第一篇：淺析文化差異與工作效率解讀

浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

摘要

21世紀的競爭并不是企業與企業之間的競爭，而是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理正是以核心企業為中心的新型的管理模式。因此，供應鏈管理將成為企業在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

在進入20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、通信技術和Internet的普及應用，以計算機網絡為基礎的電子商務作為商業貿易領域中一種先進的交易方式已風靡全球。同時消費者的需求特征也發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了經濟一體化特征，這些特征主要表現在：消費需求的多樣化發展速度越來越快；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高；這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質量、低成本、快速響應客戶需求的要求，強烈的沖擊著原有經濟管理模式深刻的變革。為了適應激烈的市場競爭，越來越多的企業開始深刻認識到21世紀的競爭并不是企業與企業之間的競爭，而是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理正是以核心企業為中心的新型的管理模式。因此，供應鏈管理將成為企業在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

【關鍵詞】電子商務；供應鏈；管理分析 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

目錄

一、..............................................................3

二、文化差異的影響................................................3

1、文化沖突影響了公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。..........................................................3

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。............4

3、文化差異會造成的差異。.........................................5

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流。..................5

5、文化差異對企業激勵內容的影響。.................................6

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突..............................6

1、解決組織跨文化沖突的三種方案...................................6

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突。......................7 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

淺析文化差異與工作效率

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習俗的總合。文化學的奠基人 英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習慣的復合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區、不同民族在歷史、經濟、文化傳統及風俗習慣等方面的差異。

（二）文化差異的產生及主要體現概括地說，所謂的“文化差異”主要體現在五個方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族 優越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響

“文化沖突”是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

人在企業或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環境里的文化所影響，一個企業或組織能否有效地達到目標是和企業文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節約和創新等等。文化差異所產生的文化障礙通常會對跨文化的企業并購或直接進行海外業務操作的工作帶來困難，甚至會導致中小企業進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職

工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”經過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整 合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。

文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上，訪談的結果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責任，而不是勇于來承擔責任。

第二，中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到決策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成的差異。

文化差異會造成管理者的期望目標和企業的品質追求與員工對企業目標管理系統接受程度之間的差距，影響到員工對企業使命的質疑和反感，以至于導致企業工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷入對抗和對峙，而是強調產品的質量的同時，更加關注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現在，嚴格的質量標準已經成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流。

交流方式不當甚至會引發沖突，導致組織關系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風俗習慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產生的矛盾和沖突難以妥善解決。

在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當面對質，所有不同的意見都會在尖銳的當面對質中得到解決，對質的結果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

而在中國的文化傳統中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復。如果一個不了解中國文化的老板來領導中國企業，使用美國式解決矛盾的方式，結果會是內部對質被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業激勵內容的影響。

管理者如果不了解本土文化，采取與當地文化不符合的獎勵方式，便會弄巧成拙，引發不必要的爭議和問題。

對企業激勵內容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。日資企業薪酬與歐美企業相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩完成，否則會引發本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突。

（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。

正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。

由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

（3）建立共同的經營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第二篇：文化差異與工作效率以及管理者和員工關系

文化差異與工作效率以及管理者和員工

關系

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和跨國經營的蓬勃發展，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相當的差異，企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了

文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。”據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習俗的總合。文化學的奠基人

英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習慣的復合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區、不同民族在歷史、經濟、文化傳統及風俗習慣等方面的差異。

（二）文化差異的產生及主要體現概括地說，所謂的“文化差異”主要體現在五個

方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族優越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響-“文化沖突”“文化沖突”是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

人在企業或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環境里的文化所影響，一個企業或組織能否有效地達到目標是和企業文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節約和創新等等。文化差異所產生的文化障礙通常會對跨文化的企業并購或直接進行海外業務操作的工作帶來困難，甚至會導致中小企業進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只

“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”經過再三解釋，汪力成終于與這位員工

消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上，訪談的結果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責任，而不是勇于來承擔責任。第二，中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到決策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成管理者的期望目標和企業的品質追求與員工對企業目標管理系統接受程度之間的差距，影響到員工對企業使命的質疑和反感，以至于導致企業工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷

