第一篇：全面質量管理的基本工作方法是PDCA循環[定稿]

全面質量管理的基本工作方法是PDCA循環

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全面質量管理最先是20世紀60年代初由美國著名專家菲根堡姆提出。它是在企業中以質量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法。菲根堡姆對全面質量管理的定義是：“為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業內各部門的研制質量，維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系”。其基本內容是“三全”，即：對全面質量的管理、對全過程的管理、由全體人員參與的管理。

一、全面質量管理的涵義

全面質量管理的基本工作方法是PDCA循環，亦稱戴明循環，它把質量管理全過程劃分為四個階段。第一個階段稱為計劃（plan）階段，又叫P階段。這個階段的主要內容是通過市場調查、用戶訪問、國家計劃指示等，搞清楚用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。第二個階段為執行（do）階段，又稱D階段。這個階段是實施P階段所規定的內容。第三個階段為檢查（check）階段，又稱C階段。這個階段主要是在計劃執行過程中或執行之后，檢查執行情況，明確效果，找出問題。第四階段為處置或改進（action）階段，又稱A階段。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，以免重現。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。四個階段循環往復，沒有終點，只有起點。通過PDCA循環，使產品、服務或工作質量呈階梯上升。

全面質量管理中應用最廣泛的通常有七種工具：直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關圖、分層法和統計分析表。其中魚骨圖法，也叫因果圖法，是一種發現問題根本原因的方法。它的每根魚刺都代表引起問題的根本原因，其中，“人員”指的是造成問題產生人為的因素有哪些：“資源”指基礎的準備以及物料：“方法”與事件相關的方式與方法是否正確有效：“機制”通指軟、硬件條件對于事件的影響。

作為一種科學管理體系，近年來，全面質量管理理論被普遍應用于企業管理，并日益為公共組織所重視。筆者認為，對于改進和完善審計項目質量管理，全面質量管理理論同樣具有很好的指導意義。

（一）人員

1.對實施6號令的認識上存在一定的偏差。一些審計機關領導和審計人員把6號令簡單理解成為是增加了審計日記、改審計意見書為審計報告等審計行為外在形式上的一種變化。對6號令條文內容設置的科學性、合理性和全面質量控制的真正意圖沒有深刻地加以認識和理解，喜歡延用過去的老套路、老辦法。

2.部分審計人員業務素質跟不上審計發展的要求。隨著經濟社會的發展和信息時代的到來，被審計對象的經濟活動越來越復雜，造假的手段越來越高明，這些變化對審計人員的職業勝任能力提出了新的挑戰。當前，審計機關審計人員業務素質水平參差不齊，知識結構不合理。部分審計人員缺乏一定的宏觀意識和法律、計算機等相關知識。

3.缺少嚴謹細致的工作作風。審計深度不夠、審計取證不到位、審計建議沒有針對性等問題的發生，一方面和審計人員的業務素質有關，更重要的是有些審計人員還缺少一種嚴謹細致的工作作風。

（二）資源

1.審計力量不夠。繁重的審計任務和審計人員不足依然是當前審計機關的一個突出矛盾。在基層審計機關，一個審計項目往往只有一兩個審計人員，一線審計人員常常是一個項目接一個項目，疲于應付，干多于思，沒時間去學習、總結和提高。審計力量不足，不可避免地會影響到審計質量。

2.缺乏與社會審計組織、被審計對象的溝通和協作。忽視了和社會審計、內部審計在審計技術方法上的溝通和交流，忽視了對兩者人力、信息資源的利用。

3.基礎性保障不足。項目審計中常常需要查詢有關財經法規。而目前，除了審計署的中央財經法規數據庫外，審計機關對地方出臺的法規、規章以及規范性文件還沒有進行系統的整理，審計人員有時苦于找不到合適的法規條款來進行定性和處理。此外，被審計對象信息、國家宏觀經濟信息和行業信息等，都是審計人員在日常審計工作中急需而又缺乏的審計資料。

（三）方法

1.立項不科學。對審計機關全局工作來講，編制審計項目計劃屬于審計工作質量的范疇；對單個項目來講，一個審計項目是否決定實施，是審計項目質量的范疇。當前，基層審計機關年度項目總量中，經濟責任審計項目占40%左右，上級統一安排項目占20%左右，再加上黨委政府臨時交辦的項目，基層審計機關是忙于應付，無法統籌兼顧，考慮中長期規劃與短期計劃的協調和平衡。由于缺少中長期規劃的指導，同時一些審計機關不重視立項時的調查研究，年度自定審計項目的選擇往往帶有一定的隨意性，難以找準審計工作與黨委政府中心工作和經濟社會發展的結合點，致使審計項目的宏觀性不夠，重點不突出，難以提升審計成果的價值，發揮服務地方政府和當地經濟社會發展的作用。

