第一篇：“必須”輪崗制的擔憂與思考

“必須”輪崗制的擔憂與思考

目前，各地區都在實行教師交流輪崗制度，筆者對此進行了調查，結果發現，一線教師隊伍中，對這種簡單、全盤照搬美日基礎教育的教師交流輪崗形式，以剛性的行政手段規定“教師在同一所學校任教滿一定年限，必須調離輪崗”存在分歧與意見。的確，從各地謹慎實施的情況看，多數已變形、走樣為柔性的“教師到他校任職一定年限后返回原校”或“教師輪崗到與原學校所處層級相同的學校”。筆者認為，這種中小學教師交流輪崗制度的原始設計，秉承的是計劃經濟時代的思維方式，沒有觸及教育不均衡問題產生的核心根源，故存在一些問題，值得商榷。

一、擇校選優：轉移了教育發展不均衡的責任

有人認為，實施中小學教師輪崗交流制度目的有二：一是為了緩解社會“擇校熱”現象，從而轉移社會對教育行政的問責。二是為了“實施教育均衡”發展戰略。

實際上，“擇校熱”的成因相當復雜，是各種因素長期綜合的結果，而其主要推手則是各級政府及教育行政部門。數十年來，為了建設強校、名校，各級教育部門通過政策、資金、設備、人才、名師培養甚至改變學校隸屬關系、提升學校行政級別、限定保障生源質量等各種途徑傾力傾斜，在一輪輪“重點校”“實驗校”“示范校”“達標校”“名校”建設之后，形成了富有中國特色的學校層級：名校、示范校、強校、普通校、一般校、薄弱校格局。“巨人級”強校的社會影響力之強，“卑微型”弱校的社會凝聚力之弱，教育發展失衡之極令人嘆為觀止。

實施教育公平需要均衡發展教育，教師作用僅是均衡發展中一項內容，政府幾十年中制造的如此不均衡的沉疴痼疾，意圖簡單搬用教師交流輪崗制度，即“政府生病，老師吃藥”的方式治療，并不能達到期待的效果。如果制訂交流輪崗制度的因素歸于“擇校熱”這樣的問題，那么，還會導致新一輪的教育均衡發展問題，導致教育均衡發展成為一句空話。

二、師資不平：忽視了充要的法律依據

也有人提到，輪崗交流是因為師資不平，所以，優秀教師和薄弱教師需進行合理的流動。如果是這樣的操作依據，那么，可以說是忽視了充要的法律依據。

雖然《義務教育法》第三十二條規定“縣級人民政府教育行政部門應當均衡配置本行政區域內學校師資力量，組織校長、教師的培訓和流動，加強對薄弱學校的建設。”但是，這項規定針對的是教育行政部門負責組織實施教師流動所具有的責任，并不構成支持對教師強行實施輪崗流動。因為，均衡之后不必非再流動不可，而加強對薄弱校的建設并不局限于教師輪崗交流。相反，《教育法》第五條“學校和其他教育機構根據國家規定，自主進行教師管理工作”的規定，明確了學校是對教師進行管理的責任主體。《教師法》第十條、第十六條、第二十八條中，分別明確了國家針對教師實行“教師資格制度”“教師職務制度”“教師聘任制”，并無實行“教師輪崗交流制度”之說。《教師法》“教師職責與義務”中也并無教師必須接受輪崗交流的規定。因此，強行實施教師輪崗交流在法理層面而言，有欠缺。作為政府行為，法律沒有完全明確可以做的，一旦實施作為，極有可能就此打破系統的平衡，進而擾亂學校、教師的教育教學生態而另生痼疾。

三、削峰填谷：淡化了相對公平的輪崗機制

可以說，我們輪崗交流的一個重要隱性目的在于“削峰填谷”。但實施中，總會出現輪崗的機制問題，特別是如何公平公正這一熱點。

公平實施輪崗交流，需要“輪”的公平。公平，是現代價值觀的一個標的，是社會主義核心價值觀的重要內核。實施公平，必須以完全透明、公開的行政機制，全體官員的優良道德素養或對官員作為的可靠制約機制為前提。但在可預見的未來一段時期，不一定能具備這種前提條件。這也就意味著，輪崗的過程，有可能會是滋生不公平的過程。

