第一篇：PDCA循環的重要性及要點

PDCA循環的重要性及要點

目錄：

一、目前QPT活動情況。

二、PDCA程序簡介。

三、PDCA程序重要性。

四、QPT活動中要注意的要點。

五、參考文獻。

內容提要：

目前公司QPT活動氛圍良好，各部門的參與熱情高漲，我們應該結合自身情況，在這個良好氛圍下鍛煉自己的QPT團隊。PDCA同6sigma、SPC、精益生產、TPM同樣重要，他們從價值流、顧客、生產流程等不同的方面提高產品的質量、降低成本、減少消耗、提高顧客滿意度。PDCA是一個程序，它有它的活動方式。我們要嚴格按照活動方式少走彎路，一環扣一環，把握每一個環節的重點、要點，用科學的統計工具、方法，以最好的表達方式，發揮每一個環節的亮點，以較少的投入取得較好的成果。作為一個持續改進的循環，PDCA不僅要求做好每一個課題的鞏固總結工作，還要做好下一PDCA的打算，下一個QPT活動的打算。作為一個QPT人，我們更加要要持續另一個循環：好學習－總結－學習。

一、目前QPT活動情況。

1、我們公司：

今年是湯姆遜東莞開展QPT質量管理小組活動 不足之處：PDCA的相關相環節不是很緊扣；統計分析工具應用不熟練；數據整理、圖表制作很多組員還不會；部分組員能完成組長交給的任務，但離人人QPT還有一段相當長的距離。要完善不足之處，我們的QPT之路還長，還要一如既往地學習、總結、再學習。

二、PDCA程序簡介。

目前，我們公司QPT活動的程序就是PDCA循環，即計劃—實施—檢查—處理四個階段循環。

“PDCA是美國質量管理專家戴明提出的，又稱戴明環。PDCA是指“計劃（PLAN）”、“執行（DO）”、“檢查（CHECK）”、“處理（ACTION）”。

P階段以提高質量，降低消耗為目標，通過分析診斷，制定改進的目標，確定達到這些目標的具體措施和方法，這就是計劃階段。D階段按照已制定的計劃內容，克服各種阻力，認真實施，以實現質量改進的目標，這就是執行階段。C階段對照計劃要求，檢查、驗證執行的效果，及時發現計劃過程中的經驗及問題，這是檢查階段。A階段把成功的經驗加以肯定，訂立標準、規程、制度（把失敗的教訓也變為標準），鞏固成績，克服缺點，這是總結階段。”

三、我們為什么要遵循PDCA程序。

任何一個活動都有它的規則，按照規則可以減少浪費、冗余，提高效率，同時也給活動提供一個戰略指導，明確活動的方向。

PDCA是一種科學的活動程序，可以使QPT小組少走彎路，以較少的時間、投入取得較好的成果，國內外大量實踐已經證明。PDCA四個環節是一環環緊緊相扣，P（計劃）階段是基礎階段，要求全面、準確占有與問題相關的現狀、原因、對策等信息，為解決問題打好基礎。D（執行）階段是按P階段的計劃，一絲不茍地實施好每一個對策。有堅實的基礎加上嚴格的執行對策并不意味著問題就解決了，問題是否解決就要看效果怎樣了，這就是C（效果檢查）階段，如果不行，再找原因，再找對策，再計劃。如果行，就進入A（處理）階段，把不標準的標準化、沒有規定的規定下來，讓好的措施有保障地運行下去，并總結經驗。

四、我們今后QPT活動中要注意的問題。

1、明確PDCA程序，按其程序進行活動。我們在進行QPT活動之初就要明確活動的類型，了解活動程序，并按活動程序進行，不能省的程序堅決不省，不能多的程序，也堅決不要多。在2005年上半年＜降低熒光粉消耗＞課題活動中，由于我們對指令性課題的程序的不了解，在P（計劃）階段我們進行了現狀調查卻沒有進行可行性分析，后來雖在唐姐的指導下改更過來，但它確實讓小組走一段不少的彎路。

