第一篇：第三章培訓與開發

第三章培訓與開發

●本次培訓主要內容

–培訓原則與培訓制度

–培訓管理

●培訓開發考核比例

理論考試分數（9）

–起草培訓制度（3）

–培訓管理（3）

–制定可晉升員工的發展規劃（3）

操作技能考試（14）

–起草培訓制度（7）

–培訓管理（3）

–制定可晉升員工的發展規劃（4）

●工作要求

（一）起草培訓制度

1、能夠掌握培訓的基本原則和培訓制度的主要內容

2、能夠起草培訓制度草案

相關知識

–有關職業培訓的法規

（二）培訓管理

1、能夠獨立搜集、整理、分析培訓需求信息

2、能夠獨立編制培訓費用預算草案；并提供說明

3、能夠獨立進行社會調查，采集相關培訓機構的信息，為培訓機構的選擇提供依據

4、能夠獨立規劃學時、組織考試、進行學員管理，保證培訓的順利實施

5、能夠對培訓效果進行跟蹤，并及時反饋培訓信息，起草培訓總結

6、能夠對員工自學學歷進行確認，并登錄、整理相關信息

相關知識

1、培訓需求信息搜集與分析知識

2、培訓經費預算知識

3、社會調查知識

4、培訓管理知識

5、培訓評估數據的整理和分析

6、培訓評估方法

7、有關學歷確認法規

(三）制定可晉升員工的發展規劃

1、能夠分析影響職業選擇的因素

2、能夠收集匯總各有關部門員工的發展規劃信息

相關知識

1、影響職業選擇的因素

2、組織發展信息與個人發展需要信息的收集方法

第一節培訓原則和培訓制度

1．培訓原則（7）

?戰略原則

?長期性原則

?按需施教、學以致用原則

?全員教育與重點提高相結合的原則 ?主動參與原則

?嚴格考核與擇優獎勵原則

?投資效益原則

2．培訓制度（6）

?培訓服務制度

?入職培訓制度

?培訓激勵制度

?培訓考核評估制度

?培訓獎懲制度

?培訓風險管理制度

3．培訓制度模板（5）

?企業培訓制度的五個主要內容 –制定員工培訓制度的依據

–實施員工培訓的目的與宗旨 –企業員工培訓制度實施辦法 –企業培訓制度的核準與施行 –企業培訓制度的解釋與修訂

第二節培訓管理

●收集整理培訓需求信息

?選擇與制造需求信息的收集工具與方法?通過檔案資料收集培訓需求信息 ?通過調查收集培訓需求信息 ?培訓需求收集工具

培訓需求信息收集方法（5）?面談法

?重點團隊分析法

?工作任務分析法

?觀察法

?調查問卷

培訓需求調查樣表

培訓需求分析的方針（4）

?審查一致性和準確性

?使用所有相關信息和數據

?保守個人信息和數據保密

?盡量使用最為簡單的統計方法 ●培訓經費預算

?編制培訓費用預算草案前的準備 ?編制培訓費用預算草案

–了解培訓的成本使用信息

–計算培訓成本

?利用資源需求模型計算培訓成本

?利用會計方法計算培訓成本 –確定培訓收益

●培訓機構選擇

?選擇培訓機構要考慮的因素 ?確定提供培訓服務的咨詢機構 –管理顧問

–管理咨詢公司

–商務學校

–管理學院

–培訓公司

●實施培訓管理（4）

?培訓課程的實施與管理

–前期準備工作

–培訓實施階段

–知識與技能的傳授

–對學習進行回顧與評價 ?企業外部培訓的實施

?培訓實施計劃的控制

●培訓效果評價的跟蹤與總結 ?培訓效果的跟蹤與監控

–培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋 –培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋

