第一篇：集團人力資源部2013年度招聘計劃

**集團人力資源部2013年度招聘計劃

2012年的招聘工作已經結束，為了能夠及時為集團、子公司各部門提供與工作環境和崗位相匹配的人才，進一步細化各階段的招聘工作，本計劃將以2012年度招聘工作的結果和發現的問題為基礎，對2013年的招聘工作做出具體的分析和安排。

一、招聘職位描述：

表1目前正在招聘的崗位

表22012年已完成招聘的崗位

經統計：2012年全年，集團及各子公司需招聘的崗位共有84個；截止12月底，已完成招聘的崗位有55個，除內部調劑和部門自行招聘外，共為公司招聘上崗42人；目前正在招聘的崗位有29個（詳見表

1、表2）。

正在招聘的崗位中，包括審計部長、審計專員、資金主管、行政文員、行政專員、后勤主管、計財部經理、安全質控主管、市場銷售主管、安全質控業務員、生產經營部業務員、土建主管、機械養護綠地管理等在內的13個崗位是今年集團組織架構調整后新增的崗位。除行政文員、行政專員和后勤主管外，其它新增崗位的崗位設置對應聘人員的工作經驗、知識結構和管理能力等要求，具有一定的專業性和

特殊性；而且有部分較強工作能力的人才對未來崗位的期望值較高，與公司的企業文化相悖，招聘難度相對較大。

對已完成招聘（或正在招聘）的崗位來講，其人員構成和比例也不是一成不變的，如從事一線工作的電工、技術員、材料員、叉車司機、車間女工、車間男工、置業顧問、工地工人、工地核算員、攪拌站質檢員等，在2012年度就有較大的流動，且需求人數較多，人員離職后不能及時得到補充。部分崗位，如：財務人員、工地焊工、工地核算員、土建質檢員、水電質檢員等的招聘還具有一定的季節性，即冬夏兩季不易招聘，并且表現為穩定性差、工作經驗少、年齡結構低和綜合素質較低的特點。

對此，2013年的招聘工作也要體現季節性，并且對今年正在招聘和已完成招聘的共84個崗位重點關注，做好必要的人才儲備和統計，確保招聘工作高效進行。

二、2012年招聘工作中發現的問題：

2012年招聘工作的開展，是根據公司各部門對人才的需求、計劃和申請，結合現場招聘、網絡招聘，對簡歷和應聘人員層層篩選，以簡歷推薦和部門面試為主，人力資源部半結構化面試為輔，分階段、分步驟進行的。但對其實施過程進行分析，仍會發現一些問題，主要表現在：

（一）招聘條件不明確：

部分用人部門在填寫《人力需求申請表》時，填寫的需求信息過于籠統；在招聘實施過程中，需要與用人部門反復溝通才能明確其用人條件。如：將表中的“具體工作內容”描述為“熟練操作本職工作，**技術良好”等，就未體現出應聘人員的任職條件、工作內容、技術所要達到的程度等信息。

完整的“工作內容”、“崗位要求”等信息應該量化，不能量化的，應具體描述。主要包括：1.性別；2.年齡段（如：25～35歲）；3.工作經驗（如：3年以上**崗位/行業工作經驗，盡量避免“有工作經驗者優先”等描述）；4.專業、學歷（如：土木工程，大專以上學歷）；5.資格證書（如：二級預算員、高級電工<弱電>，避免“有預算員證”、“有電工證”等描述）；6.工作時間（如：8:00～17:00，上24休24）；7.工作地點；8.能否提供午餐/食宿；9.具備的其他專業知識；10.具體的工作內容（包括：職責、負責的工作等，應詳細說明）；11.補充說明等。

（二）錄用決策存在的問題較多：

主要表現為：1.做出決策的時間跨度較長，有時甚至超過半個月，一些優秀人才

也因此另擇其他公司就業，公司也錯過了引進合適人才的時機；2.目的不明確，部分用人部門只關注盡快對空缺崗位進行人員補充，而對用人條件和本部門人力資源長期規劃的認識模糊，頻繁更改用人條件、否決推薦的簡歷，使招聘工作的效率大大降低；3.一些應聘者對自己工作能力的認識不清，在簡歷中夸大自己的能力和工作經驗，與公司的期望存在較大偏差，當存在相對合適的崗位時，雙方較難達成一致；4.用人部門在選擇人才時忽略應聘者深層次的勝任特征和對道德品質的考察，不重視部門內部培訓，缺少培養人才的觀念和機制，增加了新員工離職的風險。