2、現狀調查充分，能為設定目標提供有力的依據。“現狀調查的基本任務有兩個：一個是要把握問題的現狀；二個是要找出問題的癥結所在，并為設定目標提供依據。” 為課題定目標不能憑空喊我要達到多少，而要用事實數據來

證實，最好的事實是現在的狀況，所以我們就要根據現狀數據，運用適當的“工具”和表達來說明我們為什么要設定這個目標。

3、對癥結進行原因分析要注意三點。1＞要分析到最末端的原因。末端原因即不能再往下分析的原因，而且是可以直接采取對策的末端原因。例如：在進行人、機、料、法、環、測分析時，分析到“操作工節約意識不強”，這就不是末端原因。“操作工節約意識不強”？為什么不強，對他培訓了嗎？如果培訓了，有沒有相應的制度考核他？ 2＞原因分析要用好工具。是用系統圖、還是關聯圖、還是因果圖？這要具體問題具體分析。須要提及的是關聯圖適用于表示的是各個原因間有相互影響關系。3＞主要原因的判斷要與標準對比。主要原因的判斷不以人的意志為轉移，它是客觀存在的，所以我們判斷時要與其標準比較，是就是，不是就不是。

4、按5W1H要求針對末端原因制定對策。對策、目標、措施負責人、地點、完成時間一個都不能少。如果沒有這些，那誰做？做什么？什么時間做？那里做？

5、PDCA的另一關鍵－制定鞏固措施。“推動PDCA循環，關鍵在于“總結”階段。總結經驗，肯定成績，糾正錯誤，是PDCA循環上升、前進的關鍵。如果只有前三個階段，沒有將成功的經驗和失敗的教訓納入有關標準、制度和規定中，就不能鞏固成績，吸取教訓，也就不能防止同類問題的再度發生。因此，推動PDCA循環，一定要始終如一，抓好總結這個階段。”

6、要處理好課題中的相關重要參數、指數。P階段特別是選題、現狀和目標階段用到且有懸念的，在課題有主要影響的或與課題密切聯系的，或倍受人們關注的，如：合格率、次品率、過程能力、潔凈度、測量系統GRR指數等等，在課題結束前一定要說明通過動力達到什么水平？有必要的，還要說明此水平下有何措施。例如：2004年＜提高D3紅色涂敷粉漿粘度控制精度＞課題我們過程能力達到1.92，發表完時評委就曾這樣問：“你們過程能力達到1.92，沒有采取相應措施嗎？能力過剩也是一種浪費！。”

7、人人都要QPT。QPT是一個鍛煉的活動，是一個學習的活動，小組成員可以學許多到品質管理、思維方法、解決問題方法、表達技巧等方面的知識。PDCA是一個科學的活動程序，是解決問題的一個理性過程，我們要鼓勵小組成員要將其運用到實際中的事例中，形成一種科學的思維模式，這樣更有利于我們QPT的進行。

五、參考文獻：

＜QC小組活動指南＞邢文英主編 ＜質量主管一日通＞吳少平著

第二篇：PDCA循環工作法

PDCA循環工作法

（1）PDCA循環工作法基本內容：

PDCA循環工作法是美國統計學家，管理學家戴明根據客觀規律總結出來的管理工作運轉程序。其中P指PLAN，計劃之意；D指DO，實施之意；C指CHECK，檢查之意；A指ACTION，總結之意。PDCA循環工作法的四個階段包括八個步驟： 第一步：分析現狀，找出存在的問題； 第二步：找出并分析產生問題的各種影響因素； 第三步：找出各種原因中的最關鍵因素；

