第一篇：培訓與開發(fā)_參考答案

人力資源培訓與開發(fā)

一、名詞解釋（每道題10分）

1、培訓遷移

培訓遷移是指受訓員工將培訓所學知識和技能有效地、持續(xù)地運用于工作之中。從培訓遷移的類型來看，一方面是近遷移，將學習運用于相似的情境；另一方面是遠遷移，通過培訓掌握原理以便能夠解決新情境中的問題，培養(yǎng)舉一反三的能力。在培訓遷移的過程中，主要經(jīng)歷四個階段：培訓前動機（趨向于掌握培訓課程的有意努力）、學習（掌握培訓課程內(nèi)容的過程）、培訓績效（對在培訓中所學內(nèi)容的測量）和遷移結果（受訓者接受培訓后在實際工作中的表現(xiàn)）。

2、體驗式學習

所謂體驗學習，就是通過精心設計的活動、游戲和情境，讓參加者在參與過程中觀察、反思和分享，從而對自己、對他人和環(huán)境獲得新的感受和認識，從而實現(xiàn)自我知識、能力以及態(tài)度的提升與重構，并把它們運用到現(xiàn)實生活中的一種學習方式。

3、柯克帕特里克四層次培訓效果評估模型

有關培訓開發(fā)效果評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。

第一層次：反應層面，評估受訓者對培訓的反應，包括學員意見反饋，學員對培訓的整體性感受等；

第二層次：知識/學習層面，評估包括了解學員在接受知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲，確保真正吸收和理解基本原理、事實與技能等；

第三層次：行為層面，評估包括考察學員接受培訓后行為習性是否有所改變，分析其與培訓活動相關性；

第四層次：結果層面，評估包括了解學員個體及組織的績效改進情況，分析績效改變與企業(yè)培訓活動間的相關性；

4、在崗培訓（OJT）

在崗培訓（在職培訓），是指讓一個人通過實際操作來學習這項工作。每個雇員，從他進入公司起就開始了在崗培訓。常見在崗培訓的類型有指導式學習、工作輪換、行動學習等。在崗培訓獲得成功在實施過程中有以下關鍵點：受訓者做好準備，操作過程演示，嘗試，繼續(xù)強化。

二、簡答題（每道題15分）

1、簡述培訓管理的基本流程

企業(yè)培訓管理通常包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。企業(yè)培訓開發(fā)機構在四大環(huán)節(jié)上執(zhí)行力的強弱直接決定了培訓開發(fā)活動的有效性。

（1）培訓需求分析

培訓需求分析是整個培訓開發(fā)工作流程的出發(fā)點，其準確與否直接決定了整個培訓工作有效性的大小。在為企業(yè)進行培訓需求分析時，通常考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評價與勝任力模型的結果、任職資格標準體系以及績效考核結果。

（2）培訓計劃制定

培訓需求分析之后需要進行培訓計劃的制定。培訓計劃是整個培訓過程展開的源頭，必須在一開始便獲得各級員工直線主管的支持與認可，要讓員工及其主管承擔培訓效果轉(zhuǎn)化的最終責任。在制定員工培訓計劃時，要以來自人力資源其他業(yè)務板塊或一線主管提供的信息為依據(jù)，培訓組織管理者要將這些信息轉(zhuǎn)化為培訓可以實施的語言，經(jīng)過匯總后形成計劃表。（3）培訓組織與實施與成功轉(zhuǎn)化

①課程與教材開發(fā)管理

首先進行課程設計，確定教學大綱、形成標準明晰的授課計劃，再將教學大綱細化、授課計劃具體展現(xiàn)，形成教材。

②培訓師資開發(fā)與管理 內(nèi)外部講師的優(yōu)缺點：內(nèi)部講師業(yè)務方面優(yōu)秀，課程設計、授課方法、課堂組織技巧欠缺，需接受專門培訓；外部講師，專業(yè)性強，但不熟悉企業(yè)。

要以內(nèi)部講師為主體，拓寬外部講師選擇范圍，嚴格遴選。外部講師要接受申請、試講、認證、評價、續(xù)聘或進階等流程管控。同時，為了促進外部講師授課成果的有效轉(zhuǎn)化，可以實施“外部講師助手”制度，有利于企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的成長。

