第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的重要性

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)不匹配是限制眾多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。近年來(lái)，華為、美的、IBM等眾多知名企業(yè)紛紛調(diào)整組織設(shè)計(jì)已適應(yīng)新戰(zhàn)略發(fā)展的需要。那么，要如何設(shè)計(jì)組織與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)呢？本文圍繞這一問(wèn)題作全面的分析。

一、組織設(shè)計(jì)模塊整合必要性及原則

組織設(shè)計(jì)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)五大模塊，每個(gè)每塊之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，不是孤立存在的。通過(guò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)劃分了企業(yè)部門，在部門內(nèi)部與部門之間如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)需要流程設(shè)計(jì)，同時(shí)還要進(jìn)行運(yùn)營(yíng)效果評(píng)估和激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。組織模塊整合使它們形成一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行。

組織設(shè)計(jì)模塊整合遵從三個(gè)基本原則：

第一、開(kāi)放性原則。要使組織設(shè)計(jì)模塊有效整合，必須具有開(kāi)放式思維，應(yīng)注意與外部環(huán)境相適應(yīng)，不應(yīng)忽視其他環(huán)境因素的存在和影響，具有全局性的眼光。

第二、匹配性原則。組織設(shè)計(jì)的五大模塊依照嚴(yán)格邏輯關(guān)系整合，并且這種整合還要與組織設(shè)計(jì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略。組織類型等外部環(huán)境保持著一致。如果不匹配，組織不能有效運(yùn)行。

第三、動(dòng)態(tài)性原則。戰(zhàn)略調(diào)整、企業(yè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)化等外部環(huán)境因素動(dòng)態(tài)變化，定促使組織設(shè)計(jì)各模塊重組達(dá)到新的匹配。

二、組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略整合機(jī)制分析

戰(zhàn)略是指組織在于競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃，戰(zhàn)略是要確定組織如何達(dá)到哪里。企業(yè)組織設(shè)計(jì)跟隨戰(zhàn)略時(shí)，也對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施和形成施加影響；組織運(yùn)行設(shè)計(jì)在于結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相匹配時(shí)，也在影響著組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變，并進(jìn)而要求組織設(shè)計(jì)調(diào)整。戰(zhàn)略作為環(huán)境與組織之間的橋梁，直接影響企業(yè)的組織設(shè)計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)之間存在著相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

第一、組織戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。在企業(yè)初創(chuàng)期，為了能在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略。這個(gè)階段組織簡(jiǎn)單，故采用直線型組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場(chǎng)，這樣對(duì)組織部門協(xié)調(diào)和專業(yè)化要求會(huì)更高，企業(yè)便會(huì)采用分工協(xié)調(diào)的職能組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)會(huì)垂直整合上下游企業(yè)來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，與之對(duì)應(yīng)產(chǎn)生集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)進(jìn)入越來(lái)越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧?rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見(jiàn)，不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)各部門和崗位的變化；戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的改變，各部門和崗位在企業(yè)組織中重要程度的改變，隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。

第二、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行設(shè)計(jì)有效結(jié)合才能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要相應(yīng)的組織運(yùn)行設(shè)計(jì)與之匹配，采用職能制結(jié)構(gòu)和采用橫向型結(jié)構(gòu)的組織，在流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方面的設(shè)計(jì)有明顯的不同；反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)受到組織運(yùn)行設(shè)計(jì)的影響，例如由于企業(yè)流程再造而帶來(lái)的一些部門的刪減等。僅僅組織結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略適配，是無(wú)法保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，必須有組織運(yùn)行設(shè)計(jì)予以支持。在選取正確的方法對(duì)流程、職權(quán)、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有效結(jié)合，才能使組織戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

三、美的集團(tuán)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)整合實(shí)例

創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)。目前，美的集團(tuán)員工20萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，在國(guó)內(nèi)外建有越南、白俄羅斯、埃及、順德、廣州、中山等十幾個(gè)生產(chǎn)基地。

美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時(shí)產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%.21世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%.到2015年成為全球前三的世界級(jí)白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展過(guò)程中由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個(gè)階段調(diào)整了其組織設(shè)計(jì)。

第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時(shí)期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)需更加細(xì)分的其他組織結(jié)構(gòu)；滿足當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)需求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)對(duì)美的的發(fā)展帶來(lái)一定的推力；改革開(kāi)放初期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，走多元化擴(kuò)張之路，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。美的開(kāi)始了全面的組織改革，即進(jìn)入了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問(wèn)題。后來(lái)通過(guò)設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在此美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。

美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

企業(yè)組織設(shè)計(jì)除了戰(zhàn)略因素外還受其他眾多全變因素影響?；趹?zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)整合僅僅是提供一種思路和方向，在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，應(yīng)更多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵性因素。也就是說(shuō)，決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的一個(gè)極其重要的問(wèn)題，就是看企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇是否科學(xué)，是否合理。或者說(shuō)，企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，關(guān)鍵就在于對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤，那么企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然會(huì)滿盤皆輸。所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)極其關(guān)鍵的和重要的因素。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的理性目標(biāo)的前提條件。也就是說(shuō)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的所謂生存、盈利、發(fā)展的理性目標(biāo)，就必須要首先選擇好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如果選擇不好的話，那么最后的結(jié)果就可能是企業(yè)的理性目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)有賴于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服務(wù)于目標(biāo)，這是貫穿于企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)重要規(guī)律，因而企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)久地高效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。也就是說(shuō)，企業(yè)要長(zhǎng)久地高效發(fā)展，一個(gè)極其重要的問(wèn)題，就是要對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出正確的選擇。如果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇失誤了，那么其結(jié)果必然是：即使是企業(yè)在某一段時(shí)間里具有較強(qiáng)的活力，但是最終卻很難成為百年老店，只不過(guò)是一種過(guò)眼煙云式的短命企業(yè)。

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)充滿活力的有效保證。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)具有活力的一個(gè)關(guān)鍵性因素，就是企業(yè)要有效地發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，而比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，則在于自己對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，即在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)到底有什么樣的比較優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中充分體現(xiàn)自己的比較優(yōu)勢(shì)。如果一個(gè)企業(yè)選擇了不能體現(xiàn)自己比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么這個(gè)企業(yè)最后肯定就會(huì)完蛋，根本談不到高效發(fā)展的問(wèn)題。

五、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人按照什么準(zhǔn)則來(lái)安排企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？只能是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須要服從于自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，任何人都不能隨意更改企業(yè)已經(jīng)決定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。由此可見(jiàn)，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)作為行動(dòng)綱領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，那么就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋瓜，隨意改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略的情況，從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有一個(gè)有效的良好約束。

因此，企業(yè)只有有了一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使得所有的人都能按照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略安排自己的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才能保證企業(yè)既充滿活力，又能夠有序發(fā)展。正是從這個(gè)意義上講，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。

第三篇：試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

試論企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

摘要：企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，就必須自覺(jué)地從實(shí)際出發(fā),對(duì)企業(yè)的未來(lái)做出總體運(yùn)籌和謀劃，制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，至今還有許多企業(yè)對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略管理漠然置之，重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上“交學(xué)費(fèi)”的事情屢屢發(fā)生。因此，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)，掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理論。

一．企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和作用

（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念是企業(yè)戰(zhàn)略管理可以定，為一門關(guān)于如何制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的藝術(shù)與科學(xué)。它主要研究企業(yè)作為整體的功能與責(zé)任、所面臨的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)討論企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及的跨越如營(yíng)銷、技術(shù)、組織、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域的綜合性決策問(wèn)題。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用是：（1）重視對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的研究。(2)重視戰(zhàn)略的實(shí)施。(3)日常的經(jīng)營(yíng)與計(jì)劃控制，近期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合了在一起。(4)重視戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與更新。

二．企業(yè)管理的重要性

（1）重視人才才能留住人才。目前，人才的流動(dòng)環(huán)境有了很大改變。調(diào)查表明，約有30%~40%的人傾向于在合適時(shí)機(jī)跳槽。這一現(xiàn)象，在大公司更普遍。如何留住人才,成為企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。所以，企業(yè)應(yīng)該為員工創(chuàng)造充足的發(fā)展環(huán)境，注重人才的實(shí)際能力和培養(yǎng)人才良好的心理素質(zhì)。只有這樣,才能把員工的能力發(fā)揮到最高點(diǎn)，從而加大員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。我們知道,員工的忠誠(chéng)與高效使用，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的根本措施。