第四步：針對主要影響因素，制訂計劃和措施，提出質量改進的活動計劃；

第五步：執行所制訂的計劃和措施； 第六步：根據計劃的要求，檢查執行的情況；

第七步：總結經驗，鞏固成績，把效果好的納入各項標準（技術標準或管理工作標準）；

第八步：提出遺留問題，并將其轉入到下一個PDCA循環予以解決（2）PDCA循環工作法基本特點：

第一.PDCA循環四個階段缺一不可，先后次序不可顛倒，并緊密銜接，連成一體。

第二.周而復始，循環不停。管理工作是日復一日，年復一年不停地運轉的。因此，PDCA循環就像一個不停運轉的車輪。連續不停地運轉。第三.大環套小環地組成。PDCA循環由許多大大小小地循環組成的，上一級的PDCA循環是下一級循環的根據，下一級的PDCA循環是上一級循環的貫徹落實和具體化，各個循環之間相互協調、相互促進。第四.爬樓梯式的提高。PDCA循環周而復始的運轉，每一次都不是原水平上的循環，每一次都有新的內容、新的目標。每循環一次，就解決一些問題，管理質量就提高一個層次，就像爬樓梯一樣不斷上升。第五.標準化地運轉。PDCA循環必須圍繞標準轉動，及時總結經驗，肯定成就，修正錯誤，以便在下一次循環中揚長避短。同時在循環的過程中，將行之有效的措施和對策上升為新的標準。這樣，才能保證循環正確、健康地運轉。

第三篇：PDCA循環理論資料范文

PDCA循環理論在醫院質量持續改進中應用

PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，并綜合運用各種管理技術和方法。

PDCA循環是能使任何一項活動合乎邏輯的有效運行的工作程序。目前也被運用在醫院評審工作中。醫院評審標準制訂過程和評審的實施均遵循PDCA循環原理，通過質量管理計劃的制訂及組織實現的過程，實現醫療質量和安全持續改進。

PDCA循環概述

PDCA循環，是管理學中的一個通用模型。最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的計劃-執行-檢查（Plan-Do-See，PDS）演化而來，在1950年，由美國質量管理專家戴明博士帶到日本，在推行全面質量管理工作中得到廣泛的應用。

PDCA循環管理是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉。

（一）PDCA循環含義

P（計劃）包括方針和目標的確定以及活動計劃的制訂。D（實施）具體實施行動計劃的內容。

C（檢查）檢查執行計劃的效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

A（處置）對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個循環中解決、提高。

（二）PDCA循環過程

每一次PDCA循環都經過4個階段，8個步驟： 計劃階段

步驟1.分析現狀，找出存在的問題； 步驟2.分析問題中各種影響因素； 步驟3.分析影響問題的主要原因；

步驟4.針對主要原因，采取解決的措施； 措施應具體明確：

Why—為什么要制定這個措施？ What—達到什么目標？ Where—在何處執行？ Who—由誰負責完成？ When—什么時間完成？ How—怎樣執行？ 實施階段

步驟5.執行，按計劃措施的要求去做； 檢查階段

步驟6.檢查，把執行結果與要求達到的目標進行對比（分析數據）； 處置階段

步驟7.標準化，把成功經驗總結出來，制定相應的標準進一步推廣。步驟8.把沒有解決或新出現的問題轉入下一個PDCA循環中區解決。

（三）PDCA循環特點

1.周而復始 PDCA循環的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環結束了，解決一部分問題，可能還有問題沒解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA循環，依次類推。

2.大環帶小環 大環套小環，小環保大環，互相促進，推動大循環。一個醫療機構整體運行的體系與其內部各子體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。

3.階梯式上升 PDCA循環不是停留在同一水平上的循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4.科學管理方法的綜合應用 通常，直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統計分析表等七種工具在質量管理中廣泛應用。PDCA循環應用了以QC 七種工具為主的統計處理方法，作為推動工作、發現問題和解決問題的有效工具。

（四）FOCUS-PDCA模式

FOCUS-PDCA模式是改進的PDCA方法，即將聚焦問題（FOCUS）和改進問題兩個階段相結合。根據FOCUS-PDCA模式可分為九大步驟：發現問題(Find),成立改進小組（Organize），明確現行流程和規范（Clarify），出現問題的根本原因（Under-stand），選擇可改進的流程（Select）,制定改進計劃（Plan），實施計劃、收集資料和分析（Do）,檢查、評估新流程的實施結果（Check），明確新流程的實施并持續進行改進（Act）。

