第一篇：淺談責任心與工作效率的關系

淺談責任心與工作效率的關系

人的一生無論是在家庭生活方面，還是在學習和工作方面，都離不開責任心，換句話說，就是責任心是無處不在的。責任對一個人，特別是對一個成年人來說是非常重要的。比如，在家庭里對父母要有盡孝的責任，對孩子要盡養教的責任，對愛人要有尊重照顧的責任。在工作上更應該是盡心盡責，努力將工作干好。說到工作方面的責任心，就必須提到職業道德。責任心與職業道德是緊密相連的，道德是在任何時候、任何環境都必須遵守的規范準則。俗話說“沒有規矩不成方圓”，加強了責任心，就能使道德修養的水平得到提高和生華，特別是在工作中，如果不講責任心和職業道德，那么無論任何工作都將一事無成，更談不上工作效率了。工作效率是指按時按期、保質保量的完成工作，工作效率又是與職業道德和責任心是不可分開的。

職業責任心的加強就能使工作效率得到提高。職業責任心存在于工作的每個細節當中，細節又是決定成敗的關鍵。我認為在工作當中決對不能有等、拖、靠的思想，更不能有不負責任的行為。在我國的古訓中就有：“昨日兮昨日，昨日何其好，昨日過去了，今日徒煩惱，世人但知悔昨日，不覺今日又過了，水去日日流，花落知多少，萬事立業在今日，莫待明朝悔今朝”。明代畫家文嘉的古詩云：“今日復今日，今日何其少，今日又不為，此事何時了，人生百年幾今日，今日不為真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事，為君聊賦今日詩，努力請從今日始”。還有清代錢鶴灘的明日詩云：“明日復明日，明日何其多，我生待明日，萬事成磋砣，世人若被明日累，春去秋來老將至，朝看水東流，暮看日西至，百年明日能幾和何，請君聽我明日歌”。以上的古訓教導我們后人要領捂其中的道理，感捂古人的真諦，并且在日常的工作中時刻牢記古訓，加強責任感和使命感，對待工作要極積主動，勇擔責任，敢于創新。我認為人的一生應該是從學習開始，然后是工作和生活。因為學習是無處不在的，學習是永無至境的。中國古代《禮記、學記》中說到：“建國君民，教育為先”，教育是強國富民之本。由此可見學習的重要性和作用性。工作是每個人的生存之源，只有誠實、勤奮的努力工作，我們的生活水平才能進一步得到提高。那又該如何工作好、生活好呢？我認為只有加強學習，提高文化知識水平，努力學習業務知識，提高業務能力和水平，加強責任感和效率意識，努力營造團結、和諧的工作氛圍，任何時候都要保持一種團結、和諧、奉獻的團隊精神，營造出一個講奉獻、少所取，講大公無私、少自私自利，講寬容、少抱怨，顧大局，識大體的工作環境，只有這樣我們的工作

和生活都是充滿心信和歡樂的。

在當前的市場經濟條件下，“時間就是金錢，效率就是生命”，可見效率的重要性。所以，在工作中加強職業責任心，增強職業道德意識，提高工作效率是非常重要的。工作效率又是各行各業的生存之本，一個單位看它的工作效率就可知道它的精神風貌和團隊精神。只要我們每個人急都為中心這個集體所急，每個人想都為這個集體所想，那么我們的中心發展的道路就會寬廣而遠大，就會更加繁榮而富強。

第二篇：文化差異與工作效率以及管理者和員工關系

文化差異與工作效率以及管理者和員工

關系

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和跨國經營的蓬勃發展，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相當的差異，企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了

文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。”據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習俗的總合。文化學的奠基人

英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習慣的復合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區、不同民族在歷史、經濟、文化傳統及風俗習慣等方面的差異。

（二）文化差異的產生及主要體現概括地說，所謂的“文化差異”主要體現在五個

方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族優越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響-“文化沖突”“文化沖突”是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

人在企業或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環境里的文化所影響，一個企業或組織能否有效地達到目標是和企業文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節約和創新等等。文化差異所產生的文化障礙通常會對跨文化的企業并購或直接進行海外業務操作的工作帶來困難，甚至會導致中小企業進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只

“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”經過再三解釋，汪力成終于與這位員工

消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上，訪談的結果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責任，而不是勇于來承擔責任。第二，中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到決策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成管理者的期望目標和企業的品質追求與員工對企業目標管理系統接受程度之間的差距，影響到員工對企業使命的質疑和反感，以至于導致企業工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷

入對抗和對峙，而是強調產品的質量的同時，更加關注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現在，嚴格的質量標準已經成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流，交流方式不當甚至會引發沖突，導致組織關系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風俗習慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產生的矛盾和沖突難以妥善解決。在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當面對質，所有不同的意見都會在尖銳的當面對質中得到解決，對質的結果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。