③培訓管理工作職務層次

培訓體系的構建與管理工作紛繁龐雜，需要企業(yè)的高層領導、人力資源部門、業(yè)務部門、培訓專業(yè)人員以及受訓者的支持配合共同完成。高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源、方法、制度，各級管理者推動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能真正有效推動培訓工作，提高培訓有效性。

④確保培訓結果轉(zhuǎn)化

培訓中學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中的過程，成果轉(zhuǎn)化受工作環(huán)境影響（轉(zhuǎn)化氣氛，管理者、同事、信息技術系統(tǒng)支持，應用的機會），為確保培訓成果轉(zhuǎn)化，在培訓組織和實施中應注意以下問題：受訓者要知道培訓的依據(jù)，明白接受培訓的程序和方法；加強示范和參與，增強培訓實用性；注重模擬操演，討論和反饋；增加實施應用機會，共同探討進展情況；應用過程中的專人指導；建設良好的信息技術系統(tǒng)。

（4）培訓效果評估

培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓結果中收集數(shù)據(jù)，并將其與整個組織的需求和目標聯(lián)系起來，以確定培訓項目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程，其實質(zhì)是對培訓心里進行效益評價的過程。

評估培訓是一個完整的培訓流程最后一環(huán)，它既是對整個培訓活動實施成效的評價、總結，同時評價結果又是以后培訓活動的重要輸入，為下次培訓確定需求提供了重要信息。目的是便于企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值時做出更明智選擇。

2、簡述如何進行培訓需求分析

培訓需求分析是企業(yè)進行培訓管理的起點。培訓需求分析是一項復雜、技術性強又難的任務，最終目的是確保企業(yè)培訓的針對性和實用性。為了進行培訓需求評估，需要結合企業(yè)組織環(huán)境分析、任務分析、人員和績效分析的內(nèi)容與結果。

首先,進行戰(zhàn)略與環(huán)境分析。在分析過程中要考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析客戶和外部環(huán)境變化，明確企業(yè)需要什么。通過組織環(huán)境分析可以了解到培訓可利用的資源情況及管理者對培訓活動的支持情況。

其次,進行工作與任務分析和人員與績效分析。工作任務分析中，要明確企業(yè)應該做到什么，設計企業(yè)勝任力模型及任職資格標準，包括確定重要的任務以及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助雇員完成任務。人員與績效分析中，分析企業(yè)實際做到了什么。人員分析有助于了解誰需要培訓、弄清楚績效不令人滿意的原因，并讓雇員做好接受培訓的準備。

根據(jù)上述需求分析方法，得出需求評估結果，明確企業(yè)的培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓對象、目標以及培訓中可能會出現(xiàn)的問題等，為企業(yè)下一步有效組織培訓及培訓評估打好基礎。

三、論述題（每道題30分）

1、運用所學知識，對貴單位在培訓中存在的突出問題進行診斷并提出相應對策

當今和未來世界的競爭，從根本上說是人才的競爭。而企業(yè)人才隊伍的素質(zhì)和創(chuàng)新能力的高低，同樣關系到企業(yè)的興衰和命運，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)培訓的根本目的是要培養(yǎng)和造就一支使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才隊伍，這樣才能使企業(yè)長久不衰、保持旺盛生命力。但由于各種原因，本企業(yè)培訓工作開展還相當不夠，企業(yè)培訓過程中存在的問題較多，企業(yè)培訓的作用還遠遠沒有發(fā)揮到位。

一、企業(yè)培訓存在的問題：

（一）對企業(yè)培訓的認識不到位。在企業(yè)里或多或少的存在一種“培訓無用論”。很多時候培訓的評價是趕形式、走過場，多是以育道德、應付為主，缺乏明顯的效果，長期以往使培訓在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)。

（二）培訓需求與培訓項目與內(nèi)容脫離實際。企業(yè)在確定培訓項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需求和員工的需要，而是在歲末年初根據(jù)各個部門向人力資源部提交的培訓計劃、所報項目和企業(yè)培訓預算進行分配，而部門所參照的只是一個系統(tǒng)中的局部，缺乏從整個企業(yè)組織進行全盤考慮，要不就是跟風來確定培訓內(nèi)容。培訓需求診斷的精確與否，培訓項目與講師的授課內(nèi)容缺乏必要的檢查。

