第一篇：校長角色與校長發展(下)

校長角色與校長發展 前言 目錄

聚焦“校長角色與職能” 校長走向職業化還是專業化? 2 校長角色的再認識和再定位 中小學校長：從行政職務到管理職業 4 “校長職業化”為什么校長應該是創業者 職業化之前先解決“問題校長”的問題7 把“職業”當成“事業”干 8 專業成長是一個超越的過程 9 專業化挑戰21世紀的校長 10 對“校長職業化”說不 11 校長沒有“黃埔軍校” 12 校長職業化更符合國情 13 校長發展在美國 多元化：校長角色的現實走向 聚焦“校長權力” 校長權力：過大?太小? 一位中國校長眼中的美國校董會 3 校長權力：拒絕簡單判斷 4 校長：戴著鐐銬的舞者 5 校長：戴著鐐銬的舞者嗎? 6 慎防校長走向“專制” 7 權力運用的四種境界 8 權力靠權力制約 對校長的監督不可無 10 透視“校長負責制” 11 校長負責制亟待完善 3個標準：衡量校長權力大小 13 勿論大小關鍵是制衡 14 權力大小存乎于心 外國中小學校長的權力有多大? 16 校長權力關鍵要責權利統一 “教師反影響力”反射校長權力 18 “水手長”：日本校長角色的貼切比喻19 履行職責合理用權 聚焦“校長輪崗制” 1 校長輪崗制該與不該 校長輪崗制：新瓶裝舊酒 3 校長輪崗應做到“三要” 4 輪崗不能解決本質問題

實行校長輪崗制應當謹慎 6 創建特色學校與校長輪崗 7 立體審視校長輪崗制 8 合適的才是科學的 9 西部校長話輪崗 10 校長輪崗勢在必行 “校長輪崗制”應當緩行 12 新課改背景下校長應當輪換 13 國外校長任期：無一定之規 14 現代校長人事制度的終極目標 聚焦“校長選拔、任用與管理” 1 有風才能掀動平靜的湖面 2 把“三關”創優質校長隊伍 3 盤活人才資源激發內在活力 4 用好的作風選作風好的人 “五制一創建”創出高素質校長隊伍 6 腳踏實地邁出三大步 7 讓兩支隊伍動起來 校長專業化需要什么樣的知識? 9 高薪是校長專業化的基礎嗎? 10 校長走向現代之路徑 關于“教育問責制”的對話 關于中小學校長制度改革的思考 13 民主產生權利制約 14 聘任校長該誰說了算? 15 選拔任用中小學校長的三個環節 16 我國校長選拔機制亟待創新 17 校長能否連任要讓群眾說了算 18 校長考核任用要關注三個問題 19 英國校長不好當

聚焦“校長培訓與專業成長” 1 教育專家領銜烹制培訓大餐 2 校長綜合素質提高培訓受寵 校長培訓不僅“請進來”還要“走出去”4 為了學校基于學校 拓寬校長培訓的思路與實踐 6 科學系統規范高效 SDP：掀起西部校長頭腦風暴 8 帶收獲回農村去“驗收” 9 “櫻桃”好吃“樹”易栽 10 現代校長培訓的歷史轉變 構建多重性校長培訓目標體系 現代校長培訓是人力資源的開發活動 13 創新培訓模式提高培訓效果

校長培訓如何內涵發展? 15 校長培訓應科學定位 如何提高校長培訓的有效性 17 培訓應視校長需求而定 科學認識校長培訓中五個關系 19 校長培訓要發揮“網絡”優勢 20 學校發展校長先行 21 讓校長超越校長 校長要用“新船票”登“新渡船” 23 服務于管理實踐的美國校長培訓 24 校長：持續發展的專業人員

◆聚焦“校長選拔、任用與管理”

聚焦“校長選拔、任用與管理” 有風才能掀動平靜的湖面

——記內蒙古呼倫貝爾市海拉爾區校長隊伍建設

本報記者 鮑東明

“全新的學習，生動的教育，深刻的理解，顯著地提高認識。”8月26日，海拉爾區中小學后備校長赴江蘇省蘇州市工業園區中小學掛職學習后的匯報會上，新橋小學由秀芳老師由衷地表達了自己的體會。海拉爾區教育局在今年五六月份，從不同學校選派10名優秀教師作為后備校長到教育發達地區——蘇州市工業園區中小學掛職學習。這是海拉爾區爭創內蒙古自治區“一流教育”，著力打造一支高水平校長隊伍的一個縮影。

2003年7月，海拉爾區委、區政府作出《關于創建自治區一流教育的決定》，即“三年實現全市一流，五年達到自治區一流”，要用三五年的時間，使海拉爾區的教育達到思想一流，條件一流，師資一流，管理一流，質量一流，效益一流。“要真正實現這些‘一流’，在很多方面、很大程度上取決于我們校長這支隊伍的能力與水平。校長處于學校管理系統的核心地位、主導地位和決策地位。一名好校長確定一個好的辦學思想，帶出一支好隊伍，就能辦出一所好學校。校長的素質決定著一所學校的教育質量和辦學水平。”海拉爾區教育局局長竇貴君這樣對記者說。正是從這種認識出發，海拉爾區下大力氣抓校長隊伍建設。

公開選拔與任期輪換的校長任用制度

2003年8月17日，在海拉爾區教育系統是一個值得記住的日子，因為在這一天，有32人參加了海拉爾區教育局面向社會公開招聘四中、八中校長的競聘 考試，它標志著海拉爾區在校長選拔任用制度改革上邁出了巨大一步，結束了校長單純由上級有關部門任命的歷史，按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，實行“公開選拔、聘任制和任期輪崗制”的新機制。對此，竇貴君局長對記者說：“這在一些經濟發達地區也許早已算不上什么新鮮事了，但對我們這個地處北方內陸、經濟欠發達地區來說，卻具有革命性的意義。因為它沖擊了長期以來在校長們中形成的那種不求有功、但求無過的四平八穩的‘為官’心理，校長們開始有壓力和緊迫感了，你有這個‘位’，但無‘為’，那你就必須讓出這個位子。有壓力了，也就激發了校長們‘為’的動力。”

作為這次公開招聘的幸運兒，四中校長李延超和八中校長宋志光分別向記者談了自己的感受。李延超校長說，校長聘任制打破了以往的用人機制，它倡導“庸者下，能者上”。作為競聘上來的校長，一年來，我始終感到壓力和動力并存，但更多的是引領學校發展的動力。海拉爾區“爭創一流教育”的良好氛圍，為我提供了充分發揮才智的空間和舞臺。現在四中已經走出低谷，產生了較好的社會效益。宋志光校長說，2003年8月9日，一紙《關于在全市范圍公開招聘初級中學校長的公告》從海拉爾區飛向全市各個旗縣，自己當時是圖里河林業中學的校長，看到公告后非常興奮。挑戰和機遇就在眼前，經過筆試、面試和實際工作單位的全面考核，我終于在公開、公正、公平的競爭中，成為海拉爾第八中學的校長。一年來，在海拉爾區創一流教育的快節奏中，八中也已步入了發展的快車道。

一年來，海拉爾區按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，考錄2名中學校長，聘任3名校長、10名副校長，打破了長期以來在校長隊伍中形成的缺乏競爭、進取心不強的沉悶氣氛，相反，校長們“追求卓越，崇尚一流”的那種奮發有為的局面開始形成。與此同時，海拉爾區還下大力氣抓好學校后備干部的培養工作，努力創新后備干部培養的機制，他們先后選派4名優秀后備干部到三鎮學校任掛職副校長，選聘96名優秀后備干部充實到各校中層干部隊伍中，選拔8名中層干部在校際間交流。

激活思想與制度約束并重

海拉爾區教育局通過舉辦每月一次的“教育沙龍”，組織校長們開展“創一流教育”的教育思想和觀念變革的大討論。一年多來，下面這些問題都曾是論壇的主題：人事制度改革、教育體制改革與辦學思想觀念更新、素質教育與傳統教育、職業教育與專業教育、創新精神與實踐能力培養、教師主導作用與學生主體地位、課程改革與教學方法改革、傳統媒體教學與應用現代教育技術手段、現代家庭教育與學校教育、學生厭學與學習興趣的關系、教育不合理收費和教師體罰學生，等等。為校長成長營造一個氛圍，烘托一個場面，創設一個情境，展示一個平臺。“我們要創‘一流教育’，首先校長的認識要到位，這樣他才能引領學校向‘一流’的目標發展。校長要以前瞻的態度認真審視自身的知識儲備，改革創新能力是否與知識經濟、信息時代和教育事業所要求的學校管理者應具備的知識、能力、水平相適應，從而在激活現有知識儲備的同時，加快學習步伐，更新觀念，及時補給現代知識，樹立符合現實社會發展的教育理念；樹立以教師為本、學生為本、素質教育、國際化的教育、優質化的教育、信息化的教育等新的教育 管理理念，以創新的思路和先進的文化引領學校教育改革和發展。”竇貴君局長說。

海拉爾區在激活校長思想的同時，也在管理行為上對校長實施有效監督和約束。他們將2004年確定為“形象建設年”，制定出臺了《海拉爾區教育系統行風建設實施意見》，并將行風建設與人事制度改革相結合，建立責任追究制度與“一評三考一答”考評體系，要求校長等領導干部要樹立勤政、廉正意識和服務意識；加大和規范政務公開、校務公開工作力度，開展民主行風工作；加大治理力度，設置行風建設“高壓線”，對觸線的校長給予嚴肅處理。同時，建立教育、檢查、舉報、糾正的長效管理機制。在4月“教育行風評議月”中，向社會發放了《教育系統行風建設調查問卷》4萬余份。他們還把3月定為“依法辦學、強化教育管理月”，針對存在的問題建章立制、依法辦學。加強對學校管理的全面考核，將教育質量和辦學水平與學校管理者的切身利益掛鉤，促使校長對學校實施規范化、科學化管理。通過強化學校管理，提高學校整體的辦學水平，創建窗口學校，實現《創建自治區一流教育規劃》中爭名晉位的創建目標。為實現管理制度化、規范化、系統化、科學化，教育局特意編印了名為《托起明天的太陽》——創一流教育叢書(政策篇)，囊括了區委、區政府及區教育局制定的“關于創一流教育”的各類文件，下發至各校。要求各校依據文件精神，結合本校實際，分別制定相關制度，形成較完備的目標量化管理制度體系。如要求校長要主持(參與)一個課題，每學期至少精讀一本教育理論著作，撰寫一篇論文，給教師做一次教育科研的理論講座，聽好評好一堂課。統一印制下發了《校長聽取教學匯報記錄》等“校長四本”。

“我們加強對校長的制度管理，并不是要把校長束縛住，而是要引導校長最終達到這樣一種‘領導’境界：要規范管理又要超越規范不斷創新，要有權力又要超越權力形成人格力量。”竇貴君局長向記者闡釋道。

走出去與請進來的進修學習形式

如果說改革校長選拔、任用機制是加強校長隊伍的制度建設的話，那么提高校長的管理素質和水平就是加強校長隊伍的思想能力建設。要說加強校長隊伍的思想能力建設，海拉爾區的動作是很大的，也許他們的做法并不新鮮，無非就是“走出去，請進來”，但對海拉爾區這個經濟欠發達地區而言，要做到這一點也并不是一件簡單的事情。

我們不妨來掃描一下海拉爾區實施的“走出去，請進來”的校長培訓戰略。2003年9月中旬到10月初，集中組織區屬各校校長到本市的莫旗、阿榮旗，自治區內的赤峰市，區外的北京、上海等教育先進地區參觀學習。選派校長、教師參加自治區組織的校長、骨干教師培訓30人次。2004年，海拉爾區教育局與北京、上海有關方面合作，在兩地分別設立校長、骨干教師培訓基地，計劃每年派出100名校長赴上海學習，三年內學校中層干部、骨干教師到北京輪訓一遍。到2004年6月，已選派機關干部、校長和中層干部共計185人分三批赴北京、上海兩地學習、考察。2004年5月，他們又選派10名優秀后備干部到江蘇省蘇州市工業園區中小學進行為期一個半月的掛職鍛煉。他們在組織校長們走出去的同 時，還請進來，在一年多的時間里，從自治區首府、北京、上海等地先后請來專家、學者不下幾十人，與校長、教師們交流、研討。

“這要花好多的錢吧？”針對記者的疑惑，竇貴君局長說：“這是需要不小的開支，但我們認為，這種開支是非常必要的，我們要創‘一流教育’，不睜眼看看外面的世界正在發生什么樣的變化，怎么去創‘一流’？在這一點上，我們區委書記趙璽成同志認識非常高。”竇貴君局長給記者拿出趙璽成同志的一份講話材料，上面有這樣一段話：“海拉爾區作為呼倫貝爾市政府所在地，首府城市、城區教育，教育資源在這里得到最大限度的集合，許多條件是其他旗市不具備的。海拉爾的教育如果總是與各方面條件不如我們的其他旗市比，我們就容易滋生自滿情緒，就會止步不前，我們的教育就會辦成侏儒式的。作為首府城市，憑借優越的辦學條件，我們的坐標應定位于自治區，沖出呼倫貝爾，在整個內蒙古尋找對手，一決高低。當然，我們所要創建的‘一流’決不是現在全區一流旗市區的簡單復制，而應是‘青出于藍而勝于藍’。應體現內蒙古自治區，乃至全國教育之大成，形成具有我們自己特色的自治區一流。”

正是通過走出去，學校管理者們親眼看到了教育發達地區教育改革和發展的蓬勃態勢，切身感受到自己與人家的差距有多大。赴蘇州工業園區教育系統掛職學習的新橋小學由秀芳老師對記者說：“我們海拉爾區的教育，在硬件上確實無法與蘇州工業園區的學校相比，但我覺得，最大的差距還是在教育觀念上，”九中胡會婷老師接著說：“通過這次學習，我更深刻地理解了竇貴君局長曾經講過的‘前瞻趨勢，預知未來’這句話的含義，也真正明白了教育局選派大批學校干部出去參觀、學習的良苦用心。”

學校干部的認識提高了，實際工作也在開始發生變化，各種先進的教改經驗洗滌著那些陳舊、過時的教育觀念和做法。四中領導通過學習上海市閘北區“成功教育”的經驗，結合學校實際，開展以學生為主體，嘗試成功，自主成功教育模式的研究與實踐。經過一年多的努力，效果非常好，學生的精神面貌、學習狀態、行為習慣養成等各方面均發生了積極變化，初三年級學生的畢業檢測成績也由過去的全區倒數第二，一躍為全區名列前茅。像四中一樣，海拉爾區所有學校都在不同程度地發生著變化。課堂教學由過去的單純講授式轉向了師生互動式。過去是教師直接向學生傳授知識，而現在是教學生掌握學習的方法，開始較普遍地使用現代教育技術，課本劇、演講、猜謎、講故事等形式引入了課堂，變過去的滿堂灌為學、說、演、議、想等多種教學模式，寓教于樂，努力激發學生的學習興趣，放手讓學生實踐，使學生保持探索知識的強烈欲望。各校“科研興校”、“科研興教”的意識普遍增強。

《中國教育報》2004年10月12日第5版把“三關”創優質校長隊伍

深圳市南山區教育局局長 劉曉明

校長是學校的靈魂，是凝聚教師精神的核心力量。辦好每一所學校，發展教育事業，必須加強對中小學校長的選拔、培訓和管理，不斷提升中小學校長隊伍的整體素質。

大膽選拔，把好“素質”關

任用、選拔校長，需要多方面綜合考慮。除了過硬的業務素質、一定的組織能力、豐富的經驗、優秀的團隊精神外，教師滿意度、理論素養和創新精神是校長(包括副校長，下同)能否勝任工作的必備條件。

首先，教師滿意是重要基礎 為了取得教職工的支持，讓廣大教職工滿意，我們制定了民意測驗(了解群眾基礎)—征求意見(通過座談，深入了解教職工的意見)—任前公示(傾聽群眾呼聲)—正式任命的聘任校長程序，并在工作實踐中嚴格按此執行。對于外聘的優秀校長，一般則先任命為常務副校長，讓其工作半年或一年(不再設校長，給予其展示才華的機會)，再按上述程序任命的做法。如民意測評不過關或任前公示教師反映意見比較集中，則取消任用計劃。

其次，理論素養是基本條件 思維活躍，視野開闊，教育、心理、管理學知識豐富，有一定的教育哲學、教育經濟學等邊緣學科的基礎等，對于搞好學校管理十分重要。為了保證校長具備一定的理論素養，在工作實踐中，我們一般通過個別談話、組織考察等辦法，對擬任人員的理論素養進行考核。理論素養不過關的擬任人選，一般不予聘任。

再次，創新意識是關鍵要素 是否善于接受新觀念，是否大膽創新，是否具有反思能力等，是一個人創新意識是否強烈的重要標志。在教育改革風起云涌的今天，大膽的創新意識理應成為校長這一學校管理崗位的基本要求。在具體的管理實踐中，我們始終把這一點作為聘任校長的關鍵要素，并由局領導和區人事部門對校長的創新意識共同把關。

當然，校長的素質要求還有很多，如務實的工作作風、和諧的人際關系、良好的心理素質等，考察方式也不局限于以上途徑，還可以和教育行政機關的平時觀察、了解結合起來，這里不再一一贅述。

加強培訓，把好“業務”關

通過培訓不斷提高校長的業務水平和工作能力，把好校長的“業務”關，是教育行政管理部門的一項重要工作。在工作實踐中，我們對校長的培訓主要采取以下幾種方式：

理論學習我們的理論學習主要通過校長自學來完成，因而這是一種以自我培訓為主的培訓方式。為了促進校長的理論學習，我們規定，每個校長每年必須閱讀50本有關的書籍(包括教育理論以及其他相關書籍)，并要求校長必須寫出學習筆記，定期進行交流。同時，學習情況要列入校長年度考核的范疇。當然，除校長自選的學習內容外，我們還經常推薦文章、書籍供校長學習，以便為校長 們提供更多更好的精神食糧。

觀摩體驗 觀摩體驗不但能夠豐富校長的見識、開闊校長的視野，而且能夠讓校長通過對比提高自己的責任心和自信心。為此，我們不但組織校長到全國各地的先進學校進行考察，而且還組織他們到境外進行考察，同時，還選派部分優秀校長到境外進行集中學習。迄今為止，我區校長先后有40多人次到英國、美國、加拿大、澳大利亞等國家進行考察、學習。考察、學習歸來后，我們再組織校長們進行交流和座談，以便讓其他校長分享他們的感受。

案例分析 為了讓校長們對學校的辦學思路有一個更清晰的認識，我們多次組織開展了學校管理案例現場分析研討會。其主要程序是：第一步，區內有關學校校長自我解剖麻雀，說明自己的辦學思路、管理方略；第二步，其他校長就這位校長的發言質疑提問；第三步，互動研討，分享成果，并提出改進意見。校長們普遍認為，這樣的案例分析不但使大家相互借鑒了的經驗，而且提高了各自對管理的認識水平，不失為研討治校方略的有效途徑。

沙龍研討 為了給校長們搭建一個溝通、交流、互動的平臺，同時也為了促進校長的理論學習，我們在調研的基礎上，組織開展了每周一次的校長沙龍(隔周舉行校長論壇)。到目前為止，這樣的論壇、沙龍共舉辦了20余次，研討的題目有“海外歸來話教育”、“如何經營學校”、“如何有效推進‘減負’工作”等。其中，校長沙龍由校長自愿參加，主要是圍繞學校管理中的共性問題或教育改革的熱點話題，進行互動式交流。校長論壇則要求全員參與，主要根據區域教育發展需要確定研究專題，或邀請有關專家講學，或邀請區內名校長作專題報告，報告結束后再進行面對面地探討。

完善管理，把好“權力”關

建立有效的機制，完善對校長的管理，把好校長的“權力”關，對于提高校長的管理效率，防止校長權力質變十分重要。我們的工作主要有以下幾個方面：

強化自我約束 自我約束是防止校長權力質變的關鍵。我們規定，校長必須做到：管理行為要廉潔自律；管理過程要主動公開；出現問題要自我問責。我們在實踐中推出的校長承諾制、校長定期匯報制以及校長問責制，其目的就是要進一步強化校長的自我約束意識，讓校長逐漸形成自我約束的習慣。

實行民主管理 實行民主管理，推行校務公開制度、財務審計制度，建立教職工代表大會制度，完善學校內部監督機制，使校長行使權力的過程置于教職工的監督之下，這不但有助于建立對校長權力的制衡機制，而且能使校長對校長負責制有更深入的理解。由于我們對民主管理十分重視，全區校長的法制意識、民主意識十分強烈，依法治校得到了有效落實。

建立激勵機制 校長既是特殊的教師，也是普通的教師。因此，校長也需要激勵。為了提高校長各方面的積極性，我們一方面通過定期評選優秀校長、優秀教育工作者、優秀德育工作者，調動校長們的積極性，另一方面我們通過對優秀 校長實行進修(包括境外進修)獎勵制度，專門為優秀校長組織專題報告會等形式，加大對校長的精神鼓勵。

嚴格組織考核 為了加強對校長的管理，我們每學年結束時都要按照深圳市教育局的統一規定，嚴格組織對全區中小學校長的年度考核。年度考核時，校長、副校長先在全校大會上向全校教職工和教育局考核小組公開述職，然后由全校教職工及中層干部按述職情況和自己對校長工作的看法，分別匿名從德、能、勤、績等方面對校長進行民意測驗，并打出分數。對民意測驗不合格的校長，教育局有關部門要進行深入調查，確有問題的則堅決調整崗位。此外，局領導還定期通過與校長談話，對校長的工作進行督促、監督，并通過建立能上能下的機制，加強對校長的管理，保持校長隊伍的活力。

