第一篇：淺談責(zé)任心與工作效率的關(guān)系

淺談責(zé)任心與工作效率的關(guān)系

人的一生無論是在家庭生活方面，還是在學(xué)習(xí)和工作方面，都離不開責(zé)任心，換句話說，就是責(zé)任心是無處不在的。責(zé)任對一個人，特別是對一個成年人來說是非常重要的。比如，在家庭里對父母要有盡孝的責(zé)任，對孩子要盡養(yǎng)教的責(zé)任，對愛人要有尊重照顧的責(zé)任。在工作上更應(yīng)該是盡心盡責(zé)，努力將工作干好。說到工作方面的責(zé)任心，就必須提到職業(yè)道德。責(zé)任心與職業(yè)道德是緊密相連的，道德是在任何時候、任何環(huán)境都必須遵守的規(guī)范準則。俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，加強了責(zé)任心，就能使道德修養(yǎng)的水平得到提高和生華，特別是在工作中，如果不講責(zé)任心和職業(yè)道德，那么無論任何工作都將一事無成，更談不上工作效率了。工作效率是指按時按期、保質(zhì)保量的完成工作，工作效率又是與職業(yè)道德和責(zé)任心是不可分開的。

職業(yè)責(zé)任心的加強就能使工作效率得到提高。職業(yè)責(zé)任心存在于工作的每個細節(jié)當(dāng)中，細節(jié)又是決定成敗的關(guān)鍵。我認為在工作當(dāng)中決對不能有等、拖、靠的思想，更不能有不負責(zé)任的行為。在我國的古訓(xùn)中就有：“昨日兮昨日，昨日何其好，昨日過去了，今日徒煩惱，世人但知悔昨日，不覺今日又過了，水去日日流，花落知多少，萬事立業(yè)在今日，莫待明朝悔今朝”。明代畫家文嘉的古詩云：“今日復(fù)今日，今日何其少，今日又不為，此事何時了，人生百年幾今日，今日不為真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事，為君聊賦今日詩，努力請從今日始”。還有清代錢鶴灘的明日詩云：“明日復(fù)明日，明日何其多，我生待明日，萬事成磋砣，世人若被明日累，春去秋來老將至，朝看水東流，暮看日西至，百年明日能幾和何，請君聽我明日歌”。以上的古訓(xùn)教導(dǎo)我們后人要領(lǐng)捂其中的道理，感捂古人的真諦，并且在日常的工作中時刻牢記古訓(xùn)，加強責(zé)任感和使命感，對待工作要極積主動，勇?lián)?zé)任，敢于創(chuàng)新。我認為人的一生應(yīng)該是從學(xué)習(xí)開始，然后是工作和生活。因為學(xué)習(xí)是無處不在的，學(xué)習(xí)是永無至境的。中國古代《禮記、學(xué)記》中說到：“建國君民，教育為先”，教育是強國富民之本。由此可見學(xué)習(xí)的重要性和作用性。工作是每個人的生存之源，只有誠實、勤奮的努力工作，我們的生活水平才能進一步得到提高。那又該如何工作好、生活好呢？我認為只有加強學(xué)習(xí)，提高文化知識水平，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)能力和水平，加強責(zé)任感和效率意識，努力營造團結(jié)、和諧的工作氛圍，任何時候都要保持一種團結(jié)、和諧、奉獻的團隊精神，營造出一個講奉獻、少所取，講大公無私、少自私自利，講寬容、少抱怨，顧大局，識大體的工作環(huán)境，只有這樣我們的工作

和生活都是充滿心信和歡樂的。

在當(dāng)前的市場經(jīng)濟條件下，“時間就是金錢，效率就是生命”，可見效率的重要性。所以，在工作中加強職業(yè)責(zé)任心，增強職業(yè)道德意識，提高工作效率是非常重要的。工作效率又是各行各業(yè)的生存之本，一個單位看它的工作效率就可知道它的精神風(fēng)貌和團隊精神。只要我們每個人急都為中心這個集體所急，每個人想都為這個集體所想，那么我們的中心發(fā)展的道路就會寬廣而遠大，就會更加繁榮而富強。

