第一篇：培訓與開發論文

培訓與開發論文

一、培訓與開發

培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。

但是培訓與開發并不能等同，我們應將培訓和開發作進一步的細分。首先，培訓是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握當前工作中所需要的知識和技能；而開發是一種具有長期目標規劃的行為，目的是挖掘和激勵員工潛在的能力和素質，使員工掌握將來工作可能需要的知識和技能，以應對隨著企業內外部環境變化所帶來的對員工工作上的新的要求。雖然兩者的關注點不同：前者關注現在，后者著眼于未來；但二者的實質是一樣的，都是對員工自身能力的強化與提升。

二、培訓與開發的主要內容

員工培訓的內容必須與企業的戰略目標、員工的職位特點相適應，同時考慮適應內外部經營環境變化。一般地，任何培訓都是為了提供員工在知識、技能和態度三方面的學習與進步。

1、知識的學習

知識學習是員工培訓的主要方面，包括事實知識與程序知識學習。員工應通過培訓掌握完成本職工作所需要的基本知識，企業應根據經營發展戰略要求和技術變化的預測，以及將來對人力資源的數量、質量、結構的要求與需要，有計劃、有組織地培訓員工，使員工了解企業的發展戰略、經營方針、經營狀況、規章制度、文化基礎、市場及競爭等等。依據培訓對象的不同，知識內容還應結合崗位目標來進行。

2、技能的提高

知識的運用必須具備一定技能。培訓首先對不同層次的員工進行崗位所需的技術性能力培訓，即認知能力與閱讀、寫作能力的培訓。認知能力包括語言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。閱讀能力不夠會阻礙員工良好業績的取得，隨著信息技術的發展，不僅要開發員工的書面文字閱讀能力，而且要培養員工的電子閱讀能力。此外，企業應更多培養員工的人際交往能力。尤其是管理者，更應注重判斷與決策能力、改革創新能力、靈活應變能力、人際交往能力等的培訓。

3、態度的轉變

態度是影響能力與工作績效的重要因素。員工的態度與其培訓效果和工作表現是直接相關的通過培訓可以改變員工的工作態度，但不是絕對的。關鍵的是管理者工作本身。管理者要在員工中樹立并保持積極的態度，同時善于利用員工態度好的時間來達到所要求的工作標準。管理者根據不同的特點找到適合每個人的最有效的影響與控制方式，規范員工的行為，促進員工態度的轉變。

三、培訓與開發的階段與方法

有效的培訓系統是員工培訓的重要保障。精心設計員工培訓系統是非常重要的員工的培訓系統包括培訓需求的確定、培訓目標的設置、培訓方法、培訓的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等幾個環節。

要使員工培訓更有效，適當的培訓方法是必要的。培訓方法大致可分為三類：演示法、專家傳授法和團隊建設法。

1.演示法是指將受訓者作為信息的被動接受者的一些培訓方法。主要包括傳統的講座法、遠程學習法及視聽技術學習。

2.專家傳授法是一種要求受訓者積極參與學習的培訓方法。這種方法有利于開發受訓者的特定技能，理解技能和行為如何能應用于工作當中，可使受訓者親身經歷一次工作任務完成的全過程。它包括在職培訓、情景模擬、商業游戲、個案研究、角色扮演、行為塑造、交互式視頻以及互聯網培訓等等。

3.團隊建設法是用以提高團隊或群體成員的技能和團隊有效性的培訓方法。它注重團隊技能的提高以保證進行有效的團隊合作，這種培訓包括對團隊功能的感受、知覺、信念的檢驗與討論，并制定計劃以將培訓中所學的內容應用于工作當中的團隊績效上。團隊建設法包括探險性學習、團隊培訓和行為學習。

四、培訓與開發的必要性

（一）原因

從培訓與開發的對象來看，我認為人力資源的作用是不可忽視的。

1、人力資源是經濟增長的動力。從經濟的角度看，人力資源發展是經濟發展必須積累的人力投資，其目的是提高人力素質，發展生產能力，從而提高國民生產和生活水平。

2、人力資源是財富形成的關鍵因素。從財富的形成過程來看，人力資源作為一種‘活’的資源，它不僅與自然資源一起構成財富的源泉，還在財富的形成過程中發揮著關鍵的作用。

3、人力資源是現代企業組織的首要資源。從現代組織學來看，組織是集中各種資源，如土地、資金、技術、信息、人力等等，通過有效的方式加以整合利用從而實現自身利益最大化并滿足利益相關者要求的集合體。

因而，通過對人力資源的培訓與開發是有人力資源本身的性質與重要性決定的。

（二）意義

企業在面臨全球化、高質量、高效率的工作系統挑戰中，培訓與開發顯得更為重要。培訓使員工的知識、技能與態度明顯提高與改善，由此提高企業效益，獲得競爭優勢。因此，員工培訓與開發的重要意義具體體現在以下方面：