2.審計方法落后。不少審計人員沒有認識到確定重要性水平和評估審計風險對規避審計風險、提高審計質量的作用。在實際工作中，不管項目大小，不進行重要性水平確定，沒有進行審計風險評估和內部控制測評，而采用傳統的賬項基礎審計方法，直接對會計賬薄進行詳查。

3.審計技術水平不高。在信息化建設上，一些地方還存在著重建設輕應用、重設備配置輕人員培訓、重形式輕實效的現象。大部分審計人員的計算機水平僅停留在公文處理階段。部分計算機水平較好的審計人員也只能依靠既定的審計軟件對被審計對象的財政財務電子數據進行審計，對被審計單位的業務系統和業務電子數據還較難涉及，更談不上對被審計單位的業務財會計算機核算系統進行審計。對財稅、社保、金融、醫院等信息化程度較高的行業，審計人員的計算機審計轉貼于水平仍難以滿足需要。

4.忽視審計成果的利用和轉化。審計質量是審計服務對象對審計服務滿足程度的度量。然而一些審計人員并沒有意識到要從滿足黨委政府、被審計對象、社會公眾這些審計服務對象的需求，便于他們利用、轉化審計成果的角度出發，來確定審計目標，突出審計重點，提出審計建議，往往是就財務談財務，就數據算數據，導致審計報告質量不高，審計成果提升提煉不夠，除了處理處罰幾個違規問題，審計成果便被束之高閣，遠遠沒有發揮出審計項目所能起到的最大作用。

（四）機制

1.一二級復核流于形式。由于基層審計機關人員少和任務重的矛盾比較突出，大部分縣（市、區）局無法建立嚴格的三級復核制度，復核人員既要從事項目審計，又要從事審計復核。審計項目一人“單挑”現象較為普遍，審計組長、審計工作底稿復核、部門復核人員均為同一人，造成審計復核流于形式，6號令規定的三級復核各控制點沒有發揮應有的作用或作用有限。

2.對6號令關于審計責任的劃分在基層審計機關的適用性提出質疑。6號令明確規定審計人員、審計組長、部門負責人有不同職責，而在基層審計機關，部門負責人一人“單挑”審計項目的現象較為普遍。理論上有人提出質疑，認為確認和劃分質量責任的前提條件是各個環節的審計工作都要按照6號令規定的要求去做，審計機關領導、部門負責人不能擔任審計組長。基層審計機關部門負責人一人“單挑”審計項目的現象不符合6號令的要求，審計責任自然不能按照6號令的規定來落實。3.缺乏審計項目后評估的理論支持和實踐探索。審計項目后評估是對已經完成的審計項目的審計目標、審計成果、審計成本、審計程序和審計影響所進行的系統的客觀分析，以確定審計項目預期的目標是否達到和審計項目的立項是否合理以及審計項目的績效是否實現。這項工作尚處于探索之中，一些審計機關雖作了一些很好的嘗試，如審計項目講評制度等。但對審計項目后評估的原則、內容、方法等方面，還需要更高層次的理論支持和實踐指導。

4.缺乏進行責任追究的具體規定。6號令雖然規定了審計質量責任追究制度，但對于如何評估質量、如何確定責任的輕重，同一問題怎樣相應追究各環節、各層次責任等問題未做出明確具體的規定，審計機關在追究質量責任時，處理的尺度不易掌握，缺乏可操作性。

二、對策

（一）人員

1.提高對全面質量管理的認識。實施6號令，對審計項目進行全面質量管理，是新形勢下審計發展的要求。要通過會議強調、專題討論、實踐鍛煉等形式使審計人員樹立全面質量管理的意識，使審計人員逐步克服舊習慣和定式的制約，從思想上接受并認可，變“要我執行”為“我要執行”。

2.大力提高審計人員的整體素質。審計機關要在引進高素質人才的同時注重現有審計人員的知識更新。通過對現有審計人員的系統培訓，提高全體審計人員的宏觀全局意識和專業水準，提高審計人員分析問題、解決問題的能力。培養一批既懂財會知識，又懂經濟管理、法律和計算機等各方面知識的復合型人才，改善現有人員的組成結構和知識結構。