（2）創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境才能避免企業(yè)內(nèi)部矛盾。建立“尊重優(yōu)秀、提升良好、改善平庸”的用人機(jī)制，甚至是打破原有的工人和干部的界限，來(lái)促進(jìn)公平有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，才能團(tuán)結(jié)一致的工作,提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）卓越有效的業(yè)績(jī)考核體系，是良好職業(yè)管理的有力保障。把高級(jí)管理人員納入業(yè)績(jī)考核中，薪酬的考核標(biāo)準(zhǔn)是按照統(tǒng)計(jì)結(jié)果而確定的。對(duì)一般員工的考核遵循依法、公平、公開(kāi)、公正的原則，簡(jiǎn)單實(shí)用、易于操作，從而對(duì)員工產(chǎn)生鞭策。

（4）建立企業(yè)安全管理制度。具體是平時(shí)對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)性安全教育，并把它制度化，甚至是把安全教育考慮納入業(yè)績(jī)考核。對(duì)于建立安全機(jī)制,我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期重視不足?？墒且坏┌l(fā)生安全事故，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為嚴(yán)重的。數(shù)據(jù)表明，在安全領(lǐng)域投入一元錢，得到的回報(bào)可能是十倍。甚至是更多。一個(gè)安全而有保障的企業(yè)，才有資格談競(jìng)爭(zhēng)力。

一． 企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性

（1）中國(guó)自從加入WTO之后，年輕的中國(guó)企業(yè)在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存、優(yōu)勝劣汰的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

境下迅速成長(zhǎng)。在經(jīng)歷“聯(lián)想”收購(gòu)“IBM”、“中海油”競(jìng)標(biāo)收購(gòu)美國(guó)“尤斯科”石油公司等一大批企業(yè)并購(gòu)之后，世界看到了中國(guó)企業(yè)崛起在東方，國(guó)人為我們邁向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)而驕傲自豪。但是，今天，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)今非昔比，企業(yè)要永續(xù)發(fā)展并非易事！數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)，由于缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，常常像一艘無(wú)舵之船，隨風(fēng)飄搖、無(wú)家可歸，難以駕馭外部世界的風(fēng)風(fēng)雨雨的潮起潮落。

二． 企業(yè)

第四篇：組織設(shè)計(jì)

第一篇組織理論與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

第一章組織的重要性與自然理性

1.組織的定義是什么？簡(jiǎn)要地說(shuō)明該定義的幾個(gè)要點(diǎn)。組織：是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)。要點(diǎn)：1.是社會(huì)實(shí)體2.有確定的目標(biāo)3.有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)4.與外部環(huán)境相聯(lián)系。

2.開(kāi)放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)有什么區(qū)別？你能舉出一個(gè)開(kāi)放/封閉系統(tǒng)的例子嗎？ 開(kāi)放系統(tǒng)必須要和環(huán)境相互作用一邊生存，在消耗資源的同時(shí)也在向環(huán)境輸送資源，它不能封閉自己，必須不斷地交換并適應(yīng)環(huán)境，管理很復(fù)雜。例如：生態(tài)系統(tǒng)。

封閉系統(tǒng)不依靠其外部環(huán)境，是自治的、封閉的、與外界世界隔離的，管理很簡(jiǎn)單。例如：在封閉罐子中的化學(xué)反應(yīng)。

3.人的組織為什么比純粹由機(jī)器構(gòu)成的組織要復(fù)雜得多？這種復(fù)雜性對(duì)管理者意味著什么？

人類可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得新的智慧，并衍生出許多新的想法。而現(xiàn)在的機(jī)器人只能根據(jù)人類編寫的命令來(lái)循規(guī)蹈矩的執(zhí)行應(yīng)該做的事情。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)就意味著管理的困難性增加，因?yàn)楸仨毐ＷC被管理的人照著自己所要求的做，但人心隔肚皮，誰(shuí)也不知道對(duì)方是怎么想的。所以管理者必須付出足夠的籌碼才能相對(duì)的使被管理者按照自己的要求去做。

4.權(quán)變的含義是什么？權(quán)變理論對(duì)管理者的意義是什么？

權(quán)變：是指一事物依賴于其他事物，以及為了使組織更有效率，在組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境條件之間必然存在一個(gè)“最適狀態(tài)”。

權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時(shí)機(jī)地適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個(gè)適應(yīng)自己的環(huán)境中，視組織的狀況正確的管理組織。

5.早期的管理理論家主張組織應(yīng)該盡可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。試討論這種方式對(duì)當(dāng)今的組織有何適合及不適合之處？ 這種說(shuō)法如果能真正的做到是最好的，可以最大的調(diào)動(dòng)每個(gè)人。可以說(shuō)這種說(shuō)法是符合當(dāng)前構(gòu)建和諧社會(huì)的大要求的?？墒沁@種想法是建立在每個(gè)人都是自覺(jué)地，無(wú)私的，然而這一點(diǎn)根本不可能。所以說(shuō)這種說(shuō)法最后也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

6.早期人類社會(huì)演進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力是什么？奴隸制轉(zhuǎn)變成封建制的契約轉(zhuǎn)換為什么是進(jìn)步的？

社會(huì)基本矛盾：生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的矛盾、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑的矛盾。這兩對(duì)基本矛盾存在于一切社會(huì)形態(tài)之中，規(guī)定社會(huì)的性質(zhì)和基本結(jié)構(gòu)，貫穿于人類社會(huì)發(fā)展的始終，推動(dòng)著人類社會(huì)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展。兩對(duì)基本矛盾包含著3個(gè)要素，即生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系（經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)）和上層建筑。它們之間相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互作用著。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用于生產(chǎn)力；經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，上層建筑反作用于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這種層層決定和層層反作用的關(guān)系，構(gòu)成了以生產(chǎn)力發(fā)展為最終動(dòng)因的整個(gè)社會(huì)基本矛盾的辯證運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)了人類社會(huì)發(fā)展的最一般規(guī)律。

7.資本主義社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度是什么？哪些人是資本主義的生理學(xué)家？ 資本主義經(jīng)濟(jì)制度的基本特征，總起來(lái)講是資本剝削雇傭勞動(dòng)。具體說(shuō)來(lái)，這里有三個(gè)要點(diǎn)。第一，資本家階級(jí)壟斷了對(duì)生產(chǎn)資料的占有。

第二，廣大勞動(dòng)者對(duì)生產(chǎn)資料“一無(wú)所有”而成為靠出賣勞動(dòng)力為生的雇傭勞動(dòng)者。第三，資本家無(wú)償?shù)卣加泄蛡蚬と藙?chuàng)造的剩余價(jià)值，對(duì)剩余價(jià)值的追求成為社會(huì)生產(chǎn)的決定性動(dòng)機(jī)和根本目的。生理學(xué)家：資本主義思想體系的確立：亞當(dāng).斯密《國(guó)富論：私利可以融合推動(dòng)社會(huì)發(fā)展。李嘉圖、馬爾薩斯也分別作出貢獻(xiàn)。8.試畫出秦始皇建立的國(guó)家制度的組織結(jié)構(gòu)圖。

第二章戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)與效果

1.高層管理者在組織方向設(shè)定中的作用。

高層管理者的主要職責(zé)：決定組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，由此使組織能適應(yīng)變化的環(huán)境。掌握機(jī)會(huì)、威脅、不確定性和資源可獲得性等外部環(huán)境和優(yōu)劣勢(shì)、獨(dú)特能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和過(guò)去的業(yè)績(jī)等內(nèi)部環(huán)境，確定使命和正式目標(biāo)，從而選擇經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

下圖：高層管理者在確定組織方向、組織設(shè)計(jì)和效果評(píng)價(jià)中的作用：這個(gè)邏輯關(guān)系指出了領(lǐng)導(dǎo)者處在把控全局的節(jié)點(diǎn)上，他也許不用動(dòng)手去做什么，但是他必須對(duì)全局作出安排，并給出評(píng)價(jià)依據(jù)。

2.開(kāi)設(shè)組織設(shè)計(jì)課程學(xué)習(xí)的目的是什么？是誰(shuí)設(shè)立了這一目標(biāo)？ 組織理論與設(shè)計(jì)是一門新興的管理科學(xué)，是企業(yè)管理學(xué)科體系中的一個(gè)重要分支，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革。這門課程對(duì)于研究企業(yè)的深化改革和管理現(xiàn)代化以及完善學(xué)生的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高管理知識(shí)和能力等方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

