第一篇：組織設計與招聘培訓--實踐論文

組織結構設計

——杭州奕陽教育服務有限公司組織調整方案

一、企業情況概述

杭州奕陽教育服務有限公司是一家教育服務型企業，作為對“科教興國”及“素質教育”的配合與支持，專業服務于青少年科普活動及開發和生產各類科普活動器材的企業。從1998年起，在國家及各省級的有關部門的關心及指導下，連續成功承辦了1—9屆由國家五部委（國家體育總局、中國科協、教育部、共青團中央、全國婦聯）主辦的全國青少年電子制作錦標賽，并成功的組織了全國各省、市級的賽事。

二、企業目前組織結構存在的問題及影響

但隨著企業的發展和規模的不斷擴大，企業中存在的問題也逐漸暴露了出來，十幾年來一直沿用傳統的組織結構，企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：

1、決策滯后、質量不高。企業存在的大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量；

2、橫向協調不暢。各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通；

3、部門本位主義嚴重。采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標；

三、企業組織結構設計的理論依據

目前的組織結構已經不適用于該企業，企業有必要進行組織結構設計。企業組織結構的形式是多種多樣地，不同的企業會根據本企業的具體情況設置企業組織運行模式。然而，無論是何種組織形式，都應當依據一定的設計原則，以保證組織能夠有效運行。

1、任務目標原則。任務目標原則是指企業組織結構的設計必須以企業的戰略任務和經營目標為依據和出發點，并以實現企業戰略任務和經營目標為最終目的。奕陽公司是一家教育服務型企業，主要從事科普活動的開展，組織大型賽事，生產各類科普活動器材；

2、統一指揮原則。組織設計的一個重

要任務就是要提供可以實現統一領導、統一指揮的組織保障，實現行政命令和生產經營指揮的統一集中。奕陽公司的部門經理要對本部門的工作任務進行統一的指揮和分配，下屬員工有問題也要及時向本部門的部門經理進行反映和匯報；

3、合理幅度原則。合理有效的管理幅度指的是主管人員能夠直接而有效地領導與指揮的下級人員的人數。當公司有新員工進來時，可以專門召開一次會議，也可以在每年的年末召開，對主管人員的管理幅度進行有效的調整；

4、分工協作原則。組織設計既要做到分工合理，又要溝通順暢，協作明確。例如公司的業務部門在比較空閑的幾天可以幫助生產部門進行產品的包裝，保證整體目標的實現；

5、責權利結合原則。權責利相結合的原則就是使企業中每一個崗位的職務、責任和權力相統一。權力越大，責任越大，決策者在做每一個決定的時候都要慎重考慮，責任不但來自自身，也同樣來自自己的下屬，下屬犯錯，作為領導者同樣有責任。奕陽公司設有業務部門，業務量多的且工作認真的員工我們也可以給予適當的獎勵；

6、執行與監督機構分設原則。隨著環境的變化和組織自身的發展，組織運行中會出現各種各樣的矛盾和問題，及時發現和解決這些問題和矛盾就需要監督機構的有效運行。奕陽公司并沒有監督機構，唯一的監督來自總經理一人，很難有效的對公司進行監督，設立監督機構可以使公司的運行效率最大化；

7、權變原則。權變原則是指因時、因地、因人、因環境等各種條件來進行組織設計。奕陽公司十幾年來一直沿用傳統的組織結構，公司的運行效率大打折扣，適時的進行組織設計，能有效的加快公司的發展和提高運行效率。

在進行組織設計時要充分考慮到影響組織設計的因素。

1、企業發展戰略。戰略決定結構，企業的組織結構要服從戰略并根據戰略的變化進行調整，以適應戰略實施的需要。奕陽公司以生產和銷售各類科普活動器材為主，用活動和比賽來促進銷售，所以首先要保證產品的創新和質量，因此公司的研發、生產和銷售部門要在公司的組織結構中處于重要地位；

2、企業規模與成長階段。企業規模是影響企業組織設計的重要因素。奕陽公司目前還是一個小型企業，但正處于發展的活躍期，公司的規模不斷擴大，企業的組織結構也可以相應的進行調整。

3、企業的技術水平、人員條件、外部環境。這都需要奕陽公司從自身的現狀進行考慮，以調整組織結構。

奕陽司目前采用的是直線制的組織結構，各種組織結構沒有明確的好與壞，其存在必然有它的道理，只能說目前的直線制的組織結構對于正快速發展的奕陽

公司已經不適合了。直線制的組織結構有它的優點：結構簡單，命令統一，指揮靈活，責任明確；橫向聯系少，內部協調容易；上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。但這也不能掩蓋它存在的重大問題：管理工作簡單粗放；對企業領導人的素質要求高，要求企業領導者必須是企業管理的全才，具備廣泛的業務知識和管理能力；當企業規模擴大，管理任務增加時，領導人員負擔過重；橫向聯系少導致成員之間和組織之間缺乏交流。

四、企業組織結構優化的方案或建議

根據以上的分析，建議奕揚公司對現有的組織結構進行調整，具體調整方案如下：

1、按專業分工設立職能部門：例如，把所有同銷售有關的業務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管銷售的副經理領導全部銷售工作，研究開發、賽事組織等部門同樣如此。

2、奕陽公司在進行賽事組織期間，可以臨時組成橫向項目系統，由部門經理和項目經理共同領導，并將最終成果向總經理匯報。

3、運用新型的組織結構形式，簡化內部組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息交流、知識分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。

第二篇：招聘與甄選 論文

人力資源招聘與甄選的現狀、問題及改善措施

摘要

人力資源的招聘與甄選在人力資源部門占有非常大的作用，關系到企業的生存發展，隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘與甄選在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量。目前我國人力資源水平相對比較落后，在招聘和甄選中會出現各種各樣的問題，針對這些問題，本文提出了一些解決的措施。甄選方法的研究進展也有一系列的研究。

關鍵詞：人力資源 招聘與甄選 問題 措施

1前言

隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量，影響到企業員工隊伍素質的高低乃至企業的生存與發展。

招聘與甄選是應聘者進入職業生涯所要面臨的第一步。招聘主管部門能否甄選出為單位的發展做出貢獻、同時又實現其自身價值的員工，是單位與員工實現雙贏的關鍵。如何做好招聘與甄選工作，需要在諸多方面進行思考，包括必要的知識和技能、為單位做貢獻的愿望、人員結構的變化、個人發展規劃以及新員工的培訓等等。

現階段，我們中小型企業開始在國家經濟增長占非常重要的地位，中小型企業的發展關乎我國市場經濟的完善，以及解決我們的就業問題，但是近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性，因此研究我國企業人員招聘與甄選問題可以為我國私營企業存在和發展提供一種好的建議和思路，同時，間接地促進我國經濟的全面發展1。

1樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策 411105 2我國企業人力資源招聘與甄選現狀研究

在日益激烈的市場經濟競爭中，企業往往難以招聘到高素質的員工。企業由于規模小、實力弱，難以提供富有競爭力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企業就職；招聘與甄選系統不夠科學，信息不協調，致使優秀員工無法了解到該企業的發展潛力。企業組織結構簡單，管理職能較少，難以滿足員工對于職位晉升的需求，員工的發展空間有限；企業大多產品或服務品種單一，市場風險比較大，較難提供穩定的就業環境。

企業囿于自身特點，仍停留在傳統的人事管理模式，人事部門只能執行簡單的事務性職能，不能充分調動和發揮人力資源的主觀能動性。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。通過人員招聘，制定一個系統的規劃，是人力資源人盡其才，人事相宜的目標得以實現。所謂甄選是指在當前的環境條件下，為一個組織從一系列申請者中挑選出最符合可能職位的甄選標準的人的過程。

