿花錢培訓員工。這些管理層認為酒店的工作沒有多少高科技含量，技巧是從工作實踐中學來的。

員工在企業中無法使自身得到發展，不能提高自己能力，認為晉升機會渺茫，工作缺乏挑戰性，這種情況下，有上進心的優秀員工離開企業也是很自然的事。

三、對酒店人員流失的對策

⑴人性化管理，提高忠誠度

1996年，美國羅森布魯森公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的著作中向“顧客就是上帝”的傳統觀念提出挑戰,倡導“員工第一”，提出只有滿意的員工才有滿意的顧客的管理哲學。

酒店的絕大部分管理和服務工作都是由酒店員工提供的，員工是酒店利潤的來源。酒店必須樹立“以人為本”的管理思想。現在有些酒店薪酬福利很高，但是仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。管理者只有真正意識到這一點，強化以人為本的管理理念，才能夠留住酒店員工。

對人性化管理的幾點建議：

工作環境方面。工作的設計, 規章制度的制定, 組織結構、管理方式的變革要更多的考慮人的因素。改善員工的工作環境, 生活環境, 使員工能愉快輕松的工作、生活。

情感方面。只有酒店忠誠于員工, 才能使員工忠誠于酒店。根據社會學理論, 忠誠是雙向的, 但酒店作為組織比作為個人的員工更具有主動權, 更能發揮作用。酒店忠誠的核心表現在對員工綜合素質及其發展前景的“忠誠”上。一個酒店要想發展, 要想留住人心, 就必須在管理機制和利益機制上作更大的調整,使員工尤其是骨干員工的工作得到更充分的回報, 并讓那些有創新精神的員工有施展才華的天地和滿足感。充分授權使員工感到自己是企業的主人, 增強了員工的歸屬感, 使其更充分地發揮內在的潛力和創造力。充分授權在于與員工分享更多決策權的同時, 要求員工承擔更大責任, 使員工有更大的自我控制感, 自我決定與個人效率感, 讓員工有一種自我雇傭感, 它體現管理行為由控制轉為承諾的趨勢。

⑵選擇合適的績效評估體系

我們可以將酒店員工績效評估定義為：酒店的人力資源管理部門或業務部門主管，在依照若干項目或目標，對員工某一階段工作行為進行切實記錄而形成的對被考評員工工作意見的基礎上，進行的有次序、有系統和科學的分析與評價，從而公平地確定被考評員工在酒店企業中的價值。

為了追求利潤最大化，酒店總是千方百計降低成本，而員工則追求工作穩定和收入最大化，這就不可避免地產生了相互間利益上的矛盾，并可能引發勞動爭議。員工的工資報酬、社會保險、福利待遇以及下崗等是以績效評估為基礎的，因此，在影響酒店和諧勞動關系的因素中，績效評估是最基本也是最重要的因素之一。客觀地講，績效評估是把雙刃劍。考核得公正、客觀，有利于提高員工工作積極性和忠誠度；反之，則會影響、挫傷員工的工作熱情。從這個意義上來說，酒店制定的績效評估程序要科學公正，采取的考核方法要合理。

目前酒店常用的績效評估方法有12 種：排序法、強制分布法、配對比較法、圓評價尺度法、混合標準尺度法、關鍵尺度法、行為錨等級評價法、行為觀察評價法、組織行業位正法、評價中心法、目標管理法、生產率衡量與評價系統法。鑒于每種績效評估方法都有其優缺點，酒店在進行評估時，就不能運用單一的評估方法。酒店應根據其評估的目的，綜合運用兩種或兩種以上評估方法，以達到最佳的評估效果。當然，酒店在選擇評估方法時，也要考慮其是否適用于酒店實際，是否經濟。

⑶校企聯合，儲備人才

酒店管理專業畢業的大中專院校學生，是酒店業人力資源的重要組成部分，也是今后酒店發展的生力軍。酒店可以與這些院校建立合作伙伴關系，一方面為學院的教學提供良好的實習場所，使學生能在實踐中磨練成長；另一方面，酒店可以根據實習生的工作情況、學習態度、主管的評價等建立后備人才數據庫，在為畢業生提供就業機會的同時，挑選到適合酒店的專業人士。

⑷重視員工培訓

國外一項統計資料表明，對員工培訓投資1美元，可為酒店創造50美元收益。酒店管理者應該認識到人是酒店成功諸多因素中的重要要素,只有擁有高素質的員工才能提升酒店的競爭力，而員工如果把參加培訓當作自我發展、自我提高的大好機會,也就不會因為缺乏組織支持而頻繁跳槽。

交叉培訓是一種員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的外資酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季或發生突發事件導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。

結論：如果酒店要實現長久的發展，就必須擁有一批忠誠團結和服務技術水平高的員工，必須重視員工的發展和關懷員工。酒店需要通過改良管理方式，為員工提供更多的發展機會，提高員工的工資福利，重視員工培訓等方式留住員工。

