第一篇：集團人力資源部年終工作總結

2010年集團人力資源部年終工作總結 2010年為集團“執行年”，對于人力資源部是極具挑戰性的一年。隨著公司在經營規模和組織規模上的快速擴張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統改造，到推動改革力度、執行力、應變能力提出更高的要求。

2010年是集團人力資源部在管理基礎薄弱的現狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進行了大量實質性的工作，基礎性、事務性工作的也逐步推進（如工作分析、人事數據收集、檔案資料整理、各類文件規范等）。為2011年“效益年”集團人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實施基礎。

我于2010年9月25日入職鴻達興業集團擔任人力資源部副經理職務。在公司各級領導的關心和指導，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計劃、有步驟的開展集團人力資源管理各項工作，人力資源部首先以自身組織及隊伍構建、人員招聘、崗位職責梳理、績效體系建立及維護為切入點，做了一系列基礎工作，較有力地支撐到了公司的業務戰略和運營；但是也暴露出了諸多的不足。現就集團人力資源部2010年主要工作總結報告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設

1、人員分工：10月27日通過部門會議適當調整部門人員的崗位分工。今后還必需進一

步明確崗位職責，完善作業流程，定期檢討工作目標與達成結果的一致性，必要時，進行輪崗調配。明年著重增強招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結計劃：要求部門人員每周進行工作總結與計劃，11月22日組織了一次《如何寫好工作總結》部門內部專項培訓，部屬總結寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓《如何做好工作計劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結與計劃，以便監督檢查下屬工作進展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進行工作總結與計劃周會，其作用是：“總結上周工作；及時反饋問題或處理異常；統一思想，達成共識；做好下周計劃”。明年將培訓《會議管理辦法》，逐步規范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優秀的企業文化。

4、制度建設：編制《新員工培訓管理制度》、《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》、《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》、《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工績效管理辦法》、《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度（試行）》、《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度實施細則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據公司實際情況逐步規范和完善：集團公司組織架構、部門組織結構與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規范、作業指導、管理辦法、規章制度，等等基礎管理制度的框架建設。

（二）崗位分析

為了規范各職能部門組織架構、部門職能、崗位職責權限，優化人員結構、工作流程、內部管理制度等人力資源管理基礎性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，明確告知員工崗位的工作標準以及超越或低于崗位標準的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標，不了解工作的結果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現自我激勵、自我管理與自我發展，自然而然地把自己成長納入企業既定的目標軌道中，實現共同發展。

集團人力資源部對管理者進行了崗位分析調查前期培訓；對各職能部門進行有針對性崗位分析調查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項資料，并進行整理，已形成了各職能部門職責、架構圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10底至11月底開始進行崗位分析第一輪宣講，除審計中心外，集團總部各部門均已進行宣講，并要求各部門完成《崗位調查表》與《崗位說明書》草案。2、11月底至12月底對各部門進行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進行第二次修訂，元月份繼續行政部、營銷中心、財務中心、投資中心和項目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結與下年度計劃，原計劃未能按期進行，明年年初繼續進行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認、審批、試運行。

（三）人員招聘 1、2010年招聘情況

附件：

1、2010年招聘匯總表.xls 分析說明：

1）2010年度集團總需求人數149人，收到簡歷數2370份，復試人數610人次，復試合格人數276人，共招聘入職139人，招聘錄用率93.3%；離職29人，在職110人，招聘達成率73.8%。離職人數 29 名，新員工離職率 20.9%。2）2010年協助內蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計 4 人。

3）由于項目陸續不斷啟動，相對招聘任務不斷加大，從2009年招聘需求人數幾十人上漲 至今年149人，招聘需求人數環比增加180%-280%。

4）12月18~21日人力資源部組織到西安周邊高校進行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10人可入職，為后續人才儲備與梯隊建設拓展渠道。5）招聘成本總費用：約107000元，人均招聘成本：770元/人。其中人才市場現場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術人員）費用：24030元，錄取69人，人均成本：348.3元/人；網絡招聘（主要是中基層管理、技術人員）費用：18880元，錄取：21人，人均成本899元/人；報刊招聘（主要是中高層管理、技術人員）費用：59049.5元，錄取5人，人均成本11810元/人，由此看出報刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形象有一定作用。明年加大現場招聘與網絡招聘力度，必要時進行員工介紹和內部競聘。2、2010年各部門招聘需求及人員入離職情況

附件：

1、2010年各部門招聘需求明細表

3、影響招聘工作進展的原因1）需求崗位職責不明確：詳細工作內容不清晰（特別中高層崗位及海化和三和的相關崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關人員復試及專業性把關（尤其海化、三和的中高層崗位）。

3）集團與海化、三和、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規范好。

4）受市場經濟、及個人生活影響，目前整體招聘市場現象都不太理想，尤其中高層崗位和

輔助性崗位，多數人員都會考慮往家鄉或二、三級城市發展。

5）相關人員入職后部門負責人對工作的指導、安排不及時，后續跟蹤、協調不到位，易導

致新進人員流失。

6）個別用人單位負責人常出差，對招聘工作進度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠，交通不便，不能提供相關證明（麻煩、費用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發與維護

附件：各校園招聘進展情況一覽表 分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續開展門衛招聘、內部員工介紹、內部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓

1、制度建設

制定并發文實施《新員工培訓管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執行

集團總部培訓停留在新員工培訓層次，培訓講師大部分為部門負責人或部門業務能力較強員工，培訓學員為新入職的基層員工，管理層及項目工作人員暫未參加新員工培訓。目前新員工培訓已經開展五期，初步達到新員工培訓目的，新員工培訓課程設置基本穩定。1）、課程設置： 2）、培訓組織情況

分析說明：

①今年共組織新普通員工入職培訓集體授課5期，營銷單獨授課2期，受訓人數38人，課 時88小時，授課津貼2340元。要求每月至少保證進行一次入職培訓；

②員工培訓尚未具規模，講師授課質量亟待提高，培訓環境嘈雜、人數少、沒有氣氛，沒有效果評估等問題。須加強講師隊伍建設，根據實際情況合理安排，新近人員較少時開展單獨培訓，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓硬件設施，如專門的培訓室。

（五）績效考核

1、制度建設 1）、已發文實施的相關制度和方案有：

《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》，此制度在4月份發文實施生效。2)、已確定初稿擬發文實施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工績效管理辦法》