我國有的企業由于規模小，對于人員的招聘與甄選還停留在傳統的人事管理模式上企業緣于制度的不健全，管理水平的低化，必然導致企業陷入進人難的困境。

目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。從體系完整性的角度來看，現有文獻的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源甄選的實戰型教材、實踐創新、應用技術等方面少有作為；從方法論的角度而言，現有文獻多是思路性、概括性、規范性的表述，缺乏實證調研和數據支撐；從運用價值來看，現有研究更多停留在構想階段，迫切需要開發有效的實施手段與實用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠2。

2周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策 510540 3招聘與甄選的問題

3.1招聘與甄選前期的問題

3.1.1招聘與甄選沒有制定系統的規劃

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還包括招聘的前期準備工作：招聘計劃和策略的制定、招聘信息的發布、招聘渠道的選擇、招聘預算以及甄選等等，另外還有具體流程后的員工培訓、對招聘工作的評估等工作。這一系列的工作必須要環環相扣，缺少了其中任何一個環節，招聘這個體系都將變得不完整，那就會影響到整個招聘工作的效果，企業的員工招聘也不會達到預期的目標。當前我國很多企業在招聘時，并沒有動態的、系統性的人力資源規劃作前提，只是憑著企業當前人員需求開展工作。而依照公司發展規劃，有條不紊進行人員引進及培養的狀況往往只在成熟的大型企業中才會見到。對于數量眾多的中小型企業，招聘更多的時候是一種應急措施而不是企業策略3。

3.1.2忽視了招聘與甄選成本的核算

招聘成本應包括內部成本、外部成本和直接成本。它把內外部成本包容進來，將招聘工作當作一種系統的動態工作流程考慮，使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯系起來。然而很多企業并沒有對招聘成本進行科學地核算，這樣不但浪費了人力、物力、財力，還達不到預期的招聘效果。招聘甄選需要花費一定的資金，其中的宣傳廣告等費用都是一筆很大的開支。組織甄選也存在一些偏差，所招聘到的候選人，不是因為工作的專業知識和技能不足，人與崗位不匹配，就是不能適應組織的文化，人與組織不匹配，從而導致工作效率的低下，無形中增加了組織的招聘甄選顯性成本和隱性成本。有時由于甄選人員夸大了組織的正面信息而提高了候選人的預期，一旦這種預期與組織現實不相符合，他們就會選擇離開。這給組織帶來不必要的重置成本，包括候選人的取得成本，如招聘、甄選、雇傭候選人的費用，也包括候選人進入組織的培訓開發成本。同時，候選人的離職所形成的空缺崗位的成本，對組織其他成員的情緒影響等都是不可忽視的。

3車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法 136500 3.1.3招聘與甄選渠道單一

員工招聘的渠道和形式多種多樣，這也為企業能夠招聘到合適的人才提供了良好的保障。大致上員工招聘的渠道可分為外部招聘和內部招聘兩方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽談會，傳統媒體廣告，網上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。而內部招聘也有提拔晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方面。不同的崗位由于對人員的要求不一致，因此必須要選擇形式多樣的招聘渠道。但有的企業只是單一地運用了外部招聘或者內部招聘中的某些方式，這樣一來就限制了企業運用多種招聘渠道來獲取合適人才的這種機會。

3.1.4招聘與甄選的標準不合理

現實當中，由于用人部門經常提出很緊迫的人員需求，在時間緊、任務重的情況下，招聘程序中的許多步驟或科學的甄選方式就被忽略了，對應聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、職稱、年齡、工作經歷、教育背景等基礎信息。對人員篩選來說 這些資料是遠遠不夠的。另外，由于缺乏科學的測評工具考核應聘者的素質、技術和業務能力，往往通過面試的主觀印象做出判斷，由于受人為因素的影響，這種判斷很難做到客觀、公正，在一定程度上影響了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘標準，使眾多企業在招聘中出現了人才高消費的現象。另一方面，有些招聘者對崗位的任職條件認識較模糊。一般而言，一個具體崗位的任職條件應包括：學歷、專業知識及技能、工作經驗、能力、個性特征等。但在實際的操作過程中，企業的招聘者往往對前三個較為具體的方面認識較清楚，而對能力和個性特征這較為抽象的兩項就很難把握。然而如果不能對崗位的任職條件有一個全面綜合的認識，有時便會招聘到與崗位要求的條件不符合的人員。

3.2企業在招聘及甄選過程方面的問題 3.2.1招聘甄選觀念不正確，不尊重應聘者。

一方面，很多中小企業都缺乏正確的人才招聘觀念，沒有做到以人為本的觀念，招聘人員在甄選時，往往存在暈輪效應、首因效應等，缺乏必要的心理知識，對應聘者的性格、能力的分析，往往憑主觀意愿。另一方面，部分中小企業的招聘人員在進行招聘工作時，招聘與甄選人員存在一種優勢心理，感覺自己高高在 上，沒有真正的客觀判斷應聘者的素質，完全憑個人喜好去判斷每一位應聘者，“和自己是否談得來”成為甄選的唯一標準，這樣必然很難招聘到優秀的人才。

3.2.2招聘與甄選人員隊伍的專業性不強

招聘人員職業化水平低。招聘人員作為招聘工作的操作，甚至是決策者，會對整個的招聘質量，數量產生影響。招聘人員的職業化水平低下體現在以下幾個方面：個人基礎素質低，讓求職者產生公司不專業的印象；據《人才招聘問題調查報告》反映只有18%的求職者對招聘人員的專業素質比較肯定，招聘人員素質低下已經給企業帶來了負面影響；對公司情況和企業戰略不了解，對職位的崗位分析不到位，導致無法確定合適的目標候選人群，導致招聘效果低下，人員流失和人崗不匹配；沒有科學的面試和甄選手段。通常中小企業招聘還是傳統的吸收簡歷，面試一種手段來考察，加上心理學的暈輪效應，首因效應等影響，使得獲得評估存在強大的不對稱性，很多招聘人員，從來沒有使用過例如人才測評，小組討論，情景模擬，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，無法達到預期的效果；溝通協調能力差，招聘人員在招聘過程中，需要和領導及直線經理進行溝通、協調，獲取需求的第一手信息，反饋和領導支持，如果溝通不暢會直接影響招聘進程和成效；沒有科學，規范的招聘流程和評估反饋。很多企業招聘就是用人單位提需求，找渠道，篩選簡歷，面試，把人安排到空缺崗位上，而忽略了招聘的準備工作，招聘流程設計，具體實施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘結果評估和反饋。這必然造成求職者感受差，以及招聘效果不理想等問題；沒有良好的企業文化和績效激勵機制，無法吸引求職者關注

3.2.3招聘與甄選形式單一

盡管招聘信息的來源很多，但是在實際企業中，招聘的具體形式仍然十分單一，除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式之外，對于絕大多數職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經驗性面談幾乎是唯一的方式。盡管面談是最直接的一種溝通方式，但是在缺乏必要客觀性工具的情況下，往往容易受各種主觀因素的影響，而使企業不能準確把握求職者的全面情況4。

4彭麗麗.中小民營企業招聘與甄選問題淺析 3.2.4招聘與甄選的存在偏差

組織甄選是一項主觀性和不確定性都很強的工作。研究表明，人員選拔過程中存在著選拔者認知偏差的不準確性來源，甄選過程中存在著不確定性、甄選答案的非準確性、甄選過程中的發散性和甄選評分標準的模糊性等問題。我國組織現行甄選程序存在著實施欠規范的問題，有的程序不合理，有的則根本沒有實施程序，程序的不公正對候選人形成對組織的看法有不同程度的負面作用。有時，組織為了盡快尋覓到合適的候選人，也會夸大組織的各種正面特征，隱瞞組織的真實信息，從而加大雙方信息的不對稱，在信息的公正性上產生嚴重偏差5。