《中國教育報》2004年12月28日第7版盤活人才資源激發內在活力

為適應不斷發展的時代要求，從2001年起，我們開始實施干部人事制度改革。不斷更新用人觀念，堅持以好的作風選人，選作風好的人。樹立“以績量人，為事業選人”和“注重實績，競爭擇優”的人才效益觀念，堅持把忠誠黨的教育事業，知識層次較高，創新能力強的優秀年輕干部選拔到教育行政領導崗位上來；確立校長是一種職業而不是一種職務的新觀念，堅持選拔任用具有先進教育理念、豐富管理經驗、能深入研究并創造性解決教育問題的專家型領導干部；通過改革激活用人機制，提升管理水平，釋放教師潛能，使全縣教育行政干部隊伍步入精簡高效、優勝劣汰的良性循環軌道，確保了我縣以高考為標志的教育教學質量在省市的持續高位走強，為進一步打造如東教育品牌、推進科教興縣戰略奠定了堅實的基礎。

一、實施校長民選制，搞活用人機制，激發內在活力

為充分發揮廣大教職工的民主權利，推選出真正代表教職工利益的“當家人”。2001年暑期，我們在全縣各鎮中小學實施校長民選，教育局先將各校原來校級領導班子成員先行免去職務，以確保所有參與競選的同志處于同等地位，確保整個選舉活動的公開、公平、公正。

選舉按“群眾推薦、上級組織考核、全體教職工選舉、按干部管理權限報批”的程序進行。先由教育局人事科深入基層學校充分了解民情，并根據教師推薦情況，擬定各校參與校長競選的人員名單；然后組織召開各校的民選大會，由參與校長競選的同志發表施政演講，再由全體教師投票，差額選舉產生學校新一任領導班子；最后縣教育局根據民選結果確定各校領導班子成員，并對擬提任的干部實行任前公示，接受群眾的監督。

由于是差額選舉，陽光操作，廣大教師的參政熱情被有效地調動起來，一些綜合素質高、組織協調能力強，思想、業務水平過硬的新人走上了學校領導崗位。有 位新校長深有感觸地說：“改革前，總擔心又是走形式，沒想到這次動了真格，如果不干出一番成績，對不起大家對我的信任。”通過民選，全縣53名新同志走上校長崗位，占原校長職數的24.5%。民選后全縣中小學校長的學歷層次明顯提高，平均年齡明顯降低，教學質量和活力明顯增強。

民選校長實行任期目標責任制，與教育局簽訂三年任期目標，明確職責。民選后，一批校長從領導崗位退了下來，我們沒有簡單地處置這些同志，而是找這些同志談心，幫助他們分析失利的原因，并通過明確相應的職級或讓他們充實到中層領導班子中，使他們為學校發展繼續發揮作用。當然，那些能力一般，群眾基礎差的則堅決讓他們從領導崗位上退下來，真正體現了干部能上能下，能者上，庸者下的用人原則。

打破校長“鐵飯碗”，不僅提高了學校干部隊伍的整體素質，擴大了學校的自主權，增進了校長的目標意識與進取意識，而且有效地激活了學校的內部活力，調動了學校廣大教職工參政議政、當家作主的積極性，從而為我縣教育事業的發展提供了強有力的組織保證。

今年，我們對2001年民選的校長進行了三年聘期考核，絕大部分校長立足本職崗位，以身作則，學校整體面貌煥然一新，因而今年我們又將其中一部分同志提拔到學校“一把手”的位置上。當然，也有少數工作實績平平的同志被“下調”為中層或一般教師。

二、推行異地交流制，盤活人才資源，促進均衡發展

為切實加強縣直學校特別是城區學校與各鎮學校之間的聯系，建立緊密型的協作關系，加快推進全縣區域教育的整體協調發展。近年來，我們以全國、全省農村教育工作會議精神為指導，打破人才的區域壁壘，優化教育資源配置，推行校長、主任異地交流，讓一些優秀的校長到薄弱學校支教，讓一些年輕干部到薄弱學校掛職鍛煉，實行校際掛鉤、互學共進，形成城鄉教育發展共同體，逐步實現了全縣城鄉、區域、校際之間的整體、協調、均衡發展。

建立校長異地交流制度。從去年開始，我們嘗試著在部分縣管中學和鎮初中進行異地交流試點工作。實踐表明，這些異地交流的干部為了迅速適應新的工作崗位，都能積極地、創造性地開展工作，特別能吃苦，特別講奉獻，很快贏得新單位同行們的信任。因而，今年我們加大了異地交流的力度，有兩位鎮教辦主任，104位中小學校長（其中縣直學校8人，鄉鎮學校96人）異地交流，占全縣校級（含鎮教辦）干部的27.75%。在確定交流對象和交流地點的時候，我們有意識地向薄弱地區、薄弱學校傾斜，讓一些富有工作經驗的年輕校長到薄弱學校支教，希望通過他們的有益探索為這些薄弱學校撐起一片藍天，從而有效地促進了城鄉之間教育的整體、均衡發展。

建立年輕干部掛職鍛煉制度。2000年開始，我們從縣、鎮學校抽調年輕干部到基層學校擔任校長和中層干部。掛職干部采用學校推薦和組織指定相結合的辦法確定人選，由局人事科提出建議，經局黨委討論確定。掛職時間為1-2年，掛職 期間，工資關系保留在原單位。四年來，全縣先后有近百人次的年輕干部深入基層鍛煉。相對而言，基層學校以中老年教師為主，他們工作勤勤懇懇，但缺少銳氣與闖勁，而這些到基層掛職的青年干部一般是原中心學校的骨干力量，他們在教學與科研方面都有一技之長，他們的加入給這些基層學校注入了新鮮血液，提高了基層管理水平，使基層學校充滿了活力，通過他們的努力，基層學校教育教學的質量有了大幅度的提高，而基層辦學水平的提高，又有效地推動了全縣教育教學水平的整體提升。

三、實行提拔助理制，激活內在動力，加強梯隊建設

干部的新老交替是一個持續不斷的過程，加強校級后備干部隊伍建設，有助于激活管理機制，造濃競爭氛圍，拓寬選人用人的渠道，有助于學校的持續、穩定、高速發展。我們突破原來選拔干部的渠道和框框，直接從年輕骨干教師和優秀中層干部中選拔校級干部，以素質論人才，以能力選苗子，以實績用干部。

所謂提拔助理制，是指將新提拔的干部放在校長（或主任）助理的角色位置上，通過崗位鍛煉，迅速提高管理水平，使他們“早壓擔子早成才”。2003年我們開始提拔助理制試點，從學校中層干部（教師）隊伍中挑選一些基本素質好、發展潛力大的年輕人，將他們充實到校級領導班子中接受鍛煉。

實踐表明，這種提拔助理制度對后備干部的培養是十分有益也是有效的。就校長助理而言，其一，它給后備干部提供了學習與借鑒的榜樣。提拔為校長助理后，使這些同志有了更多與校長親密接觸的機會，能從校長身上學到更多的學校管理的經驗，從而為今后自己獨立主持某方面工作打下厚實基礎；其二，它給后備干部提供了展示自身才華的舞臺。提拔為校長助理后，肯定得承擔一些學校管理工作，盡管這些是在校長的指導下工作，但還是給他們提供了很大的施展自身才華的空間；其三，它給后備干部提供了密切聯系群眾的機會。校長助理是聯系校長與群眾的紐帶，助理角色有助于了解民情、傾聽民聲、反映民意，為校長正確決策提供保障。這一過程也有助于自身不斷積累處理各類紛繁復雜事務的經驗，提高自身隨機應變的能力，這對后備干部的成長是極其有益的。

故而，今年我們在總結成功經驗的基礎上，在全縣各級各類學校中全面鋪開，提拔了76名同志到助理崗位上鍛煉。其中，有18名縣直學校中層干部被提拔為校長助理，26名鄉鎮學校中層干部被提拔為校長助理，有32名一般教師被提拔為主任助理。

四、推行明確職級制，選聘兼職督學，確保有序流動

我們推行的職級制是一種不與學校等級掛鉤，通過給一些因學校撤并或因身體、年齡原因退居二線的學校原中層以上干部明確相應職級以肯定其成績的激勵性制度。

今年全縣明確職級的有160人，主要有這樣四種對象：①今年到齡退二線人員（男55周歲，女52周歲）；②鄉鎮合并，學校布局調整后未任職人員；③因身體原 因不再任職人員；④因工作需要任職變化（主要指降級）人員。

這樣做主要出于以下幾種考慮：一是為了肯定這些同志在原來的崗位上所出的貢獻，通過明確職級肯定其成績，有助于暖人心；二是為了褒獎他們能從全縣的教育大局出發，騰出位置讓一些年輕有為的干部充實到管理隊伍中來；三是希望退居二線的同志能繼續當好參謀，為學校的發展獻計獻策。

同時，我們從中選取部分同志擔任縣、鎮教育督學、兼職督學，加強我縣教育教學督導工作。今年，我們任命了鎮教育督導員17人，縣兼職督學2人，縣督學3人。

通過這一改革措施為干部的任用疏通了出口，在干部能上能下上取得新的突破。它有利于干部隊伍的年輕化、知識化、制度化，有利于形成校長職務能上能下、待遇能高能低、流動能進能出的動態管理機制，有利于促進校長努力成為有理論、善管理、勇改革的新型校長。

五、實施崗位培訓制，規范培訓管理，提高培訓效益

近幾年，我縣有許多年輕同志被選拔到學校領導崗位，為幫助他們迅速提高依法治校的管理本領，提升以人為本的管理理念，加大學習型學校的建設力度，我們以縣繼續教育中心為培訓基地，以縣內一批辦學有特色且能夠發揮示范作用的中小學作為“實習基地”，立足崗位培訓，著重理論引領，著力方法指導，促使年輕校長迅速成長。

蘇霍姆林斯基說過：“校長的領導首先是教育思想的領導，其次才是行政領導。”由于參加培訓的校長學歷狀況有異，職責要求有別，知識經驗、管理能力、學校特點各不相同，用同一內容、同一規格要求他們，顯然是不恰當的。為此，我們遵循需要什么學什么、缺什么補什么的原則，從學員實際出發，采取長訓與短培相結合、集中與分散相結合的方式，開展崗位培訓、提高培訓和高級研修。無論是目標的確定，還是方式方法的選擇，我們都從社會需求、集體需求和個人需求這樣三個不同層面進行調查分析，一般先發放調查問卷到培訓對象手中，讓他們根據自己的需求逐級提出申請；再根據已有的經驗和有關統計資料進行預測；在征求有關人士意見的基礎上進行綜合分析，列出培訓需求菜單；然后面向縣內外實施主題招標，確定主題報告人。學員根據培訓總計劃，除學習必修課程和參加定向培訓外，可自主選擇參訓內容，但必須確保每學年度至少完成20學時的培訓任務。新任校長除參加上崗培訓外，還要參加提高培訓，成績合格者核發“校長崗位培訓結業證書”或“校長提高培訓結業證書”。

為確保培訓活動的優質、高效，由教育局黨委牽頭，人事科和繼續教育中心干訓處具體負責,對全縣所有小學及其校長實施年度考核評估，凡未能完成培訓任務的校長，不能評為合格校長，所在學校不得評為合格學校。以形成校長自覺接受培訓，不斷進修提高的有效機制。

近四年的改革實踐證明：任何一項改革都是順應一定時代和環境的產物，要使改 革得以順利實施，轉變觀念是基礎，依法改革是根本，嚴格監督是保證，精心組織是關鍵。教育行政干部人事制度改革，對整個教育體制的改革起到了催化和促進作用。通過改革，校級領導班子結構進一步優化，整體活力得到增強，有效地調動了全縣廣大教職員工的積極性，使全縣教育工作呈現蒸蒸日上的喜人態勢。今后，我們將進一步建立健全公開、平等、競爭、擇優的人才選拔機制，力爭實現干部工作的“六個突破”，一是力求在干部選拔任用擴大民主方面取得新突破，做好民主推薦、差額考察、考察預告、任前公示等工作；二是力求在干部能上能下、能進能出方面取得新突破，做好校級干部職級制、任期制、聘任制等工作；三是力求在干部交流力度方面取得新有突破，做好干部的區內交流和跨區交流工作；四是力求在選拔優秀年輕干部、儲備后備干部方面取得新突破，做好派一批到薄弱學校鍛煉、公開招考一批進教育行政機關、推薦一批到有關部門和學校擔任領導職務等工作；五是力求在干部培訓基地建設方面取得新突破，做好“十一五”教育干部培訓規劃、投入、隊伍建設等工作；六是力求在干部經濟責任審計方面取得新突破，在做好離任審計的同時，實行任期中的專項審計。用好的作風選作風好的人 江蘇省濱海縣教育局 欒成勇

建立以公正為核心的干部選拔任用機制，體現了新形勢下用好的作風選人、選作風好的人的必然要求。近年來，我們牢牢把握公道正派、任人唯賢這個核心，堅持用好的作風選作風好的人，積極創新中小學校長選任機制，努力建設一支政治堅定、德才兼備、相對穩定、富有活力、勇于創新的、適應教育改革和發展需要的高素質校長隊伍，為全面實施素質教育、不斷促進教育事業健康發展提供了有力的組織保證。

進一步擴大中小學校長選任工作中的民主，努力形成作風好的人為群眾所推薦的機制

擴大民主是繼續推進政治體制改革的必然要求，也是干部人事制度改革的基本方向，是用好的作風選人和選作風好的人的有效途徑和重要方法。在中小學校長選任工作中，我們著重從以下三方面來努力建立群眾薦才機制：

保障群眾民主權利。認真落實群眾對中小學校長選拔任用的知情權、參與權、選擇權和監督權。無論選任哪級校長、采用何種選任方式，事前我們都通過報紙、廣播、電視、會議等多種途徑，將選任職位、選任數額、選任范圍、選任條件、選任程序等有關情況向廣大教職工及社會各界予以公布，努力做到人人知曉、個個明白。

貫徹群眾公認原則。堅持走群眾路線，廣泛聽取教職工、學生、學生家長及社會各界的意見，真正把群眾信得過的人選拔到中小學校長崗位上來。

拓寬群眾薦才渠道。堅持在民主推薦、民主測評和民主評議中，進一步改進 方法，擴大群眾參與的范圍。制定并印發了《關于中小學校長選拔任用工作的規定(試行)》，用制度的形式把群眾參與的方法、發揚民主的渠道、舉賢薦才的辦法固定下來，逐步形成科學規范的薦才機制。

完善中小學校長考察制度和方法，努力形成“用好的作風選作風好的人”的干部識別機制

干部考察是識別干部的重要環節，也是干部選拔任用的基礎工作。堅持公道正派，考察才能準確，任用才能得當。在中小學校長選任工作中，我們始終堅持公道正派的原則，不斷完善考察制度和方法，既看實績又看潛績，既看客觀條件又看主觀努力，既看歷史基礎又看現實發展，努力形成科學的識人方法和識人機制，從而讓那些弄虛作假的人沒有市場、沒有出路、沒有前途。

建立考察預告制。考察預告期限一般為一周左右。積極為群眾主動反映情況提供便利條件。

實行差額考察制。考察對象與任職人數的比例大約為1:1.5，確保群眾選擇權的落實。

進行民意測驗和民主評議。民意測驗的內容盡可能細化和量化，避免簡單地肯定或否定，并盡可能多地擴大個別談話的范圍和數量。

拓展考察視野。把考察對象的“生活圈”、“社交圈”納入考察視野，力求全面掌握考察對象的真實情況。

實行考察工作責任制。考察組由兩人以上組成，考察組成員必須堅持原則，公道正派，深入細致，如實反映考察情況和意見，并對考察材料負責。

疏通中小學校長“能上能下”的渠道，努力形成“用好的作風選人和選作風好的人”擇優汰劣機制

干部“能上能下”，是干部制度充滿活力的重要標志，也是深化干部人事制度改革的重點。

著眼于形成擇優選才機制，拓寬校長“能上”的渠道。積極改革中小學校長選任方式，先后在部分學校推行校長公開選聘制、民主直選制、競爭上崗制、競選上崗制、公推公選制，使中小學校長的產生由過去的單一任命制逐步過渡為任命、選聘、選舉、競爭上崗等多種形式并存，從而使一大批年紀輕、能力強、肯奉獻的中小學校長脫穎而出。先后公開選聘了濱海中學、五汛中學、明達中學、縣職業中學等學校5名副科級校長，4名縣直學校校長、2名代行鄉鎮教育科員職責的中心小學校長和5所中心小學校級領導班子。

著眼于形成干部汰劣機制，解決校長“能下”的問題。凡發生源于學校層面亂收費行為，或因重視不夠、疏于管理而造成校園安全事故的學校校長一律就地 免職。在聘任期滿考核測評中贊成票少于70%的中小學校長不得被續聘。同時，通過建立中小學校長職務任期制度、任職試用期制度、辭職制度等，積極建立和完善校長“能下”的各項配套措施，疏通校長正常“能下”的渠道。近年來，全縣有9名中小學校長被免職。

建立中小學后備校長隊伍，努力形成較為完善的中小學校長人才儲備機制

改革干部選任方式，著力推進開放型的“賽場選馬”選任方式，勢必帶來干部身份與數量的更為頻繁的變動，因而建立一個有利于培養規模較大、素質較高的干部人才隊伍的儲備機制，就顯得尤為重要。

堅持民主推薦活動。每年6月下旬，結合對中小學校長的正常考核，我們在全縣中小學廣泛開展民主推薦后備校長人選活動。通過走群眾路線，發現了一大批優秀人才，為建立和完善中小學后備校長隊伍提供了有效的保證。

舉行“中小學后備校長培訓班”。組織中小學后備校長人選集中學習培訓，培訓期限為一年，培訓期滿，經考核合格后，發給中小學校長崗位培訓合格證書，作為選任中小學校長的必備條件之一。

實行跟蹤考核制度。每年對所有后備校長人選的德、能、勤、績、廉進行全面考核，注重考核其政治思想表現和工作實績，把考核結果作為對中小學后備校長正式使用的重要依據。

實行動態管理制度。及時將為群眾所公認的優秀青年教師列為中小學后備校長人選，同時把少數不夠稱職的人選調整出中小學后備校長隊伍。

《中國教育報》2004年10月19日第5版“五制一創建”創出高素質校長隊伍

校長是一校之魂。有了高素質的校長，才能帶出高素質的教師，辦出高水平的學校，培養出高質量的人才。武進之所以成為全國聞名的教育大區、教育強區、教育名區，與我區擁有一支勤于學習、和諧團結、求真務實的優秀校長隊伍是分不開的。我區教育規模大，所轄各級各類學校111所，中小學校長共有350名。多年來，在推進教育改革進程中，教育局堅持把校長隊伍建設作為“龍頭”系統工程來抓，建立了校長培養、任用、考核、監督和激勵五大機制，開展了創建“團結、廉潔、開拓”好班子活動。“五制一創建”的改革實踐，創出了一支高素質的中小學校長隊伍，為促進我區教育的健康、穩定和可持續發展提供了強有力的組織保障。

學習，使校長由合格型、經驗型、苦干型向專家型、學者型、科研型轉變

完善培養機制

校長的成長關鍵是思想水平和管理水平的提高，我們結合校長任期制，制定了校長培訓中長期規劃，并根據不同層次實施培訓。每年一期的后備干部培訓，主要對象是經過群眾推薦、組織考察、按規定程序確定的校級后備干部；每年一期的在職校長提高培訓，是校長全員參與的培訓；每年一期的高級研修班培訓，主要對象是辦學經驗豐富、理論水平管理能力強的優秀校長。另外根據教育改革形勢，適時舉辦各類短期專題培訓，如暑期校長培訓班、校長論壇、學術沙龍等，同時，選派校長參加全國、省、市培訓機構組織的培訓，為校長成長創造條件，搭建平臺。近年來，為進一步提高培訓水平和質量，我們還委托北京師范大學、華東師范大學、江蘇教育學院、上海東方教育培訓中心、常州教育學院實施校長提高培訓和高級研修的任務，并在區內確定6所“窗口”學校作為校長培訓基地。形成了自己培訓與委托培訓、集中學習與集中交流、學術沙龍與校長論壇等相結合的多形式、多模塊、多手段的培養格局。建立了校長述學、評學、考學制度。校長述職先要述學，教師評議校長先要評校長學習，考核校長先考學習。建立學習培訓積分制度，建立積分卡，保證校長每年必須完成40個學時的專項學習任務。通過系統培訓和實踐鍛煉，使廣大校長由合格型、經驗型、苦干型向專家型、學者型、科研型轉變。

競爭擇優，好中選好，優中選優，營造出“能上能下”的氛圍

構建任用機制

1999年9月起，全區實施了校長聘任制。校長每屆任期3年，在同一學校一般不超過3屆。聘任實行“五公開”，公開選聘校長的職位、任期、條件、選聘工作程序和結果。努力做到擴大老師的知情權、選擇權、參與權、監督權。在推薦后備干部、聘任校長過程中，由教代會代表或全體教師民主推薦校長人選，信任率低的不能作為后備干部或校長候選人。實行考察預告制，拓寬群眾反映情況的渠道。實行干部任用公示制，通過教育網和書面公告形式向全區各校公示，征求廣大教職工意見。為深化校長聘任制度改革，今年我們出臺了《武進區中小學校長聘任辦法》，推行校長公開選聘、競聘上崗、直接聘任等多形式的聘任辦法，把有教育理想、有社會責任感、有能力的人提拔到校長崗位上來，激活了任用機制。與此同時，我們積極探索校長“下”、“出”的問題。實行校長任期制，明確“下”與“出”的標準。在制度層面上，確保能下能出。制定了《學校領導干部辭職制度》，明確自愿辭職，引咎辭職，責令辭職的程序和方法，拓寬“下”和“出”的路子。執行按擔任校長期限享受一定待遇的“軟著陸”規定，落實校長“下”、“出”后的待遇，并廢除一“下”定終身的慣例。在輿論導向上，不提“優勝劣汰”，“能者上，平者讓，庸者下”，而提競爭擇優，好中選好，優中選優，營造出“能上能下”的氛圍。