參考文獻：

1、劉軍，我國酒店業人員流失現象分析及對策研究，［J］《商場現代化》2007

年7月

2、游富相，基于績效評估偏誤規避視角的酒店和諧勞動關系構建，［J］《企業經濟》2006年 第5期

3、殷紅衛 祝曄 趙志霞，星級酒店員工流失診斷與對策，［J］《商場現代化》2008年1月

4、張超 魏敏 宋蘇宛，酒店留住人才管理措施探討，［J］《經濟師》2005 年第12期

第四篇：高科技企業人員流失調查報告

IT企業員工流失調查及分析報告

1.1.背景

我們的訪談提綱：

1.1.介紹自己和討論的目的──了解企業員工主動流失的原因和采取的對策。

2.2.了解公司的背景資料。

3.3.您覺得員工主動流失的原因有哪些？

3.1

3.1

與工作、組織因素相關的原因有哪些？重要性如何？

3.2

3.2

與非工作因素相關的原因有哪些？重要性如何？

3.3

3.3

您覺得以下的因素在多大程度上影響員工的主動流失？

社會福利、戶口和合同、傳統文化因素。

3.4

3.4

技術人員和其它的人員在主動流失原因方面有什么特殊的地方？

3.5

3.5

總結。還有沒有我們討論為止漏掉的影響因素？

4.4.針對員工的主動流失，您所在的公司采取了怎樣的措施？

2.2.數據和研究方法

2000年10月～2000年4月，我們陸續在西安8家IT企業進行了個訪（In-depth

Interview）和小組深訪（Focus

Group

Discussion）。①我們個訪的主要對象是被訪IT企業的人力資源部經理，個別企業加入了高層經理。在4家企業，與流失問題相關的人力資源部專員也加入了討論。每次訪談的平均時間在2個半小時左右。另外，被訪對象同時包括西安市高新區人才服務中心的三名干部。②我們的小組深訪在西安的兩家IT企業中進行，各進行了一次。1999年8-10月我們在上海的一家IT企業進行了5場小組深訪，雖然當時我們的主要研究目標是員工的工作滿意度，但是在每場深訪中有一部分是就員工主動流失的原因展開討論，因此我們將上海這家IT企業獲得的認識和本次獲得的認識聯系在一起總結分析。每次深訪的參加人員在5-8名之間，時間在2個小時左右。

我們在西安開展每次個訪和深訪時，一般在當天就將詳細的記錄整理成文并錄入計算機形成文檔，并將文檔立刻通過電子郵件反饋給被訪者，征求他們的意見，主要看文檔是否存在不準確或有所遺漏的地方。這樣，我們可以較好地保證訪談的質量。

我們用代碼來表示被訪的各公司（見表3），代碼的X代表西安，8家公司按照我們調查時間的先后排為X1-X8，S9表示上海的公司，XR表示西安高新區人才服務中心。

3.3.結果和討論

3.1

3.1

對被訪企業的一般性認識

在我們走訪的IT企業中，除了X5和X9外，其余都是民營企業。他們共同的特點是：①成立的時間都不長。最長的是S9，有8年的組織壽命；②這些IT企業中的軟件人員規模都不大。從我們走訪時與企業HR經理和HR專員了解到的情況來看：在西安地區，軟件企業在200人左右已經是“大”企業了；③人員平均年齡年輕，教育程度高。這些一般性的認識是我們分析所以來的一個重要背景。

3.2

3.2

流失的基本狀況

我們首先從企業和部門的水平上給出流失的一些基本特征，這些基本特征包括：誰在流失？流向何處？流失什么時候發生的頻繁？流失給企業的影響如何？

3.2.1

3.2.1

流失者的特征

從我們走訪過的企業來看，IT企業的部門可以大致劃分為：研發部、市場部、行政部和工程部，對于生產型的IT企業（如S9）來說還有生產部。我們通過訪談，總結主動流失者有以下的一些顯在特征：①研發、市場和工程部的流失水平相對于行政部門要高；②在公司服務期在1-3年左右的員工流失水平高，尤其是那些以前沒有相關工作經驗的員工，獲得2年左右的工作經驗后容易發生流失；③研發部門中高級技術人員流失的少，程序員級的員工相對容易發生流失。另外，企業的部門經理層走的也少。主要的原因是企業意識到這批人的重要性，在方方面面的政策上會有傾斜。但是這并不是問題的全部，我們和XR交流時，他舉例說：在X5公司，部門經理的流失也是相對普遍的。

3.2.2

3.2.2

流失者的去向

從流失人員的去向來看：①多數流失的人員還在西安本地的IT行業企業之間流動；②是屬于“三級跳”式的，即現在西安的公司積累經驗，接著跳槽到北京、上海、廣州或深圳，然后爭取進入外企，最后向國外發展。我們在S9公司曾進行的一項問卷調查也反映了從合資企業員工向外企和國外流動的趨勢（張勉、李樹茁，2001）；③有的流失人員繼續上學深造，主要是到國內或國外的大學上碩士或博士，在X1、X8公司和XR中心，被訪者都反映這部分人近年有增高的趨勢。

3.2.3

3.2.3

流失發生的高峰期

整體上看，西安IT企業每年的3月份是流失發生頻繁的時間，主要的原因是有流失打算的人會等到拿了年終獎，用過年這段時間緩沖一下后再走。另外，考上研的員工也要走；7、8月份又是一個小高潮，主要的原因是學生畢業進入工作崗位，一批企業的老員工也要走，另外也有年終獎的原因。XR告訴我們，西安的公司普遍覺得3月份比較容易招到能力強的人員，而7、8月份招到能力強的人員就會比較困難。另外，公司在做業務調整時，也是員工流失發生的高峰期，其原因我們放在對流失的影響因素中分析。