3.2.5招聘面試安排不合理

所有的招聘都要經過面試之后才能最后決定錄用與否。我們的企業在安排面試、準備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區。如：面試準備不當，不知采取何種面試方法；招聘人員往往會因為個人喜歡某應聘人員的教育背景而取舍應聘人員，主觀偏見嚴重；招聘問題設計不合理，或漫無目的閑談，或糾纏某一問題，而且有的單位面試者樂于詢問私人問題或敏感問題等。另外，也有些單位在面試對象安排上不合理，致使面試效率低、質量差。

3.3后期的效果評估和總結中存在缺陷

企業對招聘結果的評價，往往集中在招募到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素，只有為數不多的企業才會關注。這也從一個側面說明了，目前國內企業對于招聘質量的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏配套的質量評估體系來對招聘整體過程和效果進行客觀的評價6。

4人力資源招聘與甄選的措施

4.1制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系

一些企業人力資源管理的最大問題就是缺乏與公司發展相適應的人力資源 56 黃光圣 魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略726000 王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究261031 規劃。

要建立有效的招聘與甄選體系7，首先要結合公司發展戰略，制定出適合公司的人力資源規劃。規劃的內容應包括：人力資源總目標、公司流程及職能編制修訂計劃、人員配置計劃、人才供給及需求分析、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃以及人力資源投資預算計劃等內容。同時，為了保證企業人力資源規劃的實用性和有效性，在制定時應注重對關鍵環節的陳述；

其次，有效的招聘與甄選體系是完成各項人力資源管理計劃的基礎保證。根據企業的人力資源規劃，建立有效招聘與甄選體系，具體原則如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有兩個，一個是人力資源規劃內的部門及崗位擴；另一個則是崗位出現空缺。針對這兩個方面，制定詳細的招聘流程及制度，以確保招聘工作處于一個有序的有依據的狀態；第二，計劃原則：人員補充或新增必須在公司發展規劃及人力資源規劃的框架內進行，并依照招聘計劃開展招聘與甄選工作；第三，渠道方法分析原則：從成本和效率的角度出發，選擇最佳的招聘與甄選渠道，以最低的成本在最短的時間內招聘到最合適的員工。第四，責任分解原則：在整個招聘過程中人力資源部與用人部門要責任明晰、密切配合；第五，鼓勵推薦原則：在出現崗位空缺時鼓勵公司員工自薦和推薦，面向公司內外廣泛招攬人才；第六，宣傳原則：招聘工作同時具有宣傳企業文化，提高企業知名度的作用，因此，在整個招聘過程中所有相關人員應關注企業品牌的推廣；第七，時間程序原則：從招聘申請的提出到新員工到崗的每個環節都應盡量壓縮時間，緩解用人部門的工作壓力。人力資源部門應有嚴格的時間計劃；第八，同化原則：優先選擇對企業文化認同的應聘人員是員工錄用的重要條件，注重新員工的同化教育，使其迅速進入工作角色；第九，結果分析原則：每次招聘結束，人力資源部門都應對招聘的成本、效率等方面進行分析。

加強專業招聘主管的選拔和培養，企業在尋找招聘人員時，可以通過良好的激勵方式吸引優秀招聘主管，同時對已有的招聘人員作培訓和指導。通過培訓和溝通提高招聘主管對企業戰略，主營業務，核心競爭力，直線經理風格和崗位職責，工作內容的深入了解，提高招聘效率；同時通過培訓和吸引外來優秀人員來提升招聘主管個人綜合素質，提升招聘流程科學性和專業感受。

選擇合適的招聘渠道。目前的企業招聘渠道有內部招聘：有可信性強，適應力強，費用低的特點；外部招聘：有拓寬候選人范圍，引進新文化，激勵老員工等特點。形式有廣告，就業服務機構，獵頭服務，校園招聘，人才交流市場及洽談會，網絡招聘，海外招聘，推薦等。選擇招聘渠道是在對企業整體情況和崗位職責了解的基礎上確定目標候選人群，再根據人群特點評估相關的渠道，比如市 7吳旭峰 楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究150030 ,130012 場總監，可以通過專屬行業的獵頭公司招聘，大批量的中端職位，可以通過RPO 機構委托招聘8。

科學甄選人才。首先，我們需要根據職位特點，對簡歷的真偽作甄別并進行初步篩選，然后根據職位特點，選用筆試，結構化面試，非結構面試，壓力面試，情景模擬，行為面試，小組面試，領導小組討論，公文筐，人才測評以及背景調查等針對性的甄別候選人群，深入了解其專業能力、動機、個性，做到人崗匹配9。

4.2甄選過程中使用的策略或原則

人力資源需求計劃確定后，甄選合適的人以及最大限度的激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心和重要的環節，因此，運用科學的人員甄選錄用手段，選擇和使用合適的評估和選擇方法，獲取企業需要的而且具有發展潛質的人才是企業擁有優秀人才的第一關。

4.2.1系統性策略

甄選是一項系統性的工作，應該從人力資源管理的基礎環節開始抓起，從戰略的角度設計好人力資源管理的各個功能模塊，形成良性的互動。科學地做好工作分析，構建候選者的勝任特征模型，形成規范的工作崗位職責說明書，以此為出發點編制專業化的甄選問題，減少主觀經驗的不科學判斷。組織的各個部門的直線經理也要從戰略和系統的角度出發給予甄選工作以有力的支持，在參與甄選的過程中充分與甄選人員協調和溝通，及時地制定人力資源需求計劃，確定所需人才的任職資格條件，作好候選人的培訓與開發工作。“居安思危，思則能備，有備無患”，只有充分地做好甄選的準備工作，全面地考慮甄選的各個環節銜接是否緊湊，是否清晰明了，對甄選工作人員的職能劃分是否清晰明確等等，才能確保甄選的整個系統不會掛一漏萬，運作起來能夠符合組織的實際情況，具有很強的可操作性。

4.2.2專業化策略

甄選工作要盡量做到“價值無涉”，也就是甄選主體應該站在客觀中立的角度來評判候選人。甄選人員應該經常進行一些專業的甄選技能理論與實踐操作培 89

霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理.2004.3：4-221.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準.2006.11：215-283.訓，減少主觀認知偏差所帶來的不公正決策。吳志明等人的研究表明，甄選人員所具有的甄選知識和經驗水平對評分一致性有重要的影響，受過培訓的、訓練有素的評分員比新手在評分時一致性更好10。同時，穩定甄選考官隊伍也是提高甄選效率的重要措施，在考官隊伍固定不變的情況下，3個考官即可基本達到隨機條件下7個考官的評分信度11 12。現代社會分工越來越細，甄選的新理念、新方法、新技術也層出不窮。結構化甄選代表著甄選發展的方向，具有標準化程度高、內容清晰化、可重復性好、可預測度高等優點。甄選人員在實施結構化甄選的同時也要注意它的不足之處。在回答主試的問題中，候選人會采用不同的印象管理策略來贏取主試的好感，在甄選情景中會采用更多的逢迎策略，在行為甄選中會采用更多的自我提升策略，他們與甄選評估的結果有關。因此，為了彌補結構化甄選所帶來的缺陷，甄選人員的構成應該多維化，這樣可以減少甄選選拔人員的價值取向、個性及認知偏差等對甄選的影響。甄選不可能徹底拋開感覺的因素，但是甄選的目標是對主觀性施加一定程度的控制，也就是說，甄選主體在甄選過程中要盡量避免走入主體性偏差的誤區。