多手段、多視角考察，多渠道采集校長信息

建立考核機制

建立較為完備的考核體系，是科學客觀地評價校長，促進其發展的重要機制。我們的主要做法是：實行校長任期目標管理責任制。我區已實施14年。通過校 長工作目標的制定、論證、實施、測評、表彰，全面客觀地測評校長的工作實績，鑒定其辦學水平。實行學校辦學水平評估制度。把政府督導部門對各級各類學校督導評估的結果作為考核校長業績的重要依據。對校長進行年度工作考核。根據教育局校長年度考核工作意見，校長先自評，教育局領導、各部門領導、全體教職工再進行民主測評，教代會代表進行民主評議，然后綜合評價的成績，確定校長考核結果。完善校長考察制度，積極探索考察方法。一是多種手段考察。加強任前考察，強化平時考察，探索回訪考察，突出關鍵時刻和重大事件的考察，準確識別校長。二是多種視角考察，拓展考察深度。工作實績、思想品德一起考察，八小時內外一起考察，廣泛聽取在職人員、退休人員、社會人士意見。三是多渠道擴大信息采集的廣度。通過電話、網絡、意見箱、征求意見表、書面評議等，多渠道采集校長的信息。嚴格執行自我評價制度、校長述職制度、民主測評制度、教代會代表評議制度、領導評價制度、分級考核制度。辯證分析考察獲取的信息，定性定量結合，把握校長的德才素質和本質特征；綜合評定，互相印證，形神兼備，體現干部個性特征，全面反映考察對象情況。建立考察人員資格制，加強業務培訓，提高崗位技能；建立考察崗位責任制，明確職責，規范程序，嚴肅紀律；建立考察責任追究制，明確提供考核情況的有關部門和人員，對其真實性負責，保證數據、評價結果的可靠。

各校建立經濟審查小組，配強、配齊紀檢監察干部

嚴格監督機制

民主集中制是校長拒腐防變的根本制度。為保障集體領導，我們建立了學校領導班子議事規則、學校重大經濟活動操作規程、學校領導干部廉潔自律制度、談話誡勉制度、離任審計制度等。每年與校長簽訂行風建設責任狀。經常進行違法犯罪案例的警示教育，在思想上筑起拒腐防變的堅固防線。全面實行“校務公開，民主管理”。凡涉及學校改革發展的重大問題，有關教職工切身利益和群眾反映強烈的問題，都向教職工公開。堅持完善教代會代表評議校長制度。群眾定期對校長的德、能、勤、績、廉進行全面評價。為避免同行監督不力的弊端，教育行政部門和上級教育工會的領導可派員參加評議活動。建立民主評議校長的通報制度，及時讓校長知道自己在群眾心目中的形象。對群眾意見大、優秀率低于30%、不稱職率高于10%的校長，局領導都及時找其談話，使其認識自己存在的問題和不足，改正缺點，改進工作。對在評議中信任率(優秀+稱職)低于60%，不稱職率高于30%的校長，經查屬個人原因造成的，根據規定，解除聘任職務。穩步推行會計委派制度。會計由局委派，強化職能監督，可以從源頭上杜絕違犯財經紀律的行為。局內建立內審機構，有組織有計劃地對教育經費和校長任期內的經濟情況進行審計，加強監管。各校建立經濟審查小組，對學校經費收支檢查監督。通過審計，給教師一個明白，還校長一個清白。配強、配齊紀檢監察干部，嚴肅查處各類違法違紀案件，使及時有效地揭露和遏制各種腐敗行為落到實處。

建立校長考核獎勵制度

強化激勵機制

建立校長崗位津貼制度。按照校長現任的崗位、所負的責任和辦學的整體水平，發放相應的職務津貼，體現職務、責任、能力、實績與合理經濟待遇相結合的原則。建立校長考核獎勵制度。對履行崗位職責，經考核能圓滿完成校長目標任務，年度考核在合格等級以上的校長，實施獎勵，體現效率優先、兼顧公平的原則。建立優秀校長獎勵制度。對貢獻較大、實績顯著的校長實施獎勵，體現優質優酬、責重多酬的原則。

團結、廉潔、開拓

開展創建好班子活動

2002年，局黨委策劃組織開展了創建“團結、廉潔、開拓”好班子活動。“五好”標準是：學習好，服務好，團結好，形象好，實績好。要求各校對照“好班子”的基本標準，廣泛聽取教職工批評和建議，認真分析學校領導班子思想作風建設的現狀和存在問題，收集教代會民主評議和局考察領導班子的反饋意識，找準薄弱環節，制定創建規劃。并把創建“好班子”過程作為加強和改進作風的過程，作為改進領導方法，提高領導水平的重要載體。教育局成立創建“好班子”建設領導小組。負責創建活動的組織、督促、指導。建立考評小組，學校領導先向教職工述職，再進行民主測評，組織教師代表、學校中層干部、學生家長、有關方面人士評議，查閱有關資料，進行實績考評。凡評上“好班子”的學校，局予以命名表彰和獎勵；連續三年評為“好班子”的學校，授予“優秀領導班子”稱號；對未申報或未能評上“好班子”的學校，要求對照標準，找差距、查原因、明方向，采取措施整改；對存在問題多，群眾意見大的班子，進行誡勉談話，限期整改，并視實際情況進行調整。

相關鏈接

河北省邯鄲市公開選拔校長“五部曲”

2004年11月，中共邯鄲市委教育工委決定對部分市直學校校長職位進行公開選拔，對教育局事業處室副科級干部和部分市直學校副校級干部職位進行競爭上崗。這項活動的具體操作步驟是：

(1)公開報名和資格審查

凡符合報名條件和資格的人員，均可自愿報名并填寫《報名及資格審查表》，經邯鄲市教育工委組織審查通過后，可以參加筆試。

(2)筆試和演講答辯

筆試由領導小組研究確定，命題小組進行現場命題，參加競選人員按照所命題目當場答題。筆試試卷裝訂密封后，由領導小組確定判卷人員判卷。根據筆試分數，每個職位選出前五名，參加演講、答辯。演講和答辯結束后，由評委現場打分。根據筆試、演講答辯總成績，以及公開選拔和競爭上崗職位的情況，經教 工委研究確定考察對象。為體現選拔過程中的公開、公正、透明，對參加演講答辯人員名單及成績予以公布。

(3)民主測評

對考察對象進行民主測評，參加正校級民主測評的人員范圍是：教育局機關、事業處室正科級以上干部和市直中小學、幼兒園黨政一把手。教育系統以外產生的考察對象的范圍是考察對象所在單位的有關人員以及上級主管部門的有關同志；參加副科級民主測評的人員范圍是考察對象所在單位的全體職工。

(4)分數比例

筆試、演講答辯和民主測評的分數共100分，其中：筆試占40分、演講答辯占40分、民主測評占20分。

(5)組織考察和研究公示

按照《條例》規定，對被考察對象的德、能、勤、績、廉進行全面考察，重點了解其德才表現、工作實績和群眾公認程度，尤其是干部的思想政治素質、實際領導水平、政策水平、工作能力、工作作風等。在考察的基礎上，教工委研究確定各職位人選，并進行七天公示，對公示沒有問題的人員辦理任命手續，實行一年試用期。

為了確保這次公開選拔和競爭上崗工作的公開、公平、公正，要求有關人員嚴格遵守保密紀律，不準泄露考試試題、考察情況、工委討論情況；演講答辯的評委成員要客觀公正，不準打人情分；參加考察的人員要公道正派，不準隱瞞或者歪曲事實真相；參加競爭的人員要正確對待競爭，不準弄虛作假，搞拉票等非組織活動。對公開選拔和競爭上崗工作中的違紀行為將按照有關規定予以組織處理或者紀律處分，并追究有關人員的責任。(江蘇省常州市武進區教育局黨委書記 單虎林)腳踏實地邁出三大步

內蒙古包頭市昆都侖區教育局黨委以辦人民滿意的教育為核心，以提高教育執政能力為根本，在短短半年左右的時間里，狠抓干部隊伍建設，優化學校領導班子結構，堅實地邁出三大步，為教育事業的科學發展奠定了堅實的基礎，為教育教學改革的不斷深入提供了強有力的支撐。

第一步：通過深入調查研究，使干部選拔任用民主化，向密切聯系群眾、密切聯系實際邁出一大步。

建立以公正為核心的干部選拔任用機制，是新形勢下選人用人的必然要求，是擴大民主、繼續推進政治體制改革的必由之路，也是干部人事制度改革的基本方向和有效途徑。

去年7月，由昆都侖區委組織部、人事勞動局和教育局黨委共同組織，對全區各中小學校領導班子建設、干部隊伍和后備干部隊伍建設及人才工作情況進行了為期兩周的調研，總結經驗，尋找差距，積極探索新形勢下加強教育系統班子建設的新途徑。在調研中，昆都侖區教育局黨委堅持保障群眾民主權利，全面貫徹群眾公認原則，努力拓寬群眾薦才渠道。調研結束后，昆都侖區教育局以調研工作的綜合測評結果為依據，按照干部“四化”方針和公開、公正、公平的標準，對全系統部分領導班子和領導干部進行了調整優化，其中調整副科級以上領導干部25名，小學校級干部22名，使一些無所用心不思進取的校長離開了領導崗位，向一些不務實際、只注重理論的校長敲響了警鐘。目前校長中重理論、重創新、重績效的意識較之以往更為突出，包頭六中校長王維提出了學校民主科學決策的思路，43中校長簡曉燕提出了進行現代學校制度建設探索的號召，鋼鐵大街三小校長劉萍提出了民主管理學校的新理念和舉措，鋼鐵大街四小校長丁福柱提出了“教育如何引入競爭”??凡此種種，無不折射出新一代校長的理論思辨意識和銳意創新的精神風貌。

第二步：通過大膽創新平臺，使干部培訓模式多樣化，向“走出去，請進來，坐下來”的開放式培訓邁出一大步。

“校長是學校之魂”，校長在學校發展中處于決策地位，在學校管理中處于主導地位，在學校領導集體中處于核心地位。校長的素質和能力對于學校的發展起著至關重要的作用。校長有別于行政干部，有別于任課教師，這一觀念已經越來越多地被社會所認同。校長只有成為一種社會化職業才能將自己與教師、行政官員區別開來，才可能有獨立的工作內容、工作方式、工作職責和任職條件，否則，就談不上校長的職業定位，也就談不上校長的社會地位和職業發展。

昆都侖區教育局黨委的領導們認為，在當今推進教育現代化的進程中，傳統的培訓模式已難以適應現代社會和教育發展的挑戰，實施優質教育和教育現代化必須積極倡導校長職業化和專業化，打造適應現代社會發展的高素質教育管理人才。校長職業化就是要把校長從官本位的傳統束縛中解放出來，由任命制的管理者轉變為聘任制的經營者，由執行計劃的職務校長轉變為關注市場、社會的職業校長。

為切實提高校長的管理素質和水平，使校長能夠成功扮演多種角色，能夠勝任師者之師，昆都侖區教育局黨委先后數次選派部分中小學校長、書記赴寧波、上海、北京、廣西等教育發展先進地區進行了參觀學習，同時聘請高校教育專家定期來當地對校級干部隊伍進行培訓。

為切實提高培訓效果，昆都侖區教育局黨委摒棄保守、陳舊的思維觀念，根據校長們的工作需求和價值取向的不同，采取了德育、教學、總務等不同校長群體的分崗培訓和舉辦校長論壇、中小學黨建工作論壇等形式，有針對性地把有共同追求的有志者組合起來，構成一個學習群體，在同一理念下，共同學習有關理論，研究和探討共同關心的問題。例如：有的校長關心“優質學校資源開發利用”，有的校長關心“基礎薄弱學校的發展研究”，也有的校長關心“校園文化建設”，還有的校長關心“校本培訓”等不同的主題，培訓以主題為牽引，共同構建分門 別類的學習型組織，打破各種橫向和縱向的約束，在一個平等、寬松，可以暢所欲言的環境中，共同學習有關理論，研究和探討共同關心的問題，內容涉及現代管理哲學、學校管理藝術、教育教學評價、學生心理素質、教育經濟與學校經營、教育資源建設與管理、學校法律問題、學校公共關系等多個方面。對兄弟學校發展的熱點和難點問題進行研究、探討、交鋒，在溝通中撞擊出思想的火花。通過培訓，許多校長的行為方式由重在行政管理轉變為重在業務指導，從具體工作管理轉向注重學校組織文化建設。校長自我反思、自我診斷的意識也不斷增強，最終使得校長發展、學校發展和教育發展達到了和諧統一。

第三步：通過制定相關制度，使干部隊伍整體運作系統化，向調動現有干部和后備人才兩支隊伍積極性邁出一大步。

用制度鞏固現有成果，將干部隊伍建設不斷推向深入。昆都侖區教育局黨委主要從四個方面進行了探索與實踐：

一是建立校長聘任制，拓寬民主薦才渠道，形成青年干部公開選拔機制，擴大廣大教職工的知情權、參與權、選擇權和監督權，鼓勵優秀青年教師競聘校長職務，形成“公開選拔”和“競爭上崗”的良好氛圍。去年8月，昆都侖區教育局黨委通過筆試、考核等形式公開選拔20名優秀教師為小學校級后備干部，為建立昆都侖區教育系統后備干部動態管理體系奠定了基礎。

公開選拔制度猶如一塊巨石，打破了沿襲多年的用人體制，建立了陽光操作運行機制，為昆都侖區教育系統的干部隊伍建設注入了活力，使一批年紀輕、能力強，有一定理論基礎并能將理論與實際相結合的優秀教師迅速“浮出水面”。

二是試行校長資格證書制，嘗試根據校長的職業需求確定準入條件，認定任職資格，完善考評監督機制，逐步建立職業化的管理體系。

三是完善校長負責制，通過推進現代學校制度建設，還權于校長，引導校長正確協調處理與教師、學生、家長、社區的關系，以校為本，自主辦學，辦出特色、辦出品牌，并逐步推行校長任期制，形成校長崗位定期輪換的機制。此外，還通過外派掛職鍛煉等形式培養干部適應不同工作環境的能力。

四是建立符合中小學教育特點和校長成長規律的管理體制和工資分配制度，增強廣大教職工的危機意識、競爭意識和服務意識。

有人評價說，昆都侖區基礎教育始終保持內蒙領先水平，靠的是一批名師和名校長。辦人民滿意的教育，必須有一支過硬的校長隊伍和教師隊伍，昆都侖區教育局在干部隊伍建設方面卓有成效的嘗試也證明了這一點。

相關消息：北京市中小學又添100余位高研班結業校長

本報訊(記者 蘇令)3月10日上午，北京教育學院南樓六樓會議室內一片喜慶，120名來自北京各區、縣的中小學校長興奮地從有關領導手中接過結業證書，這意味著，由北京教育學院校長研修學院舉辦的2004年度推進教育創新校長高研班、農村中學校長高研班、德育副校長高研班、小學校長高研班圓滿結束。

推進教育創新校長高研班，通過多元互動的研修形式，對校長素養、教師隊伍建設、首都遠郊區縣優質普通高中發展策略、普通中學布局調整、普通中學結構調整、學習型組織建設、示范高中建設等教育創新的重大問題進行了深入研究和探討。

農村中學校長高研班在對農村中學校長的優勢和局限進行分析的基礎上，對農村校長的“高研”作了具體策劃，以農村經濟與農村教育的宏觀政策解析、北京市農村教育現狀與主要問題透視、農村中學改革發展先進經驗的借鑒、農村中學改革發展之路探索等為主要研修內容，將專題講座、導讀讀書、對話研討、作業反思、實踐考察、校際互訪、改革設計、課題研究八種形式結合起來，使研修具有很強的實效性。

德育副校長高研班以教工委提出的“四個板塊”(問題學生、心理健康、德育管理、網絡德育)為主要內容，突出研修，強調創新，使學員開闊了眼界，更新了理念，增強了問題意識，提升了創新能力，獲得了可持續發展的后勁。

小學校長高研班遵循主體性、前瞻性、實效性、開放性與高層次的原則，在研修中強調前沿、研修、互動、自學、診斷、對話與反思，取得了良好的培訓效果，受到了廣大培訓學員的好評。

《中國教育報》2005年3月15日第5版 讓兩支隊伍動起來

校長隊伍和教師隊伍是推動教育發展的重要因素。近兩年，江蘇省金壇市教育局在激活用人機制方面進行了有益的探索和嘗試。

長期以來，計劃經濟體制下封閉的教育人事制度制約著教育的發展，為推進校長、教師兩支隊伍的建設，按照“人員能進能出，職務能上能下”的指導思想，近年來，我局結合我市教育的實際情況，改革人事管理制度，激活用人機制，讓校長、教師兩支隊伍“動”起來。

激活策略：提供平臺 開展競爭

干部能上能下，是各部門人事制度改革的難點之一。我市率先在教育系統推行干部任用競爭機制，讓想干事的有機會，能干事的有舞臺，干成事的有地位。我們從2002年積極推行校長、副校長任用制度的改革，出臺了《關于在全市中小學推行校長、副校長競聘上崗的實施意見》。

一是上崗的競爭性。無論是聘任校長，還是副校長都必須通過競爭方能上崗，真正做到有升必競，變校長任命制為聘任制；二是職務的過渡性。考慮到管理人員的特殊要求，副校長提拔為校長的先任副校長主持工作，提拔為副校長的先聘 任為校長助理，一年后再參加校長、副校長的競聘，幫助其積累管理經驗，同時也是對其德才情況進行崗位考察；三是競聘的民主性。在校長、副校長的競聘中，除要符合規定的條件程序外，我們充分發揚民主、尊重民意。凡參加競聘者必須向教職工大會發表競聘演說；凡民主測評合格率達不到60%者不能參加下一輪的考核，絕對不能讓沒有群眾基礎的人走上領導崗位；四是校長任期目標制。原則上三年為一個任期，對其任期上的管理、考核實行目標責任制，以目標達成的情況來確定其工作績效。通過競爭，2002年全市有7位同志，2003年全市有14位同志走上了校級領導崗位。競聘上崗的同志說：“干部任用競爭機制為我們提供了實現教育理想的平臺。今后，要倡導服務于教職工的意識，確立沉下心來做實事的觀念，走專業化發展的道路，否則，必然淘汰出局。”

校長、副校長的競爭上崗打破干部任用中的鐵交椅，形成了干部能上能下的管理體制，優化了校長隊伍素質。校長的靈魂、核心作用得到進一步發揮；學校辦學上了新臺階，管理上了新水平，為我市各級各部門的干部任用改革提供了有力借鑒。

我們也十分重視校長隊伍的學習和提高，每年都要利用暑期開展校長理論學習，消除借故工作忙而荒于學習的現象；教育局組織專家免費為校長選購學習材料，校長們有選擇地閱讀并做好筆記，然后通過檢查筆記、開卷考試、案例分析等有效形式檢查學習效果；通過舉辦“校長論壇”來集民智、匯民意。根據教育中的熱點、難點問題，確定每次論壇的主題。

激活前提：騰出位子 留出空間

在教師人事制度改革方面，本著“精簡、高效、統一、規范”的原則，從有利于金壇教育的整體發展，有利于教師結構進一步優化，有利于教育人才資源合理配置，有利于教育內部穩定發展出發，在認真調研、科學分析的基礎上，2002年8月我們出臺了《關于全市中小學核編定崗后超編人員分流的實施意見》。意見的出臺為我市教師流動、人才引進、新教師的補充提供了廣闊的空間。在保證核編后超員分流工作平穩進行，保證分流人員待遇不降低，情緒穩定，保證教育教學工作不受影響的前提下，具體規定了提前離崗休養、提前退休和轉崗分流的條件和待遇，在職教師由原來的5554人降為4696人，使我市教師隊伍由嚴重超編過渡到適度缺編，消除了人浮于事的現象，騰出了位子，留出了空間，為我市進一步引進緊缺的、高素質教師，解決結構性缺編，激活用人機制奠定了基礎。

校長們興奮地說：“本次分流為學校聘任工作留出了廣闊的空間，學校能根據需要引進年輕、優秀的教師，增添了學校的活力。”

在核編定崗的基礎上，我們又加大了教職工聘任力度，變口號為實實在在的工作，確立了“市場引導，余缺調劑，有序流動”原則。市編制部門核定教職工編制總額，教育局將編制核定到學校，學校按核定的編制數聘任教職工，落聘教職工工資、人事關系掛靠在我市教育人才交流中心，市教育局具體指導落聘教師在教育系統內部有序流動。缺編學校則到市教育人才市場引進和聘用。同時對暫時無法落實工作崗位的同志或轉崗使用，或安排培訓，給予其二次應聘機會。許 多老師感慨地說：“現在做教師容不得半點馬虎，抱著混的態度只能被淘汰。”教職工全員聘任制的實施使老師們意識到教師職業再也不是鐵飯碗，促進了教師工作的主動性、責任心和學習的積極性，教師的工作作風有所改觀。

為優化教師隊伍結構，我市積極地、有計劃地輸入新鮮血液。鼓勵高中和部分重點學校以較優厚的待遇引進外地優秀教師和師范畢業生。同時，改革師范畢業生就業制度，增強人才的市場配置力度，堅持學歷從高、素質從優的原則，在核定編制內認真推行考核競爭、雙向選擇，擇優錄用的用人機制。把好教師隊伍的入口關，為我市教育持續化發展提供了保障。