順利實施輪崗交流，需要“崗”的均衡。美國、日本之所以可以較好地實行教師交流輪崗制度，主要在于他們的學校，不論規模、設施、經費、政策都相對均衡，學校與學校之間工作條件差別不大，教師對學校的區分幾無可差別挑剔。再則，他們的輪崗通常也都在本學區、同層級之間的學校中進行。這種輪崗目的，在于拓展師生視野，增進師生交流，教師在同層級學校之間的交流是心理平衡狀態下的新體驗、新成長，是在一個良好系統中的良性交流。而我們交流輪崗的目的，有點“削峰填谷”的味道，試圖用教師個體之力，去彌補一系列教育失策造成的社會缺憾，治療教育頑疾。無論較高層級學校的教師“下流”輪崗，或是較低層級學校的教師“上流”輪崗，都存在著發揮作用的效率考量問題，因為，輪崗的教師，更多的是在一個并非完善的系統中，感受崗的差距和無奈！

四、調離輪崗：搖撼著教師的職業歸屬感

一線教師以扶貧、支教等方式踐行交流，到農村等薄弱校任教一定年限，始于20世紀80年代中晚期。20世紀90年代中后期始，部分地區開始實行學校中層干部城鄉輪崗交流。這種非調離的輪崗方式，教師們基本都自愿、無憂地到哪怕最窮鄉僻壤的學校任教，當地教師也相安和諧，因為大家都沒有歸屬感問題的擔憂。

歸屬感是人的重要心理需要，它使得人們積極地實現自我價值。教師的職業歸屬感產生于具體的學校，在這個具體的時空積淀中，隨著不斷地被接受、被認同，教師逐漸與這個集體建立起深厚的情感聯系，產生“校我一體”的價值觀。這種價值觀的建立需要長久的時間和可靠的情感心理依存，并具有相對長久的穩定性，它使得教師在思想、感情、心理和教學上不斷地認同和投入，將學校、同伴作為自己的職業歸屬，并為之盡責盡力。

可靠的歸屬感會產生強烈的責任感，而缺乏歸屬感的人，除了孤獨、寂寞之外，還將是毫無責任感的。歸屬感的形成需要時間的沉淀和教師心理狀態的穩定。硬性實施教師交流輪崗，不但不利于教師與學校建立長久的情感聯系，相反還打破了教師與學校關系的平衡狀態，使得教師長期處于一種不確定、甚至是焦慮的心理狀態中生存、執教。試想，如果教師是這樣一種心理：這所學校的將來和我沒有關系，這所學校不過是我職業生涯中的一個驛站，這所學校中的老師不過是我職業生涯中的一群過客，我的任何努力，都不過是這里一晃而過的一抹影子……那么，就極可能動搖教師與學校及學校教師群體相互之間認同與建立歸屬感，普通教師容易在一種莫名的恐懼與焦慮中產生被孤立、被邊緣化的感覺。教師的歸屬感，是一切責任和愛的源泉，沒有歸屬感、無責任感的教師，留給社會的不會是好的果子。

教師輪崗交流的諸多問題，實際上要我們制度的設計者和實施者用系統思維來考慮學校與教師存在的價值與意義，從教育問題背后的深層原因去設計與思考，從現代思維去重構與糾偏，從服務教師去省察與評測，才能找到最合適的機制與辦法。

（作者單位：福建省永安市教師進修學校）

第二篇：三人輪崗制的思考

在幼兒園中,每個班的師資配備一般是由兩名教師和一名保育員構成的。不同的角色有著不同的分工。但這種職責分明的體制或多或少地產生了一些弊端。首先,教師充當“腦力勞動者”,保育員充當“體力勞動者”,沒有機會相互體驗對方工作的艱辛,往往出現互不理解、相互埋怨的現象,“教中有保,保中有教”也就成了口號。其次,雙方的成就體驗及需求迥然不同。教育改革的沖擊使教師感到每天都要不停地學習,而保育員則認為打掃衛生、負責幼兒的飲食就是自己工作的全部,從而放棄了思考與學習的機會。同時,目前還存在家長對保育員不認可,保育員與家長交流溝通的機會少,而教師的家長工作卻很繁重的現象等。諸多的問題打消了教職工工作的內在積極性,從根本上制約了保教合一精神的落實。為了解決現存的問題,激活每位教職工的內在動力,從根本上落實“教中有保,保中有教,保教合一”的精神,我園在自由組聘的前提下實行了班集體三人輪崗制——即以月為單位,班級中的三名教師輪流擔任班長、配班及保育員。