以上兩個制度已經和集團中層管理人員進行過多次商討和確認，計劃明年發文實施。

2、具體執行 1）、管理人員考核

管理人員考核局部使用360考核，考核項目有界定但無具體量化指標。考核周期以季度為單位，從今年4月份開始實施至今，共開展過3次（12月底將進行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體副經理級以上管理人員。績效結果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導致管理層對考核關注度較低。⑴基本情況及原始數據

⑵相關圖表

分析說明：

①管理人員績效結果集中在0.95-1.05之間，考核結果趨中；建議調整考核辦法，在不影響公正性的前提下擴大評分差異；

②管理人員第一二季度績效結果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微小； ③管理人員季度激勵額度較低在+336——-336之間浮動，浮動占工資

比例僅為336/5600*3*100%=2%，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）

考慮到集團的管理現狀及中層管理人員素質，普通員工考核以定性考核為主，無考核項目界定及具體指標，強制分布在實行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結果主要憑部門負責人主觀判斷決定。從今年4月份開始實施至今共開展8次，覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體普通員工。⑴原始數據

⑵相關圖表

分析說明：

①5-11月份，普通員工績效等級分布狀況無大的變化，結果顯示跟之前設定的強制分布比例吻合度較低；

②普通員工績效等級平均占比為c：68%，b：20.5%，d：7.9%，a：4%，e：0.4%，其中b、c等級占總人數的約90%；a、d、e四個等級。每月人數在5人的范圍內游走； ③強制分布在沒有量化考核的狀況下部門配合程度很低，容易激化矛盾，必須建立kpi指標體系，開展量化考核。3）、營銷人員考核

營銷中心采用360°及kpi相結合的考核辦法，量化考核激勵效果顯著，特別是每月的業績排行榜在營銷隊伍中反響強烈，極大的刺激了業務人員的銷售熱情。營銷中心的考核模式已經基本穩定并獲絕大部分人的支持配合，認可度較高。但也存在以下問題：考核項目單一，目前營銷中心業務員及經理的唯一考核指標為業績完成率，這就導致考核偏向老業務人員，新業務員在較長時間內績效結果不會太理想。⑴業務部門及部門經理業績完成率

分析說明：

①部門業績完成率波動較大，業務一部、深圳部指標完成情況較好；業務三部、二部、恒安部業績完成率較其他門有一定差距，特別是業務三部，連續7個月均未達標； ②業務二部經理業績完成率連續7個月均未達標； ③8月份業績完成率受市場因素影響陷入低谷。⑵平均業績完成率

分析說明：

①部門業績完成率隨部門經理業績完成率波動；

②業務一部、二部經理業績完成率低于部門業績完成率，其他部門情況相反； ③部門業績完成率波動較大，說明各部門業務水平差異較大。⑶員工業績完成率

分析說明：

①普通員工平均業績完成率與新員工占比成反比關系；

②5-11月營銷中心業績完成率呈上升趨勢，7月受市場影響完成率最低； ③普通員工業績完成率較低，平均值在38%。

（六）薪酬福利

1、制度建設

已發文實施的相關制度和方案有：

《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度（試行）》； 《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度實施細則》； 《廣東鴻達興業集團營銷中心業務類薪酬制度及考核方案》。

2、勞動用工成本⑴總體成本分析

2010年年度實發工資總額為633萬元（到10月止），年度月平均工資為63.3萬元，比去年增長16.3%；主要因為人數從元月份93人到12月份增加到193人。在人員需求增長及社會經濟水平的提高，公司薪資成本有所增加，人均月平均工資將接近3200元，主要是由于管理及技術性人才稀缺影響用工成本增加。

在工資總額中提取一定比例作為員工績效工資，然而，不是所有部門同時進行，影響薪酬制度的整體公平性；給予員工年假、婚假、補休、通訊補等休假事項進行扣除員工的績效工資和餐補，引起員工比較大反感情緒；相關婚假、病假、產假以及剩余補休余數等沒有明確薪資發放標準，使薪酬制度操作性薄弱。因此，建議公司根據經營業績分配員工一定比例績效工資，或是給予一定年終獎金等福利；取消年假、婚假等法定假日扣除員工績效及餐補的規定，或是直接減少相應假日天數已獲得員工認可。同時，應加緊制定新的員工手冊以完善相關請假事項的薪資補扣標準細則。⑵管理層薪資等級分析

管理層職級薪資現狀表

單位：元

分析說明：

從管理層職級薪資柱狀圖可得出，管理層正副級別人均月薪等級間差異幅度不大，薪酬制度的競爭力及激勵性沒能得到充分體現，具體表現在正副總監人均月薪幅度為77元、正副經理人均月薪幅度為287.5元；管理層級別間的人均月薪幅度對內晉升起到有效激勵性作用，體現在總監級與經理級間人均月薪幅度為4338元、主管層與經理層間人均月薪幅度為527.7元；業務經理的人均月薪為2865元（不加提成工資）對外具有一定的競爭力與激勵性。⑶基層員工薪資等級分析

基層職員職級薪資現狀圖

分析說明：

從基層職員職級人均月薪現狀圖可得出，技術類專業人才人均月薪占的比例為26%、采購工程師與會計崗位人均月薪各占14%，同時，會計級的人均月薪高助理級2個百分點，反映出會計崗位給予的月薪普遍高于同崗位助理級月薪，這對薪酬橫行公平性造成一定影響；助理與文員級間人均月薪幅度600元，對內具有一定的激勵性。

從總體上看，文員級現行月薪已高于文員級薪資中位數2400元，助理級現行月薪與助理級薪資中位數3100扯平，然而，會計級薪資高出助理級薪資中位數359元，司機人均月薪2268元已接近文員級薪資中位數。因此，下年度應嚴格把好各級別薪資調整的幅度，建議公司維持文員及司機級別薪資基礎上，調整部分月薪低于人均月薪的文職人員薪資；在助理崗位上從事專業方向工作，并薪資低于助理級人均月薪的職員應進行部分調整；同時，要控制好會計崗位調薪幅度。⑷加班費