3.你是否認(rèn)為使命說(shuō)明和正式目標(biāo)陳述會(huì)給組織提供一個(gè)在外部環(huán)境中生存的真正合法性？請(qǐng)闡述理由。

使命：組織的總目標(biāo)。說(shuō)明組織存在的理由。使命描述組織的愿景、共享的價(jià)值觀和信念，以及組織存在的原因。

操作性目標(biāo)：一般包含：總績(jī)效、資源、市場(chǎng)、員工發(fā)展、創(chuàng)新與變革、生產(chǎn)率。更詳細(xì)的內(nèi)容請(qǐng)參考其他書籍。

目標(biāo)的作用：合法性（指公正對(duì)組織存在的認(rèn)可），員工指向和激勵(lì)，決策指南，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。4.試討論波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論與邁爾斯戰(zhàn)略分類理論所描述的戰(zhàn)略有何異同。

波特競(jìng)爭(zhēng)理論，重點(diǎn)主要是：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群，即是產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中。邁爾斯和斯諾首先在其早期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與績(jī)效的工作基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為三種類型：防御型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和探索型戰(zhàn)略。他們或是借助于波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，或是根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略分類，給出了多個(gè)大同小異的人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略適配模型。這些理論不斷地重復(fù)著同一個(gè)結(jié)論：不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要不同的人力資源管理實(shí)踐，人力資源管理作用的大小取決于其與企業(yè)戰(zhàn)略的適配程度。5.資源評(píng)價(jià)法和目標(biāo)評(píng)價(jià)法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 目標(biāo)評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法。產(chǎn)出目標(biāo)容易測(cè)量。缺點(diǎn)：確認(rèn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績(jī)并不容易；有效性的實(shí)際測(cè)量是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。資源評(píng)價(jià)法

優(yōu)點(diǎn)：沒(méi)有有效性衡量的其他方法時(shí)，資源評(píng)價(jià)法是有效的。缺點(diǎn)：獲得資源的能力并不如這些資源的使用重要。

6.基于沖突價(jià)值觀與基于利益相關(guān)者的效果評(píng)價(jià)方法有什么異同之處？ 基于利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。這種評(píng)價(jià)方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對(duì)社會(huì)的也考慮了進(jìn)去；沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。

7.如果請(qǐng)你評(píng)價(jià)中等規(guī)模社區(qū)警察局的效果，你將從何處著手，如何進(jìn)行評(píng)價(jià)？你傾向采用何種效果評(píng)價(jià)方法？

8.一個(gè)組織方面的專家說(shuō)：“不喜歡你們組織的自上而下的決策方式，準(zhǔn)備設(shè)立一個(gè)委員會(huì)，所有中層管理者都是委員會(huì)成員，重大事情由委員會(huì)決策?！蹦闳绾慰创搶＜业慕ㄗh？ 不同意。中層管理者眾多，無(wú)法避免出現(xiàn)個(gè)別人存在經(jīng)驗(yàn)不足，能力不夠甚至故意破壞的情況。如果委員會(huì)包括所有中層管理者，所有決策由委員會(huì)決定，組織運(yùn)行效率會(huì)變低，組織內(nèi)部健康程度下降。

9.一位著名的組織理論家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“組織效果可以是高層管理者規(guī)定的任何東西?！蹦愕囊庖?jiàn)呢？

組織有效性可以是高層管理者規(guī)定的任何東西，取決于高層管理者與組織目標(biāo)，組織環(huán)境需求的一致性，其規(guī)定如果是權(quán)變的，理性的，則說(shuō)“規(guī)定的任何東西”并不為過(guò)；反之則有以偏概全，夸大高層管理者在組織中決策作用與影響力之嫌。

第三章組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義是什么？組織圖能夠表示組織結(jié)構(gòu)嗎？請(qǐng)解釋。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠個(gè)人的指令或者默契遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能高效實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結(jié)構(gòu)提供一個(gè)基本框架，事先規(guī)定管理對(duì)象、工作范圍和聯(lián)絡(luò)路線等事宜。組織結(jié)構(gòu)圖，是最常見(jiàn)的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對(duì)該組織功能的一種側(cè)面詮釋。2.規(guī)則與計(jì)劃如何幫助組織實(shí)現(xiàn)縱向的整合？

規(guī)則與計(jì)劃是對(duì)經(jīng)常反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題制定出規(guī)則和程序，使員工知道如何應(yīng)對(duì)，無(wú)需請(qǐng)示主管人員。其中，規(guī)則提供了一種標(biāo)準(zhǔn)的信息源，使員工能夠在無(wú)須事事都進(jìn)行實(shí)際溝通的情況下協(xié)調(diào)地開(kāi)展工作，而計(jì)劃則為員工提供相對(duì)持久的信息，讓員工可以根據(jù)計(jì)劃分配的資源范圍內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行工作。

3.大公司傾向運(yùn)用混合型結(jié)構(gòu)，為什么？

在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，大公司應(yīng)用混合型結(jié)構(gòu)，可以將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型、橫向型與虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，以適應(yīng)特定的戰(zhàn)略需要，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)克服了某些缺點(diǎn)。混合型結(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。

4.傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)與現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)有哪些主要區(qū)別？

傳統(tǒng)的以效率為中心的組織設(shè)計(jì)是以縱向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)專業(yè)化，嚴(yán)密的層級(jí)鏈，規(guī)則縱多，重視控制和正式的報(bào)告制度，很少設(shè)有團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組，決策集權(quán)化。

現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)以橫向型結(jié)構(gòu)為主，任務(wù)共擔(dān)，層級(jí)弱化，規(guī)章跳了較少，重視面對(duì)面的溝通，設(shè)有很多的團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組以及非正式的分權(quán)決策。5.任務(wù)小組與團(tuán)隊(duì)之間有什么不同？ 任務(wù)小組是短期內(nèi)有效的橫向聯(lián)系手段，跨部門的任務(wù)小組像一個(gè)臨時(shí)委員會(huì)，由與某一問(wèn)題相關(guān)的各部門的代表共同組成，對(duì)臨時(shí)任務(wù)很有效。團(tuán)隊(duì)是最有力的橫向聯(lián)系方式，是一種長(zhǎng)久性的任務(wù)小組，當(dāng)部門間的活動(dòng)需要在一段長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)取得強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)時(shí)，設(shè)立跨職能團(tuán)隊(duì)就是常用的方法。6.聯(lián)絡(luò)員與整合人員之間有什么不同？ 聯(lián)絡(luò)員是促進(jìn)直接接觸的一種方式，他隸屬于一個(gè)部門，但負(fù)責(zé)與其他部門進(jìn)行溝通并實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，使公司活動(dòng)高效有序進(jìn)行。

整合人員的創(chuàng)設(shè)僅以促進(jìn)協(xié)調(diào)為任務(wù)的專門的職位或部門，與聯(lián)絡(luò)員不同，它并不隸屬于任何一個(gè)要加以協(xié)調(diào)的職能部門，它是獨(dú)立于各個(gè)部門之外，負(fù)責(zé)多個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)，專職整合人員通常有一個(gè)經(jīng)理這樣的頭銜。

7.哪種組織結(jié)構(gòu)提供了最強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)？ 橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來(lái)組織員工的，組織通常通過(guò)再造轉(zhuǎn)化為橫向型結(jié)構(gòu)，而再造指的是重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使其縱向型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為按橫向工作流和流程來(lái)組織，一般擁有眾多的團(tuán)隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)是最強(qiáng)有力的橫向聯(lián)系手段。8.什么時(shí)候應(yīng)優(yōu)先選用職能型結(jié)構(gòu)而不是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？ 職能型組織結(jié)構(gòu)是組織自下而上按照相同的職能來(lái)組織各種活動(dòng)。職能型結(jié)構(gòu)是將所有與特定活動(dòng)相關(guān)的人的知識(shí)和技能合并在一起，從而為組織提供縱深的知識(shí)。當(dāng)深度技能對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至為重要，或者當(dāng)組織需要通過(guò)縱向?qū)蛹?jí)鏈進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，以及當(dāng)效率是成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候，職能型結(jié)構(gòu)是最佳模式，即橫向協(xié)調(diào)需要量較少的情況下，這種結(jié)構(gòu)是相當(dāng)有效的。職能型結(jié)構(gòu)只有將決策推到最高層后才能使涉及多部門的問(wèn)題得到解決。職能型結(jié)構(gòu)最適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。9.組織采用矩陣型結(jié)構(gòu)時(shí)通常要具備什么條件？