改革前,我們開展了“三人輪崗制的利與弊”的討論活動,使每位教師明確了“為什么要這樣做”,“好處在那里”,“存在哪些問題”,“哪些是個性問題,哪些是共性問題”,“如{可解決這些問題”等,同時也使每位教師客觀地重新審視了自己,找到了自身的優勢與不足,積極自覺地參加了學習與培訓。三人輪崗制實行了一個學期,我們感觸頗深。

為教師提供了正確認識和展示自我的機會

目前很多幼兒園都開始實行競聘上崗,但教師與保育員本身卻很難打破無形定位而去換角色競聘。因此,雖然歷經多次的競聘和自由組合,班長還是班長、配班還是配班、保育員還是保育員。而三人輪崗制為每位教師提供了嘗試和了解其他崗位的職責,與不同年齡、能力的教師共同學習和探討的機會。通過它,教師們可以找到自己的差距,在實踐中不斷完善自我。同時,保育員也能通過親自承擔班級組織管理、家園共育、班級培訓與指導等不曾接觸的工作,逐漸找到并展示自身的價值。

為教師提供了體驗各崗位的辛勞的機會

在打掃、消毒及三餐一點等工作之后,年輕教師們感觸最深的是“時間緊迫不夠用”,“體力消耗大”。多年的老保育員在擔當教師工作后,每天需要組織班級各項活動——備課、班會、反思、設計主題、教學等,感覺無論是在觀念上還是在能力上,都很有壓力。通過三人輪崗制,教師們真正感受到,彼此之間必須真正體驗“相互信任、相互理解、相互包容、真誠以待”的內涵,才能實現班級成員的心靈統一。

增強了教師的學習意識與責任意識

50歲的穆老師在9月份擔任了班長工作,在月末的總結中這樣說道:“原來干配班,我只是想著要和主班搞好配合,思想好像總處于被動狀態。我每天大部分時間都花在搞衛生上,而不想參與教學上的事情。現在,身份的轉變使我真正用心、用腦參與到班級管理和教育教學中來了。同時,在組織班級各項活動的過程中,孩子的可愛、純真也帶給我很多快樂,使我一下子年輕了許多。班長工作使我原有的記憶在最短的時間內得以恢復,就連家長對我的態度也轉變了。每天,我都感到心情舒暢、精神愉悅。”

可見,三人輪崗制把每個人都置于改革的風口浪尖上,每個人都在品嘗著風浪帶來的沖擊,都在不停地思考、嘗試、反思、總結。在此過程中,教師們學會了學習、學會了驗證、學會了創新,學會了發揮個性化的“亮點”,從而以集體的合力推進園所的發展。

第三篇：干部輪崗制的實踐與思考

班主任工作小結——

干部輪崗制的實踐與思考

隨著教育教學的不斷發展，我們對學生的培養已不僅僅著限于學習水平和能力的提高，更多的是綜合素質和能力的提高。班主任在班級管理中營造良好的班風學風和競爭風氣，對素質教育的順利實施有著相當重要的影響。

眾所周知在班級中，小干部是老師的左臂右膀，干部隊伍的建設是班級管理中非常重要的一環。在班級管理中實行班干部輪崗制度，可以為學生提供更加廣闊的發展和成長平臺，培養學生養成穩定健康的心理，讓學生學會學習與合作并認真看待自我，不斷發展自我。在我班的干部輪崗的建設中，我主要是用以下方法開展這項活動的。

1、競爭上崗

小干部的選拔要根據“自愿、民主、平等、競爭”原則，在宣傳選舉的規則、程序以及意義后，首選那些熱情、積極、向上的，能以身作則、團結同學的孩子做班干部，既要堅持優選原則，但是又不能太過苛求孩子各方面的完美而偏向一些聽話高分的學生。參與選舉的學生要進行演講，針對同學的提問與質疑，做出相應回復和承諾，最后采取投票方式產生最后的班委成員。