4.2.3公正性策略

甄選人員在甄選中應該盡量做到人際公正、信息公正、過程公正和結果公正。Stephen的研究成果告訴我們，甄選過程和結果的公正能夠顯著地預測到被雇傭者的工作績效，如被錄用的候選人有較高的組織公民行為、工作滿意感、組織承諾，并且能夠形成更好的組織氛圍13。候選人了解組織信息的渠道非常少，甄選人員應該盡量增加信息的透明性，增強組織的信息公平性。現實工作預覽為候選人同時提供正面和負面的組織或職位信息，可以減少候選人的不現實預期，使得他們能夠應對工作中可能出現的困難。甄選主體在甄選過程中要避免以自己的價值觀、行為標準和觀念體系為標準來評價候選人，甄選的實施程序必須清楚明了，對各種工作人員的職能劃分必須清楚明確。甄選過程中，甄選主體也要運用積極的傾聽策略，如少說多聽、不時地加以總結、把觀點聯系起來等策略引導候選人提供更多的信息，以利于作出對候選人正確的評價和雇傭決定。

1李成彥，郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策[J].心理科學,2004（6）.吳志明，張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型[J].心理學報,2001,（33）.1

2趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理測評策略

心理測評可以為預測候選人將來的工作行為和績效提供重要的科學依據，對候選人的評判可以起到“四兩撥千斤”的重要作用。在甄選過程中，輔以一定的心理測評能科學合理地判定候選人的各項心理素質以及潛能，減少甄選人員主體性偏差所帶來的客觀風險。組織應該結合自己的實際情況，由專業人員把關，科學地使用量表并加以分析，為甄選主體更好地考察候選人提供政策建議。

4.2.5勝任特征模型的應用策略

具備任職資格的候選人中，如何鑒別出他們之間的異同，對他們的勝任能力進行分析是一個很好的辦法。勝任力的概念最先由美國心理學家戴維?麥克利蘭1973年提出，他認為，所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力。對競聘崗位需要一個評價標準，才能夠選出合適的人才來。目前，企業普遍認同勝任力模型的概念，把勝任力模型作為選人的標準。勝任力是驅動員工產生優異工作績效的綜合才能，包括品德、知識、技能、能力和個性特征。勝任力的概念有三個關鍵點：第一，勝任力是和最終的工作成果聯系在一起的。表面上和習慣上認同的特征，如果不被證明和績效強相關，則不算是勝任力。第二，勝任力可以通過行為表現出來。在任職者履行職責的過程中，人們可以通過觀察其外在的行為表現來感知勝任力的存在，盡管有些勝任力是深層次的東西。第三，可以測量。既然可以通過行為表現觀察任職者的勝任力，就可以對其進行測量和評估。不同類別和層級的崗位，其勝任力模型的區別很大。在競聘中，不能用一個標準、一種方法來評價候選人是否合適。對高層管理者而言，專業知識已經不是關鍵的勝任力，但對于基層操作人員來說，實際的操作技能才是最重要的勝任力。勝任力模型不是放之四海皆準的模型，即使是相類似的崗位，不同企業，由于其戰略和文化的不同，導致其勝任力模型也有很大的差異。目前，以勝任力來鑒別高績效者和優秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領域以及我國的部分大企業中流行起來，且在招聘、甄選和培訓等人力資源管理活動中發揮著積極的作用。

4.3做好招聘的評估工作

評估是招聘工作必不可少的一個環節。它主要是圍繞新引進員工的數量和質量、招聘所花費的成本、人員進入企業的流失率、用人部門的滿意程度、招聘的實際結果與計劃之間的差異等方面的內容對招聘工作進行分析，以檢驗招聘是否 在數量、質量以及效率方面達到標準。通過評估，可以及時發現企業招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據。通過評估有利于為企業節省開支，通過錄用員工數量、質量評估分析滿意或不滿意及其原因，從而有利于招聘方法的改進及對員工培訓、績效評估提供必要的信息。

5總結與進展

5.1總結

近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠。

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還有一系列的系統規劃，這種規劃做不好直接影響到招聘與甄選的質量。員工招聘的渠道和形式以及招聘與甄選的標準如果不夠合理會影響招聘與甄選的效率。另外招聘隊伍、形式、面試安排和偏差、評估等多會影響招聘與甄選的效果。提高招聘與甄選的質量改善人力資源部門的管理，需要從以下方面入手制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系，甄選過程中需要遵循系統性、公平性、專業化、勝任力、心理測量等策略。最后還要做好評估工作。

5.2進展

對于甄選方法的研究是近幾年的熱點。甄選方法的研究，一些學者提出了一些理論模型。基于勝任素質的人才甄選克服了以往招聘與甄選過程的種種弊端和問題，提高了對既定職位候選人的未來績效預測的準確性，但在評價過程中存在一系列的模糊因素，多準則模糊決策理論消除了這些模糊性，保證了人才甄選的客觀性。多準則模糊決策方法輸入僅為單因素評價組成的矩陣R，而對“人”的單因素評價總可以做到比較切合實際。

目前有關人才甄選的評價方法中，層次分析法由于級差異較大，往往不能滿足相對完善的指標權重的合理賦值。灰色關聯度分析法也存在一定問題，被稱為完善度不高。熵值法在綜合評價中，應用信息熵評價所獲系統信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，統計物理中的熵值函數形式對于信息系統是一致的。一般認為，熵值法能夠深刻地反映出指標信息熵值的效用價值，其給出的指標權重值比得爾菲法和層次分析法有較高的可信度。另外，當評價對象確定以后，還可以根據指標的熵和熵權對評價指標進行調整、增減，以利于做出更精確、更靠的評價。

6參考文獻

1.樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策411105 2.周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策2010.510540 3.車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法樹 2006.136500 4.黃光圣.民營企業招聘與甄選問題淺析.2007 5.魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2007.726000 6.王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究2006.261031 7.吳旭峰.楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究2008.150030;130012 8.霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理2004.4-221.9.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準2006.215-283.10.李成彥 郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策2004（6）.11.吳志明 張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型2001,（33）.12.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2009.726000 13.趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.創新經濟與中小企業人力資源管理創新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民營企業人力資源管理的對策研究.2004(4): 29-31.17.鄭超.試論我國中小企業人力資源管理，2006，(04)

第三篇：工作分析與組織設計

A卷題型

1、單選題2分*10題

2、辨析題：判斷改正 2分*10題

3、名詞解釋 6分*5題（答的要詳細、詳盡）

4、論述題 15分*2題

B卷題型

簡答題 15分*2題

案例分析題 20分*1題

一、名詞解釋

1、職位問卷法（P46）

答：職位分析問卷法是一種基于計算機的、以人為基礎的，通過標準化、結構化的問卷形式來收集工作信息的定量化工作分析法。職位分析問卷包括194個項目，其中187項用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作要素），歸類為6大類，另外7項涉及薪酬問題。職位分析問卷法具有標準化程度高，科學合理、快捷方便地獲取大量信息，信息內容指向性強，具體詳細等方面的優點。

2、彈性工作制（P147）

彈性工作制是要求員工每周一定的時數，但在限定范圍內可以自由的變更工作時間的一種時間安排方案。通常的做法是，將一天的工作時間劃分為共同工作時間（通常5~6小時）和環繞其兩頭的彈性工作時間。

3、工作設計（P130）

工作設計是決定一項工作任務如何完成，如何將工作任務進行分解，把適當的工作分配給適當的工作者，然后以適當的形式將他們組織起來，以實現工作的協調和總任務的完成。工作設計分為兩類：一是對企業中新設置的工作崗位進行設計，二是對已經存在的缺乏激勵效應的工作進行重新設計，也稱為工作再設計。