1、能提高員工的職業能力

員工培訓的直接目的就是要發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的日常工作及未來的工作任務。在能力培訓方面，傳統上的培訓重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓員工學會知識共享，創造性地運用知識來調整產品或服務的能力。同時，培訓使員工的工作能力提高，為其取得好的工作績效提供了可能，也為員工提供更多晉升和較高收入的機會。

2、有利于企業獲得競爭優勢

面對激烈的國際競爭：一方面，企業需要越來越多的跨國經營人才，為進軍世界市場做好人才培訓工作；另一方面，員工培訓可提高企業新產品研究開發能力，員工培訓就是要不斷培訓與開發高素質的人才，以獲得競爭優勢，這已為人們所認識。尤其是人類社會步入以

知識經濟資源和信息資源為重要依托的新時代，智力資本已成為獲取生產力、競爭力和經濟成就的關鍵因素。企業的競爭不再依靠自然資源、廉價的勞動力、精良的機器和雄厚的財力，而主要依靠知識密集型的人力資本。員工培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能（完成本職工作的技術）、高級技能（如怎樣運用科技與其他員工共享信息、時客戶和生產系統了解）以及自我激發創造力。因此，這要求建立一種新的適合未來發展與競爭的培訓觀念，提高企業員工的整體素質。

3、有利于改善企業的工作質量

工作質量包括生產過程質量，產品質量與客戶服務質量等。毫無疑問，培訓使員工素質，職業能力提高并增強，將直接提高和改善企業工作質量。培訓能改進員工的工作表現，降低成本；培訓可增加員工的安全操作知識；提高員工的勞動技能水平；增強員工的崗位意諷增加員工的責任感，規范生產安全規定；增強安全管理意識，提高管理者的管理水平。因此企業應加強對員工敬業精神、安全意識和知識的培訓。

4、有利于高效工作績效系統的構建

在21世紀，科學技術的發展導致員工技能和工作角色的變化，企業需要對組織結構進行重新設計。今天的員工已不是簡單接受工作任務，提供輔助性工作，而是參與提高產品與服務的團隊活動。在團隊工作系統中，員工扮演許多管理性質的工作角色。他們不僅具備運用新技術獲得提高客戶服務與產品質量的信息、與其他員工共享信息的能力；還具備人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協調能力等。尤其是培訓員工學習使用互聯網、全球網及其他用于交流和收集信息工具的能力，可使企業工作績效系統高效運轉。

5、滿足員工實現自我價值的需要

在現代企業中，員工的工作目的更重要的是為了“高級”需求——自我價值實現。培訓不斷教給員工新的知識與技能，使其能適應或能接受具有挑戰性的工作與任務，實現自我成長和自我價值，這不僅使員工在物質上得到滿足，而且使員工得到精神上的成就感。

6、有助于培育企業文化

良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用，在企業文化的構建過程中使員工擁有共同的價值觀念和道德準則，培訓與開發中的教育和宣傳是一種非常有效的手段。

五、培訓與開發的特點

培訓與開發的對象是在職人員，其性質屬于繼續教育的范疇。它具有鮮明的特征。

1、廣泛性

2、層次性

3、協調性

4、實用性

5、長期性和速成性

6、實踐性

六、培訓與開發應堅持的原則

培訓與開發作為人力資源開發的一項重要手段，可以為企業創造價值，但這種價值的實現，還要求企業在實施培訓的過程中，要遵循以下幾個基本的原則。遵循這些原則也是培

訓任務完成和培訓目標實現的重要保證。

1、戰略原則

2、長期性原則

3、按需施教、學以致用

4、全員教育培訓和重點提高相結合5、主動參與

6、嚴格考核的擇優獎勵

7、投資效益

七、我國企業培訓與開發中存在的問題與認識上的誤區

（一）存在的問題

當前,我國大部分企業都已經認識到了培訓工作的重要性。但是,從整個培訓工作的情況來看,由于某些思想認識和其他一些客觀因素的制約,我們仍可看出培訓工作中存在一些問題,有以下幾點:

1、企業管理者方面的問題

(1)管理者的思想觀念未轉變,沒有制定科學、合理的培訓制度。

(2)培訓控制不力,效果評價滯后。

2、培訓者方面的問題

(1)培訓師的自身素質影響。從總體上看,我國目前企業培訓者的素質也存在許多不盡人意的地方,主要表現在： ① 培訓師的思想陳舊；② 培訓師的知識貧乏、過時； ③ 培訓師的道德規范存在著問題。