2、定期輪崗

班干部的輪崗期一般為兩個月左右，一學期正好有個輪換與對比，這樣不但能讓每位學生嘗試到更多的工作崗位，培養學生更強的適應能力、合作能力和工作能力，角色的互換還能讓學生體驗不同崗位在班級管理中的不同作用，也體現了機會均等的原則。采取這樣的形式，在上一輪中較為出色的學生必然會成為下一輪班干部的候選人，對被替換下來的班干部，也能從對比中感受到別人的長處和自己的短處，提高他們的自我反省能力，也為之后的競爭上崗，更好地展開工作作更充分的準備。

3、關注差異

干部輪崗制為每一位學生提供了發揮自身能力，充分展示自我的機會，但教師也要關注到一些表現不怎么優秀的孩子的閃光點，使其身上熱心、正直、勇敢、自信也有展示機會，想方設法為這些學生尋找適合他們承擔的職務，讓他們也有發展的機會，讓大家重新認識他們，讓孩子們在干部輪崗的過程中共同發展與進步。

在小學班級管理中試試班干部輪崗制度，一是能為小學生提供充分展現自我發展自我的機會與舞臺，讓他們在充分體驗管理者與被管理者兩種截然不同的身份的同時進行自我教育和提高，有利于促進小學生綜合素質能力的發展，二是減輕了班主任的工作壓力，提高了班級管理的效率與質量。如果實施得法，對班干部的培養，對班級建設都有著舉足輕重的好處。

劉 萍

2018年1月

第四篇：輪崗值班制-

讓人才在“動”中成長

市區郵政局實行輪崗值班制

今年3月份以來，焦作市區郵政局在全局范圍內開展了輪崗值班工作制度，如今，它已經發展成了一家擁有三大生產基地、五大品牌、五大國外分公司，資產10多億，年銷售20多億的民營企業。當初的名字已很少被人記起，但這無關緊要，緊要的是，今天它有一個響當當的名字——奧康。

在許多人眼里，奧康的發展是一個“謎”。人們總是懷著驚奇，不斷向它的管理者請教，甚至不少人到奧康來參觀學習。

考察奧康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。但如果將這些不同的謎底進一步進行分析，那么有一個答案是非常清晰的，那就是“讓人才成為企業的發動機”，并竭力做到人盡其才。尺有所長，寸有所短。為能發揮每個人最優秀的一面，將合適的人放在合適的位置上，市區局一直推行輪崗機制，并收到了顯著的成效。

沒有不合適的人，只有不合適的位置

“垃圾是放錯位置的財富”。在市區局，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是市區局關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。市區局明確規定，在同一個管理崗位上，不能超過00年，中層管理者以上都必須輪崗。

郵政企業的快速發展，郵政服務的多元化，產生許多新崗位，急需大量人才。實行輪崗制，首先就是給快速發展的企業培養骨干人才。市區局認為，兵不在多，關鍵在于“強”和“動”，“強”，才能夠無往不勝；“動”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內部培養出優秀的管理人才，而且成本也相對較小。

為做好輪崗，市局去要做幾件事，一是對員工職業生涯發展進行至少兩次調查，征求員工的想法；二是對員工進行嚴格的績效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進行一次綜合考評；三是與主管進行交流，以了解每個員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結合公司發展戰略，并對照崗位勝任素質模型，確定輪崗。四，輪崗過程，必須寫出輪崗新的體會，發現問題，提出解決問題的方法和建議。

漸進式輪崗

企業實行輪崗是出于對長期業績的考慮，但在具體的執行過程中，又可能伴隨著短期的風險。為了把風險降到最低，奧康集團采取了一系列措施，實行漸進式輪崗。

“世界上最聰明的人是最舍得給自己大腦進行投資的人”，而最聰明的公司，就是最愿意為員工大腦進行投資的公司。奧康有一套完善的培訓體系，在國內的民營企業中，奧康恐怕是最舍得在員工培訓上花錢的企業之一，每年的培訓費用超過1000多萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學習氣氛，同時，也為有效實施輪崗奠定了堅實的基礎。

奧康在內部建立了先進的知識管理系統，課程非常豐富，既有專業性課程，也有通用管理能力課程。平時，任何一個員工都可以登陸內部知識管理系統去學習。事實上，由于企業已形成了輪崗文化，員工一進入企業后，就開始了輪崗的準備——心理準備和能力準備。同時，公司在培訓設計上，也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設計多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣，員工一旦輪崗后，就不會感到茫然無從。其中奧康大學正在發揮著越來越重要的作用。