激活保障：優化組合 有序流動

近年來，隨著我市城區教育規模不斷擴大，一些農村骨干教師逐年流入城區，城鄉教育差距逐漸拉大，教育的不平衡性在加劇。阻止教師的流動無異于筑壩堵水。為此，我們采取了改革措施來引導城鄉教師雙向流動，努力促進城鄉教育的均衡化發展。

首先，鼓勵城區骨干教師到農村支教，推動農村教育的發展。2003年，我們制定了下鄉支教教師的條件和要求，把學校是否選派教師支教作為考核學校工作的必要條件之一，并將支教指標下達到市區各示范初中、實驗小學，由各學校對照條件選派骨干教師支教。支教時間為一年，支教教師的人事、工資關系保留在原校，福利待遇在原校享受，且享受農村教師的浮動工資和一定的下鄉補貼費。支教教師由現單位使用、管理、考核。支教教師除了頂崗頂班上課外，同時負有指導本學科教學、培訓教師、協助教科研等任務，借此帶動所在學校教育觀念的轉變、教學水平、教科研能力的提高。2003年我市首選了9位教師下鄉支教，今年，我們選派了21名優秀教師下鄉支教。市區教師支教，促進了校際溝通，有力推動了農村教育的發展。

其次，改變農村教師向市區流動的考核辦法，實現雙贏，即既為城區補充優秀教師，又促進農村教師的整體發展。在農村教師向市區流動工作中，我們通過限制數量、公開考核、互相競爭、擇優錄用的辦法，變惡性循環為良性競爭。具體做法為：

工作內容公開化。依據《金壇市教育人才市場交流管理工作意見》，我們通過網絡、電視、報紙等新聞媒體向社會公開市區學校進人計劃，公開考核辦法和操作程序，公開考核標準，公開考核結果。

考核辦法科學化。在今年申請向市區流動教師的考核工作中，我們先按學歷、教學水平、教學質量、教科研、榮譽稱號等方面的“積分”，全面考核教師素質；根據現場課堂教學水平，確定錄用人員。

考核程序規范化。在本次考核中，我們嚴格按照“公布指標→審核材料→確定上課人選→抽簽上課→公示結果”的程序進行。每個環節都嚴密組織，確保各項考核工作規范。

考核監督全程化。在整個考核中，我們要求紀檢部門全過程參與監督。

教師轉任有償化。骨干教師由農村學校向市區學校(或普通學校向重點學校)流動，實現有償流動，由流入學校給予流出學校一定的經濟補償。

這些舉措給了農村優秀教師以希望，激勵農村其他教師的成長。他們說：“平時混日子，調動靠關系現在行不通了，只有平時努力工作做出實績才行。”農村教師為取得較高的“積分”，比教學質量，爭上公開課，潛心進行教科研活動，認真撰寫教科研論文在教師中已成為一種“時尚”，有效地促進了農村師資隊伍整體水平的提高。

由于支教人數多于進城教師數，不但彌補，而且增加了農村優秀教師的數量，實現了教師互動，城鄉雙贏的目標。

激活動力：鼓勵學習強化考核

為打造金壇教育的品牌，全面提高我市教師隊伍的素質，促進教師的專業化發展，我市出臺了《金壇市中小學教師學歷進修和教育教學成果以及優秀教師津貼獎勵暫行辦法》。用“以獎代補”的形式，鼓勵教師參加各種學歷進修，鼓勵教師結合教育教學工作的實踐，開展教科研活動；同時，把外出培訓學習作為一種獎勵，給予那些工作認真，教學質量高，自主發展快的教師。

為了教師的發展，我們積極搭建舞臺，進行了“金壇市教壇新秀、骨干教師、學科帶頭人、常州市教壇新秀、教學能手、骨干教師、學科帶頭人、特級教師后備人才、江蘇省特級教師”等系列評選活動。不同時期，不同水平的教師可以對照相應的目標，努力學習，認真工作，創造條件，實現目標，并逐步提高。

同時，我們加強了對優秀教師的考核和管理。優秀教師(包括特級教師)都必須參加我局制定的目標考核，合格后方能享受有關待遇。對考核不合格的，第一年通報批評，第二年會同有關部門取消其榮譽和待遇，消除少數教師獲得榮譽后產生的“船到碼頭車到站”的想法，激勵優秀教師不斷學習，不斷提高。

為此，有的教師不無感慨地說：“現在再躺在功勞簿上是不行了。”

在動力壓力的交織作用下，校長、教師要求學習，認真工作，積極開展教科研工作的熱情不斷高漲。2003年我局用于教科研成果的獎勵經費達29萬元。教師隊伍、校長隊伍的素質不斷提高，使全市教育發展水平普遍提升，老百姓越來越多地享受到優質教育。

《中國教育報》2004年10月27日第9版8 校長專業化需要什么樣的知識? 北京師范大學教育管理學院 褚宏啟

校長專業化需要什么樣的知識作基礎？什么樣的教育管理知識才能支持校長的專業化？才能使校長這種職業成為專業？標準是什么？標準只能依據專業化的內在要求來確定。衡量某個職業群體專業化水平的高低，最核心的要素是看其工作質量和服務社會的質量，亦即職業活動的水平。因此，校長專業化所需要的知識應該是能促進校長群體提升職業活動水平的知識，能為校長群體的職業活動提供有效指導的知識。這是一個實踐取向很強的評價標準。

如何衡量校長專業化的知識標準

1.效用標準，要求“有用”。這是最重要的標準。如果知識空疏無用，就不能作為從業人員從事職業活動的依據，就不能為具體的職業活動提供指導，也就更談不上促進職業的專業化了。效用標準要求教育管理知識能為校長從事學校管理活動提供有效的智力支持，有助于校長提高管理效率和效能，從而更好地促進學生的全面發展。如同湯姆森(S·D·Thomson)所言：“某種專業的知識基礎和技能基礎應該為實踐提供一個平臺，必須明確專業的核心要求，以便于從業人員能在不同情境下能夠完成基本的專業任務。”

2.數量標準，要求“夠用”。要求教育管理領域已經積累起“足夠數量”的知識，這些知識已經構成一個“系統的知識體系”，不再是對教育管理活動的零星的、膚淺的認識，只有這樣，才能為專業活動、為職業的專業化提供有力支持。這種某個職業領域的“系統的知識體系”也就是我們一般所說的“專業知識”。奧格瓦(R·T·Ogawa)等人指出：“專業人員之所以是專業人員就在于他們擁有專業知識并依靠專業知識從事專業活動。”因此，衡量某種職業的專業化水平的高低不是看從業人員的社會地位和薪酬高低，這些都是外在的、附屬性的、旁生性的問題，而是看與一種職業相關的知識是否能發展成系統的知識體系，看從業人員的職業活動是否以系統的知識為基礎。

專業知識作為一個系統的知識體系，從業人員必須在大學或者其他教育機構接受長期、系統的教育，才能掌握它們。費奧斯坦(LyndaFielstein)和費爾普斯(PatiiciaPhelps)認為：“專業的基礎是必須有大量的知識。區分專業和非專業的標準在于知識的掌握程度，這樣的知識要經過相當長時間的教育才能獲得。”正是基于這種認識，一些學者如哥林伍德(C·E·Greenwood)、班克斯(O·Banks)、奧斯汀等人在論述專業的標準時，都把具有“系統的知識體系”、“明確的知識體系”和“長期的專門訓練”視為最重要的專業特征。卡伯特森(J·A·Culbertson)指出：“最關鍵的問題是現有知識基礎能否充分使教育管理成為一種專業”。

3.質量標準，要求“好用”。在本文中，質量標準指的是知識的“形式標準”。例如，某一知識體系中的知識在邏輯上不能是自相矛盾的，應該有邏輯上的內在一致性。此處的“一致性”就屬于形式(質量)標準。如果某一知識體系中的知識在邏輯上自相矛盾，不符合“一致性”的標準，就會讓人無所適從，就談不上“好 用”。

本文采納埃弗斯(C·W·Evers)和萊考姆斯基(G.Lakomski)的觀點，將他們提出的衡量理論優劣的指標作為評價校長專業化知識基礎的質量標準，這些指標和標準包括一致性、簡明性、包容性、解釋力、可學習性與增殖力等。這些標準要求高質量的知識必須在邏輯上前后一致，文風上簡明扼要，不排斥異己，對現實有較強的解釋能力，便于人學習和掌握，并能促進新知識的產生。這些標準并未涉及知識的具體內容，都屬于“形式標準”。如果教育管理知識達到了這些標準，不論對于校長還是對于研究人員，就非常“好用”了。

本質上，數量標準和質量標準都是效用標準的具體化。如果知識的數量很小(根本就不“夠用”)，即便質量再高，也談不上對整個職業的專業化多么“有用”；反之，如果知識的數量很大，但質量低劣，同樣談不上多么“有用”。要使知識真的具有高效用，知識必須數量大且質量高。

清理、甄別和整合現有教育管理知識的必要性

現有的教育管理知識在數量上是令人滿意的，在效用上也是裨益于實踐的。但我們同時也必須承認，這些知識的確比較龐雜，而且對實踐并不是都有用處。為了給校長專業化建構一個堅實的知識基礎，首先必須對這些已有的知識進行清理、甄別和整合。而清理、甄別和整合的標準就是效用標準和質量(形式)標準。

并不是所有的教育管理知識都對校長實際工作有益，“對理論的最終檢驗是要看它是否改進了實踐”。理論應密切聯系實際，應該給未來的管理者提供能使他們“成為成功的實踐者”的知識。教育管理研究中最為緊要的是“更多地關注實踐中的問題”。20世紀80年代中期以后，英美等國家在教育管理人員的教育、培訓和評價中，要求打破理論和實踐的樊籬，強調工作績效的提高而不是像過去那樣強調學科課程的學習，強調問題中心的課程設計、學習模式和認知模式。

校長所需要的是實踐性知識而不是學術性知識。肖恩(D·Schon)認為二者完全不同，前者是現實導向的、問題中心的，是對實踐的認識，后者是理論導向的知識建構。實踐性知識有不同的稱謂，如“以事實為根據的理論”(grounded theory，也可譯為“草根理論”)、實踐理論(theory of practice)、操作性知識(technical knowledge)等。英布爾(M·Imber)認為大學教授既無興趣也無能力生產實踐性知識。大學教授所生產的是學術性知識，他們對此種知識有興趣，因為大學重發現新知識而輕視已有知識的應用，因為大學的激勵機制鼓勵學術性研究而看不起應用性研究；他們沒有能力生產此種知識，是因為他們脫離實際，與實際工作者缺乏溝通和對話。基于此，有人質疑學術性知識能不能為教育管理專業活動提供支持，利特瑞爾(Littrell)和福斯特(Foster)甚至認為教育管理的“知識基礎”這個概念純粹是大學教育管理學教授編造出來的東西，教授們這樣做的目的在于使他們自己的特權地位合理化，完全是處于個人私心。

本文認為不應該廢止“知識基礎”這一概念，但的確應該為教育管理實踐重建知識基礎，新的知識基礎應該由實踐性知識而不是學術性知識構成。本文并不 否認學術性知識的理論價值，也不認為學術性知識與實踐性知識之間有一條不可逾越的鴻溝，但認為學術性知識必須經過應用性轉換才能成為新知識基礎的構成要素。

校長專業化知識基礎的建構策略

因此，校長專業化知識基礎的建構策略首先應該是：清理現有的教育管理知識，將實踐性知識與學術性知識區分開來，并將實踐性知識從知識總體中剝離出來。但是，在邏輯上，在對實然的、已有的教育管理知識進行清理之前，必須首先根據校長的職業發展需求和實際工作需要確定一個“實踐性知識的應然框架”，然后再依據這個框架所確定的知識類別，從實然的、已有的教育管理總體知識中，剝離出已有的實踐性知識，即剝離出目前教育管理總體知識盡其最大努力能夠貢獻的“實然的實踐性知識”。

剝離的依據是校長的職業發展需求和實際工作需要，如何確定？可以從分析校長的職業角色入手，再進一步分析每一種職業角色應該從事哪些職業活動，從而確定校長的職業發展需求和實際工作需要。斯佩克(M·Speck)的分析方法值得借鑒。她認為，校長有三個職業角色：教育者、領導者和管理者。本文認為，校長職業的專業化具體而言就是這三種職業角色的專業化。

斯佩克進一步指出了與每一種角色相對應的主要任務和職責。校長作為教育者的主要職責是：1.不斷學習并對自己的實踐行為進行反思；2.在學校內建立一個被廣泛認同的遠景目標；3.審查研究計劃和示范性的教育活動方案；4.指導并促進合作式研究；5.實施教學計劃并對教學工作進行評價；6.改進校園文化；7.組織實施相關活動以改進對學生的服務質量；8.監測學生的發展情況。

校長作為領導者的主要職責是：1.準確定位學校的現狀；2.預設學校的遠景目標；3.與全校師生就遠景目標達成共識；4.界定學校變革的能力和限度；5.規劃并實施變革；6.個人為全校樹立榜樣；7.授權給教職工；8.建立起相互信任的良好關系；9.監測和評價學校的發展；10.對他人持欣賞態度并表揚他人取得的成績；11.關心員工、學生和學校；12.激勵學校員工和學生；13.運用人際溝通技巧改進個人間和團隊間的人際關系。

校長作為管理者的主要職責是：1.籌備和計劃；2.組織；3.通過循環反饋系統進行管理；4.指揮和施行；5.評價和改進。

根據以上所列細目，可以確定校長要完成以上職業活動應該掌握哪些知識，從而形成一個“實踐性知識的應然框架”。然后據此框架從已有知識中剝離出“實然的實踐性知識”，這些知識是建構校長專業化知識基礎的現有資源，或者說是校長專業化已有的知識基礎。將實然和應然作對比分析，可以找出二者的差距，這個差距越小，就說明已有的知識基礎越好；差距越大，就說明已有的知識基礎越薄弱，就說明生產新的實踐性知識以鞏固已有知識基礎的迫切性越大。

本文認為，人類已經積累起大量有價值的教育管理知識，校長專業化實然的、已有的知識基礎(實然的實踐性知識)與應然的差別并不大，起碼不像所批評得那么大。關鍵的問題是，目前這些知識與其他非實踐性知識混雜在一起，讓校長們難以甄別和把握，影響了其實效性的發揮。其次，這些實踐性知識即使被剝離出來之后，也還需要根據“質量標準”(形式標準)即一致性、簡明性、包容性、解釋力、可學習性與增殖力等標準，進行二次篩選和加工，使它們更好用、更有用。

建構校長專業化的知識基礎，除了利用已有知識，還需要生產新的實踐性知識。從實踐性知識的實然狀態和應然狀態的對比結果中，我們可以比較清晰地知道，需要生產什么類型的新知識，以及生產多少新知識。

大學里的教育管理研究人員依然是生產新知識的主要力量，但他們應改變對實踐性知識的輕視態度，深入實踐，研究實際問題，從而產出高質量的實踐性知識。他們還應該架通學術性知識與實踐性知識之間的橋梁，將學術性知識進行應用性轉化，使學術性知識更好地服務于教育管理實踐和校長職業的專業化。

充分發揮校長在新知識生產過程中的作用

應引起高度注意的是，在新知識的生產過程中，應充分發揮校長的作用，這不僅有利于實踐性知識的生產，有利于校長個人的專業發展，同時也是新專業主義(new professionalism，也可譯作“新專業性”)的基本要求。舊專業主義強調專業知識的確定性、普適性和客觀性，強調學科性、學術性知識的灌輸，往往脫離實際，收效甚微。而新專業主義強調知識的工具性，強調知識是實踐者個人的主觀建構，強調專業知識的獲得是基于對自身職業實踐的反思、探究以及與同行的交流。新專業主義是實踐——反思取向的，而不是學科知識取向的，它關注實際，強調行動研究，要求實踐者成為研究者，積極反思，而不是被動地應用知識。這樣，校長就由知識的消費者變成了知識的創造者、生產者。

那么，校長自我反思產生的知識能否被吸納作為知識基礎的一部分呢？威洛爾和福賽思認為這是一個根本性的問題，他們指出在這個問題上有很大爭議。本文的回答是肯定的，因為這些知識對于鞏固和完善校長專業化的知識基礎裨益甚大。憑什么看不上實踐者對現實經過深刻反思后產生的知識呢？

《中國教育報》2004年10月19日第7版高薪是校長專業化的基礎嗎?

北京師范大學教育管理學院 楊海燕

中小學校長的專業發展是這一職業群體專業化的內在保障。具體表現為中小學校長內在專業結構包括專業理念、專業知識和專業技能的不斷演變、完善和提高，校長職業的專業成熟度不斷提高。根據專業性職業的劃分標準，我們可以 總結出：接受專門、系統的訓練，掌握專門的知識和技能，按照專業倫理和規范進行專業性的職業活動，同時獲得高收入和高社會地位是所有專業壁壘(指由于職業要求較高而對希望從事該職業的人構成的障礙)較高的專業性職業的普遍特征。由此，有人提出，薪酬自成體系且數量可觀，即薪酬隔離，是專業性職業得以與非專業性職業相區別的基礎。這些人認為，即使是受過專門系統的訓練，即使在專業倫理規范中實踐專業知識和技能，如果沒有獲得數量可觀且有獨立體系的薪酬回報，也不能稱之為專業。那么，我們不禁要問，什么是專業的隔離網呢？對校長來說，薪酬隔離就意味著它的專業化嗎？

薪酬是一種勞動回報，是組織對個人的付出包括精力、時間、學識、技能、經驗、創造以及實現的績效所付給的相應的物質性回報。由此可見，薪酬獲得的前提是從業者付出個人努力并實現績效，收入的前提是付出。對于職業門檻比較低，只要有基本勞動能力的人就可以從事的職業，它所需的個人努力可能僅僅是勞力和時間。而對于職業門檻較高，要求必須具備專門性的知識、技能的人才可以從事的職業，它對從業者付出的要求就遠遠超越了勞力和時間，還必須包括從業者業已經過多年的教育和培訓而獲得的專門、系統的知識，專門、高難度的技能，綜合的、不可替代的經驗和一些獨創性、開拓性的發明創造，而這些要求是從業者不可能在短期內達到的。因此，由于從業者為職業實踐所付出的代價或稱成本不同，他們的勞動回報，即薪酬結果也會明顯不同。薪酬的高低是職業要求高低的外在表現，是從業者從業能力高低的必然結果，而從業能力又決定于從業者所接受的系統教育。掀開薪酬的外在現象，我們看到，從業者通過接受長期的專門、系統的教育是他們獲得高的薪酬回報的本質原因。專業性職業的顯著特征之一是獲得較高的收入，對于校長而言，校長專業化的一個重要表現也是他們收入的提高。通過以上分析我們得知，校長的高收入也是他接受教育和積累經驗而獲得的較高職業能力的必然結果。那么，我們還能說薪酬高是校長專業化的基礎嗎？

薪酬自成體系也是他們所說的薪酬隔離的一部分，那我們試問，哪一種職業不是與其他職業相區別，并相互獨立的呢？哪一種職業沒有其職業內部的等級劃分呢？只要是獨立的職業類別，只要是職業內部也有等級劃分，它的薪酬就是自成體系的，例如餐廳服務這一職業，首先它已被明確界定，其次，它的內部也劃分為普通服務、領班和大堂經理等不同等級，即使它的薪酬水平較高，那這一職業能算是專業性職業嗎？

拋開現象看本質，我們不難得出，校長專業化的核心內容是提高校長的職業能力，促進他們專業結構的不斷完善，而不是建立獨立的、數量可觀的薪酬體系。

校長雖是一個被明確界定的職業類別，但我們也承認，由于它的專業壁壘還不高，還沒有在它的專業倫理和規范，專業知識和技能方面形成入職難度，專業回報和地位也不是很高，故它還處于準專業性職業階段。專業化是它的必然趨勢和發展方向，薪酬隔離并不是它專業化的基礎。只有以專業性職業的標準為參照，從加強校長的專業教育入手，真正提高校長職業的專業性，從而提高它的專業壁壘才是校長專業化的基礎。

《中國教育報》2004年10月26日第7版

10校長走向現代之路徑

在這個日益變化的時代，我們極容易沉湎于對傳統敘說方式的承繼而忘了對詞語內涵的準確開掘與深度跟進。比如“現代”這個詞，在多數情況下，我們往往只從時間外在直覺上去判斷，卻很少注重鉤沉其“元知識”所隱伏的真實內涵。也就是說，我們所期望的“現代”與我們視覺下的狀態并不對稱。一個關于校長隊伍建設簡化濃縮后的典型常式句型——選擇-培訓-評價，代表了我們思考的表層，即我們對“現代”修飾下的校長的解釋缺乏哲學層面上的審辯與考問。當我們以俯瞰的情態統整全局時，一個嶄新的界面開始躍出——“現代”附麗在“校長”身上的內里邏輯得以清晰顯現。也就是說，“現代校長”的造就，更要注重自身內涵的修煉，因此，回到校長“生命”本原上考察，我們才有可能將校長現時的諸多顯性表征“揉”成細部，從而找回校長成長的“生命”沉潛與賁張的“切口”。

批判校長價值判斷的曾經、當下與應是

鏡頭1.一個小學校長被所在鄉鄉長叫到辦公室，校長垂手而立接受鄉長的訓斥，臉上沒有絲毫申說的愿望，只有恭順。

【話外音】當任免權掌握在上級手中，校長已經沒有了說“不”的可能。

鏡頭2.某校接到通知，某時某刻某領導要蒞臨學校視察工作。于是校長立即召開緊急會議，全校停課，進行衛生大掃除，以迎接領導檢查工作；然后是布置校園環境，掛橫幅，插紅旗；然后是討論如何組織師生夾道歡迎。

【話外音】如此做法是出于無奈還是校長本心如此？不管怎樣，生長在如此生態下的校長，不知該對他的精神品相作怎樣的勾畫？

鏡頭3.又到年終評優時節。校長大會小會強調公正、公平、公心的原則。可是結果一出來，不是校長自己就是校長的“圈”內人被評為“優秀”。而那些教學業績突出的教師，因為不善與校長搞好“關系”，仍然與“優秀”無緣。

【話外音】我們關注的是此種情形所帶來的危險，當教師對此見怪不怪以“集體緘默”處置時，這個學校正遭逢著怎樣的“倫理”生態？

沒有辦法羅列能夠映現校長“價值”的更多鏡頭。只想通過這些十分“隨意”的校長“形態”擺列，以窺見“校長”這個名詞所蘊涵的現實“行為”處境，從而推演出中小學校長們在“現代”這個詞語觀照下，對自身價值異化與“遺忘”的醒察。

——校長的在位與“不在場”。這是一個不容規避的問題。我們一直向往“建立公開選拔、競爭上崗、擇優聘任的校長選拔任用機制”，但我們卻很少去追問這樣的理想主義“構建”正遭逢怎樣的宿命打擊。一句話，要想校長真正“在場”，必須確保我們的干部人事制 31 度在校長這個層面上有一個開明、先進的生存“場域”。也就是說，這個如何“建立”應該拉向更廣闊的社會縱深領域。否則，形式上的“建立”難以使校長的“制造”機制科學地完善起來，只有“大氣候”形成了，才有可能從根本上規劃校長“在位”與“在場”的統一。

——校長的在“為”與難作為。理論上說，每一個中小學校長都想在自己的位置上有一番作為，但是“官本位”思想和事實上的“人事”謀劃，使得校長們不得不把相當多的精力耗散在復雜交織的人際關系上。這種依附色彩濃郁的人格烙印，嚴重地干擾、制約了校長們作為的雄心。如果不從根本上賦予校長們應得的權利與權力，讓他們集中心力在真正屬于教育的范疇上去“作為”，那么整個學校的工作重心就可能出現偏離。

——“自在”與不自在。這是回答校長“個人”能動的問題。校長的素養很大程度上體現在他的道德修煉中。一個人如果缺乏獨立人格精神的“立定”，只是一味地屈從外在的某些“負”效能，不能活出自己的精神境界，也是不合乎現代校長的氣質要義的。所謂“自在”，就是要認清學校的真正使命所在。作為學校的一面旗幟，校長更應該率先垂范，將獨立完善的人格修煉作為治理學校和實施教育行為的中心任務之一。所以評價一個校長，就應該關注校長在這些“個人”操行上的表現。

追問校長人格養成的外在、內生與指向

鏡頭1.每周例會，校長照舊要對教師作一番苦口婆心的訓導，什么不學習就要落伍啦，要加強教學研究啦。他在臺上大講，教師則在臺下嘀咕：整天要人學，你自己怎么樣？一節課不上不說，不是打牌就是搓麻將??