第二篇：文化差異與工作效率以及管理者和員工關(guān)系

文化差異與工作效率以及管理者和員工

關(guān)系

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的加強和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町悾髽I(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。

戴維.利克斯曾說過“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了

文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。”據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導(dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習(xí)俗的總合。文化學(xué)的奠基人

英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區(qū)、不同民族在歷史、經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)及風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。

（二）文化差異的產(chǎn)生及主要體現(xiàn)概括地說，所謂的“文化差異”主要體現(xiàn)在五個

方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統(tǒng)文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族優(yōu)越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響-“文化沖突”“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

人在企業(yè)或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環(huán)境里的文化所影響，一個企業(yè)或組織能否有效地達到目標是和企業(yè)文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節(jié)約和創(chuàng)新等等。文化差異所產(chǎn)生的文化障礙通常會對跨文化的企業(yè)并購或直接進行海外業(yè)務(wù)操作的工作帶來困難，甚至?xí)?dǎo)致中小企業(yè)進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導(dǎo)致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

管理是“管”與“理”的有機統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只

“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關(guān)系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發(fā)中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告。”經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工

消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業(yè)雙方管理者進行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個中美合資企業(yè)中的17位中方、14位美方高級管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對對方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評論上，訪談的結(jié)果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風(fēng)格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。第二，中方管理者對美方管理者決策風(fēng)格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成管理者的期望目標和企業(yè)的品質(zhì)追求與員工對企業(yè)目標管理系統(tǒng)接受程度之間的差距，影響到員工對企業(yè)使命的質(zhì)疑和反感，以至于導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質(zhì)量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發(fā)了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷

入對抗和對峙，而是強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時，更加關(guān)注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現(xiàn)在，嚴格的質(zhì)量標準已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準確交流，交流方式不當(dāng)甚至?xí)l(fā)沖突，導(dǎo)致組織關(guān)系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決。在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當(dāng)面對質(zhì)，所有不同的意見都會在尖銳的當(dāng)面對質(zhì)中得到解決，對質(zhì)的結(jié)果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。

而在中國的文化傳統(tǒng)中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關(guān)系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復(fù)。如果一個不了解中國文化的老板來領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)，使用美國式解決矛盾的方式，結(jié)果會是內(nèi)部對質(zhì)被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務(wù)中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響，管理者如果不了解本土文化，采取與當(dāng)?shù)匚幕环系莫剟罘绞剑銜沙勺荆l(fā)不必要的爭議和問題。對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩(wěn)完成，否則會引發(fā)本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適應(yīng)采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

（3）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這一點至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

第三篇：增強工作責(zé)任心,提升工作效率

增強工作責(zé)任心，提升工作效率

比爾·蓋茨曾說：人可以不偉大，但不可以沒有責(zé)任心。一個人的責(zé)任心如何，決定著他在工作中的態(tài)度，決定著其工作的好壞和成敗，決定著其人生的高度，由此可見責(zé)任心的重要性。同時家庭需要責(zé)任心，社會也需要責(zé)任心，工作更需要責(zé)任心。工作責(zé)任心就是一個人對自己所從事的工作應(yīng)負責(zé)任的認識、情感和信念，以及其工作崗位應(yīng)遵守的規(guī)范，應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺性。現(xiàn)在的人說“在其位、謀其政、做其事、盡其責(zé)”。忠于職守、勤勉盡責(zé)是一名員工起碼的職業(yè)操守和道德品質(zhì)。每個人的工作崗位不盡相同，所負責(zé)任有大小之別，但要把工作做得盡善盡美、精益求精，卻離不開一個共同的因素，那就是具備強烈的事業(yè)心、責(zé)任感。有了責(zé)任心，一定會認真思考，勤奮工作，細致踏實，實事求是； 有了責(zé)任心，做每一件事都會堅持到底，按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，圓滿解決問題。