1、內容的相關性

2、對培訓的認知

3、培訓內容

4、培訓過程

5、培訓環境

6、培訓機構與培訓人員

–培訓效果評估

?總結培訓效果監控情況

–培訓目的–培訓對象與內容

–培訓方法介紹

–對培訓的綜合分析與評價 –結論與建議

–附件

培訓效果指標（5）

?認知成果

?技能成果

?情感成果

?績效成果

?投資回報率

第三節 制定可提升員工的發展計劃 ●制定可提升員工發展計劃（3）

影響員工職業發展的因素 ?個人因素

?組織因素

?環境因素

?明確員工職業發展的途徑 ?橫向發展

?縱向發展

?橫向縱向綜合發展

員工發展規劃信息內容（2）?收集組織發展信息 –人力資源活動

–公司獎賞升遷制度 ?收集員工發展信息 –員工基本情況

–員工職業勝任情況 –員工個人發展愿望

–所在職業領域構成要素 –人事面談資料

–員工綜合評價結果

職業發展信息收集辦法（2）?通過員工自我評價收集信息 –寫自傳

–志向與興趣調查

–價值觀調查

–24小時日記

–與兩個“重要人物”面談 –生活方式描寫

?通過組織評價收集信息 –人事考核

–人格測試

–情景模擬

–職業能力傾向測試

員工發展計劃的兩種模式（2）?強調組織作用模式

?強調個人自主發展模式 ●4個特性與10個原則 ?可行性

?適時性

?適應性

?持續性

?清晰性原則

?挑戰性原則

?變動性原則

?一致性原則

?激勵性原則 ?合作性原則 ?全程原則

?具體原則

?實際原則

?可測量原則

●幾個常見的培訓表格 ?入職培訓成果檢測表 ?員工培訓報告書 ?員工培訓計劃表

?員工培訓需求調查表

第二篇：培訓與開發

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等，并從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業的經營目標。角色認知誤區的表現為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態激勵、靜態激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內部角度)；(3)我們能否繼續提高并創造價值？(創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質量(SMART等)等等。

對于員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基于戰略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能發揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境；三是使員工能夠與公司共同分享企業發展所帶來收益。

對于員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統思考人力資源管理

一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業各部門及部門經理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業，應結合自身實際和行業性質，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業客戶的企業與針對最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展；反之，如果一個企業處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企業采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發放獎金能產生適當的推動力；等到100%完成目標時才發獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經理、總監一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第三篇：員工培訓與開發

名詞解釋

學習：對學習的界定一般有兩種，一種側重能力角度，另一種側重行為角度。從能力角度界

定學習是指相對長且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。從行為角度界定學習是一種獲得知識的過程，得到的經歷體驗導致持續的行為改變。

正強化：是指在預期行為發生后予以獎勵和表彰的反應。在這種刺激作用下，個體感到對自

己有利，很能滿足他的需要，從而增強行為的強度（頻率）。

情景模擬法：指通過把培訓對象臵于模擬的現實工作環境中，讓他們依據模擬現實中的情景

作出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法。

管理開發培訓：是針對員工管理能力、綜合素質提升的一整套培訓與開發計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內經理成長和提高的項目。

TTT培訓：為了讓培訓與開發人員能夠勝任越來越具有挑戰性的戰略性培訓與開發工作，首

先要對他們進行培訓，這種項目通常被稱為“培訓培訓者”。

企業導師制：是指企業中富有經驗、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或

極具發展潛力的員工建立的支持性關系。

勝任力：是指在一項工作或一定條件下和標準有效的或優秀的業績有因果關系的個體

潛在和外在的特點，它可以是動機、特性、技能、自我反映或社會角色的形象，或者所使用的知識、技能。

同化：是指把外部環境中的有關信息吸收進來并整合到兒童已有的認知結構，即個體

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。

簡答

1、現代培訓與傳統培訓的區別

?現代培訓更關注企業的戰略目標和長遠發展，以企業戰略規劃、人力資源規劃為依據制定的培訓與開發計劃把培訓目標與公司的長遠目標、戰略、愿景緊密得聯系在一起，加以系統思考。