4、工作說明書（P79）

工作說明書又稱為職位說明書或者崗位說明書，是以標準的格式對職位的工作及任職者的資格條件進行規范化的描述的文件。工作說明書包括兩個組成部分，即工作描述和工作規范。工作說明書包括：工作標識、工作綜述、工作職責、工作程序、工作條件與工作環境、工作范圍、工作聯系、工作權限、績效標準、工作規范（任職資格）。任職資格包括學歷、培訓、經歷、職稱、工作經驗等。

5、訪談法（P52）

答：訪談法又叫面談法，是指工作分析人員就某項工作與任職者及其主管以及專家等人通過面對面的談話來收集相關工作信息的一種方法。訪談法可以對任職者的工作態度和工作動機等深層次內容進行詳細的了解，通過該方法收集的信息不僅是工作分析的基礎，而且可以為其他工作分析方法提供資料。訪談法適用范圍很廣，它能夠應用于各層各類工作，而且是對高層管理工作進行嘗試工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又稱為工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，實現工作分析的一種方法。主要用于收集有關工作職責、工作內容、工作關系以及勞動強度等原始的工作信息，為其他工作分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，工作日志法的優勢就表現的尤為突出。工作日志法適用于工作循環周期較短、工作狀態穩定無太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析內容）P

32答：6W1H即做什么（What）、為什么（Why）、用誰（Who）、何時（When）、在哪里（Where）、為誰（for Whom）及如何做（how）。這6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的內容。

二、簡答題

1、組織結構設計（步驟）如何完成（P165）（P215）

1、確定組織設計的基本方針和原則；

2、進行職能分析和職能設計

3、管理模式的設計：戰略管理型；操作管理型；財務管理型

4、設計組織結構的框架

5、聯系方式的設計

6、組織權力的設計

7、管理規范的設計

8、人員配備和培訓體系的設計

9、各類運行制度的設計

10、反饋和修正

2、過分集權有何弊端（P227-228）

1、降低決策質量

2、降低組織的適應能力

3、降低組織成員的工作熱情

三、論述題

1、管理福度如何提出、如何確定（P217）（概念及相互關系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又稱做管理跨度，指一名領導者直接領導的下級人員人數。

管理層次：又稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。

管理幅度與管理層次的關系：首先，他們具有數量上的反比關系。在組織規模一定的前提下，增大管理幅度就會減少管理層次，減小管理幅度就會增多管理層次。其次，兩者之間存在相互制約的關系，而其中管理幅度起著主導作用。一方面，管理幅度是有限度的，這種有限性制約了組織中的管理層次；另一方面，管理層次對管理幅度同樣具有一定的制約作用。組織中的管理層次具有較高的性，這就從反向上要求管理幅度在一定程度上服從既定的管理層次。管理幅度的確定：一些早期的管理學者經研究發現，對高層管理人員來說，管理幅度通常是4~8人，而對較低層次的管理人員來說，管理幅度可為8~15人。以后的管理學者通過大量調查發現，不同行業、不同組織及組織內部不同的職務，管理幅度千差萬別，并不存在固定的、普遍適用的管理幅度。要確定合理的管理幅度，需要找出影響因素并根據影響程度大小來具體確定。

如何確定：

1、計劃的明確性；

2、工作任務的復雜程度；

3、上下級人員的素質狀況；

4、明確的授權；

5、企業信息溝通渠道的狀況。

管理層次的確定：

1、按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次；

2、根據有效的管理幅度推算管理層次；

3、按照高效、精干的原則確定具體的管理層次；

4、管理層次的局部調整。

2、結合工作分析評價自己的工作（工作說明書、任職資格、工作內容、對未來職業生涯的規劃）

四、案例分析（P161）

案例：傳統國有企業

業務部門有生產部門、營銷部門、研發部門

（1）組織設計時考慮因素

組織設計的原則：

1、目標第一原則；

2、管理幅度和管理層級原則；

3、統一指揮原則；

4、部門均衡原則；

5、部門專業化原則；

6、執行與監督機構分設原則；

7、分工協作原則；

8、權變原則

（2）繪制組織結構圖（直線職能制組織結構（P222））

選擇題

1、工作分析與工作設計的理論基礎：科學管理理論（泰勒）

2、激勵是對重要個人需要的所得到滿足程度

3、工作責任（設計）等于所受權限范圍

職責：職責是指一名任職者為完成一定的組織職能或工作使命而承擔的一項或多項相關任務的集合。

5、工作說明書中工作標識部分工資等級（薪金標準）（工資等級是工作分析的結果）

6、泰勒科學管理理論基礎：亞當斯密的工作專業化

7、（工作設計的社會方法）團隊工作方式：

工作小組形式增進員工間相互理解提高工作效率。

團隊工作方式的幾種形式：

1、問題解決式團隊；

2、特定目標式團隊；

3、自我管理式團隊

8、矩陣式的缺點（P224）雙重命令

9、企業 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 劃分（P217）

11、問卷法分類：定量結構化問卷 封閉式； 非結構化問卷 開放式

12、直接參與工作參與法

13、以下屬于職位調查的缺點（P46）適用范圍小，結構化程度小

14、應用范圍小工作狀態穩定無大起大伏：工作日志法（P61）適用于分析工作狀態比較穩定的崗位

15、工作分析設計理論基礎：泰勒科學管理理論

16、工作責任設計

17、任職資格條件是任職資格：最低要求 工作規范

18、聘請外部外部專家缺點：工作任職者對專家不完全接受，甚至有排斥反應（P75）

19、與工作分析聯系最不密切：生產計劃

20、工作評估的優點：能系統判斷崗位的相對價值

辨析題

1、人是不規范的現象嗎？（正常）不是，2、工作分析是薪酬設計的基礎（正確）

3、3、工作分析與工作評價不是一個概念（正確）確定相對價值

4、IS9000是國際標準化組織？（不是）是質量認證體系

5、問卷法收到最客觀（正確）

6、任職條件是符合客觀任職情況不應該就高不就低（P90）

7、有限的工作關系優于僵硬的工作關系（正確）

8、OEM是指產業鏈的下游（錯誤）只是產業升級的方向

9、直接主管作為可以全面掌握任職都信息（正確）

10、高效率的人關注非常規事件（錯誤）

矩陣制組織結構的不足是一些員工要接受雙重命令，而有時這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，會造成員工的無所適從，不利于工作的順利進行，從而降低工作的效率；矩陣制組織結構有時迫使管理者花費大量的時間開會討論問題，可能會導致管理成本提高。

第四篇：招聘與培訓制度

招聘與培訓制度

目錄：

一、招聘管理

二、培訓管理

【正文】

一、招聘管理

第一條 招聘原則

企業招聘應當遵循下列原則:(一)公開、公平、公正原則(二)計劃原則

(三)企業品牌建設原則，在招聘過程中應不斷強化企業品牌的經營意識，積極通過各種渠道和資源提升企業的形象和知名度。

第二條 招聘組織

企業招聘的組織機構為行政與人力資源部、各用人部門。行政與人力資源部根據企業發展的戰略目標，確定和優化企業崗位配置和人員結構，明確人力需求計劃，并在此基礎上制定企業招聘制度和招聘策略，審核用人部門的用人申請，組織實施具體招聘工作。

用人部門負責向行政與人力資源部申報用人需求，提供詳盡有效的職位說明書及任職資格說明書，協助行政與人力資源部開展招聘工作；通過分析候選人的應聘條件和職位要求，結合行政與人力資源部的專業建議和面試結果，決定是否錄用。

第三條 招聘渠道

行政人力資源部應對獲取人才的渠道和方法不斷積累數據，并進行分析，逐步完善企業的人才招聘渠道。鼓勵內部員工向企業舉薦人才。企業招聘主要通過下列渠道進行:(一)內部渠道，包括內部舉薦和內部調動等。內部調動適用勞動合同變更的有關規定，基于績效考核的內部調動，還應適用績效考核的相關規定。