3.2.4

3.2.4

流失對企業的影響

流失對企業的影響大小似乎和企業的規模相關。規模大一些的企業：X5、X6、X8和S9認為本企業的員工流失對企業造成的影響大，例外的是X4表示由于本企業的員工流失水平低，所以影響較小。小規模的企業則看法明顯不一：X1和X2認為處于可接受的水平；X3認為比較大，X7則認為對本企業的影響很大。另外，高層管理者對流失重要性的認識程度和對員工保持的支持程度也不一樣。整體上，他們更關心公司的財務指標。

總的來看，越是認為流失對企業影響大的企業，對流失給予的關注就越大，尤其擔心技術和商業機密的泄漏。XR主管西安開發區企業法律事務的干部告訴我們，今年以來企業通過法律途徑追訴流失員工經濟賠償金的案例明顯的增多了。我們走訪過的所有企業都會定期的整理人事數據，并專門對本企業員工流失的水平和原因做出報告。對流失原因的分析基本上通過離職談話和平時與員工的交流來了解，X8還通過在流失水平較高的研發人員中舉行專門的座談會來了解流失的原因。走訪過的IT企業認為，IT企業的HR管理水平整體上相對于傳統行業的企業要高，但是仍然感到有許多值得提高的地方。例如對于流失率的計算方法他們感到并不清楚，而且由于企業的規模小，流失率的大小有時并不能反映問題的全部。

3.3

3.3

主動流失一般性的影響因素分析

3.3.1

3.3.1

薪酬待遇

除X4沒有直接提到這個影響因素外，其它所有的被訪公司都提到了這一個問題并列為很重要的影響因素。總的來看，對薪酬待遇這個影響因素可以有更細的認識：

薪酬的主要壓力來自于外部。被訪的公司基本上都認為：由于一些總部在外地的大公司和外資企業進駐西安，他們為了“挖人”，給出的薪酬很高，這樣使他們在很短的時間內就招了很多人。這些公司無疑給西安當地的公司帶來了競爭的壓力。有的本地公司開始著手調整薪資，但是在這樣一種“哄抬”工資水平的氛圍中，壓力感到很大。但是也有的公司保持著已有的工資水平，X5公司的副總經理認為：不會和外面的公司搞“挖人競爭”。這種“挖人”的薪酬和彩電行業的盲目殺價性質是一樣的，只不過一個“哄抬”，一個“哄降”，結果會弄壞了行規。他認為：太在乎外部是不行的。

通過訪談我們認識到：薪酬對流失的影響需要放在流失成本這個背景下來分析。在這個背景下，根據Maslow的需求層次理論，不同層次的人需求不同，薪酬對流失的影響也就不同。對于企業中的基層工作者來說，流失成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更為敏感；對于中層人員來說，除了他們的流失成本較大外，要考慮“面子”、“圈子”（社交需要）和自尊（受尊重的需要），除非薪酬的差距較大，否則不會為了高一些的薪酬流失；至于企業的高層人員，流失的成本很大，信任和成就感（自我實現）是主要的。如果不出現信任危機，一般是不會流失的。

員工之間的相互比較也是薪酬引起流失的一個原因。例如：有的員工在面臨其它公司給出高1000元的工資情況下可能不會走，但是如果他發現和自己能力相似的同事或朋友工資比自己高時，哪怕只有500元甚至更低，也會引起不公平感，進而發生流失。

盡管低社會福利對員工流失的影響有待于進一步的考察，但是公司福利對員工的影響還是比較大的。實際上，公司福利相當于整個“薪酬包”（Payment

Package）中的一部分。例如，在X3公司，我們了解到有的員工是因為原單位分房而回到原單位的。X8公司的HR經理表示福利（補充養老、假期和旅游的機會對員工的保持是很重要的。）我們在S9公司走訪期間，S9公司正在和保險公司商議企業員工補充養老的辦理。S9的HR經理認為，這樣既可以提高對員工的吸引力，又可以合理避開個人收入所得稅。

3.3.2

3.3.2

管理問題

管理問題是被訪者提到的影響員工主動流失的另一主要因素。但是，“管理”是個大的概念，在訪談中我們盡量向被訪者了解更具體的影響因素，我們將這方面的談話記錄總結成表4。

表4

存在的問題

影響流失的一些表現

溝通不暢

1.1.員工之間的溝通少。由于平時的溝通少，所以員工反映“感覺不到公司的氣氛”；

2.2.開發部的經理雖然從技術上看是非常有經驗的老員工，但是從技術崗位上升到管理的崗位上時，在和下屬的溝通方面顯的經驗不足；

3.3.員工和直接上司之間的溝通是非常重要的，相互之間不溝通，就沒有辦法相互了解，會影響到其它方面；

4.4.管理高層和基層員工的溝通也是很重要的。管理高層往往站在戰略的角度看公司的發展，提出的方針具有前瞻性。但是基層員工多數看的是現在怎么樣。公司的溝通中往往是中層知道高層做什么，但是基層的人員就不了解了，有的不理解高層的做法，對企業的前景不看好；