（三）人才庫缺乏，缺少必要的人才儲備。

針對以上問題，2013年將與公司各用人部門密切溝通、重點解決，以提高招聘工作的效率和有效性。如有必要，將計劃申請公司內部溝通會，進行培訓、討論。

三、2013年招聘工作的主要方法和途徑：

2013年仍將以現場招聘和網絡招聘為主要招聘途徑，在適當時期，輔之其它招聘措施，但各項工作需要進行細化（見表3）。

表32013年主要招聘途徑

四、招聘的實施步驟：

（一）第一階段：

2月下旬至5月初為招聘的最佳階段，將以現場招聘會和校園招聘會為主，兼顧網絡招聘：1.保證每周三、周六參加現場招聘會；2.堅持每天刷新智聯招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排三次以上集體面試；3.積極參加各相關學校舉辦的春季招聘會；4.發動公司內部員工轉介紹；5.做好招聘統計、評價工作。

（二）第二階段：

5月中旬至7月中旬，此階段現場招聘會逐漸冷淡，新增應聘人員較少，同時各高校也將積極籌備畢業前最后的校園招聘會，以保證學生就業，因此，這段時間將以網絡招聘和校園招聘為主：1.保證每周參加一次現場招聘會；2.堅持每天刷新智聯招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排兩次以上集體面試；3.積極參加各相關學校舉辦的畢業招聘會；4.做好招聘統計、評價工作。

（三）第三階段：

7中旬至10月底，此階段整體求職人員數量較少且分散，故此段時間，以網絡招聘為主：1.保證每周參加一次現場招聘會；2.堅持每天刷新智聯招聘的招聘信息、每周刷新兩次***信息港的招聘信息，手動儲備相關人才信息至人才庫，及時篩選簡歷，每周至少安排一次以上集體面試；3.做好招聘統計、評價工作。

（四）第四階段：

11月初至12月，此階段各大高校都將陸續舉辦校園招聘會，此階段主要以校園招聘會為主，主要招聘各部門的儲備性人才，具體如下：1.保證每周參加一次現場招聘會；2.建立校園招聘小組，積極參加各校園綜合招聘會，必要時可對相關崗位舉辦專場招聘會；3.堅持每天刷新智聯招聘的招聘信息、每周刷新一次***信息港的招聘信息，手動儲備相關人才信息至人才庫。

（五）第五階段：

12月底至次年1月，此階段，整體招聘環境不理想，主要以年度總結報告及統計分析為主要工作，非緊急新增崗位，不做重點招聘，主要為：1.保證每周參加一次現場招聘會，關注人才市場是否有新增動態；3.堅持每周刷新一寸智聯招聘和***信息港的招聘信息，手動儲備相關人才信息至人才庫；3.公司年度招聘效果分析、評價及招聘工作總結；4.編制下一年度招聘計劃。

五、招聘過程和效果的統計分析：

2012年并未對招聘過程和效果的統計分析工作引起足夠的重視，但從招聘工作實施的結果來看，如果缺少必要的統計分析工作，就會對招聘過程中某些工作的理解和決策造成一定的影響，在某些細節上存在偏差。因此，2013年將計劃以“職位、月份、招聘途徑、投入成本、發布信息數、投遞簡歷數、篩選簡歷數、約見面試人數、合格簡歷占投遞簡歷百分比”等項目對招聘工作進行統計、細化【注：以上項目只是

目前的工作計劃，只作為參考，暫不正式作為統計分析的項目】，保證招聘工作能夠以量化形式進行

衡量，為今后的工作提供更加直觀、清晰的指導和參考。

綜上所述，2013年的招聘工作必將需要有所改進和嘗試，同樣也會發現新的問題、新的思路和新的方法，得到新的啟發。

集團人力資源部*** 2012年12月27日

第二篇：人力資源部招聘計劃(詳細版)

XXX公司

人力資源部近段招聘計劃

根據我司現時的發展需求，結合清遠勞動力市場的實際情況，經認真審核、分析，現制訂2010年5月至6月的招聘計劃。

一、招聘人數及崗位

由于公司項目不斷增加，對在職人員隊伍不斷擴充及對現時工作崗位工作的分析，現確定招聘崗位及人數。如下：

部門名稱崗位需要人數(男/女)