①存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源的壓力。這類組織一般具有中等的規(guī)模，中等的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線之間存在人力和設(shè)備靈活調(diào)用和共享的壓力。

②環(huán)境壓力使組織需要提供兩方面或更多方面的關(guān)鍵產(chǎn)出，如深度發(fā)展的專業(yè)技能（職能型結(jié)構(gòu)）和不斷更新的產(chǎn)品（事業(yè)部型結(jié)構(gòu)）。要求在兩個(gè)方面保持權(quán)力平衡。③組織的環(huán)境不僅復(fù)雜，而且充滿不確定性。外界的頻繁變化和部門之間的高度依存要求組織無(wú)論在縱向還是橫向上都具有較高的協(xié)調(diào)和信息處理能力。

10.通過(guò)品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理是什么樣培養(yǎng)方式？這個(gè)組織很可能是什么樣的組織結(jié)構(gòu)？

通過(guò)品牌經(jīng)理職位培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)方式，加入實(shí)踐過(guò)程中，切身感受經(jīng)理在公司活動(dòng)中的職責(zé)與義務(wù)以及管理者應(yīng)具備的思想素質(zhì)，慢慢培養(yǎng)公司人員，勝任經(jīng)理一職，將在實(shí)踐過(guò)程中學(xué)到的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)用于未來(lái)的管理實(shí)踐中。這個(gè)組織可能是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)與專職整合人員相似，跨部門整合部門，促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。

11.為什么采用橫向型結(jié)構(gòu)的企業(yè)擁有一種開(kāi)放式的、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工授權(quán)與責(zé)任的組織文化？ 橫向組織結(jié)構(gòu)主要是為了發(fā)揮組織的快速、靈活、經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，組織對(duì)外部信息的獲取和內(nèi)部的信息的傳遞要求很高，這樣企業(yè)就能盡快適應(yīng)環(huán)境做出科學(xué)決策，所以強(qiáng)調(diào)開(kāi)放性；權(quán)力下放，是組織的需要，因?yàn)槭跈?quán)延誤了時(shí)間，另一方面權(quán)力下放，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；組織文化更為重要，因?yàn)榻M織各成員要為組織目標(biāo)而努力，在權(quán)力下放以后，組織更多地依靠共同的理念、思想或理想來(lái)運(yùn)作，因此組織文化有為重要。12.依你的看法，在橫向組織的企業(yè)，管理者的工作會(huì)是什么樣的呢？ 協(xié)調(diào)、評(píng)審、拍板、解決大問(wèn)題、做出決策、指導(dǎo)各部門工作的完成。

13.以你們班級(jí)為例，班組織是什么樣組織方式？班長(zhǎng)能夠像企業(yè)老板那樣發(fā)號(hào)施令嗎？ 橫向型

第二篇開(kāi)放系統(tǒng)設(shè)計(jì)要素 第四章外部環(huán)境

1.關(guān)鍵概念：邊界聯(lián)系角色，緩沖角色，連鎖董事，機(jī)械式，有機(jī)式 邊界聯(lián)系角色：將組織與外部環(huán)境的關(guān)鍵要素連接并協(xié)調(diào)。一方面?zhèn)刹椴h(huán)境變化的信息傳到組織，另一方面向環(huán)境傳送，展現(xiàn)組織信息。

緩沖角色：吸收環(huán)境的不確定性，包圍技術(shù)核心，負(fù)責(zé)在環(huán)境與組織間進(jìn)行原材料，資源和貨幣的交換。幫助技術(shù)核心有效運(yùn)作。

連鎖董事：一家公司的董事?lián)瘟硪患夜镜亩隆?/p>

機(jī)械式：任務(wù)被細(xì)分為各個(gè)專業(yè)化的部分，刻板定義，有嚴(yán)格的權(quán)利等級(jí)，任務(wù)的知識(shí)和控制力集中在組織高層，縱向溝通。有機(jī)式：?jiǎn)T工為部門的共同任務(wù)做貢獻(xiàn)，任務(wù)可以被調(diào)整或重新定義，權(quán)利和控制的等級(jí)少，任務(wù)的知識(shí)和控制分布在組織的所有地方，橫向的溝通。2.影響環(huán)境不確定性的因素有哪些？通常來(lái)說(shuō)，環(huán)境的復(fù)雜性與環(huán)境的變化哪一個(gè)對(duì)環(huán)境不確定性產(chǎn)生的影響更大？ 簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度；穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。穩(wěn)定與不穩(wěn)定程度。3.為什么環(huán)境的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致組織的復(fù)雜性？

環(huán)境對(duì)組織的影響的兩個(gè)基本方面：對(duì)環(huán)境信息的需求，對(duì)環(huán)境資源需求。復(fù)雜和變化的環(huán)境導(dǎo)致了組織的復(fù)雜性。

4.請(qǐng)闡述分化與整合。試問(wèn)在哪一種環(huán)境不確定性條件下，組織的分化和整合最大？何時(shí)又最??？ 組織分化：在不同職能部門的管理者在認(rèn)知和情感導(dǎo)向上的差異，以及這些部門在正式結(jié)構(gòu)方面的差異。組織整合：部門之間的相互合作的特性。高/低不確定環(huán)境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有機(jī)式組織？什么叫機(jī)械式組織？環(huán)境如何影響有機(jī)的和機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織：機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。

有機(jī)式組織：有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。穩(wěn)定環(huán)境與機(jī)械式管理相聯(lián)系；應(yīng)對(duì)復(fù)雜變化環(huán)境則傾向于有機(jī)式。

6.組織為什么要涉入組織間的關(guān)系？這種關(guān)系是否影響組織的獨(dú)立性和績(jī)效？ 控制環(huán)境資源，改善環(huán)境；不會(huì)影響。

7.改變組織環(huán)境領(lǐng)域是不是應(yīng)對(duì)環(huán)境不利威脅的一個(gè)可行策略？

8.政治活動(dòng)是不是會(huì)產(chǎn)生道德問(wèn)題？社會(huì)是否應(yīng)該阻止政治活動(dòng)？

不應(yīng)阻止，政治性戰(zhàn)略可以被用來(lái)建立反對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)定性障礙或抵制不合法的立法。

第五章組織間關(guān)系

1.企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)概念的提出，意味著組織比以往任何時(shí)候都更加相互依存。依你的個(gè)人見(jiàn)解，你是否贊成這一思想？請(qǐng)給出理由。

贊成。例如，在一個(gè)手機(jī)產(chǎn)生的所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)都是不可缺少的，完全是一個(gè)超越了傳統(tǒng)價(jià)值鏈，涉及到了供應(yīng)商、分銷商、外包服務(wù)公司、融資機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)提供商、互補(bǔ)和替代產(chǎn)品制造商，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和監(jiān)管機(jī)構(gòu)與媒體等企業(yè)利益相關(guān)者在一塊，綜合價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、人才鏈為一體的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。只能這樣，他們才可能有生存的空間，因?yàn)槟菢痈鼘＞?，成本更低?/p>

2.要向外延伸，控制威脅著組織所需資源的外部要素。要采取一些策略控制資源，尤其當(dāng)你的組織存在高依賴性而擁有的權(quán)力又很小的時(shí)候。如果你的企業(yè)擁有較大的權(quán)力，應(yīng)該行使這種影響力，對(duì)資源供應(yīng)商進(jìn)行控制。請(qǐng)就這三個(gè)行動(dòng)指南給出你自己的理解。組織總是努力減少自己在重要資源供應(yīng)方面對(duì)其他組織的依賴性，并試圖影響環(huán)境以保障所需的資源。由此衍生兩種策略，以降低組織對(duì)環(huán)境依賴，或者利用權(quán)力差別轉(zhuǎn)移部分危機(jī)。減少資源依賴。

3.作為一位管理者，需要管理與其它企業(yè)的一整套關(guān)系，而不僅僅是管理你自己的公司，試問(wèn)這樣的管理者的前程會(huì)怎么樣？

4.假定你是一位小企業(yè)的經(jīng)理，你的企業(yè)依賴一家大制造商購(gòu)買你的產(chǎn)品。運(yùn)用資源依賴?yán)碚摚瑢⒛惴旁谶@個(gè)小企業(yè)的位置上，請(qǐng)描述你可以采取哪些措施保證保證企業(yè)的生存和成功？