5.5.由于沒有有效的溝通渠道，所以上級交給下級的工作指示不是很明確，下級覺得要做的工作不清晰，會帶著情緒去做。

上下級

關系不融洽

1.1.領導之間不同的領導風格使下屬感到無所適從；

2.2.上下級的相互信任是非常重要的。

認同感不夠

1.1.應該讓員工感到管理層是重視自己的。例如有的骨干員工流失了，管理層沒有什么表示，員工會覺得自己在管理層的眼中是無關緊要的；

2.2.反饋度不夠，員工感到自己的努力沒有得到承認，看不到自己努力的結果；

3.3.角色匹配的問題。員工覺得自己的能力很強了，但是自己的角色又用不到這種能力。

職業發展的道路不暢

1.1.由于公司相關的職位有限，每個人的發展空間是有限的；

2.2.由于工作壓力大，有時雖然有培訓的機會，但也不得不放棄，這使得員工在很長時間感覺不到發展。

3.3.3

3.3.3

企業發展期

從我們的實地走訪中我們發現：IT企業的成立時間一般都不長，在我們走訪過的企業中，最早的S9企業距今也不過8年的時間。應該說，這些企業的多數還處在企業的發展期。和企業發展期緊密相關的影響因素我們認為主要表現在兩個方面：企業經營策略的調整和企業文化的不成型。

由于企業處在發展階段，公司的上層也處在經營戰略大方向的探索狀況之中。在公司的發展過程中有的部門在探索中被調整掉了，人們被分配到其它的部門。由于被重新分配的人不能適應新的部門環境，人心在這種調整中顯得不穩定，容易發生流失。嚴格地說，在這種部門的調整中而引起的流失中，有的員工可能是因為不能再在公司中找到自己的位置而“被動”的離開公司。這和主動流失──流失決策主要是由員工做出的情況還有所不同。

企業文化是一個企業的“精神之魂”，但是正如XR的一位干部指出的：它的形成是很難的。一旦企業文化為員工視為判斷行為的準則，那么它的影響力是巨大的。在我們走訪過的企業中，雖然有的人（如X4和X7的HR經理）提到了企業文化對于保留員工的重要性，但是真正能將本企業的企業文化包含的核心價值觀講清楚的還沒有。即使在成立時間最長的S9，當我們在小組深訪時向員工提出什么是本公司的企業文化時。有的人回答不知道，有的笑著說“我們公司的企業文化就是‘資本主義的大鍋飯’”。我們在這個問題上還沒有深入的探討下去。我們認為：企業文化對流失的影響是滲透性的、是復雜的，但是又是不可忽略的。在我們已知的文獻中，Sheridan曾經對企業文化和員工保持之間的關系進行了研究，主要發現：①企業文化的變化對新員工的流失影響顯著；②員工的工作績效和任職期之間的關系在不同的企業文化下變化很大；③企業文化效應比勞動力市場和新員工的人口特征等變量對流失的影響強。

3.3.4

3.3.4

個人因素

個人因素主要包括：①家庭因素；②繼續深造；③思想是否成熟。具體地，家庭因素主要指未婚者回父母所在地，或者已婚者到配偶所在地；繼續深造指在國內或國外的學校繼續上學；思想是否成熟主要指IT企業的員工對自己的職業生涯規劃是否有較明確的打算。需要注意的是：在我們走訪過的公司中，多數的被訪者認為，盡管離職談話時員工告訴公司流失的原因是個人因素，但是有些人真實的情況可能并不是這樣。這些員工出于對人際關系的顧慮、面子等原因會將真實的流失原因掩蓋起來，而報告為個人因素。

由于現在社會的競爭壓力大，單純為了家庭的因素而流失的員工比較少，這樣付出的成本大。另外，由于現在交通和通信比以前好多了，使得溝通比較便利。為了工作，距離上的暫時分開通常是不成問題的。然而，這個因素雖然不具有普遍性，但是的確是對流失有影響的。尤其對于那些從北京、上海和深圳回到西安的人來說，他們回來的原因除了覺得當地沒有文化氛圍、工作單調、沒有歸屬感、是掙錢而不是花錢的地方外，與配偶、孩子相聚以及要供養父母的因素也對他們的流失決策有較大的影響。如果和我國的人口結構的變動結合起來考慮的話，家庭因素的影響將來對于流失的影響會增大，這主要是計劃生育政策會使將來的勞動力撫養老人和孩子的家庭責任加大。由于我國嚴格執行計劃生育政策后的一代人進入勞動力市場的高峰還沒有到來，因此這一因素的影響目前還暫時沒有到來。