秩維部保安75人（男）

客服部客服專員1人（女）

行政人事部行政人事助理1人（男）

工程部工程部人員若干（男）

總計：男76人、女人1人（未算工程部人數）

二、招聘崗位及要求

（一）秩維部人員（保安）：

1、初中以上文化，年齡20-35周歲；

2、身體素質好，退伍人員身高168CM以上，非退伍人員身高170CM以上，服務意識好并服從管理，有小區安保經驗者優先；

3、要求應聘者必須提供身份證原件及復印件，退伍證件（退伍人員提供），畢業證件、相關的技能證件等；

4、包吃包住，每天工作8小時，加班費按勞動法計算，月薪1600元以上。

（二）行政人事助理

1、大專以上文化，2年以上行政人事工作經驗，年齡20—26歲左右男女不限；

2、熟悉招聘流程、入離職手續、檔案管理、固定資產管理等辦公室的各種行政事務；

3、為人務實、文筆好、較強的語言表達能力；

4、待遇從優

（三）客服部：（略）

（四）工程部：（略）

三、招聘時間及方式

1、招聘信息發布時間：

①將2010年5~6月份定為本公司的“招聘宣傳月”；

②每周二、周四組織專人外出發放、張貼招聘簡章，做好周邊地區的招工宣傳工作。

2、招聘方式：

①在周邊地區大量張貼廣告；

②通過職業介紹所和勞務市場等渠道招聘員工；

③聯系各中專保安院校招聘；

④各人才市場招聘會；

⑤公司內部員工轉介等；

⑦電視、公車招聘廣告；

⑧刊登報紙招聘廣告；

⑨在人流密集區駐點招聘；

⑩尋求其他地方政府勞動力輸出。

四、招聘小組

1、小組成員：

組長：行政人事部負責人

組員：行政人事部助理、秩維部

2、小組職責：

組長負責制定外出宣傳時間表及宣傳內容，提出招聘建議和方法；

組員負責準備宣傳物品，執行宣傳任務等。

五、招聘工作時間表

第一階段 人員資料儲備

正式招聘入職6月23號

（5月20日—30日）：通過招聘會渠道招聘客服專員(放后招)、行政人事助理各一名、秩維員15人（20%任務），為日后開展連續性的招聘工作做好日人員、后勤儲備。

第二階段（6月1---10日）：主要通過街招、貼招聘廣告、報刊、駐點招聘等方式及渠道進行招聘，力爭完成40%任務。

第三階段（6月11--20日）：通過公司員工、各地方政府等方式轉介紹力爭完成20%秩維員招聘任務。

第四階段（6月11--30日）：通過駐點招聘、招聘會、網絡招聘進行招聘的余下20%任務。

若以上的階段任務均不能完成或在任一階段招聘指標加大，則通過電視招聘廣告或公車招聘廣告進行，加強戶外駐點招聘力度。

六、招聘費用預算及效果分析

1、各種招聘費用清單：

①印制廣告及相關宣傳材料：x元/月；

②中介機構招聘費用：100--150元/人；

③員工介紹費用：100--150元/人；

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報紙招聘專題：X元，X元，X元；

⑤聯系各中專院校，幫助學生就業，原則上不付給報酬；（車旅費、交際費）；

⑥招聘會攤位費：50元/場（勞動力市場）、250元/場（鳳城）、300元/場（鵬程）；

⑦刊登報紙費用：X元一期（X份），覆蓋 X縣X市區；

⑧網絡招聘費用：鳳城網 100元/期，鵬程網200元/期；

⑨尋求其他鄉鎮（縣）地方政府勞動力輸出；

2、招聘效果分析：

①張貼招聘廣告的實際費用較低，但需要投入的人力、物力較大，招聘效果相對較差。預計能完成總招聘計劃的15%左右。

費用：調查后待定

②員工介紹和聯系中介機構的招聘費用相對較高，但是人力、物力的投入較少，招聘效果較好。預計能完成總招聘計劃的30%左右。

費用計算方式：100元/人* 28人= 2800 元。

③招聘會攤位費：（勞動力+鳳城）*4+鵬程*1=X元即：（50+250）*4+300*1=1500元。

④公車視頻招聘廣告、電視招聘廣告、報紙招聘廣告覆蓋范圍大，受眾人員廣，視聽影響力巨大，給人一種很真實的印象，也能彌補街招、貼宣傳紙張的真實性，既可以宣傳公司也起到較好的招聘效果，預計能完成總招聘計劃的30%。

費用：調查后待定。

⑤網絡招聘雖有一定效果，但效果相對較少，因為一般人因文化及意識上的差異，對招聘網絡不熟悉或主動性不強，所以很少人關心招聘網的招聘信息（對招技術工、文員、管理類員工效果較好，對招錄秩維人員不適用）