公司年度加班費用總額為53萬元，占年度工資總額的8.4%；其中車隊為16.3萬元，占總額的30.8%；審計中心10萬元，占總額的18.85%，主要是因駐海化項目開展引起其加班費用增加，但是，存在問題主要為缺乏對該職能部門駐外考勤的監督；工程建設指揮部（不含工程人員與管理人員加班）為7.55萬元、占總額的14.23%，主要是因文職類崗位加班費用導致部門年度加班費用增加；保安為4.87萬元、占總額的9.2%；投資中心4.81萬元、占總額的9.07%；采購中心為2.46萬元、占總額的4.64%；財務中心為2.28萬元、占總額的4.3%；年度月平均加班費用為5.3萬元。

分析說明：

①因公司給予加班費用政策執行引起員工加班意愿逐步增強，也為后來加班費用逐步增加、加班費用的計核、剩余調休計核與補回等帶來了極大不便，引起部分員工在正常工作時間缺乏敬業精神而尋求加班以增加工資的便利；

②各職能部門負責人對加班報批的監管與工作分配也存在一定問題，如財務人員加班未列入人力資源部整體考勤加班計算中；還有晚上加班4~5小時完成當天工作記錄等現象是否合理。同時，超時加班也引起一定的法律風險。因此，建議公司原則上不提倡加班，若有特殊部門需要加班，如：工程建設指揮部或項目管理部因工程項目進展需要加班，按薪資一定比例給予加班費用（目前，加班費用按崗位標準工資的80%給予，存在加班費用增加的內在基因），或是直接按每天給予50至200不等補助。⑸部門考勤

員工出勤情況在一定程度上反映公司的整體形象、員工的敬業精神和員工對公司制度及紀律認可，從上表中可以看出集團年度平均缺勤率為6.28%，年度平均在職人數為183人（不含駐外及后勤服務人員），從總體上看，對員工請假等事項各職能部門負責人起到了重要的監督作用，取得比較好的效應。有部分職能部門對員工考勤監管力度有待進一步加強，如下圖：

分析說明：

從年度缺勤率曲線圖可看出，采購中心與營銷三部的平均缺勤率最高，其次是審計中心與物流部；其中，營銷中心、營銷恒安部、法務部及項目管理部出勤率達100%。同時，員工普遍反映考勤存在問題是走流程、少數部門負責人沒能很好做到以身作則、存在事后報批補假手續、多次補簽卡或延期補簽卡等問題。

因此，各部門負責人應做好時間管理的培訓，同時加強管理者本身缺勤的處罰力度，實施陽光工程，定期進行公布“請假排行榜”等措施以提升員工自動遵守公司考勤制度。

（七）勞動關系

1、勞動合同管理

勞動合同是保障企業與員工之間的合法權利，隨著公司業務的發展，新入職人員數量逐步增加，本年度已簽訂184份勞動合同（含新簽102份；續簽勞動合同共 56 份；未到期26份），占總人數的96.4%；未簽訂合同人數9人，占總人數的4.6%，主要是新進未滿一個月員工。

隨著新的勞動合同法的執行與員工法律意識的提高，勞動合同的簽訂流程進一步規范化，本年度勞資糾紛案件為0，有效防范了勞動用工風險。其中，未簽訂勞動合同主要是一些基層后勤服務人員和少數因薪資問題未達到協商一致人員及新進員工未達到簽訂時間。同時，員工對勞動合同中約定標準工時、基本工資條款存在比較大的爭議。因有些部門特殊性需要實行六天制，加班等相關費用支付都按合同約定薪資的比例提取，站在公司整體利益及防范法律風險，建議公司實行按合同法的標準簽訂合同，而發放薪資及加班工資仍按實際數額發放。部分員工借助不簽訂勞動合同為由變相要求公司調薪或定薪，或是借助續簽合同為由要求公司調薪等不合理要求；少數部門負責人對新入職員工的勞動合同簽訂與合同續簽前考評、督導力度不夠。建議公司統一按五天八小時、規定不同職位不同崗位標準基本工資來規范勞動合同管理，而實際加班公司將另行安排調休或給予補助；進一步規范勞動合同簽訂與續簽手續，加強對因勞動合同變相不合理要求處罰力度，針對試用期拖延簽訂勞動合同或以調薪等事項為由而不簽訂勞

動合同，應及時配合用人部門做好辭退手續。

2、社會保險管理

本年度一共購買社保140人數（含交易所司機13人，駐海化財務經理1人），占總人數67.6%；購買人數及福利成本逐步增加主要是因新入職人數增加引起；未參保為67人數（遺留問題），占總人數的32.4%，主要是工程部和營銷中心及新進人員未購買，計劃在元月份按公司要求辦理購買手續。具體如下表所示： 2010年各職能部門未購買社保明細表

分析說明：

從直觀圖可得出，工程部未購買社保占總人數的49%，主要有三方面原因，一方面是員工認為自己薪資低并免日后轉社保關系麻煩未能提供購買社保所需資料，第二方面是員工本人自己另處已購買社保，第三方面是某些員工已達退休年齡無法參保。從這也反映我們應共同關注的問題，工程部從事的工作存在一定的風險性，引起相關醫療、重大事故的概率相對其他職能部門較大。營銷中心未購買社保占總人數的26%，主要是因業務員的流動性大引起部分員工認識上的偏差、個人認為生活能力未能承擔社保扣款及；其他職能部門有些因長期駐外未能提夠購買社保證件資料等原因而未購買社保。因此，應加強對工程部社保監管工作，應有前瞻性的風險意識基礎上做好員工對社保認識的思想工作。針對退休人員建議公司購買意外險，確保相關安全隱患得到預先控制，減少公司不必要的訴訟等法律風險。

3、人事異動手續辦理

（1）本年度共辦理139名新員工入職手續、76名新員工轉正手續、7名員工調動手續、16 名員工晉升手續、49名離職手續；同時，積極為新員工簡要介紹公司情況，協助辦理后勤手續等工作，使新員工快速適應公司環境；本年度共進行離職面談 25次，離職面談反映的主要問題是工作任務重，公司的薪酬水平偏低、福利體系嚴重缺乏、崗位職責及晉升體系不清晰、個人原因等原因。