3.繼續保持嚴謹細致的工作作風。“嚴謹細致、提高質量”年活動雖然已經結束，但對于每一位審計人員來說，保持嚴謹細致、提高質量的工作作風是一項基本的要求，這項要求必須長期堅持下去，不能有絲毫的松懈。

（二）資源

1.整合審計人力資源。引入競爭機制，通過采取審計組長任職資格制、審計組長競崗制等有效的方法，從人員素質控制上保證審計項目的質量。同時，打破科室界限，統籌安排審計工作任務；充分考慮人力資源與審計項目的最優結合，注重“因事擇人”。

2.正確處理國家審計、內部審計和社會審計的關系。國家審計對內部審計和社會審計負有指導和監督的職能。審計機關要充分利用這一職能，正確處理國家審計、內部審計和社會審計的關系。通過內審協會平臺，通過對社會審計報告的核查，加強彼此之間的溝通和交流；通過委托社會審計機構進行審計，通過有選擇地利用內部審計和社會審計的成果，充分利用兩者的人力、物力資源，實現資源互補、成果共享。

3.加快審計基礎數據庫建設。重點做好審計工作法規庫、審計專家經驗庫、審計對象數據庫的建設，特別是地方審計法規庫的建設，不斷更新和完善數據庫內容，為審計實施提供有效支持。

（三）方法

1.科學立項。審計機關應加強立項前的調查研究，通過各種途徑方式征詢了解黨委政府的工作需求以及社會公眾關注的焦點。同時，重視審計項目立項論證，充分考慮項目的全面性、項目的影響程度及未來的發展趨勢等審計項目本身的問題。

2.學習掌握新的審計方法。應通過學習培訓，使審計人員盡快熟練掌握重要性水平確定和審計風險評估等先進審計技術方法，強調通過對內部控制制度的調查、測試和評價，確定審計檢查的重點和檢查的深度、廣度，實現傳統審計技術與現代審計技術的結合。使以賬項基礎審計為主的審計方法，逐步轉向制度基礎審計、風險導向審計。

3.切實提高審計技術手段。推進計算機技術在審計實務中的運用，實踐是關鍵。審計機關在強化人員培訓的基礎上，應要求凡具備開展計算機輔助審計條件的項目，都必須實施計算機輔助審計。同時，著力營造氛圍，強化考核力度，通過激勵機制的導向作用，使計算機審計技術在審計機關提高審計項目質量的過程中切實發揮積極作用。

4.提高審計成果的利用和轉化水平。首先要提高審計報告的質量，使審計報告做到通俗易懂、重點突出、評價恰當、建議可行。再者，高度重視審計結束后審計成果的綜合利用。善于把歷史的、局部的、零散的審計資料，按照一定的目的整合起來，通過去粗取精轉貼于，歸納分析，加工提煉，在更高的層次和更高的質量上再現審計的成果。

（四）機制

1.建立二級復核和三級復核相結合的制度。對于部門負責人擔任審計組長的項目，可以明確實行二級復核，即審計組組長和審計組成員之間的復核、法制專職復核人員對審計組的復核。對于其他項目，由于審計組所在部門還有代擬審計機關的審計報告的職責，所以還是按6號令要求實行三級復核。使復核工作不至于成為一種形式，使責任能夠真正落到實處。

2.明確6號令關于審計責任的劃分同樣適用于基層審計機關。6號令雖然規定了各層次、各環節人員需要完成不同的工作，但并沒有規定一人不可以身兼“二職”或“三職”。6號令中的審計組長本身就是身兼“二職”，需要承擔審計組長和審計組成員的雙重職責。基層審計機關限于人員力量，可以一人身兼“三職”，但要明確責任同樣是三重的。

3.對責任追究作出明確具體的規定。上級審計機關應制定進行責任追究的具體規定，對如何評估質量責任、如何確定責任的輕重，同一問題怎樣相應追究各環節、各層次責任，應具體加以明確，以便于基層審計機關操作。

4.開展審計項目后評估的理論研究和實踐探索。審計機關應積極開展審計項目后評估的理論研究和實踐探索。通過審計項目后評估，總結正反兩方面的經驗教訓，進一步提高審計人員的責任心和工作水平，真正實現審計項目PDCA循環的檢查和處置改進環節。