調(diào)整和改變資源依賴關(guān)系。不應(yīng)僅僅以一個(gè)大公司為客戶，對(duì)權(quán)利不均的方法就是建立與其他客戶的聯(lián)系，不斷變革或者與其他的小供應(yīng)商形成聯(lián)合的力量。

5.試討論對(duì)手關(guān)系導(dǎo)向與伙伴關(guān)系導(dǎo)向各自如何適用于同班同學(xué)之間？是否會(huì)存在一種成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)？是否可能發(fā)展成一種真正的伙伴關(guān)系，使你的工作與其他人的工作相互依存？ 雙方以對(duì)方為對(duì)手，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制；雙方共同探討，共同進(jìn)步。良好的對(duì)手與伙伴關(guān)系導(dǎo)向不會(huì)導(dǎo)致成績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，反而會(huì)相互鼓勵(lì)提升各自的成績(jī)。完全可能。6.請(qǐng)說(shuō)明變異、選擇和保留的過(guò)程怎樣用來(lái)解釋一個(gè)組織內(nèi)發(fā)生的創(chuàng)新。

第六章制造與服務(wù)技術(shù) 1.名詞解釋：計(jì)算機(jī)集成制造，手藝技術(shù)，工程技術(shù)，工作擴(kuò)大化，工作豐富化，職務(wù)輪換，中介型技術(shù)。計(jì)算機(jī)集成制造：它是在信息技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)與制造的基礎(chǔ)上，通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)把分散在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中各種孤立的自動(dòng)化子系統(tǒng)有機(jī)地集成起來(lái)，形成適用于多品種、小批量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)整體效益的集成化和智能化制造系統(tǒng)。手藝技術(shù)：手藝即是用手工從事的藝術(shù)或技藝。工程技術(shù)：工程技術(shù)一詞指的是工程實(shí)用技術(shù)。工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做。工作豐富化：指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪調(diào)都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。職務(wù)輪換：崗位輪換制是單位有計(jì)劃地按照大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查的適應(yīng)性和開(kāi)發(fā)職工多種能力、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的。中介型技術(shù)：技術(shù)中介是技術(shù)市場(chǎng)的一種經(jīng)營(yíng)方式，是指為技術(shù)商品的供需雙方提供中間服務(wù)的經(jīng)營(yíng)方式。

2.根據(jù)佩羅的技術(shù)分析框架，你所在的大學(xué)及學(xué)院采用的是什么樣的技術(shù)？ 常規(guī)技術(shù)，非常規(guī)技術(shù)

3.請(qǐng)解釋湯姆斯有關(guān)相依性的分級(jí)。以你所在的大學(xué)為背景，各舉一例說(shuō)明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英語(yǔ)教學(xué)和數(shù)學(xué)教學(xué) 順序式依存性：學(xué)生排課和選課 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德發(fā)現(xiàn)主管人員的管理幅度與技術(shù)復(fù)雜性之間存在什么關(guān)系？ 伍德沃德按對(duì)輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類型（1）小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)（2）大批量生產(chǎn)技術(shù)（3）連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)

5.什么叫服務(wù)技術(shù)？不同類型的服務(wù)技術(shù)是否要與不同的結(jié)構(gòu)相匹配？理由呢？

服務(wù)技術(shù)生產(chǎn)出的是一種無(wú)形的產(chǎn)出，服務(wù)是抽象的，通常包含著知識(shí)和思想，但不是物質(zhì)化的東西。一定匹配。服務(wù)業(yè)則是以同時(shí)生產(chǎn)同時(shí)消費(fèi)為特征的。一項(xiàng)服務(wù)如果不是在生產(chǎn)的同時(shí)就得到消費(fèi)，它就不存在這通常意味著服務(wù)業(yè)企業(yè)是勞動(dòng)和知識(shí)密集型的，需要配備許多員工以滿足顧客的需要。

6.計(jì)算機(jī)集成制造的主要優(yōu)點(diǎn)是什么？（1）應(yīng)用CIMS提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)，為國(guó)家增加國(guó)民收入所做出的貢獻(xiàn)。（2）應(yīng)用CIMS提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所做出的貢獻(xiàn)；提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步所作的貢獻(xiàn)。（3）為提高整個(gè)企業(yè)員工素質(zhì)和技術(shù)水平作的貢獻(xiàn)。（4）為節(jié)約天然資源所做出的貢獻(xiàn)。

（5）通過(guò)應(yīng)用和推廣CIMS技術(shù)，為國(guó)家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，提高造國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力所作的貢獻(xiàn)。

7.服務(wù)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與制造企業(yè)的組織設(shè)計(jì)通常有哪些主要方面的區(qū)別？

第七章信息技術(shù)與知識(shí)管理

1.名詞解釋：實(shí)踐團(tuán)體，企業(yè)資源計(jì)劃，顯性知識(shí)，隱性知識(shí)。實(shí)踐團(tuán)體：興趣相同的一群人的實(shí)踐活動(dòng)。企業(yè)資源計(jì)劃：一種主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

顯性知識(shí)：是正式的系統(tǒng)化的知識(shí)。相當(dāng)于知道是什么。

隱性知識(shí)：是建立在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐、直覺(jué)和判斷的基礎(chǔ)上，它包含專業(yè)技能和訣竅、個(gè)人見(jiàn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)造性的解決方案。相當(dāng)于知道怎么做。

2.你是否認(rèn)為信息技術(shù)將使高層管理者在工作中越來(lái)越少地使用面對(duì)面的溝通方式？

會(huì)有一定的減少。但是不可能完全消失。面對(duì)面溝通仍然有著比如高效，真實(shí)，準(zhǔn)確，私密等不可代替的優(yōu)點(diǎn)。

3.為什么企業(yè)會(huì)認(rèn)為使用內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)和經(jīng)理信息系統(tǒng)？ 因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理信息和經(jīng)理系統(tǒng)存在以下缺點(diǎn)：（1）只能按開(kāi)發(fā)時(shí)確定的思路和流程處理信息，極端缺乏彈性，嚴(yán)重限制了信息資源開(kāi)發(fā)深度和廣度。（2）信息的流向基本是由下向上單向流動(dòng)，下層只為上層提供信息，而很少能夠得到來(lái)自上層的信息以及綜合信息。（3）信息內(nèi)容與形式過(guò)于單一。（4）在管理信息系統(tǒng)建立過(guò)程中，無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)合理改造傳統(tǒng)手工系統(tǒng)，實(shí)際上所有的管理信息系統(tǒng)都在不同程度上模擬手工系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理流程。4.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)怎樣被用來(lái)改進(jìn)制造企業(yè)的戰(zhàn)略管理？

在管理思想方面，ERP是由美國(guó)著名的計(jì)算機(jī)咨詢?cè)u(píng)價(jià)公司提出的，它的實(shí)質(zhì)是在制作資源計(jì)劃基礎(chǔ)上深入發(fā)展而形成的一種面向供應(yīng)鏈（包括供應(yīng)商、廠家、分銷企業(yè)、零售企業(yè)、物流企業(yè)、消費(fèi)者等形成的一整條功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)）。就是說(shuō)ERP的信息范圍能擴(kuò)大到企業(yè)的各個(gè)層次，并于消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)溝通。

在軟件產(chǎn)品方面，ERP是綜合運(yùn)用了客戶機(jī)或服務(wù)器體系，關(guān)系數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)通信、圖形用戶界面、面向?qū)ο蠹夹g(shù)等信息化的產(chǎn)業(yè)結(jié)晶，以ERP管理思想為核心的軟件產(chǎn)品。在管理系統(tǒng)方面，ERP把企業(yè)的管理理念、業(yè)務(wù)的流程、人力物力計(jì)算、基本數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等綜合起來(lái)，具有數(shù)字化的流程。5.你一定有過(guò)網(wǎng)上購(gòu)物的體驗(yàn)，你認(rèn)為有哪些形式的企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的交易將被電子商務(wù)所替代？

小型制造企業(yè)。

6.對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生何種影響？ 良性影響：

1有助提提高最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度。2有助于精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)。

3有助于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部信息溝通，有助于組織與外界的溝通。4有助于信息快速有效的傳達(dá)。惡性影響：