（2）根據公司需要、組織架構及管理權限，進一步對入離職、調動等人事異動表格的重新 設計及制表，為優化人事異動手續辦理提供基礎，提高辦事效率。

4、人事檔案管理

本年度共整理300份檔案資料，并及時更新人事電子檔案信息；并進行老員工檔案的整理，統一按要求進行歸類與編號。同時，檔案還缺乏齊全性，主要體現在新入職員工提供的資料不齊全引起的，如下圖所示：

分析說明：

從人事檔案資料情況圖中可得出，經理未審批占66%（遺留問題），體現在辦理入離職等人事異動報批手續存在漏洞，主要是因人事經理的變動引起工作銜接上的困境，并相關領導經常外出以致相關審批手續滯留；體檢表占22%，說明我們對新入職員工身體狀況關注程度不夠；同時，還有部分員工未提供離職證明等相關證件，存在一定的用工風險。因此，應嚴格做好入職資料的審查監管制度，在通知入職時應給予一定辦理相關證件的時間，入職時所帶關鍵證件不齊全應先提供才辦理入職手續；或給予一定時間補辦理，在有限期間內仍未提供直接給予解除勞動用工關系。

（八）人事管理信息管理

（1）男女比例狀況，從下圖可知，男性占總人數的70.3%，女性占29.7%，男女的比例較適中，便于工作開展與工作氛圍調動。（2）員工年齡狀況分析

從上圖中可看出，公司員工隊伍呈現整體年輕化，26至45歲青壯年將近70%，朝氣蓬勃、斗志昂揚有利于公司業務的開展，開拓創新以完善公司整體運營局面；同時，也給公司發展帶來一定的風險，缺乏經驗豐富的老員工的指導，可能會在發展過程中走一些彎路。建議在高層領導或是中層領導應有所偏向選擇年長的職員，高層的資深經驗結合低層年輕員工的創新理念為公司的快速發展提供更加有力的條件；或建立顧問團隊以促進公司的發展。

（3）人員結構分析

從下圖可知，助理級、文員級、保安和后勤所占的比例較大，共占總人數的61%，反映各職務等級間的人員比例存在一定差異，出現一種橄欖形的人員狀況，這應引起管理層關注；其中，業務員占總人數的16%，可見我們應加強業務團隊的建設工作，只有業務團隊的不斷壯大公司的業績才有可能進一步發展。同時，管理層之間人員狀況也是我們應關注的重要事項。

從上圖可得出，管理層人員數量相差不大，反映管理層間管理幅度偏小，有利于公司橫向溝通的同時，也給公司整體扁平化管理帶來不便。因此，建議公司應進行有效組織架構的設計，已便于公司的多元化發展。

（4）員工隊伍整體素質分析

從下圖可得出，公司員工隊伍整體呈現年輕化，必然引起公司員工素質整體呈現上升趨勢；大專學歷占45.1%、本科學歷占28.2%；大專以上學歷將接近整體的80%，員工綜合素質的提高是公司發展重要源泉，應加強內部培訓選拔及外部培訓等多渠道學習方式以滿足公司的發展需要。

（5）人員異動情況分析

從上圖得出，本年度公司人員逐月增長，年度平均人數為154人，公司員工隊伍逐漸加強，以滿足公司發展需要。各職能部門年度新增人數具體如下圖：

可見，年度工程部新增人數占36%、營銷中心占20%、采購中心占11%,其他各職能部門占4%左右；因公司多個工程項目正開展、海化及三和項目的動工引起對工程人員的需求量大增，化工設備、原材料等材料的需求也逐步增加，采購工作量也加大，對人員的需求也逐步增長，這必然帶來公司整體隊伍的壯大。員工隊伍的壯大是可喜可賀，同時，我們應認真面對人員離職等情況的監管與反思。

從上圖可發現，本年度公司年度離職率為25.4%；月平均離職率為2.1%，反映出公司人員流動的速度偏低，一方面是有利于公司員工隊伍的穩定，另一方面也給公司引進新血液存在一定的影響；從這人員離職率趨勢圖可發現，我們應做好離職高峰期的員工管理工作，本年度離職率偏高的月份主要集中在4~6月份。因此，建議公司應做好年度人員的儲備計劃，以應對公司發展急需人才。

同時，各部門負責人應做好部門團隊建設工作，為公司留人才提供良好的渠道。各職能部門人員離職情況如下圖：

從上圖可看出，本年度工程部離職人數為13人，占28%；營銷中心為12人，占24%；財務中心為5人，占10%；行政中心為4人，占8%；采購中心為3人，占6%。因此，人力資源部應加強對管理層培訓，建立有效的留人機制。同時，我們招聘工作應做的更深一層，以便為用人部門選擇合適人選，把好選人關。

（6）了解員工工作看法，掌控員工心態。

在平時的工作中，經常與員工溝通、面談，重點是入職、轉正、晉升、調崗、離職的員工。全面了解員工對工作看法和想法，掌握員工心態，了解員工整體水平和總體素質。了解員工對公司政策和規定的反應情況，為公司管理活動決策提供依據。在溝通中進一步引導員工的想法，幫助員工規范自身的職業生涯和奮斗目標，樹立員工工作信心，培養員工工作激情。大部分員工心態比較平和，愿意跟隨公司奮斗和發展并付出自努力，員工工作積極性較高，但是也有部分員工工作比較盲目，工作間端波動性很大，對短期的利益比較重視。員工服務意識整年度有很大程度增強，服務水平得以高漲，服務技巧有所提高，員工工作心態正向更積極方面轉換。

二、存在問題及改進措施

（一）公司缺乏人力資源集團化管理階段認知，具體詳見：《人力資源的集團化管理階段》

（二）集團人力資源缺乏整體規劃，具體改進措施詳見：《集團人力資源部三年工作規劃》

（三）招聘渠道比較單一，對關鍵人才的招聘周期較長，還沒建立起系統、廣泛的招聘網絡，招聘面試、人員甄選的方式比較單一，不能滿足公司大規模招聘人員的需要，在未來公司集團多元化發展過程中，公司對人員的需要也隨之加大，需要建立多種人員招聘渠道，建立系統、合理的人員招聘、面試、甄選模式。根據我司人員結構和全年的人員層次需求及公司所處外部人力資源環境進行綜合評價，選擇現場招聘、網絡招聘及校園招聘為我司明年招聘主要途徑，一方面保障了人員需求供給，另一方面節約了招聘成本。招聘工作需加強計劃管理，具體改進措施詳見：《2011年集團人力資源部招聘工作計劃》