責(zé)任心不是與生俱來的，它需要個人對企業(yè)忠誠與熱愛，也不是一勞永逸的，它需要個人的習(xí)慣意識去維護。在責(zé)任感的驅(qū)使下，員工履行企業(yè)賦予自身的責(zé)任，才能形成真正的責(zé)任行為。責(zé)任心需要不斷自我激勵，自我加壓，也需要正確引導(dǎo)、環(huán)境熏陶。增強工作責(zé)任心體現(xiàn)在三個階段：一是辦事之前，二是辦事之中，三是辦事之后。第一階段，辦事之前要想到后果。第二階段，做事過程中盡量控制事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結(jié)果出現(xiàn)。第三階段，辦事之后出了問題敢于承擔(dān)責(zé)任。勇于承擔(dān)責(zé)任和積極承擔(dān)責(zé)任不僅是一個人的勇氣問題，而且也標志著一個人的心地是否自信，是否光明磊落。

要增強工作責(zé)任心，提升工作效率，重點是做好下列四項內(nèi)容：帶好頭、強本領(lǐng)、抓細節(jié)、嚴制度。

帶好頭。作為一名管理者，如果沒有責(zé)任心，對待工作思想懈怠，疏于管理，放松監(jiān)督，再安全的崗位也會出現(xiàn)險情，也會發(fā)生事故。員工自然也跟著懈怠，難以在各自的工作崗位上體現(xiàn)出強烈的工作責(zé)任心。有了責(zé)任心再危險的工作也能減少風(fēng)險，也能實現(xiàn)零風(fēng)險。

強本領(lǐng)。有強烈的工作責(zé)任心，就要具有過硬的從心之力。要突出解決好力不從心的本領(lǐng)恐慌問題。要敢于突破思維定式和傳統(tǒng)經(jīng)驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，將精力集中在工作上，增強適應(yīng)本職崗位，較好履行崗位職責(zé)的業(yè)務(wù)能力，切實增強自己的專業(yè)技能。

抓細節(jié)。注重工作細節(jié)就是加強工作責(zé)任心，工作細節(jié)是責(zé)任心缺失的易發(fā)地和常發(fā)地。發(fā)生工作細節(jié)錯誤的危害程度是難以確認的，因為細節(jié)決定成敗。大決策正確，實施細節(jié)上錯誤，也會導(dǎo)致前功盡棄，以失敗而告終。工作中的細節(jié)是如此，人生旅途中的細節(jié)也是如此。抓細節(jié)就是抓大事，工作細節(jié)無小事。

嚴制度。人有懶惰的天性。發(fā)生工作責(zé)任心的缺失源于人的懶惰天性。科技部新入職員工大多受過良好的教育，基礎(chǔ)知識扎實，但業(yè)務(wù)知識和工作經(jīng)驗欠缺，需要多學(xué)習(xí)，多思考，多實踐。原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時間一長自然懈怠，思想上一放松，責(zé)任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，很多問題就是由此而生。嚴制度就是用制度約束人的行為，阻止人的懶惰天性侵害工作責(zé)任心。要做到心中有制度、有計劃、有目標，自覺地建立起一套符合自身工作崗位的行為規(guī)范，在工作中認真踐行。

工作首先是一種態(tài)度問題，工作需要熱情和行動，需要努力和勤奮，更需要一種責(zé)任。讓我們重新審視我們的工作,多一點工作責(zé)任心，我們的工作效率肯定會更高，我們的生活也會更美好！

第四篇：淺析文化差異與工作效率解讀

浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

摘要

21世紀的競爭并不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭，而供應(yīng)鏈管理正是以核心企業(yè)為中心的新型的管理模式。因此，供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