(2)培訓需求不明確。

(3)培訓方式不切合實際,重理論輕實踐。

3、受訓者方面的問題

(1)靠不住的員工忠誠。

(2)受訓員工選擇不當。

(3)受訓員工的投機心理。

4、培訓成果轉化難

（二）認識上的誤區

1、培訓就是崗位職務培訓

2、培訓可有可無

3、培訓就是花錢

4、培訓就是上課

5、只是人力資源部門的事

6、培訓不能與組織目標掛鉤

7、缺乏系統性

八、培訓與開發的新變化與趨勢

1、培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力。

2、培訓內容由著重理論學習轉變到注重提高解決企業實際問題的能力。

3、培訓取向由主要面向全業內部和國內市場，轉變到面向國際市場，旨在提高國際開發經營能力，如日本的“國際人”培訓，德國大眾的“世界經理人”培訓，韓國的“世界文化”培訓。

4、培訓管理由企業或培訓機構的個別行為轉變到國家或地區的戰略行為。

5、培訓形式由單純的封閉式課堂教學轉變到注重實踐提高商業行為能力（瑞典哥德堡的喬爾馬斯工業大學開設的企業家實用研究生課程班）。

九、增強企業員工培訓開發工作的有效性對策

員工培訓對于現代企業的生存與發展是如此之重要,越來越多的企業都已認識到培訓的價值所在,都希望借助培訓這個強有力的工具,提高企業員工的素質從而提升企業的綜合競爭力。

1.轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度

企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動,是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合,企業培訓體系的建立,應首先在企業遠景的基礎上,透露出戰略脈絡。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。

2.重視需求分析，關注個體差異，準確定位培訓需求

企業在培訓需求分析時,應該充分重視員工的個體需求,從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析,只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務,以員工的需求為導向,并找到企業發展與員工發展的切合點時,這樣的培訓才能增強企業凝聚力,保持企業核心競爭力。

3.科學設計培訓方案，靈活選擇培訓方式

一旦培訓需求確定,就可以進行培訓方案設計,即編制培訓計劃。計劃的內容要做到盡量細致、全面、具體、明確,讓計劃成為培訓工作的行動指南。對于在企業內部開展的培訓,除了“師帶徒”這種在崗培訓外,培訓組織者都要進行培訓課程設計。課程時間安排上也應考慮到受訓者的精力,讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

4.更新培訓手段和方法，完善培訓內容

在培訓手段和方法的選擇上,要以遵循學習循環,激發學員興趣為原則,要突破單一課堂教學模式,多借鑒國外的案例教學法、模塊培訓法、討論法、游戲式等培訓方法。企業應該積極創造有利于培訓效果產生的學習環境和氛圍。根據不同的培訓內容,將互動式的學習方法與傳統的培訓方式向融合貫穿于培訓過程中。企業應該盡可能多的為知識型員工提供素質培訓,培訓內容須突出創造力、團隊精神和心理素質等內容,更重要的是為員工鍛造健康的心理提供培訓機會。

5.實施后續評估，達到有效培訓

培訓是一種潛移默化的東西,可能無法立刻見效,但有可能幾十年有效,正如杰克?韋爾奇說:培訓的成本是有限的,但是效益是無限的,培訓結束后,不僅要由參加培訓的人員評價培訓效果,還要讓受培訓者的上司跟蹤了解培訓后的變化。

第二篇：企業員工培訓與開發論文

企業員工的培訓與開發論文

論文摘要：在當前的經營界，很多企業對培訓與開發的認識不足，在實踐過程中也往往忽略培訓與開發的作用，即使在開展培訓與開發時也往往是流于形式，給人的感覺就是內容枯燥、形式單調，員工的積極性不高，自然效果也很差強人意，企業的整體績效也得不到有效的提高。針對這一現狀，我們有必要從戰略角度對

培訓與開發的職能進行全方位的了解。

一、培訓與開發

培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。在此，我們應將培訓和開發作進一步的細分。首先，培訓是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握當前工作中所需要的知識和技能；而開發是一種具有長期目標規劃的行為，目的是挖掘和激勵員工潛在的能力和素質，使員工掌握將來工作可能需要的知識和技能，以應對隨著企業內外部環境變化所帶來的對員工工作上的新的要求。雖然兩者的關注點不同：前者關注現在，后者著眼于未來；但二者的實質是一樣的，企業在對員工開展培訓與開發的過程中，應該注意以下

幾個問題。

1.培訓與開發的內容應當與員工的工作相關聯，與工作無關的不應當包括在培訓與開發的范圍之內，這樣可以盡量減少不必要時間和金錢的支出，有效提高培訓的效率與效果。此外，培訓與開發的內容還應當全面，與工作內容相關的各個方面都應該包括在內，比如知識技能、工作態度、企業戰略規劃、企業規章制

度等。

2.培訓與開發的規劃應有完整的體系，對象是企業的全體員工，而不只是部分員工。雖然每次培訓不必所有的人都參加，但全體員工都應該包括在培訓與開

發的體系之內，而不應該有人被排斥在體系之外。

3.培訓與開發的主體應該是企業，企業應對培訓開發做統一的規劃和積極的組織，以及實施效果的預測、反饋和考核，以便在培訓與開發的過程中取得更大的效果。

二、企業培訓與開發的作用

企業在對自己進行衡量上應該考慮到，企業內部擁有多少知識儲備，這些知識儲備與其他企業相比處于什么樣的水平等問題。在對知識的提升上，通過對員工的培訓開發，來補足、提升知識就必須成為重點。而當企業在知識儲備和提升