費用：鳳城勞動力市場100元/月，鵬程萬里200元/月。

⑥尋求其他地方政府勞動力輸出，效果較好，但需要很強的政企溝通能力和渠道，若成功預計占招聘任務的10%--20%

⑦在人流密集區（街道、菜市場、勞動力密集型工廠）駐點招聘，費用少、路途較遠、花費時間較長且地點不固定，但效果較好，預計占招聘計劃的10%左右。

⑧

綜上所述：預計2010年5—6月的招聘總費用為：？元+？元+ x =？元。

七、主要渠道選擇

在招聘期間且在公司用人不緊的情況下，主要選擇：

１、駐點招聘（工廠，密集人群的街道、馬路）；（初期）

２、派發并粘貼招聘宣傳紙（出租房較多的住宅區等）；（初期）

３、6月5日在鵬程萬里舉行一次現場招聘會，費用300元（另含一個月網絡招聘優惠）；（中期）４、利用清遠日報、電視廣告開辟公司招聘專題（用人緊湊的特殊情況）；

５、熟人介紹；（免費）（日常進行）

６、尋求鄉鎮、縣級政府的勞動力輸出的支持；（用人緊湊時）

八、招聘準備工作

1、招聘人員的補充、確定及配備（行政人事專員）；

2、培訓課件、培訓資料（員工手冊100冊）、勞動合同（100份）、服裝（100套、50人使用）、勞保鞋75雙（鞋不包）；

3、公司簡介描述海報、職位描述海報、公司招聘宣傳資料、移動桌子及凳子一套；

4、制定駐點招聘時間表及地點

人力資源部2010年5月16日

第三篇：集團人力資源部規劃

過去的XX年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司XX年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據XX年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

第四篇：集團人力資源部規劃

過去的2007年是關鍵的一年，在經歷了汽車零部件行業的激烈競爭和整合后，在公司內部管理的探索和實踐中，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發展成敗的200*年。按照公司2007年的規劃可以看出，200*年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年。人力資源部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的公司人力資源體系。

為了達到我們所期望的目標，根據2007年人力資源工作的實踐總結和理論充實，在做好一般人事工作的基礎上，制定了200*年的發展規劃。具體如下：

一、組織結構和部門職能的劃分

根據以往經驗分析，本人認為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據公司的特點和情況設置組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態是消除管理層次，實現信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現代化的企業組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。

2、職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經成為公司領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。“一統就死，一放就亂”成為中國企業管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

3、決策層的組織結構和職能的劃分

決策層是組織結構體系中最為重要的一部分，無論組織形態和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。

二、崗位設置和定崗定編

在部門職能劃分完成后，崗位設置就成為關鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關系組織效率，非常敏感，也非常重要。

1、崗位設置

根據公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進行規范，并寫出“規范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統一制定出各部門的崗位名稱標準。

2、崗位工作量的核算

定員之前應該對該崗位的工作量進行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎依據。由各部門、車間對職務操作現場進行實地觀察、記錄，進行工作日寫實。根據工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標準是：工時利用率在80%以上，崗位基本滿負荷，應該維持現有工作負荷；50%—80%，應該增加工作職責和工作內容；50%以下，應該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應做專門處理。

3、定員確定

根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設置與定員方案肯定帶有草案性質，運行半年后，要進行重新核定，必要時進行一定的調整，方能提高定員的合理性和準確性，達到人盡其才。

4、崗位和定員的調整

如果某個部門中，個別的崗位設置和定員，需要進行調整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負責人完成本部門新的崗位設置和定員方案。并負責方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應該離開崗位，公司考評小組根據實際測定資料進行審核，公司領導最終審批）。

定崗定編是公司崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及公司業

務目標的落實、員工能力和數量的匹配，從而影響到公司運營成本的降低和效率的提高。隨著公司面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為公司自身經營管理的重要內容。因此，公司各部門負責人要嚴格把關，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對于本部門的管理也會造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。

三、工作分析和崗

位說明書的制定

在崗位設置和定崗定員之后，就應該對所設置的崗位進行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事專員或者經理想出來的，而是根據工作需要由經理和人力資源部共同做出分析并商定的。在這點上我們公司行管人員已經有了考核細則表，但是各車間不同崗位卻還沒有考核細則，這點上需要完善。工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，人力資源部建議采用以下程序來進行：

1、確定工作小組，并制定工作分析實施計劃

公司已經成立考評小組。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以就可以利用公司現有的考評小組來負責監督和推進工作分析工作的進度，確保按照工作分析的進度執行實施。

工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）、考評小組的意見及崗位實施能力的強弱而定。

2、調查方法的選擇和信息的收集

公司的調查工作可在考評小組的協助下開展起來，工作分析重點是清楚地了解各個崗位工作的內容、職責及任職資格（尤其是能力和知識結構水平）；還有各崗位所承擔各類責任的大小、難度、復雜程度、決策水平、能力層次及工作環境壓力等。

目前國內企業采納最多的是將問卷調查法和訪談法結合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內得到所需信息。

3、職務說明書的編寫

首先，考評小組對問卷和訪談結果進行總體統計、審核、評估，尤其是針對同一職位但回答差異很大的職務進行商議，以取得統一意見。

其次，由公司考評組與和全體成員討論制定職務說明書的編寫規范和框架。如按行政和業務分類展開工作職責和內容；統一規定同一級別管理者的行政和人事管理職責；統一常用言語和措辭等。

同時，每個成員側重編寫本部門或個人最為熟悉的職務說明書；或者所有負責職務說明書編寫的成員同時進行一個部門，在這一過程中可臨時借調該部門熟悉情況、并能較客觀分析評價本部門職位的人員參加。一個部門完成后再進行下一個部門。每個成員在編寫過程中要及時與相應部門主管及相應崗位工作執行人員進行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實際情況相符合。