第二篇：最簡單的工作方法和思路是PDCA循環

最簡單的工作方法和思路是PDCA循環，展開來就是凡事有記錄，凡事有計劃，凡事有執行，凡事有結果，凡事有改進，在這個過程中時刻體現目標驅動和用數據說話。這個看起來很簡單，做起來卻不容易，而真正做的時候可以從最簡單的記錄和日志開始，然后過渡到GTD和目標管理，然后過渡到數據分析。

考慮下工作中經常涉及到要寫的內容，無礙乎就是方案，建議，進展匯報，項目總結，工作總結，這些是工作中寫的最多的內容。所有這些內容的寫作都遵循一定的模式。

對于方案建議類的，其實本身就是一個分析和解決問題的過程，因此一定是包括了問題定義，問題分析和問題解決三方面的內容。而問題本身就是目標和現狀之間的差距才稱為問題，因此問題定義可以展開為目標說明，問題和需求描述，現狀分析等。而問題分析則重點是目標和現狀之間的差距分析，可以先定性分析，再定量分析；最好是問題解決，而問題解決本身有包括了提出解決方案，解決方案本身應該采用結構化決策的思路，提出多個解決方案進行對比選擇最優的解決方案，最好是解決方案的具體實施。這就是方案建議類文檔的統一框架。

而對于項目工作總結，進展匯報的文檔基本是一個項目管理生命周期的思路，即計劃，執行，監控，結果。這類文檔應該是先說項目目標和計劃，再說項目執行的過程，執行的結果，再來分析項目計劃和執行的差距，最好來分析問題的根源，提出改進意見，以達到持續改進的目標。所以這類文檔一定要體現目標驅動和用數據說話。

大家都一同畢業，兩三年后可能體現出很大的差距，這里面其實思路和思維兩方面的內容。思路是一種態度和大方法的問題，思維是一種小方法和邏輯的問題。比如思路有些人把工作當學習，有些人把工作當工作；有些人只會模仿，有些人細化思考；有些人以接受老事物為主，有些人以分享新事物為主，這些思路上的差別都直接影響到思維。思路沒有改，思維和方法上更加無法改。有了喜歡總結，不斷思考和持續改進的大思路，才可能逐步改進思維能力，培養結構化思維和分析解決問題能力。

工作的過程是學習的過程，是帶著問題學習的過程，因此工作中的學習更加有針對性和價值。工作中的學習最重要的還是在能夠解決工作中實際問題的情況下，拓展該問題說相關的知識面，在沒有工作束縛前提下能夠主動關注工作相關的知識面和信息。工作中實際問題解決鍛煉的是技能，知識面的拓展鍛煉的是思維，而思維的作用則是能夠幫助你快速解決新的問題，不受已有知識和技能的約束。

我的績效究竟如何，我現在的技能究竟在一個什么樣的水平，我做出來的東西的速度和質量究竟如何？我們期望是能夠給自己一個準確的定位，不要高估自己，也不要低估自己，那么我們必須要用數據來說話。只有清楚的知道了現在的位置才能夠更好的去找尋下一個目標和位置。

第三篇：PDCA 工作方法

PDCA 工作方法

1，P，PLAN 計劃。

預先思考，作好工作計劃。

計劃，季度計劃，月度計劃，周計劃，日工作計劃。在排定工作計劃過程中采取六點優先工作制，第一重要的排在第一位，做完第一重要的才著手第二重要的工作內容，依次類推。同時在排定計劃同時，將條件相當的事件放在一起完成，比如采購路線相近的，比如生產模式相當的，可以更加方便完成的。每天做好13件事情的計劃，那么只要我們完成了8件就已經足夠證明我們的工作效率了。實際是，只要一個人每天能夠完成六件事情的，那么他的工作效率就已經相當可觀。

2，D，DO。執行

執行力是管理工作當中要求最高的。一個有執行力的主管才是合格的主管，一個執行力度強的企業才能創造真正的效益。D，很簡單，按照我們事先計劃好的工作內容，一件一件去完成它。當然，在計劃的同步，我們應該已經有想好正確的合用的工作方法，讓我們能夠在最快的時間內完成預定工作內容。