PDCA循環在醫院的實施

PDCA循環作為管理體系運轉的基本方法，同樣適用于醫院實現醫療質量和安全持續改進。

FOCUS-PDCA模式作為一種自上而下的質量管理的工具，是現場質量管理最常用的科學的工具之一，主要借助頭腦風暴法、標桿學習法、魚骨圖、檢查表、流程圖、甘特圖、排列圖、散點圖、趨勢圖等管理工具和方法收集并展現數據結果，科學利用數據，探討潛在的問題，整理因果關系。

（一）“F”階段（Find a process to improve）—發現問題階段

“F”階段，查找問題階段。主要是發現問題，確認問題，根據確認的問題收集數據及相關資料。

一個組織在運行的過程中會產生各種各樣的問題，醫院質量管理是一個系統的工程，包括醫療、醫技、護理、行政、后勤的各個領域。查找問題一般從高風險、高頻率、易出錯的問題入手。問題的來源大致可分為：

（1）不良事件或近似錯誤，如一線醫療服務過程中出現的手術部位錯誤、給藥錯誤等意外事件，特別是嚴重的不良事件及高頻率發生的不良事件或近似錯誤；

（2）在工作中遇到的問題，如后勤支持服務過程中的停水、停電等突發事件；（3）相關檢查中發現的問題，如檢查部門和科室自查中發現的病歷書寫問題、護理操作中的規范問題、院感檢查中的感染隱患問題等；

（4）根據行業的要求、患者的需求和標桿的比較等，主動尋求更高的標準和質量水平，如縮短平均住院日、降低藥占比、提高住院患者滿意度以及用失效模式和效應分析（FMEA）評估的服務中高風險流程等。

（二）“O”階段（Organize a team that knows the process）—成立CQI小組 問題的解決往往需要團隊的合作，發現的問題可能僅存在于一個部門，也可能涉及到多個部門，因此需要有一個科室或多個科室的成員共同參與，尋找解決方案。主要圍繞發現的問題，運用質量管理理論和方法，以改進質量，降低消耗，提高經濟效益為目的。

改進小組（CQI）一般6-10人組成，由組長、協調員和其他成員組成，特殊情況下也可邀請患者及家屬參加。組長主要把握質量改進的任務，定期組織溝通協調會議，在改進達到效果后在醫院范圍內做匯報，將成功的經驗進行分享，形成規范的制度、流程在醫院范圍內實施，同時與該質量改進項目相關的委員會保持聯系：如發藥流程質量改進項目就要與藥事管理與藥物治療學委員會保持適當溝通。協調員主要對相關的人員和事物進行組織協調。其他成員一般由業務熟悉者或流程的直接涉及者組成，參與對問題的改進和落實。

（三）“C”階段（Clarify the current knowledge of the process）—明確現行流程和規范；查找最新知識和有用的信息

根據發現的不同問題，改進小組可以采用不同的方法予以了解，如通過設計問卷調查、個案的追蹤等實地了解與查閱現行的規章制度、操作規程等書面了解相結合。另外，通過畫流程圖的形式可以直觀的表達現行的工作流程，了解問題發生在哪些環節、關鍵點，識別工作流程所涉及的人員、制度、方法、環境等信息，從而進一步明確問題的改進計劃。

流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術，是程序分析中最基本、最重要的分析技術，它是進行流程圖程序分析過程中最基本的工具。

1.流程圖的形成步驟

（1）調研所涉及任務的整個流程；

（2）順次記錄每一個步驟，從第一個（或最后一個）步驟開始，并用流向進行連接，重復這個過程，直至流程圖繪制完成；

（3）用規定的符號表示流程的各個環節：圓角矩形或橢圓形表示“開始”與“結束”；矩形表示行動方案、普通工作環節用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環節；用平行四邊形表示輸入輸出；箭頭代表工作方向。

2.流程圖應用的注意事項

（1）圖表上記述的內容必須是直接觀察所得；

（2）圖表應提供盡可能全面的信息，所有的圖表應具備有關信息的表頭，包括：產品、物料或設備的名稱，附上圖號或編號；

（3）所記錄的流程，應明確說明起點與終點，以及該方法是現行的還是建議的。

（四）“U”階段（understand the causes of process variation）—問題的根本原因分析

通過使用魚骨圖、排列圖、散點圖等工具分析數據資料，并通過分析結果，反復問為什么，把問題逐漸引向深入，最終找出導致問題發生的因素。同時也可以把要改進的流程，從改變一個低效流程的角度分析問題，問題分析的同時要尋找存在問題與改進目標之間的差距。