4、總結修改和確定執行

公司考評小組對完成的崗位說明書進行審核，匯總后向公司領導匯報并進行總審。如有必要應做個別修正和調整，最后由公司考評小組簽發生效執行。另外，隨著工作性質、任務等方面的變化，工作說明書應及時進行修改，以保證其較強的應用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點張貼。

四、崗位的定級和薪資體系的調整

各部門有了各崗位的說明書之后，對于崗位測評和定級工作的開展就相對較為順利了，使得崗位測評工作有了一個較為完善的依據，從而也為下一步的崗位工資級別確定打下了一個較好的基礎。

1、崗位定級工作

首先，各部門可根據崗位說明書，按照技術可替代性、勞動強度、崗位重要性等，有區別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級單位也必須區別出來，如車間可確定行管為一類崗，操作工為二類崗，而不同車間不同類型的班組長和車間主任等崗位也必須區別出來，這樣即可區分出各個崗位類別的不同了。然后，統一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進行統計分析后送交公司考評小組，由公司考評小組召開討論會確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區別，并最終由公司領導確定不同類別的崗位不同的工資等級。

2、薪酬制度的調整

因為我剛到公司所以對公司原有的薪酬制度還不太了解。但是我從課本及相關書籍中了解到在執行一定時間后會不斷地暴露出一些問題和矛盾，如不進行調整顯然已經不能適應公司未來發展的需要。因此200*年財務部一個重要的工作重點是建立一個較為完善的適合我們公司未來發展的薪酬制度。而在經過了組織結構、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪酬制度就有了較為完善的根據，我們公司可以根據新的組織結構和各崗位的任職資格等，對公司的薪酬制度進行大范圍的調整。

當然，無論是調整還是重新制定，都是要根據組織結構和公司管理的需要來定，而不能因人設崗，同時還要考慮到公司未來發展的需要，把目光放遠一點。具體由財務部在公司考評小組的指導下，擬訂薪酬制度草案，然后由公司領導討論最終確定公司的薪酬制度。

3、員工培訓發展和薪酬提升

有了合理的薪酬制度后，還要注意員工職業發展和薪酬提升的空間，才能真正構成人力資源的薪酬體系。因此，薪酬體系里必須明確不同崗位的職業發展路線，并完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會，同時也達到薪酬提升的目的。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。同時建立起完善的公司培訓體系，以保證公司員工的各方面素質的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個員工均等的機會，也可以鼓勵每個員工奮發向上。

同時，設計薪酬制度如果僅靠財務部和公司考評小組也是不行的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會收到比較好的效果。當然實際上，我們必須清楚地認識到沒有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度，薪酬制度設計必須充分考慮到企業的經營管理特征、財務實力和企業文化風格。但鑒于薪酬在吸引和留住優秀人才等方面的獨特作用，企業只能是盡量讓廣大員工滿意。

五、績效考核體系的設計

伴隨著汽車零部件行業的不斷變化發展，我們公司面臨著更為巨大的競爭壓力，要真正提高企業核心競爭力，全面提高公司業績，建立科學的績效考核體系則成為我們公司的當務之急。建立什么樣的考核體系，如何進行考核，使用多樣的考核方法，對各類員工進行全方位的考核。究竟企業應當建立什么樣的績效考核體系？我們的績效考核體系應當考評哪些人員，應當怎樣進行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內容與權重又是怎樣分配呢？事實上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優劣之分，每個企業的特點不同，各種考核方法和內容也都不盡相同。最重要的是要適合企業的需求，即：適合的才是最好的！

1、明確績效考評目的（1）為晉升、解雇和調整崗位依據。著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發和教育培訓依據。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、供應、銷售、技術、質量、物流、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能加入考評組內個人看法和因素。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數字進行表示，并用分數的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發人員、公司財務人員、公司質量人員、公司一般銷售人員、公司生產人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據員工個人工作目標、工作業績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據工作標準對員工的在考核周期內的工作表現進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

最后，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容和考核周期內下達的目標任務完成情況為準，工作態度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入工作態度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數據支持

考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數據來源的準確性和可靠性，對于考核體系的執行和良好運轉有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數據提供部門，如財務部數據的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助。

六、形成順榮公司企業文化，建立企業文化體系

公司企業文化工作效率低下，企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化卻并無顯著的改善，企業文化對經營績效的促進作用不明顯，企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果我們期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。企業文化職能如果分散在各個部門，就無法保障企業文化的統一和協調了。我個人認為：1.企業文化戰略規劃，應該由公司根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

2.企業文化運作管理，企業文化建設是長期持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去，企業文化部門應對整個企業的企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