【話外音】有話叫“正人先正己”。校長不僅僅是學校工作的管理者，更是學習的組織者與實踐者。只有帶頭做個學習者，才能以自己的行為促進學校學習風氣的轉變。

鏡頭2.年終發獎金，校長當仁不讓，將許多功勞記在自己頭上，獎金理所當然拿“大頭”。到了晉職評優時節，校長也是打頭陣。教師有意見，好，凡是相關的實施細則，皆朝校長一班人有利的方向靠。

【話外音】好處都往自己口袋里裝，和職工爭“高下”。如此低劣行為，盡管在現實中只是少數，但可怕的是，校長手中的權力發生“膨脹”，會以一種隱蔽而“合理”的方式操縱著學校利益分配的不公正。

鏡頭3.平日在校園里很少看到校長的影子，整天在外面跑“上層路線”，美其名曰聯絡感情。

【話外音】這種“惟領導馬首是瞻”的人格形態雖然合乎某些社會實情，但是作為傳播知識、培育人才的校園，實在有悖知性選擇。我們往往比較注重校長選拔“入口”的“技術”加工，卻很少探討校長人格成長的內在機理。實際上，作為一個龐大的校長群落，追問校長人格品性的自我養成，注重挖掘校長的現時精神狀態，探討校長行為鋪展的每一個過程，應該成為中小學校長隊伍建設不可或缺的核心環節之一。

——學校的全部使命在于塑造人的精神。校長的言行決定了一所學校的品行風貌。由于 32 選拔校長“入口”的瞬間特性，很難對一個在位校長過去的整個思想行為進行細致精密的考察，而一個人精神境界的高下又不是單純靠一兩次培訓所能解決問題的。加之我們現有的評價機制，往往只片面注重一些外在的顯性指標，對校長的“為人”很少予以關注，這使得校長的許多個人品行無法受到有效約束。校長因此而滋生的諸多不良習氣嚴重影響了學校育人環境的良性發展，也背離了成就人的精神健康發展的學校宗旨與目標。

——校長的“為人”形態左右了學校的“人格”成長。我們往往習慣用“情”來放大處理一些理性問題，而學校存在的價值，就是因為它對社會低俗風尚的抵御與排斥，并有效地扶持健康的精神風氣。校長的一言一行，事關學校道德風尚的“標向”，他應該把自己的靈魂修煉作為其在職“有所作為”的大事來對待。因此，應注重對校長精神狀態的考察，把他“為人處世”的形態表現，納入到與實績評價同等的地位。

——校長的精神修煉決定了一所學校發展的未來走向。作為中小學校長，更應該規范自己的行為，努力朝著“人師”的目標邁進。盡管中國的許多國情在這方面有諸多不盡如人意之處，但這不應成為校長精神“能動”的遁詞。作為校長，就要把學校辦成兒童的“夢工廠”，讓校園成為師生放飛理想的精神家園，而校長的率先垂范無疑具有重要的示范作用。因此，在創新校長培訓模式時，就應該注重對校長“平時”的舉動進行考察，深入到校長人格的“內層”，在改革評價制度時，更講究全面考察其學校的精神品貌。如此才能更加貼近學校實施教育行為的實質所在。

建構現代校長自由、獨立與尊嚴的精神追求

鏡頭1.課堂上，校長正在給學生上課。精湛的知識宣導，嚴謹的教學風格，先進的方法演示，博得了聽課教師嘖嘖稱贊。

【話外音】校長應該是教學的行家里手，不應該只是一味地指手畫腳的說教者。盡管繁重的事務壓著他，但他明白，事務只是一種“外在”，會“做”才是他的“內里”。對教師的“身教”影響，其意義是不言而喻的。

鏡頭2.教研組討論會上，校長侃侃而談，但更多的時間是在聆聽。老師們討論熱烈，沒有走過場的形式主義。

【話外音】盡管校長不是門門精，但是他的參與使得容易出現教研“花架子”的研討會變得真切實在。校長以平等的身份投身到教師當中，這種放低姿態、主動研究的精神，為教研營造了一個良好的生態氛圍。某種意義上說，它比僅僅依靠制度推進教研活動更有感染作用。

鏡頭3.早晨，校長來到學校和學生一起做早操。早讀課，他拿著書本來到教室，和學生一起大聲朗讀課文。學校組織詩歌朗誦會，校長也出現在臺上，這回不是作報告，也不是給同學們發獎，而是手捧詩稿，高聲朗誦。

【話外音】校長不僅僅是一個行政官員，更是一個不斷學習的人。和學生一起學習，會給學校帶來活力。

校長們身處現實情境下，缺少建構屬于自己的知識體系的愿望與行動。而支撐校長不受“外力”干預與影響的強大動力，來自于校長們不斷建設、壯大的學問“內存”。這是因為一個學校的存在意義，就在于培養有獨立、自由思想與精神氣度的“人”。而校長的作用，既是實現這個教育理想的關鍵，又是使自身獲得社會信任與師生尊重的寶貴因素。

——選拔一個合格的校長，一個不可或缺的條件，就是要看他的學術品相。校長應該是深諳教育原理和教學技能的專業拔尖人才，很難想象，外行管內行會是一幅怎樣的糟糕圖景。校長是否具備一定的學術研究能力，應該是衡量其基本素養是否“達標“的要件之一。因為失去了這一點，作為一校之長，盡管他對教研投以足夠的關注，但是由于其研究稟賦與水平的“先天”不足，必將影響一所學校的教研水準。校長本身的研究水平與不斷進取的精神狀態，也將成為支撐校長走出單一的事務與人際圈，使學校的教育教學行為更加貼近教育本質，從而促進學校創造氛圍的形成。

——培訓校長的模式，應注重對現實處境的反思，尤其應注重對校長管理行為的研究。這種研究不應只是一種結果呈現，而應考察其“成長”的流程。一次培訓不僅僅只是聽專家作報告，更應該是自我困惑與思考的動態展現。一次培訓并不意味著“成績”的合格，更應該是對未來工作深入思考的開始。這就要建立有效的信息反饋機制，建立校長“成長記錄袋”。只有校長將培訓作為自己對現實處境的“拯救”與“解放”手段時，他才能有一種真正被提升的感覺。也只有這種工作重心的“轉移”，才能讓中小學校長樹立起研究意識，進而在實際工作中探尋合乎教育本質的途徑。當這種工作方式發生變革時，必然影響他的精神境界，使之走向茁壯強大，以抵御來自“非教育”情境的干擾與誘惑。

——建立自主內生性的校長評價機制。盡管我們對校長的評價范式已經十分細密，但是往往注重“外力”與“硬件”的量化測評，而缺少對校長“內里”與“軟件”的考核。真正的校長負責制，更應該是來自校長自我內層的精神煥發。當校長處于一種合乎教育規律的精神狀態時，他就將管理的被動上升到主動層面。只有校長將自己的位置看成是自我生命價值的實現時，他就獲得了一種廣泛的自我價值認同。當這種精神長得足夠大時，他也就獲得了校長角色所賦予他的“做人”的尊嚴。教育將成為他的生命全部，而校長角色不過是實現理想的中介。這種自我建構精神大廈的“現代校長”成長過程，必將深刻地影響我國基礎教育走向世界并融入世界潮流進程的步伐。

11關于“教育問責制”的對話

編者按：教育問責制作為一種新型的教育管理思潮悄然走進了教育領域，影響著現代教育管理的基本走向。夏心軍同志以對話的方式探討了教育問責制在新的教育發展形勢下的時代內涵，并就其與校長負責制的關系進行比較，對教育問責制的評價和亟待解決的問題進行探究，試圖尋求其現代教育意義。這對加強校長隊伍建設和管理無疑具有重要的借鑒和啟示作用。

對話者：G(教育學教授)

M(中學校長)

Q(教育局局長)

G：在2003年治理“非典”工作中，各級政府部門推行問責制，使得“非典”得到有效控制，政府的工作職能得以強化，工作效率也提高了。問責制引起社會的廣泛關注，我覺得教育部門，特別是學校也可以推行問責制。

Q：教育部門工作頭緒多，對教育問責制，尤其是它與教育行政和學校管理環節上的聯系可能了解還不多，我覺得可以就其中的一些問題進行探討。

G：教育問責制是在新的教育發展時期所提出的教育管理概念，要解決的問題很多，如：依據是什么，如何操作，更重要的是它與現在施行的校長負責制的關系，如何促進當前的教育發展等等。

M：其實，問責制也是媒體近期出現頻率較高的新概念，既有時代發展的必然，也是現代教育技術革命的結果。這對我們學校的工作是一場挑戰。無論是校長還是教師，都將遇到這種教育思潮的挑戰。

何謂“教育問責制”

G：教育問責制是一個現代政治概念的演化物，是“崗位責任制”的追究制度。

Q：教育問責制實際上是問責制在學校教育管理和教育行政過程中，對教育行政領導和學校校長及教師進行職、權與責的比照，強調教育效益。

M：教育問責制從操作層面上來理解，就是教育行政領導、學校校長以及教師在工作過程中，對教育教學工作履行足夠的教育權利和教育義務。同時，對其工作過程中出現的因為疏忽或過失造成的教育事故，也要追究必要的教育責任，以提高學校的辦學質量。

G：教育問責制的產生是我國現代社會民主政治發展和現代教育改革的結果。面對新世紀教育的民主進程，現代教育必須對教育資源進行有效的整合，站在全球化教育管理理論的高度，有效開展工作，這對提高教育行政主管部門的工作積極性和創造性是非常有益的，對學校的辦學要求也會越來越高。

Q：實際上，教育問責制對地方教育發展起著重要的制度保障作用，使得主要負責人不能再停留在工作的表層，必須密切聯系教育實際。

問責制與校長負責制比較

M：教育問責制作為一種現代教育制度，是對校長負責制的完善。校長的主要任務不僅是關心學校的社會影響力，更要關注教育教學工作，尤其是學生的全面發展，因此，校長必須加強與教師、學生、社區及家長的溝通。

Q：教育問責制首先是對校長負責制的一種肯定，同時也是對校長權力的制約。它有利于校長在學校管理過程中，確立正確的管理服務觀和責任意識。教育問責制與校長負責制相 35 比較，校長的權力在形式上增大了，同時，校長的壓力也在不斷增強。

G：教育問責制的實行，對學校和地方教育的發展無疑是一次教育管理體制的革命。校長負責制使許多校長在實際工作中，處于一種被動狀態，對學校內部工作和上級教育行政部門的工作疲于應付，教育問責制則使校長的工作由被動變為主動。當然，要真正了解教育問責制還要涉及教育問責制的評價。

教育問責制的評價

M：實行教育問責制，必須對教師的工作要求進行合理定位，這是現代學校教育管理體制對社會的教育要求做出的有效回應，是將社會的矛盾進行有效分化的一條捷徑。教育問責制在學校推行，是提高教師工作責任心的一種有效辦法。

Q：教育問責制將政府的教育職能進行有效轉化，是現代教育管理發展的一種趨勢。宏觀上，這種管理有進步性，即教育行政部門的教育工作在具體落實的過程中，不會因為各學校自身的原因導致教育指令得不到有效落實，這對提高教育質量是非常有益的；微觀上，教育問責制對學校的教育管理有了一定的指向性，在管理過程中，必須加強合作，從學校實際出發，積極探求適合學校發展的有效途徑，進一步增強教育責任感，變被動工作為主動服務。

G：教育問責制無疑能使教育工作者增強教育責任感，但是，在實際運作過程中，會出現哪些問題呢？有專家認為，不設全國統一必修課程，會阻礙問責制的實行。特別是在我國高考制度還存在的情況下，教育問責制的觀念還有疑慮，這些問題值得我們反思。

M：將教育問責制推行到學校教育中，會加重教師和學校的負擔。對于教師的教育教學工作而言，需強調個性化教學，確保學生不斷提高學業成績。客觀上，影響學生學業成績的因素是多元的，學生自身的學習素養是主要因素。在現代開放的社會，學生接受的教育信息是多渠道的，有的甚至與學校教育唱反調，使得學校教育事倍功半，所以一味將責任歸咎于學校，顯然有失公平。如果教師對自己的教育設想和教育計劃都有所節制，結果則會導致孩子的個性過于溫和，生活單調，缺少青少年應有的朝氣。

G：教育問責制缺少客觀性的評價標準，一旦有問題，就追究學校和教師的責任，這是不科學的。教師和學校在學生發展過程中所起的教育作用是顯現的，但一味追究責任，使得教師和學校在進行教育教學活動過程中總是小心翼翼，甚至將某些課程或活動刪除，這將給學校教育帶來一定的負面影響。

Q：教育問責制對于教育行政部門來說，其難度主要在管理責任和管理工作是分開的，責任人往往不在一線工作，這對教育行政部門的工作提出了更高的要求，教育行政部門不能只停留在個案性的評價，必須注重指導，才可能在一定時期內見效。

G：作為現代教育管理制度，教育問責制是我國教育走向法制化的必由之路。它的教育評價必須從三個方面進行思考：首先，其自身存在的教育價值，即問責制對教育管理的推動作用，是對校長負責制的有益補充，克服了過去的“官本位”，提高了“教育官員”的社會責任感；另一個方面則是問責制必須從制度建設方面進行定位，根據具體校情和地方特色進行合理定位，確保其切合實際地推行；第三，必須建構比較科學的評價體系，這是其生命力 36 的顯現，必須以推動素質教育發展為動力，積極建構適合新課程建設和青少年身心健康以及教師發展的評價體系。

必須解決的幾個問題

G：教育問責制作為新型的教育管理思潮，對學校的教育發展所起到的積極作用是顯現的。目前，大家對其并不十分了解，必須從教育實際出發，創造性地改革，推動這項工作的開展。

M：實行教育問責制必須克服校長獨攬大權的辦學傾向。校長作為現代學校的法人代表，其權力主要來源于教育行政部門的授予。校長如何調配權力，完全視其治校方面的需要，在問責制下，校長必須充分利用學校的教育資源優勢，加強學校中層干部的配備和任用，將必要的管理權力下放，使得各部門負責人既有一定的責任，又有充分的權力去制定、統籌和執行學校的各項規章。

G：在新制度下，實行教育問責制的主要是教育行政官員、校長以及部分骨干教師，他們將不再受原有的教育機制的束縛，而是分享共同的教育理念、共同教育目標和使命。問責制提出的教育要求，使他們在具體的運作過程中，必定要緊密聯系學生的實際，加強學校與行政部門、家長和社區的溝通，使教育工作得到全社會的關注。

Q：施行教育問責制，要解決的根本問題是在確保教育工作持續、高效運轉的基礎上，適應現代社會發展的要求，為自己的教育工作成敗負起責任。責任具體為：責令做出書面檢查、取消當年評優資格、通報批評、責令辭職、給與行政處分、法律規范規定的其他方式。這是對現代教育管理體制中校長的終身制、常任制和任免制度的創新，對于提高教育決策的透明度是有益的。

M：實行教育問責制必然造成額外開支，因此，資金必須以加強內部架構的調整等方式進行補充，確保資金的使用不會影響正常的教育教學工作，這也是廣大師生和家長以及社會關心的重要話題。

G：必須確保在教育正常發展的大前提下，推行教育問責制。通過實行教育問責制，確保校長負責制的有效貫徹和發展，保證繼續吸納更多的優秀人才進入教育管理隊伍，提高管理效益。問責制在推行的過程中，必須從教育實際出發，加強團隊合作精神，確保方向一致，善用教育資源，更好地為地方教育服務。

Q：教育問責制的行政問責方式是一個比較敏感的話題，必須建立在“人性化”的基礎上予以實施。關于中小學校長制度改革的思考民主產生權利制約

14 聘任校長該誰說了算?