（四）培訓長期規劃不足，2010年培訓多是新員工入職培訓；以及部門結合公司發展中出現的問題短期安排的培訓，旨在解決經營活動中出現的問題，對員工系統知識的培訓種類和方式較少。人員的入職教育不是很及時，培訓安排的不是很合理。入職和培訓計劃的銜接沒有調整好，后期需要注意入職和培訓計劃的銜接，對入職人員及時納入入職培訓。(五)考核還是在摸索階段，沒有形成一種完善的激勵約束機制，在后期需要進一步進行探索，修改，根據公司的不同發展階段進行適當調整，進一步完善獎罰機制，用多種的獎勵方式逐步代替單純的貨幣激勵形式，提高績效考核的時效性。逐步完善考核制度，建立科學、規范、適用的激勵約束機制。

（六）崗位分析、人事檔案、勞動合同、社會保險、加班、考勤、人員異動、薪酬福利等問題在以上工作回顧中均有分析及改進措施。

三、下一步重點工作計劃

1、下一步重點工作，詳見：《2011年集團人力資源部重點工作》

2、2011年工作計劃，詳見：《2011年集團人力資源工作計劃》

3、部門kpi指標：

第二篇：文檔集團人力資源部年終工作總結

2010 年集團人力資源部年終工作總結，2010 年為集團“執行年” 對于人力資源部是極具挑戰性的一年。隨著公司在經營規模和組織規模上的快速擴張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統改造，到推動改革力度、執行力、應變能力提出更高的要求。2010 年是集團人力資源部在管理基礎薄弱的現狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進行了大量實質性的工作，基礎性、事務性工作的也逐步推進（如工作分析、人事數據收集、檔案資料整理、各類文件規范等）。為 2011 年“效益年”集團人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實施基礎。我于 2010 年 9 月 25 日入職鴻達興業集團擔任人力資源部副經理職務。在公司各級領導的關心和指導，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計劃、有步驟的開展集團人力資源管理各項工作，人力資源部首先以自身組織及隊伍構建、人員招聘、崗位職責梳理、績效體系建立及維護為切入點，做了一系列基礎工作，較有力地支撐到了公司的業務戰略和運營；但是也暴露出了諸多的不足。現就集團人力資源部 2010 年主要工作總結報告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設

1、人員分工：10 月 27 日通過部門會議適當調整部門人員的崗位分工。今后還必需進一 步明確崗位職責，完善作業流程，定期檢討工作目標與達成結果的一致性，必要時，進行輪 崗調配。明年著重增強招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結計劃：要求部門人員每周進行工作總結與計劃，11 月 22 日組織了一次《如何寫 好工作總結》部門內部專項培訓，部屬總結寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓《如何做 好工作計劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結與計劃，以便監督檢查下屬工作進 展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進行工作總結與計劃周會，其作用是：“總結上周工作；及時 反饋問題或處理異常；統一思想，達成共識；做好下周計劃”。明年將培訓《會議管理辦法》，逐步規范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優秀的企業文化。

4、編制、制度建設： 《新員工培訓管理制度》《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》、、《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工、》《廣東鴻達興業集團有績效管理辦法》《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度（試行）、限公司薪酬管理制度實施細則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據公司實際情況逐步規范和完善：集團公司組織架構、部門組織結構與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規范、作業指導、管理辦法、規章制度，等等基礎管理制度的框架建設。

（二）崗位分析 為了規范各職能部門組織架構、部門職能、崗位職責權限，優化人員結構、工作流程、內部管理制度等人力資源管理基礎性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，明確告知員工崗位的工作標準以及超越或低于崗位標準的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標，不了解工作的結果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現自我激勵、自我管理與自我發展，自然而然地把自己成長納入企業既定的目標軌道中，實現共同發展。集團人力資源部對管理者進行了崗位分析調查前期培訓；對各職能部門進行有針對性崗位分析調查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項資料，并進行整理，已形成了各職能部門職責、架構圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10 底至 11 月底開始進行崗位分析第一輪宣講，除審計中心外，集團總部各部門均已進行宣講，并要求各部門完成《崗位調查表》與《崗位說明書》草案。2、11 月底至 12 月底對各部門進行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進行第二次修訂，元月份繼續行政部、營銷中心、財務中心、投資中心和項目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結與下計劃，原計劃未能按期進行，明年年初繼續進行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認、審批、試運行。

（三）人員招聘1、2010 年招聘情況 收到簡 復試 復試合 到崗 辭職 序號 招聘渠道 費用（元）備注 歷數 人數 格人數 人數 人數 1 現場招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 網絡招聘 18880 229 135 44 24 6 3 報刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 門衛招聘 / 29 21 16 14 4 5 內部員工介紹 / 38 34 22 22 2 6 校園招聘 約 5000 67 52 10 待定 / 7 協助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合計 106959.5 2370 610 276 139 29附件：

1、2010 年招聘匯總表.xls分析說明： 1）2010 集團總需求人數 149 人，收到簡歷數 2370 份，復試人數 610 人次，復試合 格人數 276 人，共招聘入職 139 人，招聘錄用率 93.3；離職 29 人，在職 110 人，招 聘達成率 73.8。離職人數 29 名，新員工離職率 20.9。2）2010 年協助內蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計 4 人。3）由于項目陸續不斷啟動，相對招聘任務不斷加大，從 2009 年招聘需求人數幾十人上漲 至今年 149 人，招聘需求人數環比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力資源部組織到西安周邊高校進行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10 人可入職，為后續人才儲備與梯隊建設拓展渠道。5）招聘成本總費用：約 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市場現場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術人員）費用：24030 元，錄取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；網絡招聘（主要是中基層管理、技術人員）費用：18880 元，錄取：21 人，人均成本 899 元/人；報刊招聘（主要是中高層管理、技術人員）費用：59049.5 元，錄取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出報刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形 象有一定作用。明年加大現場招聘與網絡招聘力度，必要時進行員工介紹和內部競聘。