1破壞需保密信息的保密程度。

2對(duì)組織內(nèi)部利益有沖突時(shí)，信息的交流易使利益受損者或群體產(chǎn)生強(qiáng)烈的反應(yīng)。7.為什么知識(shí)管理對(duì)于一個(gè)想建成學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要？

不論對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)持何種態(tài)度，在企業(yè)管理領(lǐng)域中，知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。在這個(gè)階段，持續(xù)成長(zhǎng)成為企業(yè)管理的目標(biāo)，知識(shí)管理成為企業(yè)管理的主題?，F(xiàn)在許多國(guó)際著名的大公司都在向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)型,，而知識(shí)的創(chuàng)造、傳播、共享和利用，都已經(jīng)成為這些企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

8.建實(shí)踐團(tuán)體的思想對(duì)于大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)是否實(shí)用？依你看來(lái)，哪種類型的組織最適合？哪種類型的組織最不合適？試討論之。

對(duì)于科技創(chuàng)新型公司有用，對(duì)于服務(wù)企業(yè)無(wú)太大用途。

第八章組織規(guī)模、生命周期及控制

1.名詞解釋：平衡記分卡，行政式機(jī)構(gòu)，團(tuán)體控制，創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段，市場(chǎng)控制，組織成長(zhǎng)的理由

平衡記分卡,：平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。

行政式機(jī)構(gòu)：行政機(jī)構(gòu)亦稱政府機(jī)構(gòu)，是行政管理活動(dòng)的重要主體，是行政權(quán)力、政府職能的物質(zhì)載體。

團(tuán)體控制：屬于文化認(rèn)同和控制。創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，協(xié)作階段

市場(chǎng)控制：場(chǎng)合性控制，需要競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)

組織成長(zhǎng)的理由：組織目標(biāo)，管理人員的提高，經(jīng)濟(jì)的健康 2.討論大型組織和小型組織的主要區(qū)別。什么樣的組織適合于按大型組織的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)？什么樣的組織如果大企業(yè)和小企業(yè)混合體的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)會(huì)取得更好的效果？ 參與全球性競(jìng)爭(zhēng)，大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)——大規(guī)模企業(yè)；巨大的或成長(zhǎng)性的公司能夠通過(guò)分權(quán)化和減少層級(jí)數(shù)目來(lái)保持小企業(yè)的靈活性。

3.為什么規(guī)模大的組織通常是更正規(guī)化的？

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得組織中勞動(dòng)分工就越多、越細(xì)，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜；

組織規(guī)模擴(kuò)大，使得管理者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度提高； 組織規(guī)模擴(kuò)大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動(dòng)，勢(shì)必需要分權(quán)。4.如果由你管理大學(xué)中的一個(gè)教研室，你會(huì)將這一部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成與圖書管理部門有多大不同？為什么？

5.說(shuō)明韋伯界定的三種權(quán)力基礎(chǔ)。在同一個(gè)組織內(nèi)是否可以同時(shí)運(yùn)用這3種權(quán)力？

韋伯把這種權(quán)力劃分為三種類型：第一種是理性的、法定的權(quán)力。指的是依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，對(duì)這種權(quán)力的服從是依法建立的一套等級(jí)制度，這是對(duì)確認(rèn)職務(wù)或職位的權(quán)力的服從。第二種是傳統(tǒng)的權(quán)力。它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。第三種是超凡的權(quán)力。它是指這種權(quán)力是建立在對(duì)個(gè)人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的。可以。

6.將生命周期的概念應(yīng)用于分析一個(gè)你熟悉的組織（組織由你自己選）。該組織處在什么階段？這組織又是怎么樣處理其生命周期中的危機(jī)的？ 見(jiàn)1題圖

7.政府組織的行政式機(jī)構(gòu)特征通常強(qiáng)過(guò)營(yíng)利性組織。這其中的原因是否與政府組織采取的控制方法有關(guān)？請(qǐng)解釋。

第九章組織文化與倫理價(jià)值觀

1.名詞解釋：適應(yīng)/創(chuàng)新型文化，管理者的倫理觀，社會(huì)責(zé)任，亞文化，象征物，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，倫理的困境。適應(yīng)/創(chuàng)新型文化：戰(zhàn)略焦點(diǎn)集中于外部環(huán)境，組織通過(guò)提高靈活性和改變自己來(lái)適應(yīng)顧客。管理者的倫理觀：在道德意義上指導(dǎo)管理者決策和行為是否適當(dāng)?shù)脑瓌t。社會(huì)責(zé)任：社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自己目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。

亞文化：次文化是社會(huì)學(xué)中的名詞，是指在某個(gè)較大的母文化中，擁有不同行為和信仰的較小文化或一群人，亦稱為亞文化。次文化和其他社會(huì)團(tuán)體之間的差別，在于他們有意使自己的服裝、音樂(lè)或其他興趣與眾不同。

象征物：用一些形象的事物來(lái)反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰。

基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)：組織的價(jià)值觀主要是通過(guò)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。倫理的困境：當(dāng)每一個(gè)可行選擇或行為由于潛在的負(fù)面?zhèn)惱碛绊懚己懿焕硐氲臅r(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生倫理困境。

2.情境：你如果觀察鄉(xiāng)間祭祖會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們態(tài)度如此之虔誠(chéng)：擺上犧牲（祭品），設(shè)置香案，燃燒香紙，然后作揖磕頭，一切都不容打擾！請(qǐng)問(wèn)這個(gè)過(guò)程是一個(gè)什么樣的活動(dòng)？他們的態(tài)度為什么如此虔誠(chéng)？

典禮和儀式：如同古代社會(huì)的祭祀文化

典故：對(duì)符合組織價(jià)值觀的英雄人物事跡或者神話整理，這是價(jià)值觀的強(qiáng)化 象征物：用一些形象的事物來(lái)反映或者表達(dá)某種思想，如同古代社會(huì)的圖騰

語(yǔ)言：使用一句別致的諺語(yǔ)、口號(hào)、隱喻等形式的語(yǔ)言向員工傳達(dá)某種思想，類似于格言，如“忠誠(chéng)到永遠(yuǎn)”

這是組織文化的具象化：思想-抽象-具象，這樣的具象化的組織文化便于員工和外部理解。3.一個(gè)組織內(nèi)存在幾類亞文化，這會(huì)有什么好處？又會(huì)有什么缺陷？ 優(yōu)點(diǎn)：有利于各個(gè)團(tuán)體，工作部門工作效率的提升。

缺點(diǎn)：可能與組織主流文化背離，造成組織內(nèi)部人心渙散的情況。

4.你是否認(rèn)為采用行政機(jī)構(gòu)型文化的組織，與采用團(tuán)體型文化的組織相比較而言，對(duì)員工的關(guān)心程度要低？

不認(rèn)為。團(tuán)體型文化更多關(guān)注組織人員的參與程度，而行政機(jī)構(gòu)型文化則關(guān)注組織內(nèi)部，兩者都對(duì)員工有所關(guān)心，只是可能關(guān)心的角度不同。5.升望典禮、升績(jī)典禮、整合典禮三者之間有何異同？

6.為什么“平等”是學(xué)習(xí)型組織文化中的一項(xiàng)重要的價(jià)值觀？

組織的整體重于局部，部門間的邊界要盡可能弱化。盡管組織內(nèi)部有亞文化，但是每個(gè)部門的基本態(tài)度和行為會(huì)反映組織的主體文化。將平等作為主要價(jià)值觀。平等會(huì)促進(jìn)員工主動(dòng)精神和責(zé)任意識(shí)。奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)的組織文化。大膽地對(duì)現(xiàn)狀提出質(zhì)疑，對(duì)改進(jìn)敞開(kāi)大門。

7.你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的言論和行動(dòng)會(huì)怎么樣看？請(qǐng)論述。領(lǐng)導(dǎo)者倫理導(dǎo)師角色，是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀關(guān)鍵因素，因?yàn)榻M織的倫理價(jià)值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強(qiáng)制，不如言傳身教。

組織結(jié)構(gòu)安排和制度機(jī)制同樣也是塑造組織文化和倫理價(jià)值觀不可或缺的手段。這是倫理價(jià)值觀管理的制度化安排。

全球環(huán)境對(duì)企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀提出的新的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者如何協(xié)調(diào)多元文化？全球環(huán)境的全球文化如何建立？