奧康大學是奧康集團基于進軍國際化戰略調整的大背景下應運而生，于2007年1月15日掛牌成立，奧康集團董事長兼總裁王振滔先生出任奧康大學第一任校長。奧康大學，下設四個學院：領導力學院、連鎖專賣管理學院、市場營銷學院和生產技術學院，致力于培養高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產技術骨干以及儲備干部人才。

奧康在課程設置上注重教學的實戰性，通過講師和學員的討論與分享來強調教學過程的互動性，提高學員在實際工作中知識的轉換能力。

在實行輪崗之前，奧康一般有一個時間交接期。奧康規定，重要的崗位提前一到兩個月交接，次要的崗位提前一到兩個星期交接。在一定程度上，保證了平穩過渡。

在輪崗后，HR部門會定期對當事人進行追蹤調查，以了解輪崗后的工作進展情況。如果發現不足，就提供針對性培訓。

輪崗是為了更好地培養員工的能力，培養優秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。奧康集團總裁王振滔有一句常掛在嘴邊的話：“奧康不會給你終生就業的機會，但會培養你終生就業的能力。”因為秉持這樣一種理念，在輪崗中遇到問題時，HR部門處理起來就不會拘謹，當事人也往往都會非常配合。有一位事業部的總經理，輪崗到集團總部一個總監崗位一年后，考評不合格，考慮本人的實際能力，HR部門將其又輪崗到另一個事業部任總經理，實際上等于降級使用，這位干部覺得非常沒面子，工作態度消極。HR部門在追蹤調查時，了解到這一情況后，通過心理疏導，幫助這位中層干部緩解了壓力。目前，在新的崗位上，他干得很出色。

“輪”出奇才，“輪“出傳奇

輪崗為奧康的快速發展培養出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。

江興華是2001年加入奧康的，回想在奧康的6年經歷，江興華深有感觸地說：“輪崗對我的成長幫助真是太大了。”江興華最初在人力資源部負責招聘、績效考核、培訓等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。2006年，被提升為人才資源中心總監。“以前在人力資源部工作時，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經歷和實踐，使我后來回到人才資源中心后，在招聘人才、面試人才時，調整干部時，更加注重針對性。同時，對人力資源的理解也上升到一個新的高度，現在，更多地是從集團戰略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題。”江興華說。由于工作的需要，如今，他不但擔任奧康集團人才資源中心總監，還兼任奧康大學執行校長。作為對奧康有突出貢獻的員工，他的手印同奧康其他十幾位功臣的手印一起，也永遠銘刻在了奧康的“成長墻”上，成為奧康奇跡的見證。

現任奧康集團重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理郭勇，輪崗的次數更多。從生產部經理到HR部門經理，再到營銷公司物流部門經理、開發部經理，豐富的經歷使他成為了一個既懂生產，又懂人事、營銷的復合性人才。2006年出任重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理后，使該公司面貌煥然一新，銷售業績比上年翻了三番。

在奧康，這樣的案例還有很多。目前，奧康80%以上的管理干部，都是通過內部輪崗不斷培養和發掘出來的。奧康的管理層非常年輕，平均年齡只有30歲，這群朝氣蓬勃、充滿活力的管理者，成為奧康事業突飛猛進的中流砥柱。

企業的快速發展，產生許多新崗位，急需大量人才。實行輪崗制，首先就是給快速發展的企業培養骨干人才。奧康認為，兵不在多，關鍵在于“強”和“動”，“強”，才能夠無往不勝；“動”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內部培養出優秀的管理人才，而且成本也相對較小。輪崗不止是一種機制性的崗位輪換，它所發揮的更大價值在于：讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。

企業之間的競爭歸根到底可以說是人才的競爭。人才是企業獲取競爭優勢、開發和維持企業核心競爭力最為關鍵的要素之一。《呂氏春秋?盡數》中說：“流水不腐，戶樞不蠹，動也。”這句話在企業中就可以理解為人才的流動能夠使企業的發展有生機、有活力。輪崗值班制現已成為企業培養人才的一種有效方式，為企業培養了人才，促進了企業的發展，彰顯了輪崗值班制在企業管理中的生命力。輪崗值班制對企業帶來的價值是多方面的，可以從兩個層面來探討。