3，C，CHECK。檢查。

檢查，就是針對我們計劃好的已經安排執行了的工作內容進行檢查，已經完成的檢查工作結果，正在完成的檢查工作進度，沒有進行的檢查為什么還沒有執行。

4，A，ACTION。處理，改進。

一項工作安排下去，不一定就能很直接地就出來我們想要的結果。可能我們的決策方向不一定完全正確，可能我們交代的工作內容與我們的現實條件存在一定距離。那么我們就要根據工作進展中發生的各種狀態，在計劃完成時間內，去思考，去對比，去決策，去處理，該解決的解決，該改進的改進，該取消的取消。選擇一個最合理的結果讓工作能夠順利展開，為企業取得效益。我們需要牢記的是：事先做好計劃，然后馬上用適當的方法去做，中間注意檢查多多關注，最后過問結果針對不同結果進行處理改進。。。。。這是適用于任何一件事，適用于每一天，保證能夠讓你得到收益的工作方法。

第四篇：PDCA循環工作法學習心得

PDCA循環工作法學習心得

PDCA循環工作法是我上大學的時候在課堂上第一次接觸到的管理方法，也是后來在公司工作時老總多次提到的工作方法。該管理方法是管理的精髓，但是，運用得當，運用得徹底，卻是很多管理者難以做到的。

結合公司實際情況，淺談一下自己的看法：

一、P階段：

在日常的工作中，有的管理者知道該做某事，但是沒有選擇最佳方案，沒有制訂詳細的工作計劃，干工作馬馬虎虎，隨心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多時候凈干些沒頭沒腦的事。這是一種沒有做好計劃的典型，卻在我們的工作中時常發生。

一般工作應做如下安排：

1.應做出合理正確的決策。決策是否合理正確，影響巨大，起著決定性作用。

2.提出多種方案并選擇最佳方案。選擇最佳方案，看似浪費，實際已經勝利一半。

3.制定詳細的實施計劃。特別是要明確要達到什么樣的目標，要由誰去負責完成，什么時間完成，如何完成，具體的步驟如何分解。

二、D階段

在日常工作中，有的執行者畏難情緒嚴重，有的嫌人手少，有的嫌時間緊，有的嫌有難度，沒有一個正確的心態去執行任務，很難把工作做好。

一般工作應做如下安排：按照計劃，想方設法，克服萬難，嚴格執行。如遇到重大情況或困難，要及時匯報難點和

自己的建議，完成后及時匯報工作結果。

三、C階段

檢查這一關是非常重要的，很多管理者往往對這一點比較模糊。有時布置了任務，就不再過問，這樣很容易造成對下屬的縱容。

一般工作應做如下安排：對一些重點工作，要時刻檢查，時刻關注，直至完成。

四、A階段

在日常工作中往往存在這樣的情況：對做的好的工作，一帶而過；對做的不好的工作，對責任人教訓一頓或者處罰一下就完事了。這樣的作法恰恰忽略的是：對好的經驗沒有進行總結，對沉痛的教訓沒有汲取。一般工作應做如下安排：

1.對工作完成很好的，予以表揚，總結經驗，并把具有普遍性的作法或措施適當推廣。

2.對工作完成不好的，予以教育或處罰，汲取教訓，并采取一定的預防措施防止再次發生。

綜上所述，PDCA循環工作法是非常重要的管理方法，只要認真運用，足以解決管理中的諸多問題，從而為企業帶來不可估量的經濟效益。

第五篇：PDCA循環管理學習心得

學習并運用好PDCA循環管理原則，有利于提高工作效率，加速工作的推進，完成公司下達的各項目標任務指標，當然對于一個施工企業來說以質量求生存以管理謀發展是相輔相成的，也是至關重要的。我們如何能更好的把兩者結合在一起，不至于顧此失彼，只有建立以工程項目管理為核心的企業經營管理體制，才能提高項目經營與管理的靈活性，增強競爭力。

一、明確目標和工程計劃的制定

首先我們知道目標管理是工程項目施工周期內集體活動預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制并努力實現目標的行為。工程項目管理的根本方法是目標管理，而目標管理的實質是目標控制——進度控制、質量控制、成本控制、環境控制、安全控制等等。所以合理地組織施工現場的各生產要素并優化配臵是項目管理取得成功的關鍵。同時項目管理還應該強調持續改進，確保PDCA循環的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發生，實現高效率。為此我們以質量控制為例。

1、增強質量意識，加強高素質人才的培養

對于質量的控制我們不但要從意識上提高對質量的重視，而且還要通過培訓和學習來增強技術人員的質量意識，更要加強對施工人員的教育跟培養，從根本意識形態上改變他們對質量意識的認識。這是質量控制的根本。