組織的價(jià)值觀主要是通過(guò)基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。組織中深層次的價(jià)值觀問(wèn)題不能用傳統(tǒng)的管理方式加以管理，這如同祖奶奶統(tǒng)帥家族一樣，靠的不是指令，而是對(duì)家族價(jià)值觀的執(zhí)著和言傳身教（余秋雨觀點(diǎn)）。領(lǐng)導(dǎo)者必須記?。核麄兊难哉勁e止可能在自己尚未知覺(jué)的情況下對(duì)組織的文化和價(jià)值觀產(chǎn)生了影響。韓非子也曾經(jīng)告訴國(guó)王保持神秘性，因?yàn)閲?guó)王的一言一行均能夠傳遞信息，這可能使臣民特別是大臣去發(fā)掘國(guó)王的私人偏好，影響官方價(jià)值觀的偏離。兩者從不同的方向指向領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是塑造企業(yè)文化和倫理價(jià)值觀的至關(guān)重要的因素?；趦r(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導(dǎo)者的清晰表達(dá)，更在于領(lǐng)導(dǎo)者奉行價(jià)值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神。8.外部利益相關(guān)者如何影響一個(gè)組織的倫理標(biāo)準(zhǔn)選擇？討論為什么全球化會(huì)使當(dāng)今組織面臨更為復(fù)雜的倫理問(wèn)題？

9.倫理準(zhǔn)則的制定被批評(píng)為將組織倫理行為的責(zé)任轉(zhuǎn)移到員工個(gè)人。你是否贊成這種批評(píng)？你認(rèn)為倫理準(zhǔn)則對(duì)組織有正面作用嗎？ 同8題圖

第十章創(chuàng)新與變革

1.名詞解釋：兩棲組織法，標(biāo)桿管理，創(chuàng)造性部門，文化變革，創(chuàng)新帶頭人，漸進(jìn)式變革，可轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

兩棲組織法：這是一種將有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)的組織方法。通常的情況是，有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見(jiàn)。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。

標(biāo)桿管理：標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過(guò)程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。

創(chuàng)造性部門：大型組織單獨(dú)設(shè)計(jì)創(chuàng)造性部門，應(yīng)用部門依然采取機(jī)械式。文化變革：是指員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的變革。創(chuàng)新帶頭人：無(wú)

2.激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革的管理有什么不同？ 同1題圖

3.有機(jī)式結(jié)構(gòu)特征與技術(shù)變革之間有什么關(guān)系？

有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來(lái)說(shuō)，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見(jiàn)。努力方向是如何找到兩者結(jié)合的結(jié)構(gòu)和方法。4.請(qǐng)說(shuō)明雙核心模式。通常而言，管理變革與技術(shù)變革之間有什么不同？

機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)適合于頻繁進(jìn)行管理變革（具體包括目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及人事方面的變革）的組織。例如政府組織中推行政策、法規(guī)和調(diào)控系統(tǒng)的變革要比技術(shù)變革更加重要。

雙核心模式的要點(diǎn)：在管理結(jié)構(gòu)中實(shí)行機(jī)械式結(jié)構(gòu)，在技術(shù)結(jié)構(gòu)中實(shí)行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。前者自上而下，后者自下而上。前者注重戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及機(jī)構(gòu)變革，后者注重促進(jìn)工藝、技術(shù)等變革。5.組織既需要穩(wěn)定又需要變革，這一兩難問(wèn)題怎么處理？

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

6.為什么組織變革會(huì)遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服變革阻力？

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。7.一位著名的組織理論家說(shuō)：“組織變革的壓力源自環(huán)境，保持穩(wěn)定的壓力來(lái)自組織內(nèi)部.”你同意這種說(shuō)法嗎？

組織變革的壓力源自環(huán)境

1、外部環(huán)境變化：A、技術(shù)環(huán)境的變化；B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；C、國(guó)家政策、法律法規(guī)的變化；D、社會(huì)文化的變化；E、自然環(huán)境的變化。

2、內(nèi)部環(huán)境的變化：指組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個(gè)人價(jià)值觀念的變動(dòng)等。而組織保持穩(wěn)定的壓力主要來(lái)自內(nèi)部：

1、內(nèi)部成員心理因素——認(rèn)同感變化、權(quán)力地位發(fā)生變化擔(dān)心利益受損

2、組織管理者過(guò)度關(guān)注成本；但不完全來(lái)自內(nèi)部，外部因素也會(huì)影響，如社會(huì)就業(yè)率考慮，生產(chǎn)稅收考慮等。

8.在成功變革所需要的5個(gè)要素中，你認(rèn)為管理者最有可能忽視哪一個(gè)要素？ 顧客。9.在變革實(shí)施技巧中教師加入一條“對(duì)變革阻力的策略性妥協(xié)和負(fù)強(qiáng)化”是基于什么樣的原理？為什么惡化反對(duì)者境況反而會(huì)促使反對(duì)者轉(zhuǎn)而支持變革？ 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，減少不確定性。認(rèn)識(shí)到變革帶來(lái)的益處。

10.員工對(duì)變革的認(rèn)同過(guò)程一般需要經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備、接受和認(rèn)同三個(gè)階段，管理者應(yīng)該分別采取什么樣的措施，加速這個(gè)過(guò)程？

當(dāng)今時(shí)代，組織更加需要變革和能成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

成功管理變革的領(lǐng)導(dǎo)者：他們能清晰認(rèn)識(shí)組織變革的需要，并促成變革的發(fā)生；他們能提出將構(gòu)建什么樣的組織的愿景目標(biāo)。他們同時(shí)能夠認(rèn)識(shí)到，變革對(duì)許多員工來(lái)說(shuō)是痛苦的。圖10-8描述了變革獲得認(rèn)同的幾個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者推進(jìn)變革的每個(gè)階段的方法也應(yīng)該不同。準(zhǔn)備階段是感知性的，感知變革的存在；接受階段是認(rèn)識(shí)性的，認(rèn)識(shí)到變革不可避免；認(rèn)同階段是主動(dòng)適應(yīng)性的，變革就是自己的事情，并認(rèn)同新的規(guī)則。

第五篇：工作分析與組織設(shè)計(jì)

A卷題型

1、單選題2分*10題

2、辨析題：判斷改正 2分*10題

3、名詞解釋 6分*5題（答的要詳細(xì)、詳盡）

4、論述題 15分*2題

B卷題型

簡(jiǎn)答題 15分*2題

案例分析題 20分*1題

一、名詞解釋

1、職位問(wèn)卷法（P46）

答：職位分析問(wèn)卷法是一種基于計(jì)算機(jī)的、以人為基礎(chǔ)的，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的問(wèn)卷形式來(lái)收集工作信息的定量化工作分析法。職位分析問(wèn)卷包括194個(gè)項(xiàng)目，其中187項(xiàng)用來(lái)分析完成工作過(guò)程中員工活動(dòng)的特征（工作要素），歸類為6大類，另外7項(xiàng)涉及薪酬問(wèn)題。職位分析問(wèn)卷法具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高，科學(xué)合理、快捷方便地獲取大量信息，信息內(nèi)容指向性強(qiáng)，具體詳細(xì)等方面的優(yōu)點(diǎn)。

2、彈性工作制（P147）

彈性工作制是要求員工每周一定的時(shí)數(shù)，但在限定范圍內(nèi)可以自由的變更工作時(shí)間的一種時(shí)間安排方案。通常的做法是，將一天的工作時(shí)間劃分為共同工作時(shí)間（通常5~6小時(shí)）和環(huán)繞其兩頭的彈性工作時(shí)間。

3、工作設(shè)計(jì)（P130）

工作設(shè)計(jì)是決定一項(xiàng)工作任務(wù)如何完成，如何將工作任務(wù)進(jìn)行分解，把適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o適當(dāng)?shù)墓ぷ髡?，然后以適當(dāng)?shù)男问綄⑺麄兘M織起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)和總?cè)蝿?wù)的完成。工作設(shè)計(jì)分為兩類：一是對(duì)企業(yè)中新設(shè)置的工作崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，二是對(duì)已經(jīng)存在的缺乏激勵(lì)效應(yīng)的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也稱為工作再設(shè)計(jì)。