一．企業層面

1.培養發現復合人才，激發員工潛能

輪崗值班制的實行，使得員工有機會接觸不同的崗位工作，學習新的知識，拓寬了知識面，有利于企業培養和發現復合型人才。員工在新的崗位上工作，接受挑戰，可以激發潛能，使員工的自我價值得到最大程度的發揮。2.應對人才短缺危機，提高企業穩定性

實行輪崗值班制，培養復合型人才并建立人才儲備機制，員工在不同的崗位上學習鍛煉，掌握不同崗位所需要的知識技能，在遇到關鍵崗位缺失的同時能夠迅速進行替補，有效地應對人才短缺危機，提升企業的穩定性，降低和避免人才流失所帶來的損失。

3.促進內部有效溝通，提升工作效能

企業部門間不配合、相互扯皮的現象普遍存在，極大地降低了企業的運作效率。在員工進行輪崗的同時，可以促進部門之間的互相理解，在交流中能夠換位思考，促進部門間的有效溝通與協作，提升企業的工作效能。

二．員工層面

1.找準自身定位，明確職業發展方向

輪崗值班制的實行，既有利于員工進行職業規劃，也便于企業發現人才。員工在不同的崗位上鍛煉學習，能夠發掘自身潛力，看到自己的優劣勢，找準自身定位，從而能夠更加明確個人的職業發展方向，對于企業和員工個人而言，都是有利而無害的。

2.激發工作熱情，提高工作的積極性

長時期在同一崗位上工作，常常會產生倦怠情緒，工作效率也會逐步降低，這種現象得不到解決，就會造成人才的流失。輪崗值班制使得員工可以接觸到新的工作，重新煥發出工作的熱情，工作的積極性和主動性也就能夠大大提高。3.創新工作思維，滿足學習成長需求

員工長時期的重復工作容易在不同程度上喪失對工作的敏感度，缺乏創新。輪崗值班制可以使員工學習新的知識，滿足員工在職場中的學習成長需求，鍛煉多方面的能力，開闊視野，創新思維，開拓工作新局面。

輪崗值班制在實行中應遵循以下原則：

一．以人為本，合理設置

在輪崗值班制的實行過程中，應當本著以人為本的原則，合理進行輪崗設置。企業必須明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題，這樣才能全面支撐輪崗工作的順利開展，推動輪崗值班制在企業中穩步發展。二．著眼實際，注重實效

各企業的經營發展狀況不同，因此在輪崗值班制的實行過程中，結合本企業自身的實際情況，靈活運用，高效運作。切莫表面化、形式化、空泛化。三．突出導向，強化培訓

為了克服交流工作中的一些制約因素，企業應十分注重交流前后的政策導向和知識培訓。同時注意發揮思想政治工作的優勢，建立員工交流前談話制度，及時掌握他們的思想動態，通過做深做細工作，曉之以理，動之以情，把他們的工作積極性引導好、保護好、發揮好。四．跟蹤考察，及時調整

為了及時掌握了解員工在輪崗后的表現，應建立員工輪崗跟蹤考察制度，定期進行考核，加強與輪崗員工的溝通交流，對于不適合的情況進行及時調整，將輪崗值班制的優勢發揮到最大化。

總而言之，輪崗值班制如果能夠根據企業自身的實際情況，合理設置，切實執行，相信能夠在人才競爭加劇的情況下，在培養人才、激勵人才、留住人才等方面發揮其突出作用，為企業的發展注入活力，帶來生機，大大提高企業的核心競爭力。

1988年，當所有人都排斥溫州鞋的時候，它逆風飛揚，以3萬元起家，步入制鞋業。沒有多少人看好它的前景。20年過去了，如今，它已經發展成了一家擁有三大生產基地、五大品牌、五大國外分公司，資產10多億，年銷售20多億的民營企業。當初的名字已很少被人記起，但這無關緊要，緊要的是，今天它有一個響當當的名字——奧康。