上存在隱患時，培訓與開發的作用會突現出來。

1.有助于促進改善企業改善績效。企業整體績效提升的實現是以員工個人績效的實現為前提和基礎的，有效的培訓與開發能夠幫助員工提高本身的知識技能，改變他們對工作的態度，增進對企業員工對企業戰略、經營目標、規章制度、工作標準等的理解和接受，不斷提高他們的工作積極性，從而改善他們的工作業

績，進而促進企業整體績效的提高。

2.有助于增進企業的競爭優勢。構筑自己的競爭優勢是任何企業在現在及將來的激烈競爭中謀求生存、發展和壯大的關鍵。通過培訓與開發，一方面可以使員工及時掌握新的知識和技術，取保企業在現在及將來都能擁有高素質的人才隊伍；另一方面可以營造出鼓勵知識學習和技能創新的良好氛圍，更有助于提高企

業的學習能力，增進企業的競爭優勢。

3.有助于培育企業文化

良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用，在企業文化的構建過程中使員工擁有共同的價值觀念和道德準則，培訓與開發中的教育和

宣傳是一種非常有效的手段。

4.有助于使提高員工的滿意度

對員工適時的培訓與開發不僅可以提高員工本身的能力，有助于其在現在或將來的工作中有進一步的提升，滿足員工的成就感，而且可以使員工感受到企業

對他們的關心是重視，滿足員工的歸屬感。

三、企業在培訓與開發中應堅持的原則

培訓作為人力資源開發的一項重要手段，可以為企業創造價值，但這種價值的實現，還要求企業在實施培訓的過程中，要遵循以下幾個基本的原則。遵循這

些原則也是培訓任務完成和培訓目標實現的重要保證

1.應該服務于企業戰略規劃。在企業活動中，培訓于開發的實施應當從企業戰略的高度出發，服務于企業的戰略和規劃，要求培訓于開發工作不僅要關注眼前問題，更要立足于企業的長遠發展。從未來發展的角度出發進行培訓與開發，這樣才能保證培訓與開發工作的積極性、主動性。

2.樹立清晰的目標。目標對人們的行為具有明確的導向作用，在培訓之前為參加培訓的人員設置明確的目標，使受訓人員在參加培訓與開發的活動中具有明確的方向并且具有一定的壓力，不僅有助于在培訓結束之后進行效果衡量，而且

有助于提高培訓活動的效果。

3.講究實效的原則。培訓與開發的目的在于通過員工個人績效的提高來提升企業整體績效，因此，培訓與開發的內容應該結合員工的年齡、知識、能力、思想等實際情況進行具有明確目標的培訓，注重培訓遷移，學以致用，將培訓和工

作集合起來，確保培訓受到預想的效果。

四、結束語

現階段培訓與開發的職能已經突破了崗位技能的范圍，更注重提高員工的勝任能力，激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性，將目標與長遠規劃結合起來，用戰略的思考緊密的聯系起來。所以企業應不斷地對員工進行培訓與開發，向員工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規范，使其能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍，增強員工對組織的認同感，增強

員工與員工及管理人員之間的凝聚力及團隊精神

第三篇：人力資源培訓與開發結業論文

人力資源培訓與開發結業論文

姓名：韓玉

學號：

年級：畜教

學院：應用技術學院

A11110050

1101班

論人力資源培訓與開發

摘要

本文運用現代企業人力資源管理的基本理論，通過對當今中小企業人力資源培訓與開發中普遍存在的問題的分析，認為有效的中小企業人力資源培訓應該建立在相應的培訓制度及培訓體系的基礎上，與企業發展戰略相結合，與員工個人職業生涯規劃相結合，注重員工個體心理素質與潛能的培養，才能市人力資源真正成為企業利潤的源泉，從而達到組織績效最大化的目標。

關鍵詞：人力資源人力培養問題對策

一、簡述人力資源與員工培訓的概念及意義

（一）人力資源

人力資源（Human Resource，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

（二）員工培訓

員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企業適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

（三）員工培訓的意義

訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。不少企業采取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因為企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強[1]。

二、企業人力資源培訓與開發的必要性

當今世界經濟已從工業經濟時代悄然向知識經濟時代轉變。知識經濟概況了世界經濟的最新發展趨勢。精神和文化的需求已經超過了單純物質的需要。知識價值開始影響群眾的生產和消費決策，在社會政治和經濟中有了特殊的地位和作用。企業發展必須適合如何要求。