對于繼續深造（如時下流行的考研），我們可以將其分為兩類來考察：①有的人進公司之前就拿定注意考研。一旦考上，肯定會流失。這屬于非工作因素的影響；②進公司之前沒有考研的想法或想法不明確，工作一段時間后因為對工作不滿意而考研，這又成了一個與工作相關的因素。總的來看，過去（2年前）第二類人比較多，現在是第一類人越來越多。第一類人進公司之前就有心理準備，考研想法放棄的人很少，一年不行再來一年。X8的HR經理告訴我們：公司去考研的員工不管考上考不上，很少有繼續回來工作的，這主要是個“面子”上的問題。沒有考上的員工對回來繼續工作沒有信心。XR的兩位干部補充認為：繼續深造也可能不引起流失。有的人對自己目前的工作滿意，但是為了提高自己的綜合能力，往往選擇在職深造。總的來說，繼續深造表面上看是個人因素，本質上是受就業機會和經濟因素的驅使。XR的一位干部說：現在的教育學歷是本科都不太“值錢”了，難以找到好工作。

一部分被訪者明確地將IT企業中有的員工思想不成熟列為影響員工流失的因素之一，突出表現在有的員工在工資“哄”抬的環境中，將自己的工資和其它企業的工資做比較時只考慮到絕對薪資的差距，很少考慮自己的能力和專長。這樣的員工對自己未來發展的方向不明確，發展的路想的不夠遠，不能夠為自己的職業生涯做出規劃，會隨波逐流。另外，有的員工想通過流失，實現跳躍式的發展。小組深訪時有的員工說“跳槽是漲工資和升職的手段”，“不跳槽升不了職”，并用“螺旋上升，曲線救國”來表示這樣的想法。有些員工總結出的經驗就是：在一家企業干上2、3年，要“動一動”，才能“提一提”，老在一個地方窩著太慢。我們認為這種“流失傾向”更像員工個人的一種工作價值觀或個性傾向，和工作滿意度的關系可能不大，但和組織承諾有較大的關聯。難以總體地說講這種“流失傾向”是否是思想不成熟的表現，因為從我們了解到的種種案例來看，對于個人來說，具有這種“流失傾向”的員工有的是成功的，但是也有失敗的。

3.4

3.4

主動流失特質性的影響因素分析

3.4.1

3.4.1

低社會福利

大部分的HR經理認為低社會福利對主動流失的約束效力不明顯，但是主動流失的員工一般都會找到新工作或道路后再流失。X4的HR經理告訴我們：他在對本公司的技術人員做社會統籌時，感到技術人員有優越感，看不上社會統籌。技術人員覺得自己的薪酬高，以后的前景也很好，所以有的人在辦理社會統籌時很不主動。我們的印象是：IT行業整體較高的薪酬水平和較多的就業機會沖淡了員工在主動流失時對低社會福利的顧慮。

3.4.2

3.4.2

戶口和合同

戶口在人們心目中逐漸淡化了，年輕人尤其不在乎戶口。合同雖然對流失有限制，但是效力不大。合同所規定的賠償金，流失的員工也原意掏。X8的經理告訴我們，雖然合同中一般會有違約賠償條款，但是勞動合同中有一條規定“雙方達到一致，雙方可以不承擔任何損失”。X1的HR經理認為：有的公司希望以合同來約束骨干員工，但是一方面這種期望不太現實，另一方面定期合同也給公司辭退員工帶來了麻煩。如果員工真的想走，交上2000～3000元的違約金對公司算不了什么，但是員工交了違約金，會對公司的印象變得很差，會在外面傳播公司的不好。

但是，在西安也有一些IT公司要求員工在合同期不到流失時交違約金。還有個別的公司采取了不規范的做法：在員工進公司時，要求代為保管文憑的原件。如果出現合同期內的員工流失，就會罰款。這種做法可能會給公司帶來法律上的糾紛。另外，西安地區的情況可能和外地的有所不同。至少我們了解到在北京的一些IT公司，因合同期未滿而要求交付罰金的情況是比較普遍的，可能和北京市的戶口還比較“值錢”有關。員工在小組深訪時也表現出對于合同違約金的一些顧慮。總的看來，違約金并不是影響員工流失的因素，但是具體到個別企業情況可能會有不同。

我們在前面已經提到，企業對技術機密和商業機密的泄漏是非常在意的。因此，當一些骨干員工流失時，企業會通過與之簽訂技術和商業保密協議的方式來加以限制。但是這一方面的控制仍然是比較難的，近來企業在這方面狀告員工的例子在增多。

3.4.3

3.4.3

文化因素

Lockett（1988）指出中國傳統文化中有四點對于理解中國式的管理模式和組織行為是非常重要的，它們是：①對權威的尊重。這一點造成中國組織對決策集權化和層級結構的認同；②“面子”和和諧。面子和和諧在中國的社會生活中是重要的方面（Bond，1991）。中國人強調在工作中達成一致，不要使人“丟面子”。例如：直接批評下屬或同事，尤其當這種做法是當著其他人的面進行的話，是很讓后者丟面子的事情。丟面子會導致個人關系的破裂。中國式的交流模式是間接的，個體盡量減少丟面子和保持和諧的關系（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；③集體主義。中國文化是集體主義導向的（Earley，1989），中國人傾向于把自己視為某一特定組、隊或單元中的一部分，而且“圈內”和“圈外”是有明顯區別的（Bond，1996）。例如，同一水平上的合作很少在中國組織中主動發生，這主要是因為另外一組是“圈外”的。和“圈外”人相比，“圈內”人的溝通會更個人化、更開誠布公（Gao，Ting-Toomey