在許多人眼里，奧康的發展是一個“謎”。人們總是懷著驚奇，不斷向它的管理者請教，甚至不少人到奧康來參觀學習。

考察奧康的成長，從不同的角度揭開的謎底也許各不一樣。但如果將這些不同的謎底進一步進行分析，那么有一個答案是非常清晰的，那就是“讓人才成為企業的

發動機”，并竭力做到人盡其才。尺有所長，寸有所短。為能發揮每個人最優秀的一面，將合適的人放在合適的位置上，奧康一直推行輪崗機制，并收到了顯著的成效。

沒有不合適的人，只有不合適的位置

“垃圾是放錯位置的財富”。在奧康，流行著這樣的管理理念：沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。奧康明確規定，在同一個管理崗位上，不能超過4年，中層管理者以上都必須輪崗。

奧康集團是一家以皮鞋為主業的企業，其前身為永嘉奧林鞋廠，創建于1988年。2003年，集團實施多元化投資，涉足商貿房產、生物制藥、金融投資等多個領域。目前，集團員工達15000余人，擁有30多條國際一流的生產流水線，形成以溫州為中心的總部、甌北、重慶三大生產基地，年產皮鞋1000多萬雙，在全國設立了30多個省級分公司、3000多個營銷網絡。在意大利、俄羅斯、美國、德國、日本設立了5個國外分公司。同時，在溫州、廣州及米蘭設立三個鞋樣設計中心，每年開發出數千個新品種。

企業的快速發展，產生許多新崗位，急需大量人才。實行輪崗制，首先就是給快速發展的企業培養骨干人才。奧康認為，兵不在多，關鍵在于“強”和“動”，“強”，才能夠無往不勝；“動”，方能孕育無限活力，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。輪崗制不但能夠從內部培養出優秀的管理人才，而且成本也相對較小。

為做好輪崗，奧康每年都要做幾件事，一是對員工職業生涯發展進行至少兩次調查，征求員工的想法；二是對員工進行13次嚴格的績效考核。具體做法是每月一次，然后年終再進行一次綜合考評；三是與主管進行交流，以了解每個員工的工作狀況。通過上述工作，人才資源中心結合公司發展戰略，并對照崗位勝任素質模型，確定輪崗。

漸進式輪崗

企業實行輪崗是出于對長期業績的考慮，但在具體的執行過程中，又可能伴隨著短期的風險。為了把風險降到最低，奧康集團采取了一系列措施，實行漸進式輪崗。

“世界上最聰明的人是最舍得給自己大腦進行投資的人”，而最聰明的公司，就是最愿意為員工大腦進行投資的公司。奧康有一套完善的培訓體系，在國內的民營企業中，奧康恐怕是最舍得在員工培訓上花錢的企業之一，每年的培訓費用超過1000多萬元。這不僅為奧康營造了濃厚的學習氣氛，同時，也為有效實施輪崗奠定了堅實的基礎。

奧康在內部建立了先進的知識管理系統，課程非常豐富，既有專業性課程，也有通用管理能力課程。平時，任何一個員工都可以登陸內部知識管理系統去學習。事實上，由于企業已形成了輪崗文化，員工一進入企業后，就開始了輪崗的準備——心理準備和能力準備。同時，公司在培訓設計上，也考慮到輪崗的因素，盡量將課程設計多樣化，有意識增加一些通用課程。這樣，員工一旦輪崗后，就不會感到茫然無從。其中奧康大學正在發揮著越來越重要的作用。

奧康大學是奧康集團基于進軍國際化戰略調整的大背景下應運而生，于2007年1月15日掛牌成立，奧康集團董事長兼總裁王振滔先生出任奧康大學第一任校長。奧康大學，下設四個學院：領導力學院、連鎖專賣管理學院、市場營銷學院和生產技術學院，致力于培養高層管理人才、連鎖專賣精英、市場營銷人才、生產技術骨干以及儲備干部人才。