2、2010 年各部門招聘需求及人員入離職情況 新員工辭 序號 部門 需求人數 入職人數 在職人數 備注 職人數 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力資源部 4 4 1 3 3 企劃部 5 6 2 4 4 法務部 2 3 1 2 5 營銷中心 21 24 3 21 6 采購中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 審計中心 2 2 / 2 9 財務中心 9 8 / 8 10 投資中心 5 3 / 3 11 項目管理部 16 10 2 8 12 項目指揮部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 烏海化工 16 3 1 2 16 中谷礦業 3 1 1 / 合計 149 139 29 110附件：

1、2010 年各部門招聘需求明細表

3、影響招聘工作進展的原因 1）需求崗位職責不明確：詳細工作內容不清晰（特別中高層崗位及海化和三和的相關崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關人員復試及專業性把關（尤其海化、三和的中高層崗位）。3）集團與海化、三和、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規范好。4）受市場經濟、及個人生活影響，目前整體招聘市場現象都不太理想，尤其中高層崗位和 輔助性崗位，多數人員都會考慮往家鄉或二、三級城市發展。5）相關人員入職后部門負責人對工作的指導、安排不及時，后續跟蹤、協調不到位，易導 致新進人員流失。6）個別用人單位負責人常出差，對招聘工作進度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠，交通不便，不能提供相關證明（麻煩、費用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發與維護 招聘渠道 性質 保持客戶 合作客戶 優勢 備注 現場招聘 主要渠道 3 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 網絡招聘 主要渠道 13 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 成本費用較大，主要適合招聘中高層人員，同 報刊招聘 次要渠道 3 1 已開展 時對企業有一定的宣傳作用，擴大企業知名度 花費人力及時間成本較大，但有利于培養、儲 校園招聘 成長性渠道 16 10 已開展 備人才，建立人才梯隊獵頭、專場 成本費用大，主要滿足高層管理類崗位及高級 特殊渠道 2 / 維系中 招聘 專業類崗位的招聘附件：各校園招聘進展情況一覽表分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續開展門衛招聘、內部員工介紹、內部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓

1、制度建設 制定并發文實施《新員工培訓管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執行 集團總部培訓停留在新員工培訓層次，培訓講師大部分為部門負責人或部門業務能力較強員工，培訓學員為新入職的基層員工，管理層及項目工作人員暫未參加新員工培訓。目前新員工培訓已經開展五期，初步達到新員工培訓目的，新員工培訓課程設置基本穩定。1）、課程設置： 課程內容 部門 講師及負責人 人力資源管理制度宣講、成員公司及部門介紹 人力資源部 人事助理 OA 系統介紹及 OA 操作 技術中心 軟件開發員 法律基礎知識（合同）法務部 法務部副經理 集團企業文化宣講 企劃部 企劃部經理 行政相關制度 行政中心 行政助理 塑料行業情況介紹、塑料基礎知識、性能及用途、業務流程 營銷中心 業務經理 化工行業情況介紹、化工基本知識、性能及用途、業務流程 營銷中心 業務經理 業務技巧及風險控制 營銷中心 業務經理 物流行業介紹、集團物流業務及流程介紹 物流中心 物流中心副經理 財務知識、財務管理規定、費用報銷制度及流程 財務中心 財務中心副總監 銷售模擬考核 營銷中心 營銷副總經理 培訓考試 人力資源部 人事助理 2）、培訓組織情況 期數 受訓人數 實到人數 課時 授課津貼 授課時間 授課形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集體授課 第二期 8 4 14 420 4 月份 集體授課 第三期 6 6 14 420 5 月份 集體授課 第四期 9 8 13 390 8 月份 集體授課 第五期 13 9 13 390 12 月份 集體授課 營銷一期 2 2 10 0 9 月份 單獨授課 營銷二期 3 3 10 300 12 月份 單獨授課 總計 47 38 88 2340分析說明： ①今年共組織新普通員工入職培訓集體授課 5 期，營銷單獨授課 2 期，受訓人數 38 人，課 時 88 小時，授課津貼 2340 元。要求每月至少保證進行一次入職培訓； ②員工培訓尚未具規模，講師授課質量亟待提高，培訓環境嘈雜、人數少、沒有氣氛，沒有 效果評估等問題。須加強講師隊伍建設，根據實際情況合理安排，新近人員較少時開展單 獨培訓，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓硬件設施，如專門的培訓室。

（五）績效考核

1、制度建設 1）、已發文實施的相關制度和方案有： 《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份發文實施生效。

2、已確定初稿擬發文實施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工績效管理辦法》以上兩個制度已經和集團中層管理人員進行過多次商討和確認，計劃明年發文實施。

2、具體執行1）、管理人員考核 管理人員考核局部使用 360 考核，考核項目有界定但無具體量化指標。考核周期以季度為單位，從今年 4 月份開始實施至今，共開展過 3 次（12 月底將進行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體副經理級以上管理人員。績效結果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導致管理層對考核關注度較低。⑴基本情況及原始數據 考核辦法 考核頻率 人員基數 覆蓋范圍 激勵額度 部門負責人 部門副職 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°評估 季度 12 7 外全員 算基數以 5600 為基準⑵相關圖表 部門第一負責人第二、三季度績效 部門副職第二、三季度績效 1.20 1.10 1.10 績效系數 1.00 績效系數 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 9號 10號 11號 12號 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 人員 人員分析說明： ①管理人員績效結果集中在 0.95-1.05 之間，考核結果趨中；建議調整考核辦法，在不影 響公正性的前提下擴大評分差異； ②管理人員第一二季度績效結果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微小； ③ 管 理 人 員 季 度 激 勵 額 度 較 低 在 336 — —-336 之 間 浮 動，浮 動 占 工 資 比 例 僅 為 336/560031002，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）考慮到集團的管理現狀及中層管理人員素質，普通員工考核以定性考核為主，無考核項目界定及具體指標，強制分布在實行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結果主要憑部門負責人主觀判斷決定。從今年 4 月份開始實施至今共開展 8 次，覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體普通員工。

第三篇：公司集團人力資源部工作總結

公司集團人力資源部工作總結

在即將過去的XX年這一年里，我明珠集團人力資源部在公司領導關懷指導和兄弟部門的協同幫助下，較為圓滿的完成了集團公司年初下達的各項工作任務。下面我就一年來的工作情況進行簡要的總結匯報：