（1）企業要滿足物質與精神文化兩個方面的需求，這是企業生存發展的根本。

（2）企業要實現硬、軟管理結合逐漸向軟管理過渡。

（3）企業的管理者和員工要賬務有關方面的知識，要注重基本技能的訓練。

（4）企業的管理者要學會從過去的控制、審判、監督的較色轉變為循循善誘的教室和知心朋友的角色。

（5）開放的中國需要開放的企業。企業是多學科實驗基地，英語國內外有關專家保持聯系，應與大專院校密切合作，病情有關專家來咨詢和指導。

對于立足于社會的企業來說，其發展如果不能適應、滿足社會發展的需要，最終就會被社會淘汰。因此企業人力資源的開發與培訓應是職工、企業和社會三種行為的綜合體。企業教育培訓管理工作只有將三者的需要融為一體，才能真正體現出企業人力資源開發的價值。

三、中小企業人力資源開發與培訓中普遍存在的問題

（一）中小企業人力資源開發與培訓不注重進行需求分析，培訓效果不理想《市場報》曾對民營企業培訓狀況作為專門的調查。調查數據顯示，雖然大部分民營企業（約占72%）的高層人士認為“培訓是企業發展的需要”、“人才是培訓出來的”，同時也認為“培訓是穩定人才的手段”，但其中卻沒有一家企業有過規范的培訓需求分析。其他相關調查數據也表明，有大約25%的員工除崗前培訓外沒有受到過任何培訓。培訓需求分析是整個培訓與開發工作的起點，是培訓工作最基礎的工作之一，它直接決定了后續工作的有效性。然而，目前許多中小企業不重視培訓需求的分析，導致培訓缺乏針對性，最終的結果就是事倍功半，浪費現象十分突出。

（二）對人力資源項目的設計與實施不合理

1、培訓缺乏計劃性

《市場報》調查顯示，61%的民營企業有自己的培訓計劃。但是經座談和深入訪查卻發現，大部分的計劃都沒有得到有效的執行。其中有91%的企業培訓的計劃則是臨時制定的。同時，對員工實施培訓的時間安排隨意性也很大，有的甚至連培訓師也要臨時選擇的2、培訓項目和內容脫離實際

中小企業由于培訓經費等原因，難以培養或聘請專職的內部培訓教師，開發相應的中小企業人力資源開發與培訓指導教材，培訓的內容主要依賴于外聘講師來設計，企業很難就培訓內容提出專業意見。同時，因為很多中小企業在培訓初期沒有進行科學的培訓需求分析，所以在確定培訓項目和內容時不時一句企業的實際和員工的需要，二是憑感覺、照搬或者盲目跟風其他企業的培訓尤其是大企業的培訓；對培訓師的培訓內容頁缺乏必要的檢查。

3、培訓方法單一

相關調查顯示，中橋企業員工噢誒新方式主要為：高層或請專家、知名人士講課占48%，發放書籍自學占16%，外出進修占15%，請培訓公司培訓的占8%，從中可以看出，請公司高層或專家講課時目前民營企業培訓的最主要形式。

（三）培訓制度不完善

中小企業通常沒有制定專業的人力資源培訓的管理制度，培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業忽視。調查數據表明，幾乎所有的企業都有承認自己的培訓制度流于形式。綜合各類職工培訓，不外乎有兩種。一種是為了應付上級有關部門的檢查而開展的辦證培訓，一種是根據計劃、上級安排開展的職工崗位培訓。拿證培訓，分為兩類，一類是新工人上崗前及轉崗人員崗前的辦證培訓，這種培訓只注重結果。經過培訓考試都能拿到證，甚至由于用人急需的原因，應培訓的課程學不完，證沒發下來就上崗了，對于受訓人員，學不學都能過關，即使偶而出現考核不及格的，交幾十元錢補考走個形式也就過關了；二類是在崗職工換證，操作證到期了，組織一次培訓進行一次考試，就過關

了，不存在真實的技能考核，具不具備崗位技能一律過關。崗位培訓也和辦證培訓一樣，辦個班，走走形式，過過場場，交交差事，了了任務，培訓的效果如何無人去真實考核。

（四）培訓內田只局限于技能與只是的傳授，忽視人力資源的個體心理素質與職業生涯的培訓與開發。

培訓的層次較低中小企業培訓就內容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓主要包括企業文化、規章制度、安全教育等共性教育：崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安排進行，主要以技能培訓和管理培訓為主，主要以技能培訓和管理培訓為主，這與現代人力資源以人為本的培訓管理理念的要求相距甚遠。

（五）不注重培訓效果的評估

企業培訓的目的與效果應該是所有企業人力資源培訓與開發最關注的內容。但調查結果顯示，企業在培訓管理中遇到的最主要的問題是培訓效果無法評估，以77%的比例高居其他因素之首。根據kirkpatrick的四層次培訓效果評估模式統計，有36%的企業曾做過反應層次，知識層次的二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級行為層次或四級結果層次評估。