&

Gudykunst，1996）；④關系。關系是培養起來的特殊聯系。在組織中，關系的重要性體現在上下級和同事之間良好的溝通。因此，某種程度上良好關系的存在會便利管理的進行。良好的關系同時也是員工和高層經理間忠誠建立的紐帶。間接地，員工會建立和組織的忠誠。

Tsang（1998）對關系做過詳細的分析，他認為關系的形成基礎是關系雙方都具有一個社會意義上的共同特征。這種特征可以是親戚、同鄉、同學、同事等等。關系的形成基礎可以簡單地分為血緣基礎和社會基礎，前者包括家庭成員、親戚和同宗族的成員。后者包括其它的形成基礎，主要源自于社會交往。關系在中國社會中的特殊之處在于它具有重要的手段性（Instrumental）功能，主要體現了關系雙方在獲得資源方面的互惠義務。由于中國是個高權力距離的社會，大多數的中國人服從于層級統治。而大量的經濟或其它資源被少數人控制，關系成了從控制稀缺資源的權威手中獲得好處的方法。

Tsang（1998）認為關系有三個維度：感情、面子、信任和信用，其中感情是關系維度的核心。Ang

&

Leong（2000）則認為關系是中國傳統集體主義文化的一個結果。關系的作用在于：為了在競爭性的環境中成功，有必要形成一個網絡來相互支持，克服逆境。通過關系，一個人會變成“圈內”的一部分。而在“圈內”，人與人的協商會變得容易的多。Tsang（1998）和Ang

&

Leong（2000）的分析說明了Lockett（1998）總結出的四點特質性的文化因素相互之間存在密切的聯系。

這些在組織中存在的特質性中國傳統文化因素對員工流失起著間接或直接的影響。從我們獲得的認識來看，主要表現在以下的一些方面：

企業的員工對組織的承諾往往表現為對某個人的承諾。員工在企業中，會找可依靠的“大樹”，對企業的忠誠的基礎是對這個人的忠誠。員工的獲益在于通過“大樹”和關系來獲得有價值的資源（例如：提前了解企業的內部信息、更多的晉升機會等等），以及盡量避免可能的逆境帶來的損失（例如：因工作失誤而應受到的懲罰）。當“大樹”從企業流失時，會導致更多人流失意圖的增加甚至流失行為的發生。集體跳槽在中國企業中是比較普遍的現象，可能和傳統文化特質相關。員工為了發展，也存在在企業中“站那個隊的問題”，一般“隊”站對了，成功的機會多（如晉升的快）。而“隊”站錯的，浪費的資本就多。

“關系”在中國企業中和員工的工作密不可分。企業中人和人之間的“關系”是敏感的，如果“關系”受到傷害，可能引起對企業依附感的降低。例如上級如果傷害了某個下屬的“面子”，假如這種傷“面子”是基于單純的工作原因，流失一般不會發生，但是假如傷“面子”夾雜著感情因素，會傷害到關系的感情基礎，引起員工對企業依附感的降低，可能會引起流失。另外，信任和信用是影響流失的一個較為突出的一個因素，尤其是企業的中高層更是這樣（這在我們前面論述薪酬影響時已有提及）。“信任”不光是對工作的信任和肯定，更重要的還包括對人的信任和肯定。企業有時也會用傷害關系的做法來間接地解聘某些員工。其中尖銳一些，不保全面子的做法例如：“把你能做的活拿走，交給別人干”，或者“待遇降低。別人漲，你卻停著”等；保全面子的做法例如：“直接向你暗示”，或者“通過別人向你漏口風”。這樣，員工會感到感情受到了傷害，有時還會很沒面子，而且對企業（往往具體到某個人）的信任感變得很差，就會提出辭職。這樣表面上是主動的流失，實際上是被動的。

企業的高層之間也存在關系的問題，創業初期的合伙人在企業發展到一定的階段，往往會因利益的爭奪和價值觀的沖突在幾個人之間造成信任危機，會發生高層“裂變”。這些類似的例子雖然在國外也有，但是在中國民營企業中例子更多，甚至比較普遍。員工在流失時，也要考慮關系的問題。為了保全公司的“面子”，或不愿引起和某個人個人關系的緊張，流失的員工在流失時可能會將流失原因歸結為個人因素。對于由企業其它員工介紹進入企業的員工來說，在流失時還必須考慮怎樣給介紹人留面子，不至于讓自己的流失行為引起雙方關系的緊張。

但是關系對員工流失行為影響的大小是不同的。X4的HR經理曾有過在南方沿海城市做HR工作的經驗，他認為在南方沿海城市，工作的機會比較多，生存環境好，個人成長的環境比較寬松。員工對自己和公司的看法是：合作的好就干，不如意就辭職。而在西安，人的生存空間小，因此關系在獲取稀缺資源和避免困境方面起的作用就大，現象也比較普遍。X8的HR經理則認為，關系的存在和影響是有的，畢竟“有人的地方就有江湖”。但是，X8公司的員工工作飽和，大家主要以工作上的關系居多。另外，X8公司中一般老員工和高層經理之間有關系，但是新員工私人關系比較好的一般都是在差不多同時來的人之間。