4、工作說(shuō)明書（P79）

工作說(shuō)明書又稱為職位說(shuō)明書或者崗位說(shuō)明書，是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的工作及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述的文件。工作說(shuō)明書包括兩個(gè)組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。工作說(shuō)明書包括：工作標(biāo)識(shí)、工作綜述、工作職責(zé)、工作程序、工作條件與工作環(huán)境、工作范圍、工作聯(lián)系、工作權(quán)限、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范（任職資格）。任職資格包括學(xué)歷、培訓(xùn)、經(jīng)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)等。

5、訪談法（P52）

答：訪談法又叫面談法，是指工作分析人員就某項(xiàng)工作與任職者及其主管以及專家等人通過(guò)面對(duì)面的談話來(lái)收集相關(guān)工作信息的一種方法。訪談法可以對(duì)任職者的工作態(tài)度和工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的了解，通過(guò)該方法收集的信息不僅是工作分析的基礎(chǔ)，而且可以為其他工作分析方法提供資料。訪談法適用范圍很廣，它能夠應(yīng)用于各層各類工作，而且是對(duì)高層管理工作進(jìn)行嘗試工作分析效果最好的方法。

6、工作日志法（P61）

工作日志法又稱為工作寫實(shí)法，指任職者按時(shí)間順序詳細(xì)記錄自己的工作內(nèi)容與工作過(guò)程，然后經(jīng)過(guò)歸納、分析，實(shí)現(xiàn)工作分析的一種方法。主要用于收集有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系以及勞動(dòng)強(qiáng)度等原始的工作信息，為其他工作分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，工作日志法的優(yōu)勢(shì)就表現(xiàn)的尤為突出。工作日志法適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定無(wú)太大起伏的工作。

7、6W1H方法（工作分析內(nèi)容）P

32答：6W1H即做什么（What）、為什么（Why）、用誰(shuí)（Who）、何時(shí)（When）、在哪里（Where）、為誰(shuí)（for Whom）及如何做（how）。這6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的內(nèi)容。

二、簡(jiǎn)答題

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（步驟）如何完成（P165）（P215）

1、確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；

2、進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)

3、管理模式的設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略管理型；操作管理型；財(cái)務(wù)管理型

4、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架

5、聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)

6、組織權(quán)力的設(shè)計(jì)

7、管理規(guī)范的設(shè)計(jì)

8、人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)

9、各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)

10、反饋和修正

2、過(guò)分集權(quán)有何弊端（P227-228）

1、降低決策質(zhì)量

2、降低組織的適應(yīng)能力

3、降低組織成員的工作熱情

三、論述題

1、管理福度如何提出、如何確定（P217）（概念及相互關(guān)系）

合理的管理。和有效的。

答：管理幅度又稱做管理跨度，指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員人數(shù)。

管理層次：又稱組織層次，是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織層次。

管理幅度與管理層次的關(guān)系：首先，他們具有數(shù)量上的反比關(guān)系。在組織規(guī)模一定的前提下，增大管理幅度就會(huì)減少管理層次，減小管理幅度就會(huì)增多管理層次。其次，兩者之間存在相互制約的關(guān)系，而其中管理幅度起著主導(dǎo)作用。一方面，管理幅度是有限度的，這種有限性制約了組織中的管理層次；另一方面，管理層次對(duì)管理幅度同樣具有一定的制約作用。組織中的管理層次具有較高的性，這就從反向上要求管理幅度在一定程度上服從既定的管理層次。管理幅度的確定：一些早期的管理學(xué)者經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，管理幅度通常是4~8人，而對(duì)較低層次的管理人員來(lái)說(shuō)，管理幅度可為8~15人。以后的管理學(xué)者通過(guò)大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同行業(yè)、不同組織及組織內(nèi)部不同的職務(wù)，管理幅度千差萬(wàn)別，并不存在固定的、普遍適用的管理幅度。要確定合理的管理幅度，需要找出影響因素并根據(jù)影響程度大小來(lái)具體確定。

如何確定：

1、計(jì)劃的明確性；

2、工作任務(wù)的復(fù)雜程度；

3、上下級(jí)人員的素質(zhì)狀況；

4、明確的授權(quán)；

5、企業(yè)信息溝通渠道的狀況。

管理層次的確定：

1、按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次；

2、根據(jù)有效的管理幅度推算管理層次；

3、按照高效、精干的原則確定具體的管理層次；

4、管理層次的局部調(diào)整。

2、結(jié)合工作分析評(píng)價(jià)自己的工作（工作說(shuō)明書、任職資格、工作內(nèi)容、對(duì)未來(lái)職業(yè)生涯的規(guī)劃）

四、案例分析（P161）

案例：傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)

業(yè)務(wù)部門有生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、研發(fā)部門

（1）組織設(shè)計(jì)時(shí)考慮因素

組織設(shè)計(jì)的原則：

1、目標(biāo)第一原則；

2、管理幅度和管理層級(jí)原則；

3、統(tǒng)一指揮原則；

4、部門均衡原則；

5、部門專業(yè)化原則；

6、執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則；

7、分工協(xié)作原則；

8、權(quán)變?cè)瓌t

（2）繪制組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制組織結(jié)構(gòu)（P222））

選擇題

1、工作分析與工作設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)：科學(xué)管理理論（泰勒）

2、激勵(lì)是對(duì)重要個(gè)人需要的所得到滿足程度

3、工作責(zé)任（設(shè)計(jì)）等于所受權(quán)限范圍

職責(zé)：職責(zé)是指一名任職者為完成一定的組織職能或工作使命而承擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)任務(wù)的集合。

5、工作說(shuō)明書中工作標(biāo)識(shí)部分工資等級(jí)（薪金標(biāo)準(zhǔn)）（工資等級(jí)是工作分析的結(jié)果）

6、泰勒科學(xué)管理理論基礎(chǔ)：亞當(dāng)斯密的工作專業(yè)化

7、（工作設(shè)計(jì)的社會(huì)方法）團(tuán)隊(duì)工作方式：

工作小組形式增進(jìn)員工間相互理解提高工作效率。

團(tuán)隊(duì)工作方式的幾種形式：

1、問(wèn)題解決式團(tuán)隊(duì)；

2、特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)；

3、自我管理式團(tuán)隊(duì)

8、矩陣式的缺點(diǎn)（P224）雙重命令

9、企業(yè) 中管理干部的管理幅度：（P218）直接

10、采用地域方式 劃分（P217）

11、問(wèn)卷法分類：定量結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷 封閉式； 非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷 開(kāi)放式

12、直接參與工作參與法

13、以下屬于職位調(diào)查的缺點(diǎn)（P46）適用范圍小，結(jié)構(gòu)化程度小

14、應(yīng)用范圍小工作狀態(tài)穩(wěn)定無(wú)大起大伏：工作日志法（P61）適用于分析工作狀態(tài)比較穩(wěn)定的崗位

15、工作分析設(shè)計(jì)理論基礎(chǔ)：泰勒科學(xué)管理理論

16、工作責(zé)任設(shè)計(jì)

17、任職資格條件是任職資格：最低要求 工作規(guī)范

18、聘請(qǐng)外部外部專家缺點(diǎn)：工作任職者對(duì)專家不完全接受，甚至有排斥反應(yīng)（P75）

19、與工作分析聯(lián)系最不密切：生產(chǎn)計(jì)劃

20、工作評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)：能系統(tǒng)判斷崗位的相對(duì)價(jià)值

辨析題

1、人是不規(guī)范的現(xiàn)象嗎？（正常）不是，2、工作分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)（正確）

3、3、工作分析與工作評(píng)價(jià)不是一個(gè)概念（正確）確定相對(duì)價(jià)值

4、IS9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織？（不是）是質(zhì)量認(rèn)證體系

5、問(wèn)卷法收到最客觀（正確）

6、任職條件是符合客觀任職情況不應(yīng)該就高不就低（P90）

7、有限的工作關(guān)系優(yōu)于僵硬的工作關(guān)系（正確）

8、OEM是指產(chǎn)業(yè)鏈的下游（錯(cuò)誤）只是產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向

9、直接主管作為可以全面掌握任職都信息（正確）

10、高效率的人關(guān)注非常規(guī)事件（錯(cuò)誤）

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的不足是一些員工要接受雙重命令，而有時(shí)這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，會(huì)造成員工的無(wú)所適從，不利于工作的順利進(jìn)行，從而降低工作的效率；矩陣制組織結(jié)構(gòu)有時(shí)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致管理成本提高。