觀點A：主要還是人為問題

中國教育報的一篇“聘任校長教育行政部門和鎮政府誰說了算？”(2003年12月23日6版)的討論引起了不少人的關注。我認為，這樣一個命題需要從教育管理的制度層面與實踐層面全面考量。

首先，我們來簡單回顧一下有關兩個國家文件中鄉鎮有無權任免學校干部的內容。1987年《國家教育委員會、財政部關于農村基礎教育管理體制改革若干問題的意見》規定：“學校領導干部的任免權不宜下放得過低。一般情況下，學校校長應由縣或縣以上有關部門考核任免，鄉可以對本級所管學校校長的任免提出建議。少數經濟條件和教育工作基礎較好的鄉，在征得縣主管部門同意后，可任免本鄉學校的副校長和中層干部。”這為鄉鎮一級政府任命學校干部提供了政策依據。依據這一文件，那個主管副校長的任免“誰說了算”是很明朗的。

2001年《國務院關于基礎教育改革與發展的決定》，對農村義務教育管理體制作出了一些調整，重新界定了國家、省、地(市)、縣、鄉鎮各級政府的責任：“縣級人民政府對本地農村義務教育負有主要責任，要抓好中小學的規劃、布局調整、建設和管理，統一發放教職工工資，負責中小學校長、教師的管理，指導教學工作。”從理論上講，這個文件出臺后，1987年的文件就自動終止了。2001年的文件沒做鄉鎮有任何具體人事權力方面的規定，而是把人事管理權上移至縣里。從制度層面看，這件事沒有什么可爭論的必要了。

我們再從實踐層面對這一問題進行一下分析。我們要提出這樣幾個問題：這位副校長是怎么當上副校長的？是誰提名是誰任命的？任命時有沒有必要的民意調查？在什么情況下，我們可以提出解聘副校長？誰來提出誰來執行，解聘時如果有人干涉，他要負什么樣的責任？

下面我們再來對解決這些問題提一些自己的看法，首先，我們應該借處理這個事情的機會，借助媒體，加大新聞宣傳力度，增加某些地方官員尊重教育政策的覺悟感；第二，各種決策本身要有透明度，要放在社會輿論監督之下；事先對政策做出解釋，特別做好政策學習和宣傳工作；第三，管理教育的干部要加強教育政策與教育法的學習，政策和法律不能容忍“不知者不怪”和“無知無罪”；第四，教育政策和法律的制定，要在廣泛了解教育實際，充分估計教育政策過渡和制度轉型時期可能出現的問題。

觀點B：管理體制上也有漏洞

教育行政部門考核不合格、不予聘任的校長，竟得到了鎮政府領導的“大力支持”，這不能不令人反思。應該說，這是我國教育管理體制遺留的問題。

長期以來，在管理上農村學校實際接受著上級教育行政部門和當地政府的雙重領導。一方面，教育行政部門對學校進行管理，指導學校的發展；另一方面，教師工資由當地財政負擔，學校的發展需要的資金也由鎮、村投入。同時，學校作為當地的一個部門，納入政府的管理，也是有必要的。在這種條、塊管理的體制下，對中心校長的任命，一般都采用政府推薦、教育行政部門考察批復的模式。這種體制下中心學校的校長，既要按教育行政部門的要 38 求抓好學校的教育管理工作，還要到鎮政府跑工資、跑資金。

現在，在農村義務教育管理體制中，雖然實行的是在“國務院領導下，由地方政府負責、分級管理、以縣為主”的體制，而且明確了縣級政府必須保障農村中小學危房改造和學校建設的必要投入以及負責管理、發放教職工工資的職責。但在當前的一段時期，學校建設的投入和教職工的工資來源主要還是由當地政府的財政支出。而且有的地區教職工工資的省標部分是否發放，完全取決于鎮政府的財政收入。因此，作為中心校長還是需要一手抓管理一手跑資金。特別是省標工資的發放，更是教師敏感、校長頭疼的問題，取得鎮政府領導的支持是非常關鍵的。但是，如果搞好與鄉鎮政府、特別是主要領導的關系，只是為了自己所謂有個硬后臺，而置學校的管理與發展于不顧，是絕對不允許的。但愿這只是一個個別現象。

筆者所在的省明確提出：縣級教育行政部門負責農村中小學校長的選拔、任用；鄉鎮有關教育工作由鄉鎮長直接負責，具體事務接受縣級教育行政部門的指導。那么，細想一下，這其中，鄉鎮政府在任用中小學校長時，是不起作用、還是起推薦作用、還是與縣級教育行政部門共同決定呢？這個問題處理不好，就會出現鄉鎮政府與縣級教育行政部門頂牛的現象。

觀點C：聘任校長應體現民意

從我國相關的教育法律法規來看，聘任校長和教師的人事權在縣及縣級以上教育行政部門，政府沒有直接的人事權力。

近些年來，我國義務教育的普及得到了各級政府的大力支持，特別在資金投入方面，做了大量的工作。在同一轄區內，政府向學校投資的同時，往往要行使聘任校長的權力，這似乎有合理的一面，但無論從法律法規上看，還是從鎮政府的職能上來看，聘任校長鎮政府說了算都是不妥的。對校長的考核，教育行政部門才是權威的，考核結果對聘任校長來說是客觀而有效的。

現在教育投入是一個敏感問題，由于目前管理中還存在某些不足，聘任校長鎮政府說了算，難免不出現權錢交易的現象，這樣一來，校長的任職水平難以保證，學校管理質量就會大打折扣。

一個好校長，就是一所好學校。聘任校長一定要發揚民主，讓真正能領導出一所好學校的校長脫穎而出。聘任校長時宜在教育行政部門的組織下，從教育行政考核、教師民主評議和鎮政府參與意見等方面共同推選出一位真正勝任的校長。(王永飛)

觀點D：關鍵是如何為官

一個鎮中心小學的副校長的任命本來是一件小事，卻折射出一種令人不安、發人深思的不正常現象，到底是權大還是法大？為何當官？為誰掌權？

《教育法》明確規定：“縣級以上地方各級人民政府教育行政部門主管本行政區域內的教育工作”。既然是“主管”，就應該有權聘任或不聘任“校長”。拒不執行上級教育行政部門聘任意見的鎮政府豈不是典型的以權代法嗎？

一名在領導作風、管理能力上存在諸多問題，因考核不合格而被上級教育行政部門解聘的校長，竟得到鎮政府的支持，這真是不可思議！我不知道這樣的鎮政府、領導腦袋里是否還有“立黨為公、執政為民”這種意識？(修振騰)

鏈接:聘任校長：我這兒這樣做

為了推動教育事業的蓬勃發展，適應教育改革的需要，真正實現“能者上，庸者下，平者讓”的人事工作目標，萊州市夏邱鎮教育系統落實校長聘任制。

首先是確立校長候選人。各校在教育行政部門的監督下，引入競爭機制，通過民主評議、能力考核確定校長候選人。

然后是鎮政府聘任。鎮政府根據教育行政部門的提議提名，經過一段時間的實際考察試用合格后，聘任各校校長。

值得一提的是，教育行政部門確立候選人和鎮政府的聘任工作可以同時進行，也可以交叉進行。對于工作中出現重大失誤的校長，鎮政府有“就地免職”的權力；對于工作平平，業績一般的校長，教育行政部門有權“在任期內重新組織校長竟聘”，報請鎮政府批準，由鎮政府重新聘任。(張典奎)

《中國教育報》2004年1月13日第6版

15選拔任用中小學校長的三個環節

校長的水平影響著學校的教育質量和水平。培養和造就一支高素質的校長和干部隊伍，是創造和提供優質教育資源的前提和基本保證。近年來，我們始終把中小學校長隊伍建設作為教育工作的重中之重，嚴格干部選拔任用條件，積極創新干部選任機制，努力建設一支“團結、務實、廉潔、高效”的中小學校長隊伍。

選拔前：任人唯賢 任人唯才

以完善民主推薦、民主監督和民意測驗制度為突破口，堅持從群眾中來，走群眾路線。認真落實群眾對中小學校長選拔任用的知情權、參與權。無論選任哪級校長、采用何種選任方式，事前我們都通過多種途徑，將選任職位、選任數額、選任范圍、選任條件、選任程序等有關情況向廣大教職工及社會各界公布，同時注意吸納各方意見。候選人報名后，開展廣泛的調查研究，反復核實報名條件，讓群眾選擇，真正把群眾信得過的人列為正式候選人。對校長候選人名單進行公示，充分接受群眾監督，逐步形成科學規范的薦才機制。

選拔時：公正透明 陽光操作

選拔時，我們把握好自主報名、競聘演講、民主測評、組織考察以及張榜公示等各個環節，實行陽光操作。首先，實行公開演講，當場評議。參加競聘的候選人當眾公開演講，用事實說話，用工作設想服人。演講結束，當場組織測評，然后按比例確定考察人選并予以公示。其次，堅持考察預告，暢通監督渠道。將被考察人的情況及有關資料告知本單位所有教職工，讓教職工有時間進行充分醞釀，做出公正、客觀的評價。實行考察責任制。由兩人以上組成考察組，堅持公道正派的原則，實事求是地反映被考察人的情況和意見，及時向黨組織匯報考察情況。最后，上任前集中公示。對正式校長人選進行一個星期的公示，再次傾聽群眾反映，接受群眾監督。

上任后：以訓育人 以績論人

我們對在任校長始終堅持培訓和考核相結合，憑實績論英雄。加大教育培訓力度，努力建設學習型、創新型中小學校長隊伍；不斷強化監督管理工作，不斷完善校長任期目標考察、在任經濟責任審計、定期考察、責任追究、離任審計等制度，逐步建立健全一套紀律嚴明、制度完備、群眾參與的監督制度。今年，我們對全縣近300名中小學正副校長進行了定期考察，調整了13所中學、2所中心小學的校長；對8個鄉鎮的中心小學校長進行了輪崗；積極推薦實績好、群眾贊譽度高的校長參加市組織的名校長評比。

16我國校長選拔機制亟待創新

校長是一校之魂，是辦好一所學校的關鍵所在。當今世界各國對中小學校長的選拔都很重視并制定了一些具體規定。我國早在1991年，就根據教育事業的發展和中小學校長隊伍建設的現狀制定出了具體措施，各地方在選拔校長方面也有著不同的方式和嘗試。

一、目前我國校長選拔的主要形式及其弊端

直接任命制：也叫委任制，主要程序是，先由教育行政部門和組織人事部門，會同學校領導一起，提出入選對象；之后經過考察，在聽取群眾意見的基礎上；提出可否選用意見；最后按當地任免校長權限規定審批。

在委任制下，由于校長是上級教育部門任命的，因此有可能存在著暗箱操作，出現買官賣官現象，使得一些素質低下的人混入校長隊伍。再加上我國目前實施的是校長負責制，校長的權力很大，即使出現了腐敗行為，廣大教師也是敢怒不敢言，盡可能地忍氣吞聲，這將使學校受到巨大的損失，于是校園反腐之聲不絕于耳。

公開招考制：不少地方根據特殊需要，公開向社會或外地招聘校長，然后實行聘任制。俗話說，“外來的和尚好念經”，但由于我國教師的公辦性質，再加上公開招考校長時，往往追求的是高學歷，忽視了實際工作經驗，使得這部分校長空有抱負，難有大的作為。

直接選舉制：個別讓上級領導感到頭痛的學校，因為領導無法提出校長的合適人選，或者曾經選派的校長難以有效地工作，不得不走的下策——實行民主選舉校長。

正因為如此，這樣當選的校長合民意卻往往難合“圣心”，在工作上得不到上級部門和 41 領導的支持，盡管學校內部的工作有聲有色，但是學校外部的生存環境卻不容樂觀，大多是過渡一下。

二、國外選拔校長的一些做法

美國選聘校長的做法是：面向社會招聘校長；校管會建立選拔校長的專家小組；地方教育委員會派人參與；選拔小組評審應聘人選；校管會根據選拔小組提交的考核材料進行討論，最后作出決定。

德國對中小學校長的選拔大致分為四步：刊登招聘廣告，由區政府進行初選；對初選合格者進行考核；檢查對教育政策法規掌握的情況；根據考核結果，區政府與學區教育局協商確定推薦人選；上報州政府任命。有的州在任命之前還進行考試，合格者才能被任命為校長。

三、新形式的設想

從上面可以看出，國外大都面向社會招聘校長，注重公開競爭。而我國則偏重從校內選拔，缺少競爭性，選擇面狹小。因此我們有必要學習和借鑒國外的先進經驗，同時也要結合我國的國情，建立和完善校長選拔制度。

首先，主管部門牢牢把握任職條件。教育主管部門應該根據我國的實際情況，提出適合我國教育發展的校長任職條件，并向社會公開。在推舉上應實行多邊互動。當一個學校校長出現空缺或者校長任職期滿時，教育主管部門應該提前向社會特別是學校教職工公布，由教職工向教育主管部門推舉若干名校長候選人。教育主管部門也可以向學校教職工推舉校長候選人，也可以由個人毛遂自薦。

此外，教育主管部門應對雙邊推舉的候選人進行任職資格考查，同時把考查的結果和推舉的候選人的條件公示。之后，教育主管部門還應把符合校長任職資格的候選人向學校全體教職工推出，把決定權交給全體教職員工。讓候選人進行競選演說，并回答教職工提出的有關學校管理和發展的問題，最后由全體教職工投票選舉，票數多者當選。

最后，對于當選校長，主管部門應該做好職前培訓工作，努力提高校長的思想素質、業務素質、理論素質、法律意識和領導水平等。而且，主管部門還應及時將當選校長的職責和權利公布于眾。

17校長能否連任要讓群眾說了算

據《新京報》報道，北京市教委新近出臺的《北京市中小學校長工作意見》規定，從今年起新任中小學校長要持證上崗。新任中小學校長要分別具有中學一級、小學高級以上的教師職務，有從事5年以上教育教學工作的經歷，接受任職資格培訓，并獲得任職資格培訓合格證書。校長實行任期制，任期一般為3至5年，校長任期屆滿，經任期考核符合任職條件的可以連任。

我對校長接受任職資格培訓的做法是贊賞的，這對校長的職業化、實行科學管理、依法 42 治校能起到規范作用，但對于“經任期考核符合任職條件的可以連任”的做法卻有點質疑！

依照現在的考核標準和程序，多是教育行政部門考察組走進各學校，然后由校方召集有關老師或人員，對教育機關的考核進行試卷測評或回答，被測評人員多與校長關系密切，考核結果是不言自明的。依法治教、民主作風、科學管理、決策透明等得分都比較高，所以，按照北京市新修訂的《北京市中小學校長工作意見》，這些校長完全可以連任。至于將“獲得相應的校長任職資格培訓證書作為任職條件”，這并不能阻止校長連任，因為只要培訓，誰都能獲得合格證書。所以，要想徹底改變教育腐敗，在校長任命程序上應該考慮群眾意見，將群眾聲音作為能否連任的一種依據，這應該是一條服眾措施。

現在各學校實行的是校長負責制，它在一定意義上調動了校長行政作為的積極性，同時也容易滋生校長作為學校官員的官氣和霸氣，校長個人修養好一點還好，如果校長修養不夠好，再缺乏監督和制約，也就會形成校長專斷制，學校一切事情校長說了算。這種一手遮天的做法是時下某些校長的常用行政思想，其他副校長和中層領導的聲音可以不用考慮，普通教師的聲音，校長根本不予理睬。學校教職工代表會議成為走形式。這在相當程度上制約了教師們的敬業精神和奉獻的積極性，容易滋生優質資源的校長壟斷。教育工程是育人工程，只能成功不能失敗，不能按照普通行政規律來管理、考核校長，實行科學的、民主的、校長能上也能下的管理機制應該提上議事日程。

群眾、教師因為與校長接觸最多，了解最翔實，對校長的行政決策最有發言權，群眾的眼睛是雪亮的，來自群眾的民主活水能為校長的行政作為提供無形的約束力，來自身邊的鞭策能為校長提供源源不斷的智力支持和動力支持。校長實施管理應該考慮群眾的聲音，這樣，校長才能有為群眾負責的行政思想，教育腐敗也會失去依附的土壤，為教育的科學發展提供加速器。

18校長考核任用要關注三個問題

中小學校長對一所學校起著至關重要的作用。一所薄弱學校，由于選拔了一位有能力、有魄力的校長，這所學校很快起死回生，摘掉了薄弱學校的帽子，并迅速步入先進學校的行列。相反，一所較好的學校，由于調換了一位能力平平的校長，不出幾年功夫，學校矛盾重重、管理混亂、人心渙散，教育教學質量嚴重滑坡，師生和家長怨聲載道，社會聲譽不斷下降。

暑假將至，一些中小學又將迎來新一輪校長考核和調整工作，特別是一些區、縣中小學正面臨著校長換屆的關鍵時期。我從事中學校長工作十多年，對中小學校長考核、任用工作有一些認識，概括起來是：

全面考核注重實績每學年一次的中小學校級干部面向全校教職員工進行述職述廉，教職員工以無記名投票的形式對校級干部一年來履行職責和黨風廉政建設進行民意測評工作十分必要。為了進一步完善這項工作，教育行政主管部門要做好以下幾方面工作：1.加強對考核工作的領導。成立校級干部考核工作領導小組，在注重校級干部的能力、實干精神和工作業績的前提下，制定客觀、公正、科學的考核方案和實施細則，嚴格標準、嚴肅紀律，由局長帶隊，挑選“精兵強將”組成若干考核小組，分赴各中小學具體組織實施考核工作，召開 43 多種形式的座談會，以隨機抽樣的方式進行個別談話，廣泛聽取意見，形成綜合考核結論，并以適當的方式進行考核情況反饋。2.考核領導小組在聽取各小組的考核情況匯報后，對各校存在的問題要及時進行處理。若屬于干部個人問題，考核領導小組應安排人員及時進行談話，指出他存在的問題，聽取他的意見，并幫助他改正缺點；若屬于班子團結問題，考核領導小組應及時安排班子成員進行面對面的溝通，把問題擺出來，開誠布公地闡明觀點，交換意見，消除誤會，化解矛盾，增進團結。若矛盾不可調和，這樣做也有利于考核領導小組全面掌握情況，分清責任，及時、公正地做出處理決定。特別是在涉及到干部崗位調整時，考核領導小組切不可偏信一面之詞，草率行事。3.考核領導小組擬提拔的干部，除依據綜合考核結果外，還應該進行個人施政能力的考核。將擬提拔的干部集中起來，進行工作情景模擬考核，有意識地設置一些學校工作中的熱點、難點和重點問題，交給他們討論和處理，在討論和處理問題的過程中考察他們的能力和治校策略，最后根據全面考察結果做出決定。

全面衡量優中選優各級各類學校，由于建校的歷史不同，各自的物質基礎、人文環境和學校傳統各不相同。因此，在校長的安排上也要量才使用，因校而異，全面衡量，堅持逐級提拔的原則：1.任職年限的衡量。擔任校級干部要有一定的年限要求；2.任職學校的層次要全面衡量。選學校正校長，應從同一等級或其他學校擔任過校級干部人選中去挑選，從辦學業績突出、有能力、有魄力的人員中挑選；3.新老學校的校長安排要全面衡量。新開辦的學校，教師、領導都是新的組合，來自各個學校的各種管理理念、管理模式和管理手段也要重新整合，各項常規管理制度、各種工作規范也有待建立，為使新學校“開好頭，起好步”，要選拔優秀的、有經驗的校長到新學校任校長，使新學校在“高起點、高標準、高質量”的基礎上迅速整合優質教育資源。

全面鍛煉提高能力“經驗是最好的老師”，一個人的能力不但與他的生活閱歷、工作經歷和個人學識有密切的關系，而且能力只有在實踐工作中才能不斷得到提高。學校是社會的一個重要組成部分，它涉及到“人、財、物、事、時”等方面的管理。作為主持學校全面工作的校長，就要熟悉學校各方面工作的規律，具有組織、領導學校各方面工作的能力，只有這樣，校長在學校管理過程中才會游刃有余，得心應手。

對校級后備干部要全面培養，首先，確定后備干部時應考慮他們既有班主任、教研組長等方面的工作經歷，又要有中層干部，包括工青婦等方面的管理經驗。這樣能產生基層工作崗位的職業情感，形成基層工作崗位的“酸、甜、苦、辣”體驗，積累各層次崗位的工作經驗。否則，缺乏某方面的工作情感和經驗，在今后走上校長工作崗位時，就很難管理好某方面的工作，即使想管理好，也只能是心有余而力不足；其次，校級后備干部在培養和使用過程中，應該實行崗位輪換制。校級后備干部既要安排在政教管理工作崗位、教學管理工作崗位上進行鍛煉，又要安排在總務后勤管理工作崗位和工青婦管理工作崗位上進行有目的的培養，使他們掌握各項工作的管理規律，積累各方面工作的管理經驗，特別要側重于教學管理方面的能力培養，這樣，他們一旦走上校長工作崗位，就能迅速適應各方面工作管理的需要，實現全面質量管理。

19英國校長不好當

中心思想

英國在校長聘任、考核和培訓方面的做法對我們的啟示：

把校長工作專業化，要確認“校長職業是一種需要具備高度專業素養和能力才能勝任的領導工作”，并以此為基礎對校長的素質和能力進行定位，實行校長職業資格證書制度，而不能停留在“教而優則校”的狀態，因為一個優秀的教師并不能自然而然地成為一個優秀的校長。

校長培訓要改變過于偏重理論的現狀，最好的培訓者要從那些富有成功經驗的校長中去挑選和培養，而不能單純地依賴學術研究人員。校長理論素養的提高應建立在對成功經驗的反思和總結基礎之上。

實施任期目標制，每個校長在任職之初就通過制訂學校發展計劃明確其具體目標，以此為根據進行科學的績效評估，并決定校長的升遷獎懲。

在國際教育界公認的一個基本規律是：校長的素質和能力在很大程度上決定一所學校的成敗。因此，校長的聘任、評估和培訓就對教育體制的改革和發展有著至關重要的影響。英國的教育體制近年來發生了很大的變化，其中之一表現在對校長的聘任、評估與培訓方面采取了不少新的做法，主要目的是為國民提供更高質量的教育服務，同時使英國的學校教育繼續保持其國際競爭力。需要說明的是，英國是由英格蘭、蘇格蘭、威爾士及北愛爾蘭組成的，本文所說的主要是英格蘭的情況。

“透明”的學校管理體制使校長的壓力很大

為了說明有關英國校長的聘任、考核和培訓等方面的情況，先需要了解英國的學校管理體制。過去，英國的學校是由地方教育當局負責管理，校長也是由地方教育當局負責聘任。現在，英國的學校管理完全地方化，管理的重心幾乎完全到了學校層面，學校具有相當大的自主權。每個學校都成立了一個董事會，由經過選舉產生的董事會成員負責學校大政方針的決策，校長是董事會決議的執行者，而這一切都體現在每個學校制訂的學校發展計劃之中。在英國，家長在很大程度上是自由選擇送自己的孩子上哪所學校，中央政府撥給學校的資金跟著學生走，每所學校所獲得的資金多少取決于學生的多少。因此，學校之間存在著一定程度的競爭，校長首先是對代表家長的學校董事會負責。

英國的學校管理已經完全網絡化，教育部把每所學校的情況都公布在網上，包括學校的位置、社區概況、學生來源、學生人數、教師情況、學生學業成績等。學校一般每三年左右接受一次督導，學生在7歲、11歲、14歲、16歲時都會參加全國統一考試。督導人員在對學校督導后所撰寫的督導報告、學生參加全國統考科目上的平均成績等信息都會及時在網上公布。這些信息的公布對家長選擇送子女上哪所學校無疑會很有幫助，同時也給校長帶來了巨大的壓力。

當校長需具備許多條件

相對于普通教師，英國的校長不論是工資待遇還是社會聲譽都要高出很多。雖然有不少 45 校長抱怨由于家長及社會壓力等因素，校長工作“幾乎不是人能做的”，但近年來申請校長職位的人數卻還是在增加。一般而言，在英國要成為校長，必須先具備豐富的教學經驗。往往是那些優秀的教師才有資格申請校長職位，而且不是從普通的教師一步就成為校長，大都是先從基層管理位置做起，如學科負責人，然后做副校長，最后成為校長。只有那些規模比較小的學校，才有可能出現由普通教師直接提拔為校長的情形。