1.魚骨圖 魚骨圖是一種分析資料特性（結果）與可能影響質量特性的因素（原因）的一種工具，又稱因果圖。魚骨圖可以影響品質的諸多原因一一找出，形成因果對應關系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。一般在考慮復雜問題，并需要客觀地找出可能的原因或對策時使用。

（1）魚骨圖的形成步驟

①成立因果圖分析小組3~6人為好，最好是各位部門的代表； ②確定問題點；

③查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上；

④尋找大小魚骨，主要有兩種方法：一是歸納法，即召集同事共同共同討論問題出現的可能原因，盡可能多的找出原因；根據找出的原因征求大家意見，總結出正確的原因；找同類的原因進行分類，作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次支干。二是演繹法，即將原因預先分成幾大要因，例如：制度流程問題、環境問題、人員問題、硬件問題等，召集同事根據類別考慮原因，要把因作為大魚骨，即支干；把原因作為小魚骨，即次干；

⑤針對問題的原因再問為什么，畫出更小的魚骨；如此反復，直至所有支干和最終一層原因寫出為止。

（2）使用魚骨圖工具的注意事項

①魚骨圖繪制前要集思廣益，從中篩選出相關的原因； ②要記下人事實原因，不可以想當然地捏造出因果關系； ③一張魚骨圖只解決一個質量問題；

④每一個問題都要盡量刨根問底，直到找出真正原因，當因果支干太多時，要選取重要的給予優先之策；要解決主干，就得先解決支干，要解決支干，有得先解決再下一個次支干；

⑤畫圖只能直觀看到問題的原因在哪，不能讀出哪些問題更重要，因此要結合實際及其他質量管理的方法和工具。

2.排列圖 排列圖是為了對發生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術，又稱“柏拉圖”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在問題的眾多原因中，要抓重點，找出關鍵的前幾點，以便決定今后管理工作的重點。選擇關鍵原因一般會采用排列圖。

（1）排列圖形成步驟

①確定要分析的問題，列出所有問題相關的原因，并收集相應時期（一個月、一周）的數據，完成該步驟可使用檢查表；

②將原因進行分類整理，并統計合計次數，各原因所占的百分率，累計百分率。累計百分率計算公式：累計百分率=各類別累計數÷總數×100%；

③繪制柱線結合圖，設定坐標系，相關問題相關原因的發展次數，又縱坐標為各原因的累計百分率，最大值為100%，橫坐標為各原因名稱；繪制柱狀圖，柱狀圖要以所占比例大小進行排序繪制，各直方柱的寬度相同，且彼此間相連接，不留間隙；繪制折線圖，在柱狀圖的右上角繪制出累計點數的曲線，并將各點連成一條折線，折線起點為0，終點為100%。

（2）應用排列圖的注意事項

①分類方法非常重要，分類方法不同，得到的排列圖不同；

②柏拉圖要留存，把改善前和改善后的柏拉圖拍在一起，可以評估出改善效果； ③把發生率高的原因減低一半比完全消除發生問題的原因更為容易，要遵循80/20原理；分析柏拉圖只要抓住前面的80%的問題就可以了；

④要解決關鍵的少數因素，一般將因素分為A,B,C關鍵要解決A區間的問題；A類因素，占0~80%的原因；B類因素，占80%~90%的原因；C類因素，占90%~100%的原因。

3.散點圖 散點圖表示一變量決定另一變量的關系及兩變量之間的相互關系。當在不考慮時間的情況下比較大量數據時一般使用散點圖。

（1）散點圖的使用步驟

①確定要調查的兩個變量，收集相關的數據； ②寫出兩個變量的最大值與最小值；

③畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；組距的計算以數據中的最大值減去最小值，表示原因和結果的兩個數據都必須計算出來，將組距除以長軸即可得出每一個刻度的數據；