而在中國的文化傳統中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復。如果一個不了解中國文化的老板來領導中國企業，使用美國式解決矛盾的方式，結果會是內部對質被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業激勵內容的影響，管理者如果不了解本土文化，采取與當地文化不符合的獎勵方式，便會弄巧成拙，引發不必要的爭議和問題。對企業激勵內容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。日資企業薪酬與歐美企業相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩完成，否則會引發本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。

由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

（3）建立共同的經營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

第三篇：增強工作責任心,提升工作效率

增強工作責任心，提升工作效率

比爾·蓋茨曾說：人可以不偉大，但不可以沒有責任心。一個人的責任心如何，決定著他在工作中的態度，決定著其工作的好壞和成敗，決定著其人生的高度，由此可見責任心的重要性。同時家庭需要責任心，社會也需要責任心，工作更需要責任心。工作責任心就是一個人對自己所從事的工作應負責任的認識、情感和信念，以及其工作崗位應遵守的規范，應承擔責任和履行義務的自覺性。現在的人說“在其位、謀其政、做其事、盡其責”。忠于職守、勤勉盡責是一名員工起碼的職業操守和道德品質。每個人的工作崗位不盡相同，所負責任有大小之別，但要把工作做得盡善盡美、精益求精，卻離不開一個共同的因素，那就是具備強烈的事業心、責任感。有了責任心，一定會認真思考，勤奮工作，細致踏實，實事求是； 有了責任心，做每一件事都會堅持到底，按時、按質、按量完成任務，圓滿解決問題。

責任心不是與生俱來的，它需要個人對企業忠誠與熱愛，也不是一勞永逸的，它需要個人的習慣意識去維護。在責任感的驅使下，員工履行企業賦予自身的責任，才能形成真正的責任行為。責任心需要不斷自我激勵，自我加壓，也需要正確引導、環境熏陶。增強工作責任心體現在三個階段：一是辦事之前，二是辦事之中，三是辦事之后。第一階段，辦事之前要想到后果。第二階段，做事過程中盡量控制事情向好的方向發展，防止壞的結果出現。第三階段，辦事之后出了問題敢于承擔責任。勇于承擔責任和積極承擔責任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標志著一個人的心地是否自信，是否光明磊落。

要增強工作責任心，提升工作效率，重點是做好下列四項內容：帶好頭、強本領、抓細節、嚴制度。

帶好頭。作為一名管理者，如果沒有責任心，對待工作思想懈怠，疏于管理，放松監督，再安全的崗位也會出現險情，也會發生事故。員工自然也跟著懈怠，難以在各自的工作崗位上體現出強烈的工作責任心。有了責任心再危險的工作也能減少風險，也能實現零風險。

強本領。有強烈的工作責任心，就要具有過硬的從心之力。要突出解決好力不從心的本領恐慌問題。要敢于突破思維定式和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，將精力集中在工作上，增強適應本職崗位，較好履行崗位職責的業務能力，切實增強自己的專業技能。

抓細節。注重工作細節就是加強工作責任心，工作細節是責任心缺失的易發地和常發地。發生工作細節錯誤的危害程度是難以確認的，因為細節決定成敗。大決策正確，實施細節上錯誤，也會導致前功盡棄，以失敗而告終。工作中的細節是如此，人生旅途中的細節也是如此。抓細節就是抓大事，工作細節無小事。

嚴制度。人有懶惰的天性。發生工作責任心的缺失源于人的懶惰天性。科技部新入職員工大多受過良好的教育，基礎知識扎實，但業務知識和工作經驗欠缺，需要多學習，多思考，多實踐。原本規章制度執行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責任心就減弱，行為上自然就松懈。體現在日常的工作中就是執行力下降，很多問題就是由此而生。嚴制度就是用制度約束人的行為，阻止人的懶惰天性侵害工作責任心。要做到心中有制度、有計劃、有目標，自覺地建立起一套符合自身工作崗位的行為規范，在工作中認真踐行。

工作首先是一種態度問題，工作需要熱情和行動，需要努力和勤奮，更需要一種責任。讓我們重新審視我們的工作,多一點工作責任心，我們的工作效率肯定會更高，我們的生活也會更美好！

第四篇：淺析文化差異與工作效率解讀

浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

摘要

21世紀的競爭并不是企業與企業之間的競爭，而是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理正是以核心企業為中心的新型的管理模式。因此，供應鏈管理將成為企業在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