需要說明的是，在英國因為學校規模大小的不同，對校長的素質要求會有很大的差別，而且工資水平的差異也特別大。主要的原因就在于學校規模越大，管理難度就越大，責任也更重，對校長的領導管理能力要求就越高。因此，在英國并沒有統一的校長工資標準。同樣是校長，會因每個校長所管理的學校學生人數的不同而在工資待遇上有很大的差別。在一所規模很小的學校，校長的工資可能與資深教師的工資相差無幾，但在規模較大且學生來源背景復雜的學校，校長的工資與教師的工資可能相差數倍。

從學歷要求來看，任何具備教師資格的人都有可能成為校長。要成為小學校長必須具備本科水平，而中學校長一般要有碩士學位。但由于英國是從1973年開始才實行教師必須具備本科學歷的政策，所以在此之前參加工作的教師雖然沒有本科學歷，現在仍然可能做校長。在選聘校長上，實際教學經驗是十分關鍵的因素。不少教師往往要通過在不同學校任教獲得盡可能廣泛的經驗，為今后當校長做準備。

從去年4月開始，英國在校長聘任上發生了一個很大的變化，開始實施校長職業資格證書制度，即只有具備校長職業資格證書(NPQH)或正在進修校長職業資格證書的人才能申請校長職位。為實施此項制度，英國政府幾年前專門成立了國家學校領導力學院(NCSL)，專門提供相應的培訓服務。根據每個申請人背景情況的不同，此項課程需要半年到兩年的時間，而且費用幾乎全部由政府和學校負擔，但不是每個申請人都能獲得此項培訓，關鍵是看其是否具備成為校長的潛力。

聘任校長完全實行市場運作

英國校長的聘任完全實行市場運作，聘任校長的機構不再是地方教育當局，而是學校董事會，即學校的決策機構。一旦出現校長職位的空缺，學校董事會往往會在全國性的媒體(主要是泰晤士報的教育副刊)上刊登廣告。招聘廣告會說明學校所在的位置、規模大小、對應聘人的資歷要求、工資待遇等。比如，英國某校在招聘校長的廣告中，對候選人明確提出如下要求：1.有教學和管理的成功經歷；2.有熟練的領導、管理和激勵技巧；3.有活力、主動性和戰略眼光；4.對學校需要和社區需要有敏銳的感受能力；5.有良好的交際能力。

任何感興趣的人都可以提供自己的簡歷，然后董事會會對提供簡歷的人進行篩選，決定哪些人可以進入進一步考察的短名單。董事會隨后對短名單上的人逐一面談，最終決定聘任誰做校長。當然，在最終選定哪些候選人做校長時，地方教育當局要提供參考意見。但這個被選中的校長并不是終身的，而是合同制的。實際上，英國很少有終身在一個學校工作的校長，因為只有通過在不同的學校工作積累更多的經驗，尤其是在規模較大學校的經驗，才能成為頂級校長，拿到校長行業的最高工資。

校長的權力與責任一樣大

英國的學校可以說實行的是董事會領導下的校長負責制。校長是學校首席行政長官，對校董事會負責，執行校董事會的決議并主持學校的日常行政管理事務。如前所述，董事會負責學校的大政方針(如辦學宗旨、目標等)，但在此前提下，校長享有很大的自主權，比如資金的具體分配、教師的聘用、課程的設置等等。不管是董事會還是地方教育當局并不對學校的日常工作進行干預，完全由校長自己決定。在學校的人、財、物等方方面面，校長的自主權是非常大的。但與此同時，根據責權利對等的原則，校長承擔的責任也是很大的，學校是否運轉正常、學生的學業成就是否有進步等，最終都要落實到校長的肩上，而校長的工資待遇等也與其績效密切掛鉤。

學校董事會負責對校長進行評估

學校董事會在聘任校長時，都會在合同上明確具體的任務指標。而且，每所學校都有自己的學校發展計劃，很清楚地表明了學校在三年的中期目標和每年的年度目標。對校長的績效評估主要是看學校發展是否達到了預期的目標，學校董事會每年都會對校長的工作進行評估。由于學校董事會的成員大多是家長，并不是教育領域的專業人員，在對校長進行評估上難免有些技術上的困難。一般來說，地方教育當局會根據其對學校日常的考察提供相應的信息給學校董事會，而一些專業機構如英國劍橋教育集團也會提供專業評估人員參與對校長的評估。這些評估人員過去就做過校長，有豐富的實踐經驗，而且經過評估方面的專業培訓，因而可以幫助學校董事會對校長的業績做出客觀而公正的評價。

對校長的評估一般集中在兩個方面：學校的領導與管理、學生學業成就的進步。如果評估的結果是滿意的，學校董事會就根據校長的業績考慮增加工資；如果結果是不滿意的，地方教育當局會采取一定的紀律處罰措施，情況嚴重的最終可能導致解雇校長，但這種情況很少發生。當然，對校長進行評估的過程，實際上同時又是明確下一個年度目標的過程。

在開始引入校長績效評估的時候，曾經遭到校長們強烈的抵制，他們擔心自己的專業權威地位會受到嚴重的威脅。但隨著這一制度的不斷完善，校長們開始認同這種評估辦法，因為家長得到更多的信息，對校長的工作也有了更多的了解和信心。

校長培訓校長而不是學者培訓校長

在英國國家學校領導力學院成立之前，對校長的培訓都是由各個地方教育當局自己負責，無論是培訓的數量還是質量差別很大。有些地方使用專業機構提供的培訓課程，有些則使用皇家督學提供的課程，但這些培訓都不是系統性的。在引進學校管理地方化之后，有越來越多的機構要求對現任及未來校長的培訓課程內容與范圍進行大幅度的改革，這種局面在英國國家學校領導力學院成立后得到了根本性的變革。這個學院針對不同類型校長的需要專門開發了若干門培訓課程，既有為在職校長服務的“領導力課程”(LPSH)，也有為有志于成為校長的人員準備的入門課程(HIP)，還有前面提到的校長職業資格證書課程(NPQH)。但這個學院并不包攬所有的培訓，經常與專業機構如英國劍橋教育集團合作或委托這些機構進行培訓。英國國家學校領導力學院的培訓在英國非常受歡迎，有不少其他國家的機構與這個學院進行接觸，希望借鑒其經驗和相關材料，開展本土化的但同時具有國際先進水平的校長培訓。該學院開始委托其他專業機構在其他國家開展類似的、校長培訓活動，一般在一個國家只委托一個機構，以確保質量。例如，該學院授權英國劍橋教育集團在中國與相關機構合作為校長開設國際培訓課程。英國劍橋教育集團已獲得該學院的授權，可根據中國學校實際，47 對NPQH課程進行修訂，使之適合中國校長使用。在NPQH證書標準規范下，將NPQH的優異品質與中國學校實際相結合，使英國經驗能夠在中國本土得到很好的應用。

與中國不同的是，在英國對校長進行培訓的人員必須是具有實際經驗的人，也就是過去非常成功的校長，而不是學者來做培訓。而且，英國的校長培訓更多地是以校本為主，強調受訓者對自己的管理行為進行反思，在實踐中加以改進。培訓導師主要是提供分析和導向服務，許多培訓是通過網絡來完成的，面對面的培訓很少，而且很少有高深的理論知識的講解。例如，英國國家學校領導力學院“校長職業資格證書”課程的學習，全部面授時間加起來不會超過一個星期，但持續的時間可能達到兩年。學員先接受面試，通過后會給每個學員指定一個導師，領取培訓材料。在實施選題的過程中不斷反思和總結，與導師通過電子郵件和電話等及時溝通。學習期間會有機會到優秀學校參觀，看成功的校長是如何做的。最后進行選題總結，并要再次接受面試，而最后的面試主要是考驗學員在一個模擬的情形下是如何行動的，從而決定其是否能獲得校長職業資格證書。

聚焦“校長培訓與專業成長” 教育專家領銜烹制培訓大餐

編者按：

培訓，可能是近幾年教育界最為流行的“充電”方式。尋求一種真正有效的培訓模式，是許多地區師資培訓機構的關注焦點。本期我們介紹上海市在中小學校長、骨干教師培訓中探索出的新模式——教育專家領銜進行專題培訓，一方面使各地讀者一享這道培訓“大餐”的朵頤之快，另一方面希圖給其他地區的培訓提供一些啟示。

“這種培訓起點高、定位準、內容新、方法活、師資強，激活了我們的思維，使我們去思考社會轉型期學校的變革；改變了我們的工作方式，使我們懂得了學校制度重建的必要。”讓校長們如此稱道的培訓，是上海市開展的富有探索性的教育專家領銜式專題培訓。

2002年12月，上海啟動了由華東師范大學教授葉瀾、陳玉琨、熊川武、趙中建、上海師范大學教授張民選、上海教科院研究員顧泠沅、蔣鳴和七名專家領銜的專題培訓。這些專家既有理論造詣，又有基礎教育背景。全市19個區縣的297名中小學校長和95名學科骨干教師參加了這項培訓。這是一種著眼于學員及其所在學校發展的、專家領銜、專業引領、行動緊跟、合作互助的突破性的新穎培訓模式。經過一年半的運作，這種模式顯示了非同一般的優勢，取得了令人矚目的成效，而且，這種成效還在擴展和深化：相當一批能適應上海發展需要的新生代校長、骨干教師迅速成長，對上海基礎教育產生了不小的影響。

1.程序

專家領銜的專題培訓采取了專家負責、自主實施、市區合作、統一管理的運作程序。

＊在全市范圍內遴選領銜專家和培訓專題

上海市教委組織有關領導和教育專家，對全市高校、教育研究機構的專家、學者，以及他們所從事的研究課題進行了認真地分析和比較，從中篩選出七位在課題研究方面取得突出成果，這些成果對上海基礎教育有很強的指導作用；同時，他們在師資培訓方面具有豐富經驗的教育專家，并將他們所研究的課題成果作為培訓的專題。

＊由領銜專家獨立自主制訂培訓方案

七位領銜專家根據市教委的統一格式，自行制訂培訓方案，決定培訓的目標、時間、內容、方式、考核等事宜。

＊市教委制訂和頒發專家領銜的有關文件

在匯總七位領銜專家培訓方案的基礎上，市教委向各區縣下發了《上海市教委關于開展由教育專家領銜的中小學校長、骨干教師專題培訓》文件。

＊各區縣組織落實推薦學員

各區縣教育局根據文件精神，以及公布的七個專家領銜培訓方案，結合本區縣校長、教師隊伍建設的需要，采取自愿報名和組織推薦相結合的原則，確定參訓人員名單，并報市教委。

＊統一舉行開學典禮，統一頒布管理條例

市教委舉行由七個培訓班全體學員、全體領銜專家、全體管理人員參加的開學典禮，頒發管理條例，提出學習要求。

＊七位領銜專家自行實施培訓，中期進行小結，并報市教委

＊完成考核，頒發市教委統一印制的結業證書

2.特點

領銜專家：“當家作主”，全權負責培訓工作

領銜的專家都是既有深厚的理論背景又有豐富的實踐根基的教授，每一位都在中小學“實打實拼”過，對基礎教育改革的形勢和存在的問題具有清晰的認識；同時，培訓內容是他們經過多年潛心研究，并已獲得顯著成果的課題，這些課題的理念和內容在全國領先，研究方法上具有實驗性和實證性。這是一支國內一流

的專家隊伍。

市教委有關領導明確表態：本次培訓實行專家負責制，完全由專家說了算，專家的權限可以“不限”。領銜專家“當家作主”表現為專家擁有培訓的策劃權、決定權、指揮權、管理權、考核權、頒證權。這種做法極大地調動了專家領銜培訓的積極性、主動性、創造性，拿出了自己多年磨煉而成的“絕活”，開展了張揚個性、充滿活力的領銜培訓。

陳玉琨教授多年來致力于全國中小學校長培訓，他采取階段式培訓：第一期為集中培訓，以理論學習和討論交流為主；第二期為跟進式培訓，深入學校進行實踐研究，將第一階段最有心得的研究成果放到具體問題的研究中去。熊川武教授親自走進課堂，為參加培訓的校長上了“理解教育”課堂語文、數學、外語教學示范課，為學員展示了理解教育的內涵和滲透的方法。趙中建教授結合“十五”教育部重點課題“現代學校制度建設”，以課題帶培訓，不僅對學校的課題研究有很好的指導作用，而且將實踐內容直接運用于校園環境的建設，起到了很好的效果。顧泠沅采取“行動教育”培訓的模式，在專業引領下，以案例為載體，在“實踐—反思—再實踐”的循環中，實現先進理念向教師行為的轉變，探索教師專業成長的有效途徑。(1)行動為本。通過“三類活動，兩次反思”，即在教學設計——課堂觀察——反饋會議這三個環節中，不斷反思學習，實現理念向教師的行為轉移；(2)合作為本。不設導師，采用合作制，為56名學員配備了24名合作伙伴。通過學術支持、學科聯系、基地指導等手段，與教師共同繪制專業發展藍圖；(3)以校為本。把“校本教研制度建設”的根扎進學校，通過培訓班學員的“種子”，充分發揮示范作用，促進教師團隊建設，優化教研文化，把骨干培訓與推進學校教研有機整合起來。蔣鳴和教授的培訓有選擇地引進國際最新研究成果，包括“課堂教學的錄像研究”，“數學和理科的互動課程研究”，“網絡探究模式”。同時，根據中小學教與學的過程，設計培訓課程內容板塊，把培訓內容融入課程設計、課程實施和課程評價等各個環節。

培訓實踐證明，七位領銜專家不僅有不同凡響的研究專長，代表著先進的教育文化，而且他們的人格感召力、思想的浸潤力，深深地影響著每一個學員，他們為學員提供了高質量的教師教育服務。

培訓目標：定位于“人本”、“校本”的發展上

領銜專家們不約而同地把培訓目標聚焦于學員和學員所在學校的發展上。首先，他們認為培訓一定要促進學員的專業成長，要圍繞著學員的需求進行，讓學員有一種滿足感和幸福感。此外，還要推動學員所在學校的發展，以此帶動上海基礎教育的內涵發展和均衡發展。蔣鳴和、顧泠沅等專家的培訓目標集中在通過行動式的培訓，豐富學員的專業知識、提高他們的專業能力上；葉瀾教授制定了“以變為中心”的培訓目標，她認為培訓目的是為了讓學員能“成人”，使學校能“成事”；陳玉琨教授的培訓以實踐為導向、以解決問題為根本，為學員提供學校教育質量保障軟件，目的是為了“讓學員所在的學校形成質量文化”，“促進學校持續穩定發展”；趙中建教授要讓校長通過培訓“在管理上有所創新”，從而“帶動學校其他方面的改革和提高”，讓他們所在的學校打出品牌，都“亮”起

第二篇：淺談校長角色

淺談校長角色

辛店學區祁家溝小學 楊國強

深化教育改革，全面推進素質教育，是當今教育改革與發展的主旋律。作為校長，我們要從實施科教興國的戰略高度，從提高民族素質、增強綜合國力的高度來認識當前的基礎教育的重大意義，要懷著強烈的使命感、責任感和緊迫感，積極地、高度負責地做好各項工作。

一、校長不要做指令下的機械性的操作，而是要解放人，創造良好的工作環境，為廣大教師提供發展的平臺，使他們的自主精神和創造潛能真正發揮出來。

蘇霍姆林斯基基于他對教育事業的畢生探索，對校長的工作有著深刻的理解。他倡導校長“對學校的領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政的領導。”他說：“如果你想成為一個好的校長，那么首先你就得努力成為一個好的教師、好的教學論專家和好的教育者??如果你占著一個校長的職位，任憑著某種特殊的行政領導的天才就能取得成功，那還是打消這個想當一名好校長的念頭吧。”這些精辟的論斷揭示了校長的職責就是必須充當先進教育思想的實踐者和探索者，堅持不懈地組織教師進行團隊學習，帶領教師深入研究、發展和更新觀念，啟發指導廣大教師形成共同的教育價值觀，達成共同的行動目標。這個共識一旦形成，就能產生教師自我變革的動力，而這往往比由外界動員、灌輸更具有力量。這也就是為什么一些由自發到自覺的教學改革比某些上級要求和布置的教學改革更顯生機與活力的內在原因。要做到這一點，校長必須堅持經常到第一線了解教育教學情況，彼此溝通，達成共識，使廣大教師能夠直接體察和領悟校長的辦學理念與決策思想，這是校長管理決策能否全面而有效實施的基礎和前提。正如蘇霍姆林斯基所說：“我們所從事的教育事業就有這個特點，要領導它，首先必須是本身不斷地豐富和更新，是自己的頭腦今天一定要比昨天更充實。”從一個事務主義者轉變為廣大教師相同的教育價值觀形成的啟發者，這是校長治校和管理理念上的一個質的飛躍，也是現代學校管理對校長的必然要求。

二、校長要做人本主義管理理念的實踐者

在學校管理中，客觀上固然存在著校長與教師之間領導與被領導的關系，但絕不能把這種關系簡單地看作是支配與服從或等同于企業老板與下屬的關系。現代社會里，人的自主意識不斷增強，而且由于教師這一職業的特點，決定了教師不僅僅是被管理者，同時也是管理者。在學校管理的實踐中，廣大教師渴望參與管理、參與決策，所表現出來的強烈的主人翁意識，就是現代學校管理中廣大教師主體角色意識的覺醒。這是時代的進步，也是教育管理觀念有了新的改變。對此，校長要樹立的最重要的管理理念就是以人為本，要經常反思和檢驗管理決策是否圍繞和尊重了人這個第一要素，是否以教師為中心，把教師放在了第一位。樹立以人為本的管理理念，就是要體現以教師為本，重視和強調廣大教師的參與意識和創造意識。讓教師參與學校的管理和決策，是教師在學校管理中主體性的重要體現。學校的教育教學管理是一種動態的集體性活動，要完成以管理促進教育教學健康發展的任務，就必須使學校的管理和決策過程轉變為廣大教師積極參與的主體活動。人的有意識的活動總會增強其活動的目的性、計劃性，從而使人的活動進入一種主動自覺的狀態。以教師為本，注重廣大教師的主體參與，是提高學校管理決策質量的根本保證。高質量的決策和高效益的管理，有賴于校長和廣大教師的相互尊重、相互信任、共同參與和團結協作。只有當教師以主動負責的態度，自覺地貫徹執行學校管理制度和決策的時候，校長的辦學理念才能真正得以實現，學校的教育教學工作才能獲得最大限度的成功。

三、校長要做廣大教師智慧的集中者

校長是學校的領導者和辦學權力的擁有者，隨著教育體制改革的不斷深入，校長負責制賦予了校長更多、更大的權力。在這種形勢下，校長必須清醒地認識到，作為學校管理決策中最主要的人物，其影響力并非全部來自其自身的權力，而是在相當程度上來自本身所具有的品質、學識、才能和良好的作風等這些非權力因素的影響。如果校長不能全面正確地認識威信與權力的關系，只注重自身權力的行使，而忽視非權利因素的影響和作用，就必然出現管理決策過程中個人獨斷、一意孤行的不民主行為，從而導致決策低效現象的發生。校長要扮演好學校管理與決策者這一主要角色，必須具備自我學習的能力，不斷完善自身的知識結構，使自己成為知識淵博、視野寬闊的人。當然，在信息時代，知識總量成倍激增，簡單地掌握知識已遠遠不夠，只有善于利用知識并不斷在實踐中總結新經驗，增加新知識，才能適應時代的要求。校長必須完善自己的人格結構，使自己成為胸懷開闊、公正無私、謙遜謹慎、嚴于律己、實事求是、作風民主、情操高尚的師德表率。在校長的人格結構中，謙遜求實的態度和良好的民主作風，是實現管理決策民主化的保證。校長的民主意識在管理實踐中應體現在充分尊重教師、相信教師、把廣大教師當作伙伴并最大限度地實現教師的“參政”、“議政”。校長要深入實際，注重調查研究，傾聽廣大教師的意見和建議，集中他們的智慧，發揮他們的潛能，虛心學習，博采眾長，集思廣益，將群體的智慧和力量作為管理決策的動力。強調校長在管理決策中要轉換角色意識，實行民主決策，并非簡單否定校長治校的權力，更無意否定學校管理的各項規章制度。但必須正視這樣一個現實：面對信息時代，任何管理者都已無法成為決策的絕對權威。

四、面對新一輪課程改革，校長要迅速給自己定位，還要扮演好以下角色，直面新課程的挑戰。

1、領航者 蘇霍姆林斯基說“領導學校，首先是教育思想上的領導，其次才是行動上的領導。” 在新課程改革的大潮中，校長首先要用新課改的思想來武裝自己的頭腦，要使自己的思維具有超前性和獨創性，使自己的思想居于絕對的領導地位，并能把自己的改革思想、教育思想體現在辦學的目標中，落實在管理過程中。一定要完全克服那種因循守舊、盲目依附的心理狀態。一個校長，只有以自己正確的教育思想、廣博的知識結構、強烈的課改意識，發揮榜樣的作用，才能感染、帶動、鼓舞教師們共同投入新課改的大潮之中，不至于迷失方向。

2、實踐者 基礎教育的生命力在課堂，課程改革的主渠道在課堂。作為學校課改實驗工作的第一責任人，校長的生命力就在課堂。課改實驗一開始，校長就應該深入課堂聽課，時刻關注師生思想和學習動態，與老師談教學設計、談教法，跟學生談學習方式轉變，詳細了解課改實驗的進展狀況。整個改革，校長要始終保持積極、主動、活潑、開朗的工作情緒，嚴謹、務實的工作作風，精神振奮、充滿信心地投入到教改第一線。要身先士卒，率先垂范，勇于實踐，要以自己的模范行動去影響帶動教師。在某種意義上可以說，只有勇于探索、積極投身于教學改革的校長，才能有改革型的教師。再者，校長也只有在實踐中，才能審時度勢，不斷調整方案，推進改革進程。