（六）培訓的成本和收益失衡

現代企業人力資源管理理論認為，培訓是企業對員工的一項投資，因此培訓是要花費一定的成本的。企業通過培訓后員工提高工作效率及降低工作成本來獲得收益。但實際上，目前許多中小企業對員工進行培訓之后，被培訓的員工流失傾向愈發嚴重，特別是一些培訓后的技術骨干員工流失現象更為明顯，這直接導致了花費大量成本的培訓得到的收益卻微乎其微。

四、現代中小企業人力資源培訓與開發中普遍存在問題的對策

（一）做好培訓的需求分析，知道具體有效地培訓設計方案

企業作為市場競爭的主體，它必須是理性化的，任何培訓活動都涉及人力物力財力的支出，都需要付出相應的成本。因此在是否進行培訓前，企業首先需要進行培訓需求分析，根據需求來確定培訓方案的制定，從而做到有的放置，而不是單純的為培訓而培訓。

（二）積極拓展培訓制度內涵，構建結構化的培訓體系

首先，要依據企業、員工實際情況制定符合需要的培訓方式與課程。現代企業員工培訓是為企業的長遠發展戰略服務的，他應該與企業短期的崗位需求、企業發展戰略、員工自身的職業規劃有密切的聯系。

其次，建立培訓配套制度，相應的配套制度包括培訓講師管理制度、培訓對象選拔制度、培訓簽約制度、考核制度、激勵制度等。中小企業在選擇培訓師的時候，一方面考慮自主培養既有專業素養又有實踐經驗的人員專職從事內部培訓工作，另外也可以通過聘請資深或專門的培訓機構的培訓專家進行培訓。

最后，制定企業培訓與開發應把企業長期發展和當前的生產結合起來，包括長期培訓內容和短期培訓內容。長期培訓內容，一般計劃性較強，企業根據經營發展戰略要求和技術變化的預測，以及將來對人力資源的數量、質量和結構的要求，對所有員工進行有計劃、有組織的培訓，即“全員培訓”[4]。培訓內容包括企業文化、管理決策、生產技術、營銷、文化基礎等。由于培訓對象的層次不同，培訓內容必須結合崗位目標來進行。作為短期培訓內容，一般針對性較強，大部分是跟隨生產急需而設置的，好處是立竿見影。

（三）加強員工學習能力的培訓與良好心理品質的培養

世界著名雜志《財富》曾經預言，當今時代最成功的企業將是那些基于學習型組織的企業，特別是那些善于學習的知識型企業、知識型員工。營造學習型的企業文化可以通過以下步驟進行：一要對員工進行轉變觀念的教育，要是員工明白，在知識經濟時代里，唯有不斷學習，終身學習，才能跟上社會發展的步伐。二要在企業發展戰略和管理制度中明確規定學習的要求、目標、鼓勵和獎罰等措施，促使員工自覺自愿的學習。三要經常開展促進學習的各項活動，如舉辦講座、發明競賽及技術比武等，使員工從實際對比中增強學習的緊迫感，調動學習的積極性。四要評選、表彰、獎勵各種學習常新的先進典型，在企業形成“學先進、做先進、超先進”的良好氛圍，經常組織典型經驗交流會等，幫助員工相互促進、相互提高。

（四）重視培訓的投資---效益分析

對培訓效果進行最有說服力必然是成本-收益分析方法，或通過效用分析將受訓者生產率的提高轉換成貨幣值才可以從定量的角度評價培訓成效。因為員工培訓也是企業重要的資本投入，同其他資本的使用和增值一樣，因此必須注重培訓的投資效益分析，即培訓必須要能在不同程度上直接同企業效益增長相銜接。為此，對每一培訓內容的設置、對每一培訓方式的運用、對每一培訓對象的選擇，都必須講求經濟效益，通過評估培訓后員工在各個層次的不同表現，在員工個人的知識與技能層次，工作積極性與效率，企業經濟效益，經營成果的提高方面來進行全面的分析，才能真正體現培訓的價值所在，也能使培訓真正為企業發展戰略與規劃服務。

參考文獻：

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{4}楊武，李玉明，李明，張巖.對全員培訓問題的思考[J].《中華醫院管理雜志》2006第22期，9

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{7}王偉強，從戰略高度重視員工培訓《培訓》2006（1）

第四篇：培訓與開發

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之，如果一個企業處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第五篇：員工培訓與開發

名詞解釋

學習：對學習的界定一般有兩種，一種側重能力角度，另一種側重行為角度。從能力角度界

定學習是指相對長且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。從行為角度界定學習是一種獲得知識的過程，得到的經歷體驗導致持續的行為改變。

正強化：是指在預期行為發生后予以獎勵和表彰的反應。在這種刺激作用下，個體感到對自

己有利，很能滿足他的需要，從而增強行為的強度（頻率）。

情景模擬法：指通過把培訓對象臵于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情景

作出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法。

管理開發培訓：是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培訓與開發計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的項目。