3.企業文化創新，在成熟的企業中，企業極容易因為企業文化的滯后而影響企業戰略的實施，甚至導致其制定的經營戰略本身出現失誤。所以是一件長期的持續的工作，應根據環境的變化不斷對企業文化進行創新和變革。

4.企業事業理念的完善和更新，企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高，因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業持續經營的關鍵。

對于我們公司來講，企業文化工作是一項長期和系統的工程，把企業文化當成企業每時每刻的工作才能將企業文化做到實處，也才能對企業經營產生真正的長期的貢獻。

綜上所述，200*年人力資源部的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的人力資源體系，以公司的“三個一為、八項對照”為引導方向，為公司的上市提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。

第五篇：文檔集團人力資源部年終工作總結

2010 年集團人力資源部年終工作總結，2010 年為集團“執行年” 對于人力資源部是極具挑戰性的一年。隨著公司在經營規模和組織規模上的快速擴張，對人力資源體系無論是從策略思考、系統改造，到推動改革力度、執行力、應變能力提出更高的要求。2010 年是集團人力資源部在管理基礎薄弱的現狀下快速成長的一年，人力資源管理體系化及制度化建設工作全面開展，并著重在招聘管理、薪酬福利管理、績效管理等三方面進行了大量實質性的工作，基礎性、事務性工作的也逐步推進（如工作分析、人事數據收集、檔案資料整理、各類文件規范等）。為 2011 年“效益年”集團人力資源工作各模塊的縱向深入提供了實施基礎。我于 2010 年 9 月 25 日入職鴻達興業集團擔任人力資源部副經理職務。在公司各級領導的關心和指導，各部門支持和配合，以及本部門同事的共同努力下，有計劃、有步驟的開展集團人力資源管理各項工作，人力資源部首先以自身組織及隊伍構建、人員招聘、崗位職責梳理、績效體系建立及維護為切入點，做了一系列基礎工作，較有力地支撐到了公司的業務戰略和運營；但是也暴露出了諸多的不足。現就集團人力資源部 2010 年主要工作總結報告如下：

一、主要工作回顧

（一）部門建設

1、人員分工：10 月 27 日通過部門會議適當調整部門人員的崗位分工。今后還必需進一 步明確崗位職責，完善作業流程，定期檢討工作目標與達成結果的一致性，必要時，進行輪 崗調配。明年著重增強招聘崗位與績效考核崗位的人員和力量。

2、總結計劃：要求部門人員每周進行工作總結與計劃，11 月 22 日組織了一次《如何寫 好工作總結》部門內部專項培訓，部屬總結寫作技能提升有明顯效果。明年將培訓《如何做 好工作計劃》。并要求做好每周、每月、半年以及年終總結與計劃，以便監督檢查下屬工作進 展與完成情況。同時希望向各部門推廣，必要時納入績效考核范疇。

3、部門周會：每周一定期進行工作總結與計劃周會，其作用是：“總結上周工作；及時 反饋問題或處理異常；統一思想，達成共識；做好下周計劃”。明年將培訓《會議管理辦法》，逐步規范會議管理。同時希望向各部門推廣，讓各種有效溝通渠道形成優秀的企業文化。

4、編制、制度建設： 《新員工培訓管理制度》《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》、、《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工、》《廣東鴻達興業集團有績效管理辦法》《廣東鴻達興業集團有限公司薪酬管理制度（試行）、限公司薪酬管理制度實施細則》等管理制度。十月底開始著手崗位分析，明年根據公司實際情況逐步規范和完善：集團公司組織架構、部門組織結構與崗位配置、部門職能、崗位說明書、工作流程、操作規范、作業指導、管理辦法、規章制度，等等基礎管理制度的框架建設。

（二）崗位分析 為了規范各職能部門組織架構、部門職能、崗位職責權限，優化人員結構、工作流程、內部管理制度等人力資源管理基礎性工作，首先，必須明確每位員工的崗位職責，讓員工清晰地知道自己的崗位責任、工作內容、工作權限、工作條件、必備的崗位技能及與相關崗位的匯報與負責關系等，明確告知員工崗位的工作標準以及超越或低于崗位標準的獎罰措施，目前，員工還未形成明確的工作目標，不了解工作的結果，使員工在公司制度前提下，并沒有實現自我激勵、自我管理與自我發展，自然而然地把自己成長納入企業既定的目標軌道中，實現共同發展。集團人力資源部對管理者進行了崗位分析調查前期培訓；對各職能部門進行有針對性崗位分析調查宣講，研討。收集崗位分析所需要的各項資料，并進行整理，已形成了各職能部門職責、架構圖、人員晉升圖、崗位說明書初稿。1、10 底至 11 月底開始進行崗位分析第一輪宣講，除審計中心外，集團總部各部門均已進行宣講，并要求各部門完成《崗位調查表》與《崗位說明書》草案。2、11 月底至 12 月底對各部門進行崗位分析第二輪研討，人力資源部對已上交《崗位說明書》草案進行第二次修訂，元月份繼續行政部、營銷中心、財務中心、投資中心和項目管理部第二輪研討。