?現代培訓已經不是對于單個個人的獨立的培訓。

?現代培訓更注重激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大支持性。

?現代培訓更關注人的生理與心理的特點，強調以人為本，不僅要使培訓這一需要學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓演繹成學習者喜聞樂見、感到身心愉悅的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。?現代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。

2、了解體驗式培訓特點、種類

體驗式培訓法又稱“成人教育的參與培訓”，是目前國際流行的一種成人教學模式，這種方法調動了受訓者作為學習主體的積極性，提倡學員在做中學，在實踐中領悟。

特點：

(1)學員參于培訓建立在兩個假定的基礎上：

成人學習者需要有顯示自己個性的自由

成人學習者能在一起研究如何工作和學習，不會傷害體面和尊嚴，能適應與其他學習者一起協作.(2)培訓的目的是幫助人們學會如何去學習

(3)通過參與培訓，成員們可以學到有關：

組織管理、團隊領導的方法；溝通的技巧；如何解決沖突；團隊合作；分析判斷及

表達；解決問題思維方法-----

種類：

小 組 競 賽 法；角 色 扮 演；情 景 模 擬；團 隊 游 戲；沙 盤 模 擬；參 觀 訪 問； 戶 外 拓 展……

3、企業培訓需求的影響因素

? 常規性影響因素：企業戰略，員工的職業生涯規劃，崗位勝任能力，社會環境、法

律法規制度，評估考核，競爭對手的變化，新技術的應用、新產品的開發，客戶偏好的變化，企業培訓資源的限制；

? 事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調整，顧客的投訴、抱怨，生產意外

事故，產品質量下降，產品銷售量下降，企業內部損耗增加，員工效率下降，士氣降低，外部重大偶發事件。

4、怎么做培訓需求分析

培訓需求分析主要從組織、工作和人員三個層面進行分析

（1）組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據組織目標、組織資源、組織特征、組織所處的環境：新市場、新業務、新產品及新法規

（2）工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析主要從工作的復雜程度、工作的飽和程度、工作內容和形式的變化等方面展開。

（3）、人員層面的培訓需求分析

人員層面的培訓需求分析主要是對員工的知識、員工的專業（專長）、員工年齡結構、員工個性、員工能力分析等方面進行分析

5、戰略性培訓特點

戰略契合性，系統結構性，資源開發性。

6、成人學習的特點

（一）學習能力較強1達到頂峰2處于高原期350歲后下降

（二）學習目的明確1勝任目前工作2立足長遠發展

（三）學習精力不足1責任重2要求高

（四）關注問題的解決1勝任目前工作2立足長遠發展

7、培訓可能帶來的收益與風險

收益：

對于員工個人來說：學到新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有動力，從而提高業績；

對于公司來說，包括銷售的增加，生產力的提高，產品質量的提升，費用的降低，時間的節省顧客滿意度的提高等。

風險：

培訓風險的類型

1、成本風險：

——直接成本：企業為舉辦培訓活動，向培訓公司和培訓導師支付的先進報酬；——機會成本：當受訓者抽出時間參與培訓，在培訓時間段里，這些參與者有可能為企業創造的價值和收益；

——沉沒成本：在培訓時段里，企業為受訓者群體支付的工資、福利等。

2、質量風險：

這里的質量主要體現在兩個方面：

——課堂現場質量：——實踐應用指導：

3、服務風險

培訓風險內容：一)培訓達不到應有效果的風險、二)人才流失風險、三)為競爭對手培養人才的風險(四)專有技術泄密風險(五)知識更新風險(六)企業戰略風險

8、培訓的成果

? 認知成果:學員在培訓后對事物的原理、事實、技術或過程的熟悉的程度

? 技能成果:學員在培訓后技能的習得和技能的遷移兩個方面

? 情感成果:學員在培訓后態度和動機態度動機的變化

? 績效成果：培訓對企業的貢獻

? 投資回報率：培訓給企業帶來的貨幣收益與培訓成本的比較。

論述

1、學習理論

行為主義學習理論

? 主要特點：強調學習是剌激與反應之間形成聯結的過程，強調強化學習。

認知主體學習理論

（一）學習的實質在于構造一種完形，而非形成S-R聯結。

（二）學習是一個頓悟過程而非試誤過程。

（三）刺激與反應間的聯系不是直接的，而是以意識、觀念為中介。

構建主義學習理論

? 建構主義是學習理論從行為主義發展到認知主義后，朝著與客觀主義更為對立方向的發展。

? 理論要點：知識和意義不是獨立于我們而存在的，而是由人建構起來的，對事物的理解不是簡單由事物本身決定的，而是人以原有的知識經驗為基礎所建構的自己對現實世界的解釋和理解。