一、公司人力資源概況：

經統計，截止XX年12月5日，延安明珠集團有限公司現有員工278人。其中集團公司98人，明珠石化助劑廠47人，工程公司25人，明珠賓館21人，新泰煤礦52人，星暉貿易公司 8人，指揮部及綠園公司20人，西安辦事處7人。現有員工中，大專以上學歷有88人，高中學歷有90人，初中及以下學歷有 100人。

二、XX年所做的主要工作：

1、人員招聘方面

我部門按照09年制定的招聘平臺及流程，分別從人才招聘會、大學校園招聘會、校企合作及網絡招聘等多途徑進行人才招聘。專業招聘會方面，先后于3月中旬和6月中旬在西安參加了大型的人才招聘會；校園招聘及校企合作方面，于4月及11月初兩次參加延安大學校園招聘會，11月下旬參加了延安職業技術學院校園招聘會及延川人才交流會，并與延安大學、延安職業技術學院等一些大專院校建立 了良好的校企合作關系，可長期為我單位推薦所需人才；網絡招聘方面，與前程無憂、延安人事人才網、關中人才網等網站再度攜手，建立起長期專門的招聘平臺；

截止XX年 12月5日，我部門為公司共招聘人員71人，其中安保大隊23人。所聘人員中本科學歷16人，大專學歷18人。XX年集團公司離職人員共計15人，離職率為21%，與XX年同期相比，下降了1.8%。

2、績效考評方面

XX年，我人力資源部按照09年確立的績效考評方案及流程，繼續以“全面客觀地了解、評估員工的工作績效及工作表現，激勵廣大員工工作積極性”為工作方向。在XX年一年里先后進行了三次績效考評。

XX年6月中旬開始起草半年考評方案及相關的準備工作，并于

7月1日 起 開始對集團公司個本門及各子公司進行半年考評，歷經10天；XX年4月中旬對煤礦技術員進行了一次全面客觀的工作績效考評，考評結果為晉升提拔提供可客觀的依據；XX年11月初開始著手年終考評方案的構想和起草，吸取以往考評方案的優點，通過充分的討論和驗證，最終打破以往，推出創新，成立專門的考評委員會，將員工述職與表格測評緊密結合，更真實的反應員工的工作業績，目前此次方案正在執行當中，參與人員對此次考評反應良好。

通過定期的考核，將考核結果與員工的薪酬待遇、崗位調整及培訓開發等掛鉤，建立能上能下、能進能出企業自我約束的用人機制，從而實現了人才在公司內部各崗位的優化配置，促進了公司人力資源的開發、管理與合理使用，最終為公司建立起一支高素質、精干、高效的員工隊伍。

3、員工培訓方面

XX年，我人力資源部在09年原有的培訓方式上，進行了一定的優化和創新，改變了以往的單一視頻培訓，添加以專人結合公司的實際情況的現場培訓，并于 4月1日 組織了第一期的新員工培訓。之后為更好的了解公司培訓需求，4月中旬，開始制定培訓需求調查問卷，對調查結果進行分析，并撰寫調查需求報告，以此制定了全年的培訓計劃，最終確定每月開展2次常規培訓課程。之后分別在5月份，依據培訓計劃開展第二期培訓課程，主要包括員工工作態度、職業責任感、團隊建設、學習型組織建設、身邊的管理學等八節課程的培訓；7月份，開展了以公司高層領導培訓為主的第三期培訓，目前已進行2講，尚有5講未進行，計劃明年將繼續開展。

4、員工福利方面

XX年，我人力資源部進一步完善了09年創建的保險及其他福利體制，除按既定計劃為公司已參加養老保險的人員繼續繳納保險費用外，同時根據公司人員實際情況，為新泰 煤礦的符合養老保險要求的12人辦理了養老保險，并建檔留存。同時進一步加強了養老保險、失業保險及工傷保險項目的管理，這些措施的實施不僅是公司人力管理的進一步完善，更重要的是極大地促進了員工工作的積極性。

5、定向委培生及貧困大學生的管理工作方面

由于公司一些特定崗位對專業性和人員穩定性等方面有較強要求的實際情況，自XX年起，公司開始從本地招聘部分高中畢業生委派至高校進行專業深造，由我人力資源部對委培生進行統一管理。XX年3月召開了XX年選送委培生座談會，和委培生及家長互動了解情況，并布置XX年委培生學業要求等相關事宜；同時，我部門為了加強對委培生的管理，分別于3月及11月份兩次組織人員到銅川陜西銅川工業技術學院、西安建筑科技大學、西京學院及陜西能源職業技術學院等委培生就讀所在院校，與我公司32名委培生召開了座談會。同時，我們還與委培生所在院校的校方負責人實時聯系，從而對學生在校的情況進行全方位了解，并就我公司委培生的教育問題與校方交換意見，以為后期工作積累資料。

脫產委培工作是在8月分進行的，集團公司選派4名員工，前往西安建筑科技大學進行工程造價方向的脫產培訓。

貧困大學生幫扶工作也在8月同步進行，集團與縣慈善協會聯合，重新資助了10名貧困大學生，并于8月26組織 召開了資助貧困大學生及委培生簽字儀式大會，取得了良好的幫扶成果和社會影響。

6、人事變動管理

自09年我人力資源部對公司人力體制及制度進行編寫和構建后，一直將人事變動及調整工作作為人力資源部的一項重要工作。XX年我部門根據領導的指示及工作的需要，制定了人事調整方案，并報相關領導討論審議，通過后公布人事方案并實施。其中，5月份針對化工廠的實際需要，分流了一批員工，優化了人力資源配置；6月份，為補充賀家崖基層管理人員不足及提高員工工作積極性，根據考評結果，提拔了1名副科長及4名小組長，優化了煤礦的管理人才隊伍；10月中旬，根據公司的整體戰略部署及補充管理人才隊伍，在集團公司范圍內，新提拔了3名副總經理、6名部門經理及5名中層副職，大大充實了集團公司的管理力量。

7、薪酬管理方面

自 XX年6月1日 頒布實施《延安明珠集團有限公司薪資調整方案》之后，XX年我部門根據每月初的考勤結果，負責制作公司的工資報表等。同時為方便集團公司的工資實現統一管理，根據領導指示，自5月份起，新增了新泰煤礦、指揮部及綠園三個子公司的每月工資表制作。同時將其他部門每月工資表的審查工作也納入到我部門工作范圍中。這一年來此項工作一直及時、準確，基本上未出現過差錯。