奧康在課程設置上注重教學的實戰性，通過講師和學員的討論與分享來強調教學過程的互動性，提高學員在實際工作中知識的轉換能力。

在實行輪崗之前，奧康一般有一個時間交接期。奧康規定，重要的崗位提前一到兩個月交接，次要的崗位提前一到兩個星期交接。在一定程度上，保證了平穩過渡。

在輪崗后，HR部門會定期對當事人進行追蹤調查，以了解輪崗后的工作進展情況。如果發現不足，就提供針對性培訓。

輪崗是為了更好地培養員工的能力，培養優秀的管理人才，而不是為了變相淘汰。奧康集團總裁王振滔有一句常掛在嘴邊的話：“奧康不會給你終生就業的機會，但會培養你終生就業的能力。”因為秉持這樣一種理念，在輪崗中遇到問題時，HR部門處理起來就不會拘謹，當事人也往往都會非常配合。有一位事業部的總經理，輪崗到集團總部一個總監崗位一年后，考評不合格，考慮本人的實際能力，HR部門將其又輪崗到另一個事業部任總經理，實際上等于降級使用，這位干部覺得非常沒面子，工作態度消極。HR部門在追蹤調查時，了解到這一情況后，通過心理疏導，幫助這位中層干部緩解了壓力。目前，在新的崗位上，他干得很出色。

“輪”出奇才，“輪“出傳奇

輪崗為奧康的快速發展培養出了大量人才，尤其是綜合能力全面的管理人才。

江興華是2001年加入奧康的，回想在奧康的6年經歷，江興華深有感觸地說：“輪崗對我的成長幫助真是太大了。”江興華最初在人力資源部負責招聘、績效考核、培訓等。2004年，輪崗到營銷總公司綜合處工作。2006年，被提升為人才資源中心總監。“以前在人力資源部工作時，思考問題還是著眼于局部，沒有全局觀。輪崗到營銷總公司后，能聆聽到市場一線的心聲，了解市場的需求，這些經歷和實踐，使我后來回到人才資源中心后，在招聘人才、面試人才時，調整干部時，更加注重針對性。同時，對人力資源的理解也上升到一個新的高度，現在，更多地是從集團戰略角度來思考人力資源，解決人力資源的問題。”江興華說。由于工作的需要，如今，他不但擔任奧康集團人才資源中心總監，還兼任奧康大學執行校長。作為對奧康有突出貢獻的員工，他的手印同奧康其他十幾位功臣的手印一起，也永遠銘刻在了奧康的“成長墻”上，成為奧康奇跡的見證。

現任奧康集團重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理郭勇，輪崗的次數更多。從生產部經理到HR部門經理，再到營銷公司物流部門經理、開發部經理，豐富的經歷使他成為了一個既懂生產，又懂人事、營銷的復合性人才。2006年出任重慶火紅鳥鞋業有限公司總經理后，使該公司面貌煥然一新，銷售業績比上年翻了三番。

在奧康，這樣的案例還有很多。目前，奧康80%以上的管理干部，都是通過內部輪崗不斷培養和發掘出來的。奧康的管理層非常年輕，平均年齡只有30歲，這群朝氣蓬勃、充滿活力的管理者，成為奧康事業突飛猛進的中流砥柱。

第五篇：主任助理輪崗制

鄞州區姜山中心衛生院主任助理輪崗制

第一條為進一步加強醫院管理的制度化、規范化和人性化，促進

第二條

第三條

第三條

第四條

第五條

第六條醫院的行風建設，激發廣大職工積極參與醫院民主管理的熱情，同時也給廣大職工提供施展個人才華的舞臺，為醫院的干部隊伍建設儲存后備人才。結合本院的實際，特制訂本規定。本規定適用科室：各臨床科室。適用人員：年齡在45周歲以下，具有醫師（護師）職稱的醫護人員。主任助理實行每月輪崗制，所有符合條件的個人均需參加輪崗制，不得以任何理由推諉。如拒不接受，由院辦處理。主任助理的主要任務：協助科主任搞好科室的日常管理，為醫院和科室的發展與建設出謀劃策。每月底對本科室的醫療質量和行風建設進行自查自糾，并將自查結果形成報告，內容包括：本月科室在醫療質量和行風建設方面存在的缺陷與不足，分析產生的主要原因，提出今后的改進措施等。醫療質量自查自糾報告報醫療質量監控考評小組，行風建設自查自糾報告報行風建設考評小組，上報時間為次月的10日前。主任助理的待遇及獎懲：享受副主任待遇，月獎金110％。每月未按規定時間上報醫療質量和行風建設自查自糾報告的，取消主任助理的待遇,并扣罰科室5分，個人5分。麗水、朝陽社區衛生服務站參照執行。