? 建構主義的基本觀點

建構主義的知識觀:知識的動態性

建構主義學生觀:學生經驗世界的豐富性和差異性

建構主義的學習觀 :學習的主動性、情境性、社會性。

2、培訓評估的過程與方式

有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：

第一步 管理培訓需求分析

第二步 確定企管理培訓目標

第三步 選擇評估方法

第四步 設計管理培訓評估方案

第五步 實施管理培訓評估

第六步 撰寫培訓評估報告

第七步 溝通培訓項目結果

培訓有效性評估應該始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需求評估聯系起來，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加與組織戰略和目標掛起鉤來。根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪的培訓提供信息。

培訓評估的方式：柯氏評估模型、反應評估、學習評估、行為評估、結果評估

3、新技術培訓種類特點：

（1）計算機輔助培訓：主要通過設計一些課程程序和軟件幫助學員進行自主學習；計算機培訓往往是自適應培訓，學員可以根據自己學習的步調，調整學習進度

（2）e-learning：靈活選擇學習進度、靈活選擇學習的時間和地點、靈活選擇學習內容、學習效果顯著、大大提升組織整體培訓效能

（3）多媒體遠程培訓：跨地域性、溝通的多向性、及時同步性、便捷性

項目策劃題

培訓計劃書的編寫（第五講 49頁）

? 項目名稱要盡可能詳細寫出，不宜含糊不清。

? 應寫明培訓計劃者所屬部門、職務、姓名。若是團隊形式，就寫出團隊名稱、負責

人、成員姓名。

? 培訓計劃目的要盡可能地簡明扼要，突出核心要點。

例如：

? A公司培訓政策

? 培訓開發框架

? 公司培訓目標

? 培訓焦點

? 以能力為基礎的培訓課程

? 領導和管理技術培訓

? 專業技術培訓

計算題

計算步驟：

?

1、確定成果

?

2、給每一個成果確定一個權重

?

3、消除其他潛在因素對成果的影響后，確定績效的變化

?

4、通過比較培訓前后的結構，獲得單位時間的收益數額

?

5、確定培訓成本

?

6、計算總的結余，收益減去成本

?

7、計算投資回報率，收益除以成本

例一：

某工廠主要生產一種面板，有300名工人，和48位基層主管，7名監管和1名經理。公司經營中出現了三個問題：第一，每天有2%的面板因為質量問題而報廢；第二，生產區環境管理混亂，物品亂堆亂發，絆倒人甚至放在高處的產品倒下來砸到人；第三，事故發生率高于行業平均水平；

于是，經理經過思考后，決定對管理人員進行如下培訓：第一，與產品質量問題以及員工不良工作習慣相關的績效管理培訓和人際關系技能培訓；第二，如何激勵員工的培訓。培訓師是外部請來的專家，地點在一家酒店，所有管理人員都參加，還購買了錄像資料。

該培訓項目成本如下：

一、直接成本

培訓師的工資1500元，相關福利375元，材料費56名受訓者每人60元，共計3360元；教室及設備租賃600元，餐費672元，共計6507元；

培訓管理費（員工及管理人員的工資，電話、交通等費用）1161元；

二、間接成本

項目開發成本6756元

組織支持及高層管理者的時間成本1443元

受訓者的薪酬16969元

總成本32836元

每個受訓者的成本587元

產品質量：培訓前，2%的廢品率，培訓后1.5%的廢品率，收益0.5%，換算為360塊面板，每塊2元，每天收益為720元，每年172800元。

環境管理：培訓前，10處有問題，培訓后2處有問題，收益值，難以計算。

事故率：培訓前，平均每年24，損失144000元，培訓后，每年16次，損失96000元，收益值，48000元

產品質量和事故率在培訓后帶來的收益為220800元，減去培訓費用32836元，培訓為工廠節約共計187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例題二：