針對4月份新泰煤礦王家屯礦區、5月份指揮部向集團公司上報的工資調整申請，我部門根據市場薪資情況及公司同崗位的工資標準，制定調整方案，報領導審批。并于4月份，根據賀家崖礦區技術員的實際工作技能及考評結果，制定了技術員工資靈活調整方案，此方案中增加了績效工資及全勤獎兩部分，報經領導研究批準后，自 5月1日起 執行，實施后效果明顯，大大的激發了煤礦員工的工作積極性。

8、勞動合同管理及日常事務

勞動合同管理方面，自XX年3月份我部門第一次對集團公司所有勞工合同進行整理修訂之后，今年6月初，再次對原有的勞動合同進行了重新的整理歸檔，對即將到期的57份勞動合同的處理，經我部門與員工雙方平等協商后，又續簽了為期三年的勞動合同，從而充分地保障了職工合法利益，更保證了企業用人需要和人力有效綜合利用。

在企業文化構建中，今年三·八婦女節之際，精心策劃和組織一場精彩節日活動，大大提升了員工對企業的歸屬感和工作積極性。

在XX年的年末，回顧即將過去的一年，我們人力資源部雖然沒有做出驕人的工作成績，但是年初制定的工作計劃及領導交辦的工作都已較好的完成了，這也預示著明珠集團人力工作開始步入平穩階段。我們會在以后的工作中不斷創新和提高，在平穩中不斷進步。

三、工作中存在的問題

回顧這一年來的工作，我部門在公司領導大力支持下，在兄弟部門的積極配合下取得了一定的成績，但同時也還存在著一些不足，有待于在XX的工作中去完善和改進。主要表現在以下幾個方面：

1、招聘方面

雖然XX年在XX年的招聘方面構建的體系基礎上進行了進一步的完善，但是特殊人才及專業人才招聘目前仍陷入瓶頸，專業人才需求量大和招聘渠道不足成為了目前人才招聘的主要矛盾，目前的招聘渠道還比較狹窄，針對性不是很強，專業技術人才的招聘不是很及時，人員流失率較高。初步計劃將以后招聘的主要渠道放在網絡招聘和參加延安招聘會上，其中高級管理者和技術人才通過專門的人才網進行招聘，普通員工通過延安人才網和參加延安招聘會等進行招聘，多與人才機構及各大學院合作，以此來提高招聘的效果及加強人才儲備，確保所招人員的素質。在員工流失方面，據目前統計今年同比去年能減少近2個百分比，下一步我們會將加大人員招聘和減少員工流失兩方面工作力度，以平衡公司目前的人力狀況。

2、人事管理方面

XX年我們進一步完善了集團公司的人力資源管理體系。針對各子公司的人事管理松散、專業人事管理人員匱乏、子 公司人事工作缺少科學方法等情況對XX年建立的人力管理進行補充和完善。XX的人力資源工作重點內容之一就是理順各子公司的人事管理，從而創造出科學有序的工作局面。

3、培訓管理方面

自XX年開始的培訓工作截至目前從培訓方式和培訓內容等多方面還在不斷摸索和完善，雖然課程已經進行了十幾講，但就課程內在的邏輯關系及培訓實際效果還有待于進一步的提高。對于目前各工作崗位所需的專業知識及技能的培訓也需要進一步的加強。除此之外，沒有培訓的相應規章制度也對培訓工作的建設有很大阻礙。XX年，我們會加大培訓制度方面的建設力度，努力做到培訓與績效考核掛鉤，努力構建起一個積極學歷努力上進的良好氛圍，組建起一支集熟練技能、良好意識于一體的強力隊伍，真正的實現培訓創新化，正規化、制度化。

4、人員編制方面

科學合理的編制是人員招聘的及人事管理的重要依據，而在XX和XX年兩年的人事工作中對人員編制方面缺乏工作力度，截至目前我公司還未形成一個科學、明確的人員編制制度。由此引發的招聘沒有依據，集團公司及下屬子公司部分部門人事編制出現或人員不足或人員超編的發育不良現象。在XX年的人事工作中，我們將著力對人員編制工作進行重點突破，爭取盡早建立起科學完善的人員編制，讓公司 步入健康良性生長階段。

5、勞動合同方面

XX年的合同管理工作方面，我們雖主要是對到期合同進行了及時有效的處理，但在新簽合同方面，我們未能做到及時處理，應變和處理能力還需進一步提升。XX年我們會從這些工作不足中積累的經驗提升相關工作能力，完善合同管理方面的工作，以確保公司和員工的雙項合法權益，促進公司發展。

成果是對我們工作的肯定，問題是我們改進提高的新起點。新的一年，新的希望，XX年我們依然會緊緊圍繞公司制定的戰略目標，結合本部門的實際工作，在創建適合公司發展要求的人力管理體系的同時，注重與現代人力資源管理接軌，建立起科學的人力資源管理體系，為公司的發展壯大貢獻我們人力資源部的最大力量。

第四篇：集團人力資源部規劃

過去的XX年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司XX年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據XX年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

第五篇：集團人力資源部規劃

過去的2007年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司2007年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。

為了達到我們所期望的目標，根據2007年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業

務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗

位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

公司企業文化工作效率低下，企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化卻并無顯著的改善，企業文化對經營績效的促進作用不明顯，企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果我們期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。企業文化職能如果分散在各個部門，就無法保障企業文化的統一和協調了。我個人認為：1.企業文化戰略規劃，應該由公司根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

2.企業文化運作管理，企業文化建設是長期持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去，企業文化部門應對整個企業的企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

3.企業文化創新，在成熟的企業中，企業極容易因為企業文化的滯后而影響企業戰略的實施，甚至導致其制定的經營戰略本身出現失誤。所以是一件長期的持續的工作，應根據環境的變化不斷對企業文化進行創新和變革。

4.企業事業理念的完善和更新，企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高，因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業持續經營的關鍵。

對于我們公司來講，企業文化工作是一項長期和系統的工程，把企業文化當成企業每時每刻的工作才能將企業文化做到實處，也才能對企業經營產生真正的長期的貢獻。

綜上所述，200*年人力資源部的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的人力資源體系，以公司的“三個一為、八項對照”為引導方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。