TTT培訓：為了讓培訓與開發人員能夠勝任越來越具有挑戰性的戰略性培訓與開發工作，首

先要對他們進行培訓，這種項目通常被稱為“培訓培訓者”。

企業導師制：是指企業中富有經驗、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或

極具發展潛力的員工建立的支持性關系。

勝任力：是指在一項工作或一定條件下和標準有效的或優秀的業績有因果關系的個體

潛在和外在的特點，它可以是動機、特性、技能、自我反映或社會角色的形象，或者所使用的知識、技能。

同化：是指把外部環境中的有關信息吸收進來并整合到兒童已有的認知結構，即個體

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。

簡答

1、現代培訓與傳統培訓的區別

?現代培訓更關注企業的戰略目標和長遠發展，以企業戰略規劃、人力資源規劃為依據制定的培訓與開發計劃把培訓目標與公司的長遠目標、戰略、愿景緊密得聯系在一起，加以系統思考。

?現代培訓已經不是對于單個個人的獨立的培訓。

?現代培訓更注重激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大支持性。

?現代培訓更關注人的生理與心理的特點，強調以人為本，不僅要使培訓這一需要學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓演繹成學習者喜聞樂見、感到身心愉悅的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。?現代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。

2、了解體驗式培訓特點、種類

體驗式培訓法又稱“成人教育的參與培訓”，是目前國際流行的一種成人教學模式，這種方法調動了受訓者作為學習主體的積極性，提倡學員在做中學，在實踐中領悟。

特點：

(1)學員參于培訓建立在兩個假定的基礎上：

成人學習者需要有顯示自己個性的自由

成人學習者能在一起研究如何工作和學習，不會傷害體面和尊嚴，能適應與其他學習者一起協作.(2)培訓的目的是幫助人們學會如何去學習

(3)通過參與培訓，成員們可以學到有關：

組織管理、團隊領導的方法；溝通的技巧；如何解決沖突；團隊合作；分析判斷及

表達；解決問題思維方法-----

種類：

小 組 競 賽 法；角 色 扮 演；情 景 模 擬；團 隊 游 戲；沙 盤 模 擬；參 觀 訪 問； 戶 外 拓 展……

3、企業培訓需求的影響因素

? 常規性影響因素：企業戰略，員工的職業生涯規劃，崗位勝任能力，社會環境、法

律法規制度，評估考核，競爭對手的變化，新技術的應用、新產品的開發，客戶偏好的變化，企業培訓資源的限制；

? 事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調整，顧客的投訴、抱怨，生產意外

事故，產品質量下降，產品銷售量下降，企業內部損耗增加，員工效率下降，士氣降低，外部重大偶發事件。

4、怎么做培訓需求分析

培訓需求分析主要從組織、工作和人員三個層面進行分析

（1）組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據組織目標、組織資源、組織特征、組織所處的環境：新市場、新業務、新產品及新法規

（2）工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析主要從工作的復雜程度、工作的飽和程度、工作內容和形式的變化等方面展開。

（3）、人員層面的培訓需求分析

人員層面的培訓需求分析主要是對員工的知識、員工的專業（專長）、員工年齡結構、員工個性、員工能力分析等方面進行分析

5、戰略性培訓特點

戰略契合性，系統結構性，資源開發性。

6、成人學習的特點

（一）學習能力較強1達到頂峰2處于高原期350歲后下降

（二）學習目的明確1勝任目前工作2立足長遠發展

（三）學習精力不足1責任重2要求高

（四）關注問題的解決1勝任目前工作2立足長遠發展

7、培訓可能帶來的收益與風險

收益：

對于員工個人來說：學到新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有動力，從而提高業績；

對于公司來說，包括銷售的增加，生產力的提高，產品質量的提升，費用的降低，時間的節省顧客滿意度的提高等。

風險：

培訓風險的類型

1、成本風險：

——直接成本：企業為舉辦培訓活動，向培訓公司和培訓導師支付的先進報酬；——機會成本：當受訓者抽出時間參與培訓，在培訓時間段里，這些參與者有可能為企業創造的價值和收益；

——沉沒成本：在培訓時段里，企業為受訓者群體支付的工資、福利等。

2、質量風險：

這里的質量主要體現在兩個方面：

——課堂現場質量：——實踐應用指導：

3、服務風險

培訓風險內容：一)培訓達不到應有效果的風險、二)人才流失風險、三)為競爭對手培養人才的風險(四)專有技術泄密風險(五)知識更新風險(六)企業戰略風險

8、培訓的成果

? 認知成果:學員在培訓后對事物的原理、事實、技術或過程的熟悉的程度

? 技能成果:學員在培訓后技能的習得和技能的遷移兩個方面

? 情感成果:學員在培訓后態度和動機態度動機的變化

? 績效成果：培訓對企業的貢獻

? 投資回報率：培訓給企業帶來的貨幣收益與培訓成本的比較。

論述

1、學習理論

行為主義學習理論

? 主要特點：強調學習是剌激與反應之間形成聯結的過程，強調強化學習。

認知主體學習理論

（一）學習的實質在于構造一種完形，而非形成S-R聯結。

（二）學習是一個頓悟過程而非試誤過程。

（三）刺激與反應間的聯系不是直接的，而是以意識、觀念為中介。

構建主義學習理論

? 建構主義是學習理論從行為主義發展到認知主義后，朝著與客觀主義更為對立方向的發展。

? 理論要點：知識和意義不是獨立于我們而存在的，而是由人建構起來的，對事物的理解不是簡單由事物本身決定的，而是人以原有的知識經驗為基礎所建構的自己對現實世界的解釋和理解。