集體主義是從小受到的熏陶，中國人對“圈里”和“圈外”人的分辨是敏感的。因此，“圈里”的某個人流失對其它的人產生的影響幅度比對“圈外”的人影響幅度大的多。但是雖然“圈里”影響的幅度比較大，但是其他人在涉及自身是否流失時會觀望事態的發展，會考慮自己的得失，不會因為純粹的感情因素而跟從流失。

實際上這三種特質之間是有密切關系的，而且核心是“關系”，有了“關系”的存在，才有對某個權威、“大樹”的“關系”和小團體“圈內”的關系。這三種特質產生的根源在于中國傳統的儒學文化。

第五篇：制造業企業一線員工流失原因分析及對策

制造業企業一線員工流失原因分析及對策

任建美

2012-12-25 16:31:26來源：2012-5-2 人民論壇中旬刊（總第362期）

【摘要】中小制造業一線員工的流失問題是困擾企業管理者的難題。該文以L企業為例，分析了該企業一線員工流失的原因，并從管理理念、員工薪酬、培訓與職業發展四個方面提出了對策建議。

【關鍵詞】一線員工流失；以人為本；員工薪酬；員工培訓；職業發展

中國制造業在飛速發展的過程中，也面臨著諸如原材料漲價、融資難、轉型難以及環境成本、勞動力成本上升等問題。其中，企業用工難和員工流失問題，是當前許多制造業管理者共同面臨的問題。而中小制造業企業由于缺乏技術創新，過去依靠低勞動力成本、低價格和數量競爭的發展模式又難以為繼，一線員工流失問題更為突出。

L公司現狀與面臨的問題

L公司成立于2007年，從事專業設計、制造和銷售汽車部件產品，目標市場以日系品牌汽車為主。現有員工847人，其中大、中專學歷718人，高級技術人員23人。在L公司除段、組長以外，2年以上工齡的一線老員工寥寥無幾。2011年，L公司一線員工主動流失率超過50%，離職員工大多集中在入職不滿1年的一線員工，也有基層管理者。

大批優秀員工離開公司，留下眾多的崗位空缺，造成了公司生產現場人員結

構的失衡。由于人員緊張，員工請假和正常上下班很難，再加上工資水平不高和沒有加班費等問題，一線工人的離職現象不斷涌現，給公司帶來了難以估量的損失。為了彌補員工流失產生的空缺，公司大量招聘新員工甚至暑期臨時工，導致員工水平參差不齊。由此，公司員工流失與產品質量形成了惡性循環：一方面，員工特別是熟練工與核心技術員工的流失造成產品質量不穩定;另一方面，產品質量不穩定，產品良品率持續得不到有效提高，導致生產成本提高和效率低下，公司效益下滑，進一步加劇員工流失。因此，找到一線員工流失的原因并采取相應措施，實現企業員工穩定與產品質量的良性循環，成為L公司亟需解決的問題。

L公司一線員工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造業企業一線員工離職的主要原因。一方面，企業管理者根據經驗認為我國勞動力供給是充裕的，不存在勞動力資源稀缺問題，刻意壓低薪酬水平，把人口紅利作為企業的利潤源。事實上，不斷出現的“技工荒”和“普工荒”顯示我國開始進入勞動力短缺時代。據統計，與2000年相比，2010年中國20歲至29歲年輕勞動力的規模已縮減了近15%。根據學者王豐的計算，最快到2013年，人口紅利就將由正轉負。另一方面，許多傳統中小制造企業沒有實現轉型升級，產品的附加值和科技含量不高，產品本身的利潤空間有限，也導致中小制造業企業薪酬水平低。L公司一線員工的收入包括基本工資和計件工資收入，計件工資是一線員工工資的主要收入，它與公司良品率、效益掛鉤，往往很不穩定。

生產訂單壓力大，加班時間長。需求旺季，企業訂單會集中到來，導致企業生產壓力大。訂單要在合同規定的時間內完成，如果訂單過于集中，或者為獲取訂單而承諾的時間過短就可能導致無法按時交貨。為了避免合同違約成本，企業

一般會要求員工趕工生產，員工壓力較大。比如，2011年，隨著市場的回暖，L公司的經營形勢日趨好轉，市場訂單逐漸增多。為此，L公司四條生產線全部開工，一線工人實行黑白兩班倒，加班加點進行生產。

由于經常加班而沒有時間安排自己的生活，一線員工往往身心疲憊，工作效率低下。此外，制造業一線員工多為“80后”和“90后”，他們更加注重自己的私人時間，不愿意為工作放棄自己的生活，認為上班時間和私人時間應該明確劃分。根據對L公司某車間員工的調查，車間作業員平均加班2個小時左右，員工對此情緒很大，甚至有員工提出，如果能按時下班，可以考慮降低薪酬。

工作與發展環境不完善。一是勞動條件差。L公司有四個生產車間，不少崗位的工作條件艱苦，環境溫度高、工作噪聲大，勞動保護不足，從而制約了新生代員工長期從事崗位工作。以涂裝車間為例，該車間的一項工作是給產品噴粉以增加產品亮度，盡管粉塵污染嚴重，但保護措施十分有限，對人身健康極為不利。而目前制造企業基層的“80后”和“90后”員工普遍受過較好的教育，價值觀和自我意識與上一代人不相同，非常清楚惡劣的工作條件帶來的危害，也更容易因此離職。