3、由于時值年終，各部門都忙于年終總結與下計劃，原計劃未能按期進行，明年年初繼續進行崗位分析第三輪面談、修訂、最終確認、審批、試運行。

（三）人員招聘1、2010 年招聘情況 收到簡 復試 復試合 到崗 辭職 序號 招聘渠道 費用（元）備注 歷數 人數 格人數 人數 人數 1 現場招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 網絡招聘 18880 229 135 44 24 6 3 報刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 門衛招聘 / 29 21 16 14 4 5 內部員工介紹 / 38 34 22 22 2 6 校園招聘 約 5000 67 52 10 待定 / 7 協助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合計 106959.5 2370 610 276 139 29附件：

1、2010 年招聘匯總表.xls分析說明： 1）2010 集團總需求人數 149 人，收到簡歷數 2370 份，復試人數 610 人次，復試合 格人數 276 人，共招聘入職 139 人，招聘錄用率 93.3；離職 29 人，在職 110 人，招 聘達成率 73.8。離職人數 29 名，新員工離職率 20.9。2）2010 年協助內蒙（烏海、三和、中谷）招聘共計 4 人。3）由于項目陸續不斷啟動，相對招聘任務不斷加大，從 2009 年招聘需求人數幾十人上漲 至今年 149 人，招聘需求人數環比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力資源部組織到西安周邊高校進行一次校園招聘與洽談拜訪，第一批 10 人可入職，為后續人才儲備與梯隊建設拓展渠道。5）招聘成本總費用：約 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市場現場招聘 會（主要是普通員工和基層管理、技術人員）費用：24030 元，錄取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；網絡招聘（主要是中基層管理、技術人員）費用：18880 元，錄取：21 人，人均成本 899 元/人；報刊招聘（主要是中高層管理、技術人員）費用：59049.5 元，錄取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出報刊招聘效果不佳，但對宣傳公司形 象有一定作用。明年加大現場招聘與網絡招聘力度，必要時進行員工介紹和內部競聘。

2、2010 年各部門招聘需求及人員入離職情況 新員工辭 序號 部門 需求人數 入職人數 在職人數 備注 職人數 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力資源部 4 4 1 3 3 企劃部 5 6 2 4 4 法務部 2 3 1 2 5 營銷中心 21 24 3 21 6 采購中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 審計中心 2 2 / 2 9 財務中心 9 8 / 8 10 投資中心 5 3 / 3 11 項目管理部 16 10 2 8 12 項目指揮部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 烏海化工 16 3 1 2 16 中谷礦業 3 1 1 / 合計 149 139 29 110附件：

1、2010 年各部門招聘需求明細表

3、影響招聘工作進展的原因 1）需求崗位職責不明確：詳細工作內容不清晰（特別中高層崗位及海化和三和的相關崗位）。2）工作銜接不到位：有崗位需求、有初步人選但沒相關人員復試及專業性把關（尤其海化、三和的中高層崗位）。3）集團與海化、三和、中谷的招聘工作銜接問題：具體的崗位需求、崗位職責、招聘流程、薪資福利待遇需相互溝通、規范好。4）受市場經濟、及個人生活影響，目前整體招聘市場現象都不太理想，尤其中高層崗位和 輔助性崗位，多數人員都會考慮往家鄉或二、三級城市發展。5）相關人員入職后部門負責人對工作的指導、安排不及時，后續跟蹤、協調不到位，易導 致新進人員流失。6）個別用人單位負責人常出差，對招聘工作進度帶來了一定的滯后。7）地方偏遠，交通不便，不能提供相關證明（麻煩、費用），如體檢證明等。8）薪酬待遇缺乏競爭力，不能提供住宿。

4、招聘渠道的開發與維護 招聘渠道 性質 保持客戶 合作客戶 優勢 備注 現場招聘 主要渠道 3 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 網絡招聘 主要渠道 13 2 成本費用一般，主要適合中層及普通人才招聘 已開展 成本費用較大，主要適合招聘中高層人員，同 報刊招聘 次要渠道 3 1 已開展 時對企業有一定的宣傳作用，擴大企業知名度 花費人力及時間成本較大，但有利于培養、儲 校園招聘 成長性渠道 16 10 已開展 備人才，建立人才梯隊獵頭、專場 成本費用大，主要滿足高層管理類崗位及高級 特殊渠道 2 / 維系中 招聘 專業類崗位的招聘附件：各校園招聘進展情況一覽表分析說明： ①招聘渠道還需不斷挖掘與維護，緊跟招聘市場行情，以便招聘工作順利開展； ②另外。繼續開展門衛招聘、內部員工介紹、內部競聘等招聘形式。