入對抗和對峙，而是強調產品的質量的同時，更加關注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現在，嚴格的質量標準已經成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流，交流方式不當甚至會引發沖突，導致組織關系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風俗習慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產生的矛盾和沖突難以妥善解決。在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當面對質，所有不同的意見都會在尖銳的當面對質中得到解決，對質的結果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。

而在中國的文化傳統中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復。如果一個不了解中國文化的老板來領導中國企業，使用美國式解決矛盾的方式，結果會是內部對質被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業激勵內容的影響，管理者如果不了解本土文化，采取與當地文化不符合的獎勵方式，便會弄巧成拙，引發不必要的爭議和問題。對企業激勵內容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。日資企業薪酬與歐美企業相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩完成，否則會引發本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。

由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

（3）建立共同的經營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

第三篇：工作效率

甲能在12天內完成某項工作，乙的工作效率比甲高20%，那么乙完成這項工作的天數為（）

A．6B．8C．10D．11

2．一件工作，甲隊獨做10天可以完成，乙隊獨做15天可以完成，若兩隊合作，（）天可以完成．

A．25B．12.5C．6D．無法確定3.一項工程，甲單獨要做8天，乙單獨要做10天，丙單獨做12天完成，甲乙丙三人的效率比是？

4．一項工作，甲單獨做需要12小時，乙單獨做需要8小時，若兩人合做這項工作的5/6，需要幾小時？

5．一件工件，甲單獨做20小時完成,乙單獨做12小時完成.現在先由甲單獨做4小時，剩下的部分由甲、乙合做.剩下的部分需要幾小時完成?

6．有一個水池，用兩個水管注水.如果單開甲管，2小時30分注滿水池；如果單開乙管，5小時注滿水池。

（1）如果甲、乙兩管先同時注水20分鐘，然后由乙單獨注水.問還需要多少時間才能把

水池注滿？

（2）假設在水池下面安裝了排水管丙管，單開丙管3小時可以把一滿池水放完.如果三管同時開放，多少分鐘才能把一空池注滿水？

7.某中學的學生自己動手整修操場，如果讓七年級學生單獨工作，需要7.5h完成；如果讓八年級學生單獨工作，需要5h完成，如果讓七，八年級學生一起工作1h，再由八年級學生單獨完成剩余部分，共需多少時間完成？

8.整理一批數據，由一人做需80h完成，現在計劃先由一些人做2h，在增加5人做8h，完成這項工作的四分之三，怎樣安排參與整理數據的具體人數？

9.一收割機每天收割小麥12公頃，割完麥地的2/3后，效率提高到原來的5/4倍，因此比預定時間提早1天完成，問麥地共有多少公頃？

第四篇：工作效率情況

自今年以來，我所將優化發展環境、提高工作效能作為一項重要工作，多措并舉，扎實推進，取得了明顯成效。現將有關情況匯報如下

一、健全網絡，廣泛動員

為加強對優化發展環境、提高工作效率，形成了一級抓一級、層層有目標的組織網絡，并實行優化教育發展環境首長負責制。我所召開了由機關全體工作人員參加的優化發展環境動員會，對此項工作進行了周密部署。

二、公開承諾，接受監督

我所針對社會和群眾關注的服務態度、工作效率、等熱點焦點問題，在教育機關明顯位置進行了六項公開承諾，公布了舉報電話，主動接受群眾監督。

三、以案為鑒，加強警示

一是學習上級規定的學習內容，觀看警示教育光盤，提高教育黨員干部拒腐防變的能力；二是進行了以“堅定理想信念，正確對待權力，加強廉政建設”為主題的大討論，同時對我系統近年來查處的典型案件進行了深刻剖析，并由違紀人員公開過行自我反思，用身邊人身邊事教育廣大干部；三是全所黨員干部結合自身實際，共撰寫體會或心得篇，計萬字；四是每個黨員干部從理想、信念、廉潔自律和遵紀守法等方面認真查找存在的問題，各級領導班子還召開了警示教育專題座談會，主動找差距、擺問題、查原因，并廣泛開展了批評與自我批評，班子及個人查出的問題均形成了書面材料，為改進和加強工作奠定了基礎。