二是員工的職業發展空間有限。中小制造企業缺少良好的職業發展通道，一線員工長期重復簡單的工作，看不到晉升的希望，導致他們找不到發展方向，積極性越來越低。很多一線員工抱著“在哪里做都一樣”的心態，最終選擇離職。L公司生產系統的主要管理架構由一般員工、組長、段長、車間副主任、車間主任和生產部長構成，一線員工要想升職，往往需要出現職位空缺或是到新成立的分公司任職。同時，基層和中層管理者中部分是公司的小股東或“元老級”人物，職位、地位難以動搖。這樣，企業基層的大部分員工就幾乎沒有升職的機會。

管理理念與方法落后。許多中小制造企業忽視制度建設，偏好人治，沒有統一的標準，缺乏公平性和合理性，讓員工無所是從，造成員工流失。例如，沒有明確的薪酬制度，全部是“談判工資”，工資條沒有嚴格按月發放，導致員工對工資構成感到困惑，不清楚自己的付出與回報的關系。在人事聘用中，實行內部推薦制度，在用情感維系員工的同時，存在任人唯親現象，造成“能者下、庸者上”的“劣幣驅除良幣”的怪現象。一般來說，中小制造企業主要依靠基層管理者個人的能力、威望甚至派系力量進行現場管理。比如，L公司鍛造車間原主任個人技術過硬，做事雷厲風行，車間在其領導下效益不錯，人員相對穩定。后來該主任因病辭職，繼任者由于不熟悉業務，不為員工所信服，其職權被兩個副主任架空，而兩個副主任代表兩個派系的力量，利益爭執頻繁，導致產品質量和員工穩定性下降。

培訓方式落后。同許多中小制造業公司一樣，L公司對新員工采用師傅帶徒弟的培訓制度，而非對新入職員工進行統一的技能培訓。由于新老員工主要是通過非正式的學習方式進行溝通，新員工的學習態度也往往不盡如人意，新老員工存有情緒抵觸現象。此外，老員工在“免費”培訓新員工的同時還兼顧自身工作作業，而新員工轉正之后的薪酬又與老員工基本持平，這就容易使老員工產生不公平心理，進而導致師傅帶徒弟的培訓制度不能有效落實，新員工也因此難以迅速進入角色和掌握相關技能。

防止一線員工流失的對策建議

確立以人為本的管理理念。基層管理者往往把一線員工視為單純的“經濟人”，一味強調加強管理與監督，漠視“以人為本”的管理理念。事實上，只有

基層管理者轉變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協調與溝通的方法，重視員工的合理訴求，員工才會心甘情愿完成工作任務，為團隊的榮譽努力付出。為此，企業管理要從“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章辦事，不搞特殊和例外;在人力資源管理上，要唯才是舉，量才使用，建立科學的人才考評體系，營造公開、公正、公平的企業氛圍，減少不公平現象對員工的心理打擊。

降低生產成本，提高薪酬水平。面對勞動力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一線員工的有效手段，但這對利潤空間并不豐厚的制造業企業來說卻是不小的壓力。對此，降低生產成本，挖掘內部潛力是企業減輕生存壓力的方法。企業可以通過生產成本核算，核算每月每項產品的報廢及返工產品成本，把員工促成的成本降低變為員工的獎金。具體做法是：首先，統計某項產品一段時期的平均良品率水平;其次，核算每月每項產品的報廢產品成本;最后，向員工說明產品質量的現狀，并承諾在現有的良品率基礎上，每提高一定良品率就增加一定比例的獎金。這種做法變扣發員工獎金來彌補公司成本為減少公司不良品成本而發員工獎金，可以在不增加企業成本的基礎上提高員工福利，有助于消除扣發獎金帶給員工的心理不適，維持一線員工的穩定性，實現企業與員工的雙贏局面。

加強員工培訓。企業要制定完善的培訓計劃，在企業歷史、發展特色與發展目標等方面對員工進行先期培訓，以增強員工對企業的認同;要建立員工培訓中心，為員工提供更多崗位技能培訓的機會;要建立完善“以老帶新、以新幫老”學習激勵機制，使老師傅的絕技絕活不失傳，新員工的新知識傳播途徑更順暢。總之，既要鼓勵員工結對子相互學習、促進，也要搭建好學習的平臺，滿足員工不斷提高職業技能、增長工作經驗的需求，形成良好的創新學習文化，增強企業的凝聚力。

建立員工職業發展通道。要深入了解一線員工的心理需要，針對不同個體、不同層次、不同階段的需要，將企業的目標與員工個人的職業發展目標有效地結合起來;要充分考慮一線員工尤其是“80后”和“90后”員工在價值觀、職業態度、行為傾向等方面的特點，判斷員工的優勢和劣勢;要通過與員工溝通協商，為員工安排適合的工作崗位，幫助員工制定職業生涯目標，建立職業發展通道，為員工自身價值的實現創造良好的工作條件。

(作者單位：西昌學院)