（四）員工培訓

1、制度建設 制定并發文實施《新員工培訓管理制度》，此制度已獲總裁審批。

2、具體執行 集團總部培訓停留在新員工培訓層次，培訓講師大部分為部門負責人或部門業務能力較強員工，培訓學員為新入職的基層員工，管理層及項目工作人員暫未參加新員工培訓。目前新員工培訓已經開展五期，初步達到新員工培訓目的，新員工培訓課程設置基本穩定。1）、課程設置： 課程內容 部門 講師及負責人 人力資源管理制度宣講、成員公司及部門介紹 人力資源部 人事助理 OA 系統介紹及 OA 操作 技術中心 軟件開發員 法律基礎知識（合同）法務部 法務部副經理 集團企業文化宣講 企劃部 企劃部經理 行政相關制度 行政中心 行政助理 塑料行業情況介紹、塑料基礎知識、性能及用途、業務流程 營銷中心 業務經理 化工行業情況介紹、化工基本知識、性能及用途、業務流程 營銷中心 業務經理 業務技巧及風險控制 營銷中心 業務經理 物流行業介紹、集團物流業務及流程介紹 物流中心 物流中心副經理 財務知識、財務管理規定、費用報銷制度及流程 財務中心 財務中心副總監 銷售模擬考核 營銷中心 營銷副總經理 培訓考試 人力資源部 人事助理 2）、培訓組織情況 期數 受訓人數 實到人數 課時 授課津貼 授課時間 授課形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集體授課 第二期 8 4 14 420 4 月份 集體授課 第三期 6 6 14 420 5 月份 集體授課 第四期 9 8 13 390 8 月份 集體授課 第五期 13 9 13 390 12 月份 集體授課 營銷一期 2 2 10 0 9 月份 單獨授課 營銷二期 3 3 10 300 12 月份 單獨授課 總計 47 38 88 2340分析說明： ①今年共組織新普通員工入職培訓集體授課 5 期，營銷單獨授課 2 期，受訓人數 38 人，課 時 88 小時，授課津貼 2340 元。要求每月至少保證進行一次入職培訓； ②員工培訓尚未具規模，講師授課質量亟待提高，培訓環境嘈雜、人數少、沒有氣氛，沒有 效果評估等問題。須加強講師隊伍建設，根據實際情況合理安排，新近人員較少時開展單 獨培訓，盡量不影響員工正常工作，并建議盡快完善培訓硬件設施，如專門的培訓室。

（五）績效考核

1、制度建設 1）、已發文實施的相關制度和方案有： 《營銷中心薪酬業務類薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份發文實施生效。

2、已確定初稿擬發文實施的管理辦法和方案有： 《廣東鴻達興業集團有限公司管理人員績效管理辦法》 《廣東鴻達興業集團有限公司普通員工績效管理辦法》以上兩個制度已經和集團中層管理人員進行過多次商討和確認，計劃明年發文實施。

2、具體執行1）、管理人員考核 管理人員考核局部使用 360 考核，考核項目有界定但無具體量化指標。考核周期以季度為單位，從今年 4 月份開始實施至今，共開展過 3 次（12 月底將進行第四季度考核），覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體副經理級以上管理人員。績效結果趨中，差異不明顯，激勵額度不大導致管理層對考核關注度較低。⑴基本情況及原始數據 考核辦法 考核頻率 人員基數 覆蓋范圍 激勵額度 部門負責人 部門副職 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°評估 季度 12 7 外全員 算基數以 5600 為基準⑵相關圖表 部門第一負責人第二、三季度績效 部門副職第二、三季度績效 1.20 1.10 1.10 績效系數 1.00 績效系數 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 9號 10號 11號 12號 1號 2號 3號 4號 5號 6號 7號 8號 人員 人員分析說明： ①管理人員績效結果集中在 0.95-1.05 之間，考核結果趨中；建議調整考核辦法，在不影 響公正性的前提下擴大評分差異； ②管理人員第一二季度績效結果無較大變動，同一人兩個季度的績效變動微小； ③ 管 理 人 員 季 度 激 勵 額 度 較 低 在 336 — —-336 之 間 浮 動，浮 動 占 工 資 比 例 僅 為 336/560031002，這個額度無法對管理人員形成較大刺激。建議提高績效工資占比，加大宣傳解釋力度。2）、普通員工考核（除營銷普通員工）考慮到集團的管理現狀及中層管理人員素質，普通員工考核以定性考核為主，無考核項目界定及具體指標，強制分布在實行一段時間之后遭遇阻力較大。普通員工激勵額度較低，部門員工績效結果主要憑部門負責人主觀判斷決定。從今年 4 月份開始實施至今共開展 8 次，覆蓋范圍為除工程建設指揮部外的全體普通員工。