(二)外聘渠道，包括現場招聘會、廣告招聘、網絡招聘、獵頭、就業服務機構等。

第四條 錄用條件

企業招聘人員應當從以下方面考察分析應聘求職人員是否符合錄用條件:(一)企業擬用工崗位的工作內容、任職要求。

(二)應聘者的資格和健康條件。主要考察應聘者是否年滿工作要求的年齡（16歲以下至18歲為未成年工，16歲以下為童工，童工嚴禁聘用，未成年工需嚴格選用），是否符合應聘職位的健康要求，是否外國人或無國籍人。

(三)應聘者的品質。擬錄用人員必須品行良好，對企業忠誠。下列人員不予錄用:

1、被追究刑事責任尚在服刑期的；

2、被免予起訴、免予刑事處分后未滿 年，且企業認為不宜錄用的；

3、因違法行為被有關機關處罰后未滿 年，且企業認為不宜錄用的；

4、嚴重違反企業規章制度被解雇未滿 年或其他原因企業認為不宜錄用的。

(四)應聘者的資質、業務能力是否符合崗位工作的要求。審查應聘者是否符合錄用條件，一般可采用以下方法:(一)告知應聘者用工崗位的崗位要求和條件。

(二)審查應聘者的身份信息資料、資質和業務能力的資料，對己審查的資料留復印件存檔。

(三)背景調查。主要適用于招聘高層人員和關鍵員工。(四)應聘者填寫《入職登記表》和《入職聲明》。

第五條 入職聲明

求職者的入職聲明應包括以下內容:(1)企業已經告知求職者本人工作內容、工作條件、工作地點、職業危害、安全生產狀況、勞動報酬等情況；(2)求職者保證本人向用人單位提供的求職材料和陳述的真實性，以及愿意承擔求職材料和陳述不真實的法律后果；(3)求職者保證其本人應聘沒有違反競業限制的法律規定，并與其他單位不存在勞動關系；(4)求職者本人的簽名手印。

第六條 招聘流程

①各用人部門需要，提出招工計劃和申請→②行政人力資源部審核→③企業領導審批→④通過招聘渠道發布招聘信息→⑤應聘人員填寫員工信息登記表，面試與現場技術(操作)考核→⑥企業決定是否錄用，并簽發錄用通知書→⑦入職，填寫入職登記表、簽署入職聲明→⑧通知用工部門，員工到用工部門報到→⑨崗前培訓(包括:勞動紀律、安全生產與操作等培訓)→⑩上崗。

第七條 入職管理

應聘人員帶上《錄用通知書》和個人應聘資料，按約定的日期到企業行政人力資源部報到。行政人力資源部依次按下列規定辦理入職手續：

(一)收集審查入職人員的個人信息資料，包括身份證、畢業證書、學位證書、技術職務任職資格證書、離職證明等證件。經審查后，由企業保留這資料的復印件存檔。

(二)組織入職人員體檢；

(三)入職人員填寫《員工入職登記表》和《入職聲明》。非首次入職而無離職證明的，應保證本人已從其他單位離職。

(四)簽訂書面《勞動合同》、《崗位聘任協議》和《競業限制協議》(后二個協議適用部分員工)，并由員工簽收。

(五)入職培訓，并向員工發放企業有關勞動規章制度及其他資料、物品，由員工簽收。

（六）員工在《入職資料簽收表》上簽名。(七)上述資料及時歸擋。

第八條 試用期管理

用人部門負責新入職人員的試用期崗前培訓和考核。試用期滿前 日行政人力資源部通知用人部門對新入職員工在試用期的表現進行評估，用人部門應于試用期滿前 日填寫完《試用期評估表》交行政人力資源部審核。通過評估和審核的，通知用人部門和該員工本人。未能通過試用期評估和審核的，向員工說明理由，發給《解除勞動合同通知書》。

員工的試用期評估表存入員工個人檔案。

二、培訓制度

第九條 定義

員工培訓，是指企業按照工作需要對職工進行的思想政治、職業道德、管理知識、技術業務、操作技能等方面的教育和訓練活動。包括入職培訓、上崗培訓、在崗業務培訓和在職專項培訓等。

專項培訓，是指企業支付培訓費用對特定職工進行脫產或半脫產的專業知識、專業技能的培訓。

第十條 培訓管理目標

(一)配合企業業務的發展，分析和滿足員工的培訓及發展的需要(二)保障企業和參與培訓的員工雙方基于培訓的應有利益。

第十一條 培訓規劃統籌

每年的年底或年初，人力資源部門對本企業各部門的員工培訓需要進行調查。各部門經理結合本部門工作任務及員工的工作表現，在征求員工意見后及時完成員工培訓需求調查更表。

人力資源部門收集培訓需求后，與各部門經理一起對培訓需求進行分析，了解各部門對培訓的具體要求。在此基礎上，人力資源部門制訂企業全年的總體培訓規劃。

第十二條 上崗培訓

新員工進入企業后，須接受企業概況與發展的培訓以及不同層次、不同類別的崗前專業培訓，培訓時間應不少于 小時，合格者方可上崗。新員工培訓由企業根據人員錄用的情況安排，培訓不合格者不再繼續留用。

員工調職前，必須接受將要調往崗位的崗前專業性培訓，直到能滿足該崗位的上崗要求。特殊情況經將調往部門的主管副總裁同意，可在適當的時間另行安排培訓。

第十三條 培訓手續

（一）提名/申請。方式有二

1、部門提名。人力資源部門將培訓的內容、時間安排通知各部門后，部門經理或主管可提名員工參加培訓，并填寫《培訓提名/申請表》交人力資源部門。

2、個人申請。員工個人將擬參加培訓的內容、時間等向本部門申請，由本部門報人力資源部門，或直接向人力資源部門申請，并填寫《培訓提名/申請表》，由本部門和人力資源部門協商確定。

(二)審核、批準

參與培訓的員工由所在部門報人力資源部門審核，經企業負責人同意批準。

（三）辦理培訓手續并歸檔

員工培訓經批準且需與企業簽訂《培訓合同》的，應與企業簽訂《培訓合同》。

所有經批準參與培訓的員工的《培訓提名/申請表》和《培訓合同》，均應由人力資源部門歸入職工個人檔案。《培訓合同》一式二份，同人力資源部門和職工個人各執一份。

第十四條 專項培訓費用 員工專項培訓費用包括課程學費、課程資料費、差旅費（包括住宿、膳食、交通、出差補助、技術交流費等)及其他有關培訓的手續費用等。按本企業規定或雙方約定由企業承擔的所有培訓費用，必須憑有效票據報銷。

員工在試用期內原則上不能參與由企業承擔費用的培訓。

第十五條 服務期約定

企業為員工提供專項培訓費用進行專項培訓的，應當與員工簽訂《培訓合同》，約定服務期。勞動合同期滿而服務期未屆滿的，勞動合同期限延長至服務期屆滿。

《培訓合同》應明確培訓目標、內容、形式、期限、雙方的權利和義務以及違約責任。

第十六條 培訓跟蹤或驗收

參與培訓的員工應在培訓結束后一周內將培訓獲得的證書、成績單復印件、培訓課程表、培訓個人總結等，經培訓者本人簽名后，交人力資源部門，取得人力資源部門的培訓驗收確認單。憑此培訓驗收確認單報銷有關培訓費用。