在進入20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、通信技術和Internet的普及應用，以計算機網絡為基礎的電子商務作為商業貿易領域中一種先進的交易方式已風靡全球。同時消費者的需求特征也發生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了經濟一體化特征，這些特征主要表現在：消費需求的多樣化發展速度越來越快；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高；這些變化對企業參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質量、低成本、快速響應客戶需求的要求，強烈的沖擊著原有經濟管理模式深刻的變革。為了適應激烈的市場競爭，越來越多的企業開始深刻認識到21世紀的競爭并不是企業與企業之間的競爭，而是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭，而供應鏈管理正是以核心企業為中心的新型的管理模式。因此，供應鏈管理將成為企業在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

【關鍵詞】電子商務；供應鏈；管理分析 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

目錄

一、..............................................................3

二、文化差異的影響................................................3

1、文化沖突影響了公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。..........................................................3

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。............4

3、文化差異會造成的差異。.........................................5

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流。..................5

5、文化差異對企業激勵內容的影響。.................................6

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突..............................6

1、解決組織跨文化沖突的三種方案...................................6

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突。......................7 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

淺析文化差異與工作效率

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習俗的總合。文化學的奠基人 英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習慣的復合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區、不同民族在歷史、經濟、文化傳統及風俗習慣等方面的差異。

（二）文化差異的產生及主要體現概括地說，所謂的“文化差異”主要體現在五個方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族 優越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響

“文化沖突”是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

人在企業或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環境里的文化所影響，一個企業或組織能否有效地達到目標是和企業文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節約和創新等等。文化差異所產生的文化障礙通常會對跨文化的企業并購或直接進行海外業務操作的工作帶來困難，甚至會導致中小企業進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職

工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰其實在于收購后雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。”經過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰在于如何整 合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。

文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上，訪談的結果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責任，而不是勇于來承擔責任。

第二，中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到決策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成的差異。

文化差異會造成管理者的期望目標和企業的品質追求與員工對企業目標管理系統接受程度之間的差距，影響到員工對企業使命的質疑和反感，以至于導致企業工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷入對抗和對峙，而是強調產品的質量的同時，更加關注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現在，嚴格的質量標準已經成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的準確交流。

交流方式不當甚至會引發沖突，導致組織關系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風俗習慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產生的矛盾和沖突難以妥善解決。

在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當面對質，所有不同的意見都會在尖銳的當面對質中得到解決，對質的結果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

而在中國的文化傳統中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復。如果一個不了解中國文化的老板來領導中國企業，使用美國式解決矛盾的方式，結果會是內部對質被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業激勵內容的影響。

管理者如果不了解本土文化，采取與當地文化不符合的獎勵方式，便會弄巧成拙，引發不必要的爭議和問題。

對企業激勵內容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。日資企業薪酬與歐美企業相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩完成，否則會引發本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突。

（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。

正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。

由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

（3）建立共同的經營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想 浙江機電職業技術學院2012級電子商務專業頂崗實習項目課題報告

與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學到的任何有價值的知識都是由自學中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發不知勤學早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學習永遠不晚。——高爾基

18、少而好學，如日出之陽；壯而好學，如日中之光；志而好學，如炳燭之光。——劉向

19、學而不思則惘，思而不學則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第五篇：工作效率

甲能在12天內完成某項工作，乙的工作效率比甲高20%，那么乙完成這項工作的天數為（）

A．6B．8C．10D．11

2．一件工作，甲隊獨做10天可以完成，乙隊獨做15天可以完成，若兩隊合作，（）天可以完成．

A．25B．12.5C．6D．無法確定3.一項工程，甲單獨要做8天，乙單獨要做10天，丙單獨做12天完成，甲乙丙三人的效率比是？

4．一項工作，甲單獨做需要12小時，乙單獨做需要8小時，若兩人合做這項工作的5/6，需要幾小時？

5．一件工件，甲單獨做20小時完成,乙單獨做12小時完成.現在先由甲單獨做4小時，剩下的部分由甲、乙合做.剩下的部分需要幾小時完成?

6．有一個水池，用兩個水管注水.如果單開甲管，2小時30分注滿水池；如果單開乙管，5小時注滿水池。

（1）如果甲、乙兩管先同時注水20分鐘，然后由乙單獨注水.問還需要多少時間才能把

水池注滿？

（2）假設在水池下面安裝了排水管丙管，單開丙管3小時可以把一滿池水放完.如果三管同時開放，多少分鐘才能把一空池注滿水？

7.某中學的學生自己動手整修操場，如果讓七年級學生單獨工作，需要7.5h完成；如果讓八年級學生單獨工作，需要5h完成，如果讓七，八年級學生一起工作1h，再由八年級學生單獨完成剩余部分，共需多少時間完成？

8.整理一批數據，由一人做需80h完成，現在計劃先由一些人做2h，在增加5人做8h，完成這項工作的四分之三，怎樣安排參與整理數據的具體人數？

9.一收割機每天收割小麥12公頃，割完麥地的2/3后，效率提高到原來的5/4倍，因此比預定時間提早1天完成，問麥地共有多少公頃？