3、督查員 作為校長，必須以務實的態度來抓課改，領導組織好教學一條線的人員對課改進行督促檢查，要深入課堂，深入第一線，深入到每一個教師當中去，以及時地了解全校課改的狀況、效果，發現并糾正工作中的偏差和問題，以便更好地落實決策，以求得到真實的東西。

4、激勵者 課程改革是一個創新的過程、探索的過程，對每個教育工作者來說，是一種挑戰，也是一種發展自我的機遇。教師在課程改革工作中會遇到許多前所未有的問題，甚至要忍痛改變過去多年來形成的教學風格，這需要極大的勇氣，這就更需要我們校長的鼓勵。因此，在聽課、評課過程中，校長要善于發現、挖掘每位教師身上的閃光點。對課程改革中存在的問題，切不可一棍子打死，要善于幫助他們尋找解決問題的對策，鼓勵教師大膽探索，勇于創造，在校園內營造一種積極、向上的課改氛圍。

5、學習者 信息時代，知識更新很快，新課程改革需要新的理念來支撐，作為校長，如果僅憑老知識和老經驗，也許能應付眼前，但絕不能適應未來，不能適應新課程的改革大潮，所以校長要注重自身的學習與提高，樹立終身學習的意識。只有這樣，才能真正領導和參與這場課程改革，才能在課程改革中始終處在前沿位置。

面對素質教育的要求，學校管理必須突破傳統模式的束縛，適應時代變化的要求。管理要創新，管理者的思想首先要解放，認識要提高，這是現代學校管理發展的必然趨勢。

第三篇：校長角色與校長發展讀后感(孫英信)

明確角色定位 爭做優秀校長

——《校長角色與校長發展》讀后感

鳳凰鎮中心校 孫英信 1 明確角色定位 爭做優秀校長

——《校長角色與校長發展》讀后感

鳳凰鎮中心校 孫英信

隨著社會的發展，特別是隨著教育改革的不斷深入，社會對校長要求越來越高。那么，在新的歷史時期，作為一名校長，如何定位給自己的角色定位？如何才能成為一名與時俱進的優秀校長，是擺在所有校長面前的一個不可回避的問題。

《校長角色與校長發展》這本書，不但為我們系統闡釋了校長角色的定位以及校長發展的必由之路，更重要的是，這本書為我們提供了一種全新的視角，透過通過這個視角，我們再重新反思校長這一角色，就會得到新的不一樣的收獲。

在新的形勢下，校長究竟是什么？校長應該做什么？這是讀完《校長角色與校長發展》后，讓我們長時間深思的兩個問題。下面就是我讀完這部書對這兩個問題的思考。

一、校長究竟是什么

作為校長，首先要認清自己的角色，也就是說要能夠對自己的角色進行正確的定位，這是做好校長的前提。那么，在新的歷史條件下，校長究竟是一種什么的角色？換句話說，作為校長，究竟應該符合那些條件，具備那些素質？

（一）校長要有科學的辦學思想

校長的辦學思想至關重要，因為作為一名校長，沒有科學的辦 學思想，就無法引領全校師生辦好學校。那么，校長應該具有什么樣的辦學思想呢？首先，校長的辦學思想應該具有超前性。有人說我們的現在的教育是用昨天的知識教今天的孩子去面對明天的世界，這樣的教育明顯落后于時代。作為新時代的校長，應該不斷學習，緊跟最前沿的教育思想和教育理念。因此，作為校長，我們在制定每一項政策的時候，首先應該考慮這項政策是否符合學校、教師和學生的長遠發展，而不是眼前利益。比如，不少學校下大力氣開展的經典誦讀，目的就是為了培養學生的文化底蘊和人文素養，而這種文化底蘊和人文素養可以使學生終生受益。第二，校長的辦學思想應具有獨特性。每一所學校所處的地域不同，歷史背景不同，因此校長的辦學思想應該具有獨特性。一個學校，如果毫無特色，那么不能算作一個學校。因此，作為校長，應該把學校辦出特色，走特色化辦學之路。

（二）校長要精通業務

蘇霍姆林斯基曾說過：學校的領導，首先是教育思想的領導，然后是行政的領導。校長如果不懂業務，就不會有先進的教育理念，就不會懂得教育教學規律，就不可能引領學校健康發展。因此，要辦好一所好學校，校長必須精通業務。

校長精通業務的最終目的是為了指導學校的教育教學工作。教育教學作為學校的中心工作，必須由校長親自抓。一是抓好教學常規管理。抓好教學常規，是抓好教學的重要基礎，是提高教學質量的重要前提。因此，作為校長應該堅持不懈地抓好教學常規管理，不折不扣落實《臨淄區中小學教學常規實施細則》，并加大教學常規 的檢查督導力度，嚴格落實教學常規月查制度，將教學常規納入對教師的考核。二是抓好教育科研。在新的形勢下，學生的在校時間相對較短，課業負擔相對減輕，在這種情況下，要提高教育教學質量，實施教育科研是唯一的出路。因此，作為校長必須抓好教育科研，要建立和完善教育科研機構和網絡，進一步強化校本教研，使教育科研在教育教學中發揮重要作用。三是抓好課堂教學改革。課堂是教學的主陣地，提高教學質量的關鍵在于提高課堂教學效率。而提高課堂教學效率，則必須依靠課堂教學改革。因此，作為校長要從多方面入手扎實開展生本教育課堂教學改革，通過政策獎勵、名師帶動、與城區學校開展“同課異構”等活動，不斷推進課堂教學改革。

（三）校長要善于管理

管理是校長的主要職能。學校的辦學理念和辦學目標，需要考校長通過管理來實現。一個學校，教師的年齡結構、知識結構不同，個性差異很大，教師之間千差萬別，那么如何使全體教師團結起來，心往一處想，勁往一處使，這就需要校長具有高超的管理能力。

當前，制度管理比較普及，制度管理是一種剛性管理，它可以確保學校的正常運轉，但制度管理缺乏必要的人文關懷，而且無法解決教師積極性的問題。因此，作為新時代的校長，光靠制度管理是遠遠不夠的，在實施制度管理的同時，應該引入人文管理，實現制度管理和人文管理有機結合。人文管理是一種柔性管理上，要求校長必須關心教職工，全心全意幫助他們解決實際困難，解決他們的后顧之憂。

二、校長應該做什么

校長是引領一個學校發展的人。作為校長，究竟應該做什么呢？概括成一句話，那就是校長應該把學校辦成一所好學校。那么什么樣學校才算好學校呢？從總體上看，學校由學生和老師組成，而學生又連接著社會。因此，學校辦得好不好，關鍵要看在這個學校里學生是否能夠成長，教師是否能夠發展，社會是否能夠滿意。

（一）讓學生健康成長

學校是培養學生的場所的，學生是民族的希望和未來，那么，作為校長，如何才能讓全體學生在學校里健康成長，最大限度地發展？我認為，一是要做到面向全體，教育公平是國家和社會對教育的基本要求，因此，作為學校要關注每一個學生，決不能只關注一部分所謂尖子生，而放棄學習困難生；二是要全面發展，既要重視知識的掌握，又要重視良好習慣的養成，更要重視能力的培養；三是最大限度發展學生的潛能，每個學生愛好不同，稟賦不同，個性不同，因此，學校應該創設條件，讓每個學生潛能得到最大限度的發展。

比如，我們可以制定出臺一系列的規章制度，嚴禁體罰、變相體罰學生現象的發生，引導教師關心和愛護每一個學生；通過一系列活動，大力加強養成教育，著力提高學生思想道德水平和實踐能力；因地制宜地成立各種興趣小組，廣泛開展陽光體育活動，為學生的全面發展創造良好的條件。

（二）讓教師科學發展

過去人們認為教師是為學生服務的，甚至認為教師就是教書育人 的工具，因此，只重視學生的發展，而忽視了教師的發展。今天看來，這種觀點是錯誤的，因為沒有教師的發展，就不可能有學生的發展。作為新時代的校長，在重視學生發展的同時，必須重視教師的發展。

一個人的發展，包括方方面面，但從職業的角度講，教師的發展主要包括兩個方面，概括講，一是師德素質，二是業務素質。師德，是教師的首要素質，事實證明，作為一名教師，即使教學水平再高，只要師德出現問題，那么這名教師對學生、對學校甚至對社會只能是有害而無利。因此，我們應該高度重視教師師德素質的提升，比如，可以開展“愛與責任”主題活動，制定出臺師德量化考核辦法，廣泛接受社會監督等多個方面加強師德的建設。業務素質，也就是教師的專業化素質，可以說，最能體現教師職業特點的就是教師的專業素質。教師的專業素質決定了教師的教育教學水平的高低，因此，教師的專業發展十分重要。因此，作為校長，應該把促進教師專業化發展作為工作的重點來抓，在抓好參加上級培訓和校本培訓、建立教師成長檔案的基礎上，廣泛開展學科帶頭人、教學能手、教學新秀等評選活動，努力促進教師專業化發展。

（三）讓社會真正滿意

教育涉及千家萬戶，教育承載每一個家庭的夢想。因此，教育既是基礎工程,也是民生工程和民心工程,廣大群眾熱切期盼辦好教育。特別是在當前，教育已經成為全社會關注的熱點。作為一名校長，學校辦的好不好，關鍵看社會對我們的學校滿意不滿意。因此，讓社會滿意，應該成為校長工作的出發點和落腳點。當前群眾關心的熱點問題包括：一是教學質量問題，這是群眾最關心的問題，如果教學質量搞不上去，我們的學校就無法在社會上立足，作為校長，也無法向群眾交代。因此，作為校長，必須要在提高教學質量上下功夫，通過教學研究和課堂教學改革，提高教學效率；二是辦學條件問題，作為校長，要積極爭取上級黨委、政府和社會各界的支持，不斷加大教育投入，積極改善辦學條件，為學生創設良好的學習環境；三是學生的在校生活問題，作為校長，要重點抓好食堂管理，確保飯菜安全、衛生、營養搭配科學，同時做到價格合理，管理規范，讓學生吃好，家長放心、教師滿意；四是政務財務公開的問題，政務財務是社會關注的焦點，如果不能及時公開甚至不公開，就極易引發誤會，甚至引發問題。因此，作為校長，要堅持做到學校的政務財務及時公開，在陽光下接受監督。

開卷有益，讀書對于校長來說更是必不可少。因為，一個不讀書的校長，就不可能是一個有思想的校長，而一個沒有思想的校長就不可能是一個好校長。因此，作為校長，不管工作如何繁忙，都應該抽出一點時間來讀書，這是我讀完《校長角色與校長發展》的又一感受。

第四篇：校長領導力與特色學校發展

校長培訓學院北京師范大學管理學院

全國中小學校長與中層干部、班主任與骨干教師培訓計劃 各教育局（教委）、教研室、教師進修學校、繼教培訓中心、中小學校：

為深入貫徹落實《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》和教育部《中小學校長培訓規定》、《關于大力加強中小學教師培訓工作的意見》，并更好地配合各地教育行政主管部門和廣大中小學校開展和推進“三名工程”(名教師、名校長、名學校)建設，培養和造就一支高素質的優秀校長和教師隊伍，進一步促進中小學教育教學與學校管理質量的全面提高，我們擬定本培訓計劃。請你單位組織和根據實際情況選派人員參加。現將有關事宜通知如下：

一、校長領導力及中層執行力與特色學校發展研修班（簡稱《校長班》）

（一）研修背景：隨著基礎教育課程改革的不斷深化和素質教育的全面實施，我國基礎教育進入了以全面提高教育質量為主要目標的內涵式發展新階段。這一階段學校教育將呈現多樣化有特色和優質化創新性，這對校長領導力和中層執行力提出了新的要求。同時新的教育改革發展綱要對中小學創辦特色學校提出了相關要求。創建特色學校，是學校發展的理想境界，是辦學者的至高追求，也是時代賦予校長們的崇高歷史使命。

（二）參加對象：各教育局干部、中小學校領導和中層干部及后備干部等。

（三）學習內容：校長專業成長與特色學校創建及發展；文化引領與學校發展；校長的專業能力和實踐智慧；校長素質與學校品牌建設；當代校長角色把握與辦學領導力；校長領導力的開發與提升；中層干部的定位與作為；教育發展綱要與學校內涵提升；學校管理決策與執行；績效工資設計與考核及持續改進；學校管理與管理學校；名校發展與名校長成長啟示；教育均衡化發展與學校特色挖掘及培育；校長壓力調適與情緒管理；薄弱學校突圍及成功發展等。

二、課堂有效教學、校本教研與教師專業發展暨德育管理與班主任工作創新培訓班（簡稱《教師班》）

（一）培訓目標：

聚焦課堂---剖析典型課例，打造優質課堂，促進有效課堂的生成，以提升課堂教學能力；有效教研---課堂觀摩、課例研究，努力促進創新型、研究型 — 1 —

教師生成，以提升有效教研能力；名師成長——從多角度透視名師的成長過程，找到提升自我的有效途徑，以提升教師專業成長能力；德育創新——改進德育工作思路和方法，切實提高班主任自身素質和能力。

（二）參加對象：

1、各中小學骨干教師、教務（教研）主任、年級(教研)組長和分管教學、科研校領導和教師進修學校、教研室有關人員；

2、各中小學班主任、德育主任、團隊干部、輔導員和分管德育校領導及教育局干部。

（三）學習內容：

1、有效教學與高效課堂：新課程背景下的學校教學改革與教師教學能力發展；有效課堂教學的理念與策略；有效課堂教學藝術；新課程有效課堂教學行動策略；教師教學基本功的新修煉；課堂教學本質與分析；新課程課堂教學的反思與改進；運用教學質量監控工具進行管理的思考與實踐；提高課堂教學效率的五大方略；中小學心理教育與課堂教學有效性；學生課堂學習的基本能力培養；教師心理健康維護與師生交流藝術；課程中的評價改革與優化教學評價提高教學效率；有效聽課評課技能訓練；有效課堂教學管理、改革與實踐；新課程背景下創建有效課堂的實踐（洋思、杜郎口、衡水、兗州、昌樂、即墨、灌南等）及思考等。

2、班主任與德育管理：校本德育課程開發;成功教育的核心是德育；班主任師德教育與專業素質；班主任隊伍專業化發展與現代班集體建設；班級管理技巧與策略；班主任人格魅力與幸福人生；優秀班級的特征及成功步驟；家校溝通的有效途徑與家校協同的十大策略；“問題學生”的教育引導與預警制建設；青年班主任的心理減壓；班主任工作法律風險規避及權益；德育創新與班主任工作藝術；中小學生心理健康與德育管理；班主任如何幫助學科教師打造高效課堂；基于學生可持續發展的學業與道德評價；中小學隊團工作創新等。

3、校本教研與教師專業發展：促進有效教學的校本教研；校本教研的有效組織與實施；主題式校本研修；教師教科研與教育科研；學習型組織建設與教師主動發展；校本教研活動策劃與制度建設；校本教研模式創新；教研組長素質與教研活動策劃；校本教研與教師專業化發展；教師人生與名師成長等。

三、時間地點（第一天為報到時間）

第一期2011年12月16—22日上海/北京第二期2011年12月26—1月2日深圳/海口 第三期2012年01月09—16日深圳/海口第四期2012年02月01—08日深圳/海口 第五期2012年02月22—28日北京/南京第六期2012年03月16—22日 杭州/深圳

四、培訓方式與特色

（一）本研修培訓通過專家報告實現專家引領，通過名師座談實現經驗分享，通過走進名校，深入課堂實現業務素質全面提升，通過人文參觀考察提升教師人文素養;

（二）屆時將組織考察北京、上海、江蘇、浙江、廣東、海南、香港、澳門等地知名中小學校和人文景觀。

五、聯系方式

電話：（010）58808596*** 傳 真：（010）58808596

聯系人：付老師李老師郵 箱：bsdgy2001@126.com

特別提示：

1、歡迎各地教育主管部門、教研室、教培中心、教師進修學校和廣大中小學校組團參加，屆時將根據人數和學員學習態度由“中國學習型組織研究會”授予組團單位“學習型組織”榮譽稱號；

2、我們還可根據您的要求另定培訓時間地點及內容；

3、授課專家、考察地點等具體日程安排請來電咨詢。

附：報名表

中國校長培訓學院北京師范大學管理學院

二○一一年十一月

………………………（填好后加蓋公章復印傳真或郵寄至北京）………………………

全國中小學校長與中層干部、班主任與骨干教師研修培訓報名表

備注：本報名表復制有效。報名電話：（010）58808905聯系人：李嘉奡

第五篇：(賈全忠)校長角色與學校管理

校長角色與學校管理

宜賓廣播電視大學 宜賓市教師培訓中心

一、校長是什么

（一）管理者

校長與教師有什么不同？

中小學校長是一個被明確界定的職業類別 《中華人民共和國職業分類大典》

——中小學校長：在中學、小學擔任領導職務并且有決策、管理權的人員

《加拿大職業分類詞典》

——校長：通過各部門負責人和主管人員，計劃、組織、知道和管理公立、私立和商業學校中的教職員和輔助工作人員的業務

“教而優則仕”

（二）教育者

一切改革最終必須落實課堂上，“大校長”該不該進“小課堂”？

（三）領導者 管理：把事做正確

本質是執行力 領導：做正確的事 本質是領導力 最高境界： 把正確的事做正確 把好事做好

賈全忠

校長應“跳出來”——領導者（跳出學校進行戰略思考）校長應“扎下來”——教育者（深入課堂開展教學研究）結論：領導者﹢教育者

二、校長角色的轉變

（一）傳統校長的角色

上級的化身，教師的代表（校長只認：升學率、測評率、領導滿意；只干：學校管理、上傳下達、聽話

（二）現代校長的角色

1、辦學意愿的執行者（教育方針、培養各類人才和勞動者、增強民族素質）

2、教師的組織者、管理者和利益的維護者（專業發展、個人利益、身心撫慰）

3、學生發展需求的保護者和利益的維護者（素質教育、終身發展）

4、家長意愿的體現者

5、媒體和社會輿論的被監督者 應對媒體的五條原則：

第一、抓住第一時間主動溝通，注意口徑的一致性，最好建立發言人制度；第二、尊重記者，熱情大方，以誠相待；

第三、客觀公正，牢記立場和角色，不信口開河，注意保密； 第四、恰當運用外交辭令； 第五、熟悉內情，掌握大局。

6、教育專家及改革理念的實踐者 思考以下七個問題：

第一、為什么教和學—明確的教學目標；

第二、教什么？學什么？—合理的教學內容； 第三、怎么教？怎么學？—恰當的教學方法； 第四、教研與培訓：圍繞教與學—優質的教師發展； 第五、教學合力—健全的家校/社區聯系； 第六、物質、制度—充分的教學條件支持；

第七、科學的評價—關于教學、師生發展、績效問題。

7、協調者、折衷者

（三）校長成功扮演角色存在的困難

1、無制度保障的“有限權利”與“無限責任” 無規范的校長管理制度

校長履職需要制度保障，呼喚建立校長任免、使用、退出機制和責、權、利相一致的校長管理制度，這也是建立現代學校制度的一個重要組成部分。

2、校長職級制的實驗 校長的專業標準：

（1）校長都經過長期的專業訓練

（2）有完善的知識體系作為校長從業的依據（3）建立起系統的理論規范以約束校長的管理行為（4）有明確的校長從業標準和要求（5）進入校長行業有嚴格的資格限制（6）校長擁有較高的社會聲譽和經濟地位（7）校長具有專業上的自主性

（8）已經建立起校長自己的專業組織并且發展成熟 濰坊校長職級制改革的基本辦法 ●任職資格

一是學歷和職稱。高中段學校校長應具有大學本科以上學歷，教師系列高級及以上職稱；義務教育階段學校校長應具有大學專科以上學歷，教師系列中級

及以上職稱。二是任職經歷。有5年以上教育教學經歷并具有1年以上擔任同級同類學校副職經歷，或具備2年以上教育行政（教科研）部門中層正職經歷。三是參加校長任職資格培訓，培訓時間一般不少于60學時，并取得培訓合格證書。校長任職資格每兩年認定一次，有效期四年。

●職級序列

校長職級分小學、初中和高中（中等職業學校）三個系列設置。每個系列的校長職級分為四級：即特級校長、高級校長（分一、二等）、中級校長（分一、二等）、初級校長（分一、二等）。高、中、初級校長比例一般為3∶5∶2。特級校長數額控制在全市校長總人數的1%之內。

●流動辦法

規范校長調配程序，按照審批權限及時調配本行政區域內校長資源，確保優秀校長資源共享。同等辦學條件的學校間校長交流后，原來職級不變；交流到農村學校或薄弱學校的，校長職級在本等級內晉升一等。年齡在45歲以下的校長，評定高級及以上校長職級，應當有在農村學校或薄弱學校任職2年以上的經歷。確保每年有不少于10％的城鎮中小學校長（副校長）到農村學校任職，時間一般不少于一個聘期。

三、中小學管理的模式

（一）傳統（前科學）模式

以人及關系和人情為基礎，“對人不對事”。管理策略誤區：

1、“殺雞儆猴”

2、“招安” 優點：困難條件下完成了任務 缺點：效率低下、不公平

（二）現代（科學）模式

以規章制度為基礎，（對事不對人）優點：效率高

缺點：難以調動潛力

（三）后現代（科學）模式

以人為本，尊重人格，激發潛能，對事也對人，是中國式現代管理的方向。規章與情感并重，管理與服務同行。

四、校長的影響力

（一）權利影響力

合法權利和職位帶來的影響力

（二）非權利影響力

能力（教育思想、思維、提升教學領導力）學識（讀書）

人格（性格、形象、語言、道德）資歷