在進入20世紀90年代以來，隨著計算機網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)和Internet的普及應(yīng)用，以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)作為商業(yè)貿(mào)易領(lǐng)域中一種先進的交易方式已風(fēng)靡全球。同時消費者的需求特征也發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經(jīng)濟活動也出現(xiàn)了經(jīng)濟一體化特征，這些特征主要表現(xiàn)在：消費需求的多樣化發(fā)展速度越來越快；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高；這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和運作模式已不能完全滿足高質(zhì)量、低成本、快速響應(yīng)客戶需求的要求，強烈的沖擊著原有經(jīng)濟管理模式深刻的變革。為了適應(yīng)激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)開始深刻認識到21世紀的競爭并不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈之間的競爭，而供應(yīng)鏈管理正是以核心企業(yè)為中心的新型的管理模式。因此，供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)在新世紀中立于不敗之地的切入點和立足點。

【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；管理分析 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

目錄

一、..............................................................3

二、文化差異的影響................................................3

1、文化沖突影響了公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。..........................................................3

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。............4

3、文化差異會造成的差異。.........................................5

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準確交流。..................5

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響。.................................6

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突..............................6

1、解決組織跨文化沖突的三種方案...................................6

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突。......................7 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

淺析文化差異與工作效率

一、文化與文化差異

（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習(xí)俗的總合。文化學(xué)的奠基人 英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的復(fù)合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區(qū)、不同民族在歷史、經(jīng)濟、文化傳統(tǒng)及風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異。

（二）文化差異的產(chǎn)生及主要體現(xiàn)概括地說，所謂的“文化差異”主要體現(xiàn)在五個方面：

1、價值觀的差異；

2、傳統(tǒng)文化的差異；

3、宗教信仰的差異；

4、種族 優(yōu)越感；

5、語言和溝通障礙。

二、文化差異的影響

“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

人在企業(yè)或者在組織里的生活是基于成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環(huán)境里的文化所影響，一個企業(yè)或組織能否有效地達到目標是和企業(yè)文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節(jié)約和創(chuàng)新等等。文化差異所產(chǎn)生的文化障礙通常會對跨文化的企業(yè)并購或直接進行海外業(yè)務(wù)操作的工作帶來困難，甚至?xí)?dǎo)致中小企業(yè)進入海外的失敗。

在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導(dǎo)致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。

1、文化沖突影響了公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

管理是“管”與“理”的有機統(tǒng)一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職

工關(guān)系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

［案例］幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發(fā)中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了。“因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景。”在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。

汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告。”經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整 合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。

2、文化差異影響管理者的決策行為，以至于影響到工作效率。

文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。

［案例］文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業(yè)雙方管理者進行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個中美合資企業(yè)中的 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

17位中方、14位美方高級管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對對方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評論上，訪談的結(jié)果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風(fēng)格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。

第二，中方管理者對美方管理者決策風(fēng)格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時，大都感到很不愉快。

3、文化差異會造成的差異。

文化差異會造成管理者的期望目標和企業(yè)的品質(zhì)追求與員工對企業(yè)目標管理系統(tǒng)接受程度之間的差距，影響到員工對企業(yè)使命的質(zhì)疑和反感，以至于導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下，市場競爭不力。

［案例］德國大眾汽車是最早與我國汽車業(yè)合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業(yè)——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經(jīng)歷過“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質(zhì)量標準，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事后偷偷的撿回來，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發(fā)了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方并沒有陷入對抗和對峙，而是強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時，更加關(guān)注“我們之間如何有互補性”，并最終達成共識。現(xiàn)在，嚴格的質(zhì)量標準已經(jīng)成為中德雙方的自覺追求。

4、文化差異影響到企業(yè)管理者和員工之間的準確交流。

交流方式不當(dāng)甚至?xí)l(fā)沖突，導(dǎo)致組織關(guān)系緊張，工作無法進行。由于語言上的障礙和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的準確交流，從而使產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決。

在美國公司，同事和同事之間、老板和下屬之間以及下屬和老板之間解決矛盾所使用的方式是當(dāng)面對質(zhì)，所有不同的意見都會在尖銳的當(dāng)面對質(zhì)中得到解決，對質(zhì)的結(jié)果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒“面子”。浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