? 建構主義的基本觀點

建構主義的知識觀:知識的動態性

建構主義學生觀:學生經驗世界的豐富性和差異性

建構主義的學習觀 :學習的主動性、情境性、社會性。

2、培訓評估的過程與方式

有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：

第一步 管理培訓需求分析

第二步 確定企管理培訓目標

第三步 選擇評估方法

第四步 設計管理培訓評估方案

第五步 實施管理培訓評估

第六步 撰寫培訓評估報告

第七步 溝通培訓項目結果

培訓有效性評估應該始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需求評估聯系起來，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加與組織戰略和目標掛起鉤來。根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪的培訓提供信息。

培訓評估的方式：柯氏評估模型、反應評估、學習評估、行為評估、結果評估

3、新技術培訓種類特點：

（1）計算機輔助培訓：主要通過設計一些課程程序和軟件幫助學員進行自主學習；計算機培訓往往是自適應培訓，學員可以根據自己學習的步調，調整學習進度

（2）e-learning：靈活選擇學習進度、靈活選擇學習的時間和地點、靈活選擇學習內容、學習效果顯著、大大提升組織整體培訓效能

（3）多媒體遠程培訓：跨地域性、溝通的多向性、及時同步性、便捷性

項目策劃題

培訓計劃書的編寫（第五講 49頁）

? 項目名稱要盡可能詳細寫出，不宜含糊不清。

? 應寫明培訓計劃者所屬部門、職務、姓名。若是團隊形式，就寫出團隊名稱、負責

人、成員姓名。

? 培訓計劃目的要盡可能地簡明扼要，突出核心要點。

例如：

? A公司培訓政策

? 培訓開發框架

? 公司培訓目標

? 培訓焦點

? 以能力為基礎的培訓課程

? 領導和管理技術培訓

? 專業技術培訓

計算題

計算步驟：

?

1、確定成果

?

2、給每一個成果確定一個權重

?

3、消除其他潛在因素對成果的影響后，確定績效的變化

?

4、通過比較培訓前后的結構，獲得單位時間的收益數額

?

5、確定培訓成本

?

6、計算總的結余，收益減去成本

?

7、計算投資回報率，收益除以成本

例一：

某工廠主要生產一種面板，有300名工人，和48位基層主管，7名監管和1名經理。公司經營中出現了三個問題：第一，每天有2%的面板因為質量問題而報廢；第二，生產區環境管理混亂，物品亂堆亂發，絆倒人甚至放在高處的產品倒下來砸到人；第三，事故發生率高于行業平均水平；

于是，經理經過思考后，決定對管理人員進行如下培訓：第一，與產品質量問題以及員工不良工作習慣相關的績效管理培訓和人際關系技能培訓；第二，如何激勵員工的培訓。培訓師是外部請來的專家，地點在一家酒店，所有管理人員都參加，還購買了錄像資料。

該培訓項目成本如下：

一、直接成本

培訓師的工資1500元，相關福利375元，材料費56名受訓者每人60元，共計3360元；教室及設備租賃600元，餐費672元，共計6507元；

培訓管理費（員工及管理人員的工資，電話、交通等費用）1161元；

二、間接成本

項目開發成本6756元

組織支持及高層管理者的時間成本1443元

受訓者的薪酬16969元

總成本32836元

每個受訓者的成本587元

產品質量：培訓前，2%的廢品率，培訓后1.5%的廢品率，收益0.5%，換算為360塊面板，每塊2元，每天收益為720元，每年172800元。

環境管理：培訓前，10處有問題，培訓后2處有問題，收益值，難以計算。

事故率：培訓前，平均每年24，損失144000元，培訓后，每年16次，損失96000元，收益值，48000元

產品質量和事故率在培訓后帶來的收益為220800元，減去培訓費用32836元，培訓為工廠節約共計187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例題二：

1、關注績效的度量：

2、確定單位價值：讓內部專家評估，考慮時間成本和直接成本，團隊發生沖突一次的成本為6500元

3、技術績效改進數據：培訓完成后六個月，每個月沖突減少10次。由主管確定這下降的10次有7次和培訓有關（分離培訓效果）

4、確定績效變化的數值：全年減少沖突12×7=84次

5、計算培訓帶來的績效改進總價值：84×6500=546000元