首先，應選派具備較高的政治思想水平和業務素質、熟悉本職工作，有豐富的施工和管理經驗的人員來擔當技術組成員的領導。同時也要注重培養年輕的人才。真正做到質量管理體系的建立健全，充分發揮管理跟協調的作用。使得這個體系無論是從工程施工的具體環境還是施工技術手段這個外在因素而言，還是在施工人員對質量意識的認知程度上所存在內在因素而言，都最終要達到內因主導外因，外因完善內因這個原則，更好的達到工程所要求的質量標準。

其次，要注重專門的質量標準培訓，只有根據具體和實際的情況舉行專門的質量標準培訓，使從事專業的人員能及時的了解和掌握國際國內的質量標準，以便在施工和驗收時能依據嚴格的質量標準來進行。

2、建立健全質量管理組織機構

一個完善的質量管理組織機構，不僅僅是要在形式上設臵一個機構，而是要根據本項

目的人員結構和項目的具體情況出發，制定相應的制度和措施。可以把整個項目作為一個總的組織結構，然后就構成總組織結構的每個必要的項目再分成若干個小的質量管理機構，就每個必要的小的質量管理機構根據自己機構的特性相應的組織特定人員，真正做到“總-分-總”的原則。

二、保證目標實現的措施

每完成每一階段的目標任務后都要把這階段存在問題跟隱患及時解決，決不能遺留到下一階段。這是質量控制的方式。

要制定相應的質量措施。做到防范于未然，首先就每一部位做技術交底，有理可依有句可查，其次就是要嚴格執行技術工作程序，并且要求質量檢驗人員和管理人員嚴格按質量標準檢查驗收，每道工序進行完后首先進行自檢，然后進行互檢，質檢員還要進行抽檢。同時還要要求各類人員必須做好原始記錄與施工工藝跟技術交底一樣，從而保證施工質量目標的落實。要明確規定每項工程都要經檢驗合格后，由施工者和檢查者簽字后才能進入下一工序。同時要重視質檢的各項記錄，以便能更好的控制質量和在出現質量事故時能夠更快的找出出現原因的環節首先是對施工機械、設備和材料進場的嚴格把關 其次，要明確質量控制的重點和關鍵部位。橋梁施工前，依據設計文件和以往工程施工經驗，可以明確質量控制的關鍵部位。重點部位的質量監控應事先做好技術準備。要建立質量交接制度，對重點部位工序間、施工質量薄弱點的工序銜接部位執行。

三、管理效果（技術經濟效果）分析與考核

項目應該分前期策劃、施工中期、竣工后，對項目進行評估，作為考核項目經理及項目經理部的依據。考核結果與人員的任用和獎罰掛鉤。再次，要定期對現場操作人員和維修人員進行考核。不僅考核其專業技能是否達到標準，同時也要考核其對質量標準的掌握情況。對考核不合格的人員要進行有針對性的培訓，對于無法提高其素質的工作人員要將其調離施工崗位。

四、PDCA在工程管理中的應用

工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經理部按照目標規劃抓好項目的具體實施，不難發現其全部行為的本質就是運用項目管理的原理和各種科學方法來降低工程成本，創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。PDCA循環管理的對象是項目經理部管理者和勞務作業者。不同的管理對象管理的內容不同。PDCA循環的內容也不相同。

P階段：項目經理部根據業主要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查研究，制訂技術經濟指標，質量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務作業者（分包隊伍）理解項目經理部的要求，并根據要求編制相應的施工管理作業標準。

D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務作業者（分包隊伍）全員理解作業標準，并按照作業標準施工。

C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。項目經理部確認勞務作業者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業標準，并比較相關標準是否和項目經理部的要求一致。

A階段：根據檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制訂新的計劃。針對勞務作業者（分包隊伍）存在的問題，和有關信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。

由于項目經理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關系，某些國家將分包隊伍稱為“協力業者”。在尊重他們的自主權的情況下，對不符合總承包要求現象，運用經濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA循環有效地運行和順利實施。如此可以展現項目經理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

五、結語

所以項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。其目標是實現所要求的質量，所規定的時間，所批準的預算費用，達到安全文明施工、滿足環保要求，推進可持續發展。顯然只有更好、更有效的的運用適應公司發展的管理方法使目標管理和系統的更加有效的運行，是更有助于深化項目承包責任制改革和適應市場化需求的發展。