而在中國的文化傳統(tǒng)中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有余地，使其不至于太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關(guān)系，以至于可能在以后的工作中遭到管理者的威脅和報復(fù)。如果一個不了解中國文化的老板來領(lǐng)導(dǎo)中國企業(yè)，使用美國式解決矛盾的方式，結(jié)果會是內(nèi)部對質(zhì)被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評并和這種外來文化做斗爭的事務(wù)中來，嚴重影響工作效率。

5、文化差異對企業(yè)激勵內(nèi)容的影響。

管理者如果不了解本土文化，采取與當(dāng)?shù)匚幕环系莫剟罘绞剑銜沙勺荆l(fā)不必要的爭議和問題。

對企業(yè)激勵內(nèi)容影響最大的因素，是“個人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實現(xiàn)和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向于男性化，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

又如：各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同。日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩(wěn)完成，否則會引發(fā)本地員工的抗議甚至罷工。

三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突

1、解決組織跨文化沖突的三種方案

（1）凌越所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點是不利 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強烈的反感，最終加劇沖突。

（2）折中所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時，才適應(yīng)采用此法。

（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

2、我國企業(yè)在參與國際經(jīng)營中如何避免文化沖突。

（1）識別文化差異由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據(jù)美國人類學(xué)家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。

正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識、技術(shù)、經(jīng)驗等，它可以通過人們技術(shù)知識的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

（2）進行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對文化的認識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

（3）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在對文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化。這一點至關(guān)重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想 浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院2012級電子商務(wù)專業(yè)頂崗實習(xí)項目課題報告

與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的。——達爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢。——陳壽

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經(jīng)過不知難。——陸游

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話。——笛卡兒

17、學(xué)習(xí)永遠不晚。——高爾基

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光。——劉向

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆。——孔子

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干。——培根

第五篇：工作效率

甲能在12天內(nèi)完成某項工作，乙的工作效率比甲高20%，那么乙完成這項工作的天數(shù)為（）

A．6B．8C．10D．11

2．一件工作，甲隊獨做10天可以完成，乙隊獨做15天可以完成，若兩隊合作，（）天可以完成．

A．25B．12.5C．6D．無法確定3.一項工程，甲單獨要做8天，乙單獨要做10天，丙單獨做12天完成，甲乙丙三人的效率比是？

4．一項工作，甲單獨做需要12小時，乙單獨做需要8小時，若兩人合做這項工作的5/6，需要幾小時？

5．一件工件，甲單獨做20小時完成,乙單獨做12小時完成.現(xiàn)在先由甲單獨做4小時，剩下的部分由甲、乙合做.剩下的部分需要幾小時完成?

6．有一個水池，用兩個水管注水.如果單開甲管，2小時30分注滿水池；如果單開乙管，5小時注滿水池。

（1）如果甲、乙兩管先同時注水20分鐘，然后由乙單獨注水.問還需要多少時間才能把

水池注滿？

（2）假設(shè)在水池下面安裝了排水管丙管，單開丙管3小時可以把一滿池水放完.如果三管同時開放，多少分鐘才能把一空池注滿水？

7.某中學(xué)的學(xué)生自己動手整修操場，如果讓七年級學(xué)生單獨工作，需要7.5h完成；如果讓八年級學(xué)生單獨工作，需要5h完成，如果讓七，八年級學(xué)生一起工作1h，再由八年級學(xué)生單獨完成剩余部分，共需多少時間完成？

8.整理一批數(shù)據(jù)，由一人做需80h完成，現(xiàn)在計劃先由一些人做2h，在增加5人做8h，完成這項工作的四分之三，怎樣安排參與整理數(shù)據(jù)的具體人數(shù)？

9.一收割機每天收割小麥12公頃，割完麥地的2/3后，效率提高到原來的5/4倍，因此比預(yù)定時間提早1天完成，問麥地共有多少公頃？