1、關注績效的度量：

2、確定單位價值：讓內部專家評估，考慮時間成本和直接成本，團隊發生沖突一次的成本為6500元

3、技術績效改進數據：培訓完成后六個月，每個月沖突減少10次。由主管確定這下降的10次有7次和培訓有關（分離培訓效果）

4、確定績效變化的數值：全年減少沖突12×7=84次

5、計算培訓帶來的績效改進總價值：84×6500=546000元

第四篇：員工培訓與開發

員工培訓與開發

作為即將進入社會組織工作的我們——新員工，最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為。因此，有效的職前教育是我們首先要面臨的事情，是一項技巧性很強的工作。

培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規范的過程。開發則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求。其目的有：1.適應企業外部環境的發展變化、2.滿足員工自我成長的需要、3.提高績效、4.提高企業素質。

入職引導是新員工在組織中發展自己職業生涯的起點。它意味著新員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應新組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。它的目的是消除新員工新進公司產生的焦慮。入職引導的作用有兩個方面：

（1）入職引導是新員工進入群體過程的需要。

（2）新員工對新的環境可能有不切實際的期望。

一般來說，新員工所需要的信息包括三個方面：

（1）公司的標準、行為規范、期望、傳統與政策，包括領新的手續、證件的取得方法和工作時數等。

（2）新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和管理當局所期望的態度、價值觀和行為規范。

（3）工作中技術方面的問題。

入職培訓的內容可分為：一般性培訓和專業性培訓。其培訓方式可靈活多樣，可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓，甚至可以是戶外訓練等方式（實地培訓、伙伴制、第三方的培訓）。所謂伙伴制就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為“結對子”的“伙伴”，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協助和指點。企業在實施培訓開發活動時，應當遵循以下幾個基本原則：1.服務企業戰略和規劃的原則，2.學以致用原則，3.專業技能和企業文化并重原則，4.全員培訓和重點提高結合原則，5.嚴格考核和擇優獎勵原則，6.效益原則。

員工培訓的基本程序

1.確定培訓需求

2.設置培訓目標

3.擬定培訓方案和實施培訓

4.培訓成果轉化

5.效果評估

培訓開發的主要方式方法

一、代理性培訓

1.授課法，2.學徒培訓，3.輔導培訓，4.網絡培訓法。

二、親驗性培訓

1.案例分析法，2.工作輪換，3.角色扮演，4.工作模擬法，5.心理測試。

案例：

某電信有限公司營銷中心培訓計劃

一、培訓目的為適應市場日趨激烈的競爭形勢，更好地履行營銷中心在公司的智能，逐步建立完善的營銷體系并在客戶中樹立良好的企業形象，需要加強營銷人員服從領導、聽從指揮的意識，需要