（三）培訓目標不明確，計劃不詳細，培訓方法較單一。一是整個培訓過程的安排隨意性很大，目標不明確，計劃不詳細，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導材料，一旦遇到企業(yè)的其他活動，首先讓路的就是培訓；二是企業(yè)培訓方法還是采用簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

（四）培訓后的跟蹤、評價、考核等制度往往被忽視。一是在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；二是培訓時熱熱鬧鬧，轟轟烈烈，但培訓結束后能夠落實到工作中的內(nèi)容比較少，多數(shù)情況是培訓時學到新知識，掌握新技能，但出了課堂到實際工作中還是按老套路行事，企業(yè)缺乏明確的跟蹤、評價、考核等機制。

二、解決方案

為了解決上述問題，企業(yè)在今后要著力構建以需求為導向，以理論基礎、戰(zhàn)略思維、業(yè)務能力為框架的教育培訓內(nèi)容；進一步提高教育培訓質(zhì)量，優(yōu)化配置培訓基地、師資等資源，切實落實各項保障措施，強化激勵和約束機制。

（一）進一步深化現(xiàn)代培訓理念，使非制度化培訓工作變?yōu)槠髽I(yè)的福利之一，加快職工培訓的制度化建設。培訓對象應覆蓋全體員工：上至高層管理人員，下至新進的普通員工都要接受培訓，從上到下樹立起“培訓是員工最大的福利”的理念，并形成制度，貫徹到企業(yè)管理的各個層面。

（二）培訓需求及項目的確定。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)員工的需求不同，堅持“缺什么、補什么”的原則，不斷夯實員工的理論功底、完善知識結構、拓寬知識領域。

（三）培訓目標的設置。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架，企業(yè)應根據(jù)培訓需求，對全體員工進行分層次的系統(tǒng)培訓，對高級管理者重點學習企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和方針、現(xiàn)代企業(yè)法律制度、財務管理和投資戰(zhàn)略、企業(yè)競爭和發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容，逐步建立一支戰(zhàn)略型高層管理人員隊伍；而技能型中、基層管理人員隊伍應重點培養(yǎng)其的學習能力、實踐能力，著力提高廣大員工的科技創(chuàng)新能力。

（三）培訓計劃的擬定。是培訓目標的具體化與操作化，即根據(jù)既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、任課教師、教學方法、考核方式等。制定正確的培訓計劃必須兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、用戶要求、技術發(fā)展水平與趨勢、員工現(xiàn)有水平、國家法規(guī)、企業(yè)宗旨與政策等，而最關鍵的因素是企業(yè)領導的管理價值觀與對培訓重要性的認識。還需要不斷地創(chuàng)新培訓方式,如創(chuàng)建培訓中心,進行網(wǎng)絡學習,進行網(wǎng)絡考核等形式。

（四）培訓活動的實施。培訓提供者在人力資源部和培訓中心的管理指導下應依據(jù)培訓計劃所規(guī)定的要求負責實施培訓活動。培訓中心負責培訓活動前、中、后的支持與服務。

1、培訓活動前的支持與服務:向培訓提供者介紹有關的信息；向?qū)W員介紹培訓的性質(zhì)、目的和準備彌補的能力差距；協(xié)助培訓雙方能夠相互接觸。

2、培訓活動中的支持與服務:為培訓雙方提供有關的培訓設施、設備、文件、軟件及食宿；為學員提供恰當?shù)暮统浞值穆殬I(yè)發(fā)展機會（向?qū)W員單位提出意見與建議）；為培訓雙方提供有關信息的反饋。

3、培訓活動后的支持與服務：從學員中收集反饋信息；從培訓提供者收集反饋信息；向管理者代表(人力資源部、培訓中心)及參與培訓過程的人員反饋信息。

（五）培訓效果的總結與評估。在企業(yè)培訓的某一項目或某門課程結束后，一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，找出受訓者究竟有哪些收獲與提高。這不僅是培訓的收尾工作，還可以找出培訓的不足，歸納出經(jīng)驗與教訓，發(fā)現(xiàn)新的培訓需求。