四、突出重點，改進作風

在優化保健所發展環境中，我所重點抓了以下四方面工作，一是對我所《關于進一步改進工作方法、提高工作效能的若干規定》的執行情況進行了督促檢查，確保其得到落實，同時繼續推行“首問責任制”，不斷提高服務水平和質量。

五、建章立制，規范管理

我所優化發展環境工作領導小組對以往工作及查找出的問題，征集到的意見和建議進行了認真歸納整理，屬于領導班子的，由班子負責整改；屬于室及個人的，由室或個人限期予以糾正。優化發展環境領導小組對整改情況進行隨機督查，對未及時糾正的問題，責令其在會議上公開檢討并表明態度，明確整改時限，請同志們予以監督。在此基礎上，我所對原有規章制度進行了全面的修改和完善。截至目前，我所除所有室均制定了崗位職責外，還修訂原有規章制度項，新制定規章制度項，并已入鏡上墻；從而使管理進一步制度化、科學化、規范化。

雖然我所優化發展環境工作取得了一定成效，但難免存在不足與問題。今后我們將進一步加大工作力度，不斷優化發展環境，同時也懇請各位領導和同志們多提寶貴意見，給予指導幫助。

第五篇：中西方語言與文化差異

中西方語言與文化差異

由于文化背景不同，操不同語言的人在交談時，即使語言準確無誤，也會產生誤會。常常由于一句話說得不得體，使聽者捧腹大笑.語言反映一個民族的特征，它不僅包含著該民族的歷史和文化背景，而且蘊藏著該民族對人生的看法、生活方式和思維方式。語言與文化互相影響，互相作用;理解語言必須了解文化，理解文化必須了解語言。通過各種渠道，我了解到了更多有關于語言與文化方面的知識。

由于文化上的差異，在外國演講的人經常發現聽眾對他講的某個笑話毫無反映。然而在國內同一個笑話會使聽眾笑的人仰馬翻。

一個中國青年到附近游泳池游泳，一會兒就回來了，一個外國人問為什么，他解釋說：“游泳池里人太多，水太臟，早該換了。像芝麻醬煮餃子。”另一個 中國青年笑了，而那個外國人根本不知道什么是芝麻醬和煮餃子。根本感覺不到絲毫幽默。

中國人見面互相打招呼時，常說：“你吃了嗎？”而外國人會以為這種招呼是說：“我也沒有吃，我們一起走吃點東西吧！”這種招呼以為只邀請別人來吃飯。也曾經一位剛到中國的外國學者結巴巴地用漢語說：“你們為什么老問我吃了沒有？我有錢。”

英語中有Good morning，Good aftenoon，Good evening 都相當于漢語中的“您好”。但Good noon，Good night都是告別時說的話。

在美國，常會聽到美國婦女談她丈夫工作如何努力，干得這樣出色，得到獎勵等。也會夸自己的子女多么聰明等。然而在中國就會認為這樣俗氣。

一所美國大學開辦漢語口語訓練班，有兩位教師來教，他們的本族語言都不是漢語。上課時，男老師指指自己說：“這是東西嗎？”女教師搖搖頭說：“你不是東西。”男教師又問：“你是東西嗎？”女教師回答：“不，我不是東西。”

中國人也許會猜得出a ball in a shop（瓷店里的公牛）但想象不出說英語人心目中的形象：一頭牛噴著鼻息，怒氣沖沖地公牛闖進擺滿景致瓷器的店里。然而，這種說法的意思是：在一個需要舉止靈巧得體，細致周密的場合闖進一個行為粗魯的人。

在中國文化中，龜有兩種意義：一方面象征長壽，另一方面則是罵人。但是在西方文化中沒有這樣聯想，烏龜不過是行動緩慢，其貌不揚的動物而已。

對于中國來說，蝙蝠是吉祥，健康，幸福的象征。這些聯想可能來字蝙蝠的名稱——蝠與福同音。在外國，人們提到蝙蝠，就想到丑陋兇惡的形象。

因此在我們與外國人交流中，我們應該時時刻刻的注意自己的語言表達，應該在到達某國家旅游或學習前，了解對方的各種語言以及文化方面的各種事情，以免在外國人面前鬧笑話。