④收集的數據都是相對應的關系，原則上有原因結果關系的時候，橫軸代表原因，縱軸代表結果；

⑤將各組對應數據繪制到坐標軸上。（2）應用散點圖的的注意事項

①散點圖中包含的數據越多，比較的效果就越好，數據收集至少在30組以上，最好在50~100組；

②在橫軸和縱軸確定的時候，兩軸的距離不能相差太多； ③當有異常出現時，應立即查找原因，而不能相差太多；

④當散點圖的相關性和技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象；

⑤如果在散點圖中有多個序列，將每個點的標記形狀更改為圓形、方形、三角形、菱形或其它形狀表示。多個序列是指同個樣本中為更加明確相關性而進行的分組。

（五）“S”階段（select the process improvement）—選擇流程改進的方案 最佳改新方案的確定首先應遵循與醫院宗旨相一致；其次要對達到目標的作用最大，花費少，實現困難相對較少，一般可以根據公式進行計算，最后根據得分選擇最終方案，對于一些需要獲得批準后才能執行的流程一定向相應主管領導或者管理委員會報批。

選擇流程改進的最佳方案最常用的基本工具是頭腦風暴法。頭腦風暴法是管理學者提出的一種繼發性思維的方法。它采用會議的方式，利用集體的思考，引導每個參加會議的人圍繞某個問題議題，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌，暢所欲言地發表獨立見解的一種創造性思維的方法。

頭腦風暴法的參與人數一般控制在5~10人，最好選擇問題相關的不同專業的人士，會議一般控制在1小時左右。一般分三個階段進行。

1.第一階段—準備階段

（1）明確會議的議題和目的，確認會議的時間及地點；（2）明確會議的組織者，記錄人；（3）準備必要的工具及材料。

2.第二階段—引發和產生創造性思維的階段

（1）把問題和議題寫在黑板上或掛圖上，參會人一目了然；（2）把所有的想法都寫在黑板上或掛在圖上并盡可能少做編輯；（3）給每個想法編號以便將來參考；（4）常用方式： ①結構化頭腦風暴：按順序從每個人那里征詢一個想法，當時沒有任何想法的參與者可以說“通過”之后頭腦風暴法會議即宣布結束。它的優點是不管職位或個性如何，都有參與的平等機會。不足的之處在于它的自然不足，而且有時令人感到既嚴格又具限制性；

②非結構化頭腦風暴法：參與者只需要把進行頭腦的想法貢獻出來。自由式頭腦風暴法的優點是參加者能夠在相互啟迪下產生新的想法；不足在于缺乏自信或較低職位的參與者有可能不敢把他們的想法說出來；

③沉默頭腦風暴法：參與者把他們的想法寫在便條或者一小紙片上。把紙片收集上后再貼出來讓所有人看到。它的優點是既可以阻止個人在頭腦風暴活動中出現分裂性的“分析”評論，又可以保持機密性，并且可以阻止小組受到單個參與者或共同想法流的過度影響。不足之處在于它丟掉了來自開放式討論的協同配合作用。沉默式頭腦風暴法與其他頭腦風暴法配合使用時效果最佳。

3.頭腦風暴法實施過程中應該遵循以下原則（1）限時限人原則；

（2）場外判決原則（延遲評判原則）：對各種意見、方案的評判必須放在最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設想，而不管其是否合適當和可行；

（3）自由暢想原則：各抒己見，自由鳴放，創造一種自由、活躍的氣氛，激發參加者提出各種想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關鍵；

（4）以量求質原則：追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大，這是獲得高質量創造性設想的條件；

（5）綜合改善原則：探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合，強調相互啟發、相互補充和相互改善，這是智力激勵法能否成功的標準。

（六）“P”階段（plan the improvement and continued data collection）—計劃階段 在計劃階段就要明確制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確一下問題： ①確定相關工作責任人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務； ②明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法； ③預計任務實施需要的時間；

④明確在改進過程的哪些環節實施測量； ⑤明確數據收集的方式及收集方式的科學性。

甘特圖在管理工作的計劃階段被廣泛利用，是20世紀初由甘特開發的，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。管理者由些可便利地清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。