沒有人力資源部門的培訓驗收確認單，不得報銷培訓費用。

第五篇：招聘與培訓相關制度

第一章 人事流程

一、招聘標準

l 公司對招聘員工本著精簡原則，可聘可不聘者堅決不聘，無才無德者堅決不聘，有才無德者堅決不聘，真正做到任人唯賢，量才錄用，按需錄用。

2公司招聘員工的主要原則，乃視其對該職位是否合適而定，并以該職位的崗位責任書為考核的原則。

二、招聘計劃

l 各部門需添置人員，需由部門經理填寫“招聘申請表”交至管理部，由管理部根據公司有關組織結構規定及人事管理制度制定相應的招聘計劃，確定招聘的途徑、費用、形式等后，報總經理審批。

三、招聘實施

l 招聘計劃經總經理批準后，由管理部安排實施。（收集應聘人員資料、指定面試人員、安排面試時間、地點及確定面試結果）

四、面試流程

1應聘人員由管理部進行第一次面試，面試人員將從個人性格、個人能力、個人素質等各方面對應聘人員進行評定，在“面試評估表”上做好相應的記錄并確定第一次面試結果。

2第一次面試結果分為：回絕、推薦給部門進行第二次面試、其他三項。推 薦給部門進行第二次面試的應聘人員將由部門經理對其進行第二次面試。面試人員將從工作經驗、工作態度、工作技能及專業知識等方面對應聘人員進行評定，面試評估表“上做好相應的記錄并確定第二次面試結果。

3第二次面試結果分為：回絕、可以錄用、其他三項。經由總經理根據兩次面試情況挑選出應聘人員進行第三次面試并最終確定錄用人員。

4對于未被錄用的應聘人員資料將由管理部負責錄入公司人才信息庫并歸檔。

五、錄用、報到

l 經總經理批準錄用人員，由管理部統一通知其報到及需攜帶材料.。

2新員工應先至管理部報到，按照”員工到任流程表“辦理有關手續。

六、轉正

l 試用期規定：試用過程是公司招聘人員的必要環節。自高層管理人員到一般工作人員無一免之。并堅持雙向選擇、優勝劣汰的原則。試用期為3個月，具體時間由所在部門確定，倘使部門主管認為有必要時，試用期可酌情延長，最長不超過六個月。

2試聘期滿應轉正或部門申請提前轉正的試聘人員，由部門經理將其轉正申請及試聘工作評價一起提前兩周交管理部，由管理部統一報總經理審批。經總經理批準轉正的員工，由管理部安排與總經理面談。聘用合同的規定

1． 凡經公司錄用的職員，公司將與每位職員簽署勞動合同書；

2． 勞動合同書主要包括公司用工的權利和義務，職員的權利和義務，違約責任等內容；

3． 員工也可以其他方式與公司簽署勞務合同，方式及內容由雙方商定。轉正后的員工由管理部負責建立相應的社會福利和社會保險。

七、解聘、辭職

l 公司有權辭退不合格員工；員工亦有辭職的自由，但必須按離職流程規定辦理有關手續；員工與公司簽訂聘用合同后，雙方都必須嚴格履行合同。員工不得隨便辭職，用人單位不準無故辭退員工。辭職：員工轉正后辭職必須提前以書面形式通知所屬部門（提前一個月以書面形式申請），部門經理在總經理批準后通知管理部。該人員按”員工離職流程表“順序辦理有關手續，由管理部監督辦理完所有手續后，該員工正式離職，其個人資料由管理部保存一年。人事關系應在三個月內調離公司并支付相應存檔費用，逾期不轉的人事關系將轉入其戶口所在地的街道辦事處。員工提出辭職后一個月內仍算公司職員，需照常上班，否則需向公司支付一個月工資總額作為補償金。凡未辦妥手續擅自離職者，公司按規定追究其法律責任和經濟責任。辭退：公司辭退轉正后的職員必須提前一個月以書面形式通知本人，公司闡明辭退理由。否則公司需向職員支付一個月工資總額作為補償金。被辭退職員在收到辭退通知的一個月內，仍算公司職員，應照常上班，一個月后應立即辦手續離開公司。

第二章 人事管理

一、考勤制度

l 工作時間

工作實行五天工作制：星期一至星期五工作日。星期

六、日和國家法定假

日休息。每天工作時間為：上午：8：30-12：00 下午：13：00-17：30 2 考勤管理

公司考勤員由前臺兼任，由管理部管理。考勤員應做好每日出勤的監督，每月1日將上月考勤統計表報管理部及各部門主管。請假

1． 各部門員工請假2日以內（含2日）的，須至管理部填寫”假期申請單“報本部門經理批準交由管理部存檔；請假2日以上其部門經理需報總經理批準。部門經理或項目負責人請假需總經理批準。

2． 公司員工每月享受一天帶薪病假，不得累計。凡虛報請假事由，經公司發現將給與當事人口頭警告處分并扣發一定的工資。

3． 提前書面請假經公司同意并不計入帶薪病假者，將按請假天數扣發當月工資。未經公司同意擅自休假計為曠工，曠工將按其曠工小時數以200%的比例扣發曠工者當日工資并給與書面警告處分。

4． 曠工三日以上(含三日者),公司有權作為自行離職處理,一切后果當事人自負。遲到、早退

1． 員工無故遲于8：30上班、早于17：30下班將記為遲到或早退；超過半小時的按曠工計。

2． 凡一個月內達三次（含三次）無故遲到、早退將給予當事人口頭警告或書面警告的處分并扣發50元工資。

3． 午間吃飯時間不得早于12：00，下午上班時間不得遲于13：00，否則記為 遲到、早退。

二、休假制度

l 員工按國家法定節假日休息。有薪假：員工正式聘用在公司服務滿12個月后, 享受有薪假待遇。正式聘用5年以下的員工可享受一年一次有薪年假7天，以后每年增加一天，最多不超過15個工作日。產育假：女員工產假為90天，其中產前休假15天。以下兩種情況可適當增加產假天數：

1． 生育時難產（如剖腹、破裂）憑醫院證明可增加產假15天；

2． 獨生子女證可增加產假90天；

3．產假期間發放工資總額的80%，原有的福利待遇保留；

4．產假期間公司將填補其職位，假期結束后，公司內如有同等薪資和職位

存在，將優先考慮；否則，公司將另行安排其他工作。計劃生育假：計劃生育假按國家有關規定執行。假期內發放基本工資。婚假：在本公司服務滿一年且符合國家晚婚規定的員工，可享受10天有薪婚假。在本公司服務未滿一年者可酌情處理。婚假天數包括星期

六、星期日，但不包括法定假日。喪假：正式員工直系親屬死亡，可享受有薪喪假3天。休假補充說明：

1． 員工在試用、見習、實習期間不享受休假待遇；

2． 一年內病假累計超過10天者，其年假為5天；事假累計超過10天者，其年假為5天；

3． 女員工產假后，不再享受當年年假待遇；

4． 如因公無法休假者經申請公司可以給與補償或將休假推遲到下一使。但不能提前享用下休假。如有特殊情況，須經總經理批準。

5． 凡符合休假條件的職員，須由公司根據情況有計劃地安排休假；

6． 上述假期包括公休日（星期

六、星期日），但不包括法定節假日。

三、薪資、福利制度

(一)薪酬福利原則

1、公司的薪酬原則是提供在同行業中具有競爭力的薪酬水平，即員工的薪酬將保持在同行業人力資源市場的平均水平以上。

2、基于公平對待每位員工的原則，根據員工所相應承擔的責任和對公司的貢獻，以及員工的業績表現，來確定每位員工的薪酬級別。

3、公司將定期與其他同行業公司的薪酬水平作比較，以確保競爭力。

4、薪酬、福利制度每年由管理部修訂一次，員工的薪酬、福利將根據新的薪酬、福利制度進行相應的調整。

5、公司按照”按勞取酬、多勞多得“的分配原則，根據員工的崗位、職責、能力、貢獻、表現、工作年限等情況綜合考慮其薪酬、福利的調整。

6、公司按國家有關規定為員工辦理各項保險。

（二）薪酬組成

員工的月薪酬總額由基本工資和崗位工資兩部分組成。

（三）薪酬發放

1、薪酬發放時間為每月6日（考勤月為每月1日至30或31日）

2、員工于每月6日至管理部領取工資單，并持公司為每位員工辦理的儲蓄卡至相關銀行領取并核對，如有異議，及時至管理部查詢。

（四）加班與加班工資

1、加班工資制度及補假制度僅適用于管理部，其余員工及部門主管級以上人員因工作性質和崗位職責要求，在確定薪資水平及獎勵計劃時已計入可能發生的超時工作報酬，故不另行享受加班工資。