規范營銷人員的行為。為此特舉辦此次培訓。

二、培訓主題

上下結合，齊心協力，開拓進取，共同進步。

三、培訓形式

以軍事化貫穿整個培訓過程，采用全脫產形式。

四、主辦部門和培訓對象

人力資源部主辦，相關部門協辦。培訓對象為營銷中心全體員工。

五、培訓內容和目標

1.軍訓。為了形成服從領導、聽從指揮、統一行動、協調一致的團隊作風。

2.公司發展的過程及現狀。使學員對公司發展過程有一個整體的概念，了解公司經營管理現狀，了解公司建立的體系有什么作用、體系的基本運行原理和公司的質量方針及含義。

3..公司的產品形成過程及產品現狀。

4..公司現有產品的主要特點。認識產品，了解公司的優勢所在。

5..經濟合同法。了解如何和合作方談判和簽訂合同，以及簽訂合同時應該注意的事項。

6..營銷情況。營銷簡述，學會和不同的客戶打交道。

7..營銷人員的行為規范。了解公司的管理制度和銷售待遇等。

六、培訓的步驟、時間、地點和責任人

2月23日

動員（地點：電教室 責任人：總裁）

軍訓（地點：小學廣場 責任人：保安公司教官）

經濟合同法、公司發展過程及現狀（地點：電教室 責任人：法律顧問、儲運計劃部經理、質量部經理）

2月24日

公司產品的主要特點（地點：電教室 責任人：外聘專家）

營銷技巧（看光盤）

銷售人員行為規范（地點：電教室 責任人：營銷辦公室主任）

2月25日

公司產品使用操作（地點：電教室 責任人：技術支持工程師）

討論答疑（地點：電教室 責任人：所有主持人）

閉卷考試（地點：食堂大廳 責任人：人力資源專員）

七、要求及注意事項

1.營銷中心所有人員均要求參加此次培訓，不參加培訓或此次考試不合格者不能上崗。

2.在培訓過程中禁止吸煙，禁止使用手機。

3.在整個培訓過程中均要服從隊長的指揮，如違反紀律，隊長有權限給予警告或處罰。

4.培訓師上課前，隊長喊“起立”，學員站立向培訓師行注目禮。

5.本次培訓考試分成課堂閉卷考試和作業考試兩種形式。

6.作業不許抄襲。

八、本次培訓應達到的目標

1.逐步強化員工的組織觀念。

2.完善員工履歷調查。

3.了解員工的社交能力。

4.使員工詳細了解公司的管理、產品、技術情況，掌握有關的營銷知識、技能和法規要求。

5.使員工掌握合同的簽訂程序。

6.完善建立營銷體系的基礎工作。

小結

培訓是人力資本投資的重要形式，其對于企業的人力資源管理和開發是非常重要的一個環節。在新環境、新形勢下，做好員工的培訓開發工作，是提高企業核心競爭力和績效的有效途徑。培訓的流程主要包括培訓需求分析、培訓設計和實施、培訓評估三個階段，每個階段都影響培訓效果。

第五篇：培訓與開發學習心得

《培訓與開發》學習心得

通過半年時間對《培訓與開發》的學習，對培訓與開發相關方面的知識有所掌握。培訓的一個重要職能是促進學習，它通過周密的組織和安排來幫助員工發現和獲得所需的知識和能力，使他們更好地完成本職工作。

員工培訓實際上是被培訓人員學習的過程。對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

對于新員工，應進行基礎教育，包括：公司概況、規章制度、方針目標、安全教育、相關法律法規及標準基礎知識等培訓內容。一是崗前技能培訓。對于新進或換崗人員，應進行崗前技能培訓，包括：相關作業文件、相關設備性能與操作規程、操作技能、安全注意事項及緊急情況下的應變措施等培訓內容，由所在崗位部門負責人組織并運行書面和操作考核。對于政府勞動部門規定必須持證上崗的特種作業人員，必須到指定的機

構進行培訓。二是在職培訓。對于新產品、項目或合同或工藝技術發生變更,導致相關崗位工作內容與要求,發生變化時，應由所在崗位的主管隨時組織培訓，培訓后應以適當方式進行考核。在日常工作中暴露出的員工工作技能,達不到規定要求的,應由所在崗位的直屬主管隨時組織培訓，并在培訓后,以適當方式進行考核。

質量意識教育。通過上崗基礎教育及崗前技能培訓，必須逐步培養員工的質量意識，使他們意識到他們活動的相關性和重要性，以及他們如何為達到質量目標做出貢獻，同時也應強調滿足顧客要求和期望的重要性，以及未能滿足要求所造成的后果。

培訓效果評估。從員工質量意識提高、工作能力的提升、工作績效的改進等方面評估培訓效果，為以后培訓工作的計劃、組織與實施提供改進意見和建議。