1.甘特圖形成步驟

（1）明確整個改進項目的目的和意義，了解各階段涉及的工作；（2）根據工作內容及完成工作的難易程度，估計各階段所需時間；（3）根據工作內容及時繪制表格，并繪制出進程。2.應用甘特圖的注意事項

（1）擬定活動計劃時，要合理分配進程時間： ①FOCUSP：30%的時間； ②D: 40%的時間； ③C：20%的時間； ④A: 10%的時間。

（2）確定工作內容依賴關系及進程，當未來計劃有所調整的情況下，各項活動仍能按照正確的程序進行。

（七）“D”階段（do the improvement ,data collection ,and analvsis）—實施階段 在措施實施階段應注意：

①如果在對策措施過程中遇到困難，CQI小組組長應組織小組成員討論、修改對策措施，按新的對策措施實施；

②每條對策措施實施完畢后，要收集有關數據與對策表中的目標對比、檢查對策措施實施是否徹底并達到要求；

③CQI小組組長除了完成自己的工作外，還要定期的檢查實施過程。根據改進計劃實施改進措施，定期收集相關數據。在數據收集階段最常用的基本工具是檢查表（又稱查核表、點檢表），是一種用來記錄具體事件頻率的表格。使用簡單易于了解的標準化圖行，人員只需填入規定檢查記號，加以統計匯整數據，提供量化分析或比對檢查用。檢查一般確定三個組成要素：檢查的項目、檢查的頻度、檢查的人員。

1.檢查表的形成步驟

（1）明確要檢查的項目，并清楚定義項目內容。例：某科室意外拔管發生率，那么此時就要明確定義“管”是指哪些管子；

（2）決定檢查的頻率；

（3）相關條件的記錄方式及決定檢查記錄的符號。如：正、﹢、△、*、○或數字等；（4）決定檢查表的格式；

（5）決定檢查的人員及方法，可以在檢查表下方做好說明；

（6）收集項目資料數據，通過合計每一被測量類別的方法次數記錄數據。2.使用檢查表方法的注意事項

（1）檢查表內容設計應針對不同評價對象有側重點，繁簡適當、重點突出，盡量避免重復；（2）檢查表的項目內容應有明確的定義，可操作性強；

（3）表的格式千差萬別，無需追求統一，只要實用就可以。

（八）“C”階段（check and study the results）—檢查手段 在確保檢驗數據收集科學準確的基礎上，確認實際結果是否達到預期目標或者與預期目標的差別及差距在哪里，并且確認每項措施的有效性并且得出結論。根據改進措施的效果及預期目標的達到情況，一般有三類結論：

①保持對流程的改變：改進措施得到有效實施后出現的最佳結果；

②放棄改變：該結果往往是由于醫院內外環境等不可抗拒的因素影響所導致； ③進一步研究后再下定論。

柱狀圖是該階段常用的基本工具。柱狀圖表顯示一段時間內數據的變化或描述各項項目之間數據的比較。

1.柱狀圖的形成步驟

（1）確定想要收集的數據類型；

（2）確定數據是可以測量的，根據組別收集不同項目的數據；

（3）計算已經收集的總數據點的數據，根據任務需求對樣本進行分組；（4）據數據繪制圖形。2.使用柱狀圖的注意事項

（1）在數據需要進行分組比較或數據需要同期比較可以使用分組柱狀圖；（2）簇狀柱形圖和分組柱形圖在繪制時，各簇和各組要留有空隙。

（九）“A”階段（act to hold the gain and to continue to improve process）—處理階段 處理階段時流程標準化、經驗推廣及進一步總結的過程。標準化要將整個過程制度化，確保系統流程穩定運行，并通過成果匯報等形式將經驗從單一部門推廣至全院，進一步總結就是要發掘這一PDCA循環中尚未解決的問題，把它們轉到下個PDCA循環。

第四篇：PDCA循環工作法學習心得

PDCA循環工作法學習心得

PDCA循環工作法是我上大學的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。

結合公司實際情況，淺談一下自己的看法：

一、P階段：

在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發生。

一般工作應做如下安排：

1.應做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。

2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經勝利一半。

3.制定詳細的實施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標，要由誰去負責完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。