2、公司因業務需要，可要求員工在正常工作時間以外或節假日期間加班，公司按勞動法有關規定支付加班工資或給予補假，加班以半天起算，具體方法如下：

l 工作日加班工

＝月薪酬總額 /30×1.5×加班時間

工作日加班補假＝1.5×加班時間 休息日加班工資＝月薪酬總額 /30×2×加班時間

休息日加班補假＝2×加班時間 國定假日加班工資＝月薪酬總額 /30×3×加班時間

國定假日加班補假＝3×加班時間

3、出差或客戶應酬等交際活動不計加班。

4、工作日加班至晚上7：00以后以及休息日或國定假日加班的員工，可申請加班餐貼，費用為8元/餐。

5、員工如需加班，應如實填寫”加班申請表“，經部門主管批準后，方可按有關制度執行。

（五）獎金計劃

公司所有正式員工均有資格享受公司的各項獎金計劃。獎金計劃是根據個人、不同部門等具體核定設計的。公司有權根據經營業績，隨時對獎金計劃的設計、發放、對象等作出調整。

（六）社會保險福利

員工轉正后可享受國家規定的有關福利，以2001年為例投保比率具體如下：福利總額為基本工資的35％，其中公司支付26.5％（養老保險19％、工傷保險 0.4％、失業保險 1.1％、大病醫療保險 6％），員工本人承擔8.5％（養老保險 7％、失業保險 0.5％、大病醫療保險 1％）。公司將隨時依據相關法律法規的規定，對具體投保比率作出調整。

第三章 培訓制度

員工培訓的基本任務是：通過各種形式的培訓，使全體員工達到本崗位工作所要求的政治思想、專業知識和工作技能的規范標準，并根據業務發展的需要和現代科枝、管理的進步，適時地對員工進行更新知識的培訓。

員工培訓要遵循”干什么，學什么，缺什么，補什么；學以致用，學用對口"的原則，從實際出發，按需培訓，靈活多詳，保質保量。

公司將努力創造條件，積極支持員工的對口培訓，保證員工接受培訓的權利和義務。員工參加培訓要服從公司的統一安排，培訓后為公司服務。

一、培訓方式 l 公司對職工進行的崗位責任培訓、規章制度的培訓以及基本素質的培訓。公司獨立舉辦或與其他單位合辦的各類專業知識、外語培訓班、專題講座等。信息行業新技術認證培訓班、研討班、短訓班。管理科學研討班、短訓班。

二、培訓組織管理

l 員工培訓由公司總經理領導，管理部負責具體組織實施。管理部負責的培訓工作：

1． 根據公司的要求及部門主管編制的員工培訓計劃，制定、修改員工培訓方面的制度和長短期規劃。

2． 建立員工知識結構、教育背景及培訓檔案。

3． 收集IT業培訓合作伙伴及其培訓課程等最新動態。

4． 組織舉辦各種類型的技術講座、管理知識培訓班、外語輔導班、重要崗位的專業培訓班（含研修、考察、專題講座）等。

5． 組織員工或客戶參加外部著名IT公司、培訓機構組織的專業培訓或管理科學培訓。

6． 與國內外著名大學合作，組織并管理公司所需相關專業的研究生班，并

積極吸納優秀人才加盟公司。

7．轉崗人員的培訓。各部門負責的培訓工作：

1、協助管理部貫徹執行公司有關員工培訓的制度和規定。

2、根據公司要求，制定本部門員工培訓計劃，并向管理部反映員工對培訓工作的意見和要求。

3、對本部門的員工進行相關業務知識的培訓和考核，并將培訓計劃和培訓考核結果報管理部。

三、員工參加培訓的條件

l 除公司安排的培訓外，其參加的各類培訓學習，不應占用工作時間，公司不予報銷費用。對品德素質好、工作成績突出、具有培養前途的員工，經公司總經理批準，可優先安排參加各類培訓并提供所需費用和時間。對工作不努力或不安心在本部門工作的員工不予安排在職培訓。

四、培訓的審批程序

l 公司安排員工參加的各類培訓，須由部門主管報管理部核批備案并報總經理審批。經批準后，派出參加培訓的員工需與公司簽訂培訓協議；由公司統一安排的員工培訓，參加人員須由公司有關部門推薦，核報總經理審批同意。參加培訓的人員需與公司簽訂上述培訓協議。

五、培訓費用和待遇

l 由公司統一安排的各類培訓，其培訓費待本人提交培訓報告、并取得合格證書后，部門給予報銷。培訓不合格者，學費自理。員工參加各類培訓班學習期間，工資、獎金和福利待遇按公司有關定辦理。

六、員工培訓的獎懲

l 員工參加業余學習所占用的考試時間，每門課程不應超過一天，并經公司總經理批準。未經批準占用的工作時間，按曠工處理。2 參加培訓的員工有義務在公司內傳授所學內容，經管理部審查確認質量后，公司將給予表揚或獎勵。員工參加培訓的專業、時間、形式、成績、培訓總結及費用開支都要詳細、準確地計入員工培訓檔案，作為員工晉升、評聘專業技術職務及今后繼續培訓的重要依據之一。

因個人原因要求辭職、調離公司工作的，本人必須按培訓協議全部或部分退還公司所支付的國內外學習費用。

人事管理工作職責：

制定行為準則規范。人事檔案管理制度 培訓和輪訓制度。員工考核辦法。晉升和獎懲制度。勞資和福利制度 員工休假制度。、日常管理

辦理員工日常相關手續。人員調動手續。勞動合同簽訂和續簽工作。建立和管理員工人事檔案。人員統計和數據報表等。解答相關政策。

與各部門協調人事關系。傳達上級最新認識動態。溝通

與員工溝通，了解員工動態。

與部門溝通，了解各部門的編制情況。

與領導溝通，及時掌握企業的最新精神和人事計劃。

通過溝通及時的調整人事管理工作，避免和減少出現妨礙工作的現象。一定要掌握溝通方法。

方法和技巧取決于溝通的成敗。

調查

針對人事工作即將出現的問題進行調查。對前期人事工作的錯誤進行調查。對員工所犯的問題進行調查。

對員工業績的真實性進行調查了解。對即將提升的干部能力進行調查評估。對員工晉級的真實性進行調查。

處理

對人事問題處理要及時果斷。處理人事問題原則性一定要強。把握問題的真實性。

人事問題處理絕不能盲目、含糊。處理問題本人要服，周圍人感覺公正。

考核

對員工能力的摸底考核。對各部門內部進行考核。對各部門的橫向考核。對各部門人員搭配的考核。干部調整后的考核。

培訓和輪訓

制定培訓和輪訓計劃。

設計培訓和輪訓的課程內容。

結合企業發展情況，調整培訓和輪訓的方案。把培訓和輪訓結合考核一并進行。制定嚴格的培訓紀律。

外部協調

及時掌握國家有關人事政策和勞動法規。學習是成就事業的基石

了解同行業的人事政策和勞資福利待遇。組織員工和干部與外界工作方法的交流。參觀學習外界的先進經驗。