二、D階段

在日常工作中，有的執行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態去執行任務，很難把工作做好。

一般工作應做如下安排：按照計劃，想方設法，克服萬難，嚴格執行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和

自己的建議，完成后及時匯報工作結果。

三、C階段

檢查這一關是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。

一般工作應做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關注，直至完成。

四、A階段

在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責任人教訓一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經驗沒有進行總結，對沉痛的教訓沒有汲取。一般工作應做如下安排：

1.對工作完成很好的，予以表揚，總結經驗，并把具有普遍性的作法或措施適當推廣。

2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓，并采取一定的預防措施防止再次發生。

綜上所述，PDCA循環工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業帶來不可估量的經濟效益。

第五篇：PDCA循環法應用

PDCA循環法應用

PDCA是管理學中應用廣泛的循環法則,其實總結它的精髓只有一句話:“在不斷地總結和再總結中,完善管理和執行中的每一個環節”它堅持的原則是“精益求精”.這一理念同樣也可以運用到我們項目管理中,甚至每一個管理人員做的每件事情中.“學之以魚不如學之以漁”。

PDCA是英文Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（總結處理）四個詞的第一個字母的縮寫。它的基本原理，就是做任何一項工作，首先有個設想，根據設想提出一個計劃；然后按照計劃規定去執行、檢查和總結；最后通過工作循環，一步一步地提高水平，把工作越做越好。這是做好一切工作的一般規律。

PDCA計劃循環法，是美國管理專家戴明首先提出來的，稱為“戴明循環管理法”。五十年代初傳入日本，七十年代后期傳入我國，開始運用于全面質量管理，現在已推廣運用到全面計劃管理，它適用于各行各業的計劃管理和質量管理，已成為我國現代化管理內容之一。

（一）PDCA計劃循環法的基本內容。POCA計劃循環法一般可分為四個階段和八個步驟的循環系統。其內容分述如下；

1.PDCA四個階段的工作循環。

第一階段是制訂計劃（P），包括確定方針、目標和活動計劃等內容；

第二階段是執行（D），主要是組織力量去執行計劃，保證計劃的實施；

第三階段是檢查（C），主要是對計劃的執行情況進行檢查；

第四階段是總結處理（A），主要對檢查出來的問題進行分析和處置；

上述四個階段的工作循環見下圖。

2.PDCA八個工作步驟。

（1）提出工作設想，收集有關資料，進行調查和預測，確定方針和目標。

（2）按規定的方針目標，進行試算平衡，提出各種決策方案，從中選擇一個最理想的方案。

（3）按照決策方案，編制具體的活動計劃下達執行。

以上三個工作步驟是第一階段計劃（P）的具體化。

（4）根據規定的計劃任務，具體落實到各部門和有關人員，并按照規定的數量、質量和時間等標準要求，認真貫徹執行。這是第二階段執行（D）的具體化。

（5）檢查計劃的執行情況，評價工作成績。在檢查中，必須建立和健全原始記錄和統計資料，以及有關的信息情報資料。

（6）對已發現的問題進行科學分析，從而找出問題產生的原因。

（7）對發生的問題應提出解決辦法，好的經驗要總結推廣，錯誤教訓要防止再發生。

（8）對尚未解決的問題，應轉入下一輪PDCA工作循環予以解決。

上述（7）、（8）兩項工作步驟是第四階段總結（A）的具體化。

（二）PDCA循環法的基本特點

1.大循環套中循環，中循環套小循環，環環轉動，相互促進。一個企業或單位是一個PDCA大循環系統；內部的各部門或處室是一個中循環系統；基層小組或個人是一個小循環系統。這樣，逐級分層，環環扣緊，把整個計劃工作有機地聯系起來，相互緊密配合，協調地共同發展。如圖3-14。2.每一個循環系統包括計劃——執行——檢查——總結四個階段，都要周而復始地運動，中途不得中斷。每一件計劃指標，都要有保證措施，一次循環解決不了的問題，必須轉入下一輪循環解決。這樣才能保證計劃管理的系統性、全面性和完整性。