（六）培訓應與員工的職務、職稱升遷緊密聯(lián)系。將企業(yè)員工接受培訓與其職務、職稱升遷聯(lián)系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工教育投入的重要環(huán)節(jié)。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發(fā)展做準備，這樣循環(huán)重復，螺旋式上升，使受培訓者不斷地從接受教育中得到激勵，明確自己的發(fā)展定位，進而對關鍵崗位和中層以上的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃體系的設計，通過職業(yè)生涯規(guī)劃體系，有效甄選人才，激勵和留住人才，淘汰不合格人員，增加員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度，激勵員工不斷提高自身素質(zhì)。

總而言之,培訓體系的建立健全需要從系統(tǒng)的高度審視培訓的功能,以理性的眼光梳理培訓的流程,用客觀的方法去制定培訓的制度,以熱忱的心態(tài)去構造企業(yè)內(nèi)部的知識管理機制,同時,還需要企業(yè)和人力資源部門的共同努力,從企業(yè)的實際情況出發(fā),建立及完善起卓有成效的培訓體系。

第二篇：培訓與開發(fā)

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈之間的競爭，企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業(yè)中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉(zhuǎn)變，一方面是激烈的競爭增強了企業(yè)對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業(yè)的進入紛紛加劇了對國內(nèi)人才的搶占，使得企業(yè)紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看，系統(tǒng)的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關系等，并從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業(yè)的經(jīng)營目標。角色認知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執(zhí)行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態(tài)激勵、靜態(tài)激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發(fā)展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業(yè)文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內(nèi)部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業(yè)務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質(zhì)量(SMART等)等等。

對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應從長期考慮，動態(tài)設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經(jīng)濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業(yè)在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內(nèi)各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據(jù)；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業(yè)水準。如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業(yè)水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰(zhàn)略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經(jīng)理特別獎。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。

對于員工培訓與發(fā)展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導方針、晉升和轉(zhuǎn)崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統(tǒng)思考人力資源管理

一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經(jīng)理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統(tǒng)工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門目標的實現(xiàn)。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統(tǒng)思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內(nèi)容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業(yè)，應結合自身實際和行業(yè)性質(zhì)，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業(yè)客戶的企業(yè)與針對最終用戶的企業(yè)在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之，如果一個企業(yè)處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態(tài)調(diào)整，在獎金發(fā)放的時機、量等的方面都要靈活可動態(tài)調(diào)整。如當前大多數(shù)企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當?shù)耐苿恿Γ坏鹊?00%完成目標時才發(fā)獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發(fā)放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調(diào)整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價設定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內(nèi)勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發(fā)又是與其工作的績效相聯(lián)的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發(fā)，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業(yè)文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節(jié)，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第三篇：第三章 培訓與開發(fā) 案例分析題及答案

第三章培訓與開發(fā)案例分析題及答案

一、小李是人力資源部負責培訓的主管，由于培訓部只有一個“光桿司令”，只好請來公司外的咨詢公司一起來制作培訓項目。他們設計的第一個項目是針對提高管理能力的系列課程，第二個項目是培養(yǎng)員工的領導能力，第三個項目是培養(yǎng)團隊合作精神。設計好后，他們開始組織實施，每個部門分批分次前來參加，如果本期培訓由于時間倉促沒有時間，可以參加下期。培訓中人員認真聽取了老師的講課并做筆記。培訓后各部門人員繼續(xù)回原部門工作，工作照舊，大家沒感到有什么不同，只是覺得每年有這么一段培訓時光，可以從緊張的工作中輕松一下。

問：小李他們設計和實施的培訓計劃有什么問題，為什么大家沒有什么“感覺”？

一、一項有效的培訓必須包含幾個方面：

A、培訓需求的調(diào)查（來自部門、個人、外部）采用面談、問卷、觀察、工作分析等方法或由員工提出申請。

B、培訓前明確培訓達到的效果，如目標、形式、時間、地點、參加人員的界定。

C、多種培訓方式、方法、增加生產(chǎn)者溝通、互動。

D、健全與培訓相配套的考核、獎罰制度。

E、進行全方位培訓效果的跟蹤。

二、RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人、質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。

質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7：00-9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題時，公司將會予以考慮。

課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。

課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。

在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”（08.11）

請回答下列問題：

您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？

不合適的地方有A、時間安排不當B、內(nèi)容安排不當C、授課方式不靈活、單一D、缺乏考勤、考核、獎罰措施E、學員間缺乏溝通、交流。

如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓項目？

A、首先進行培訓需求分析B、針對工人、檢查員、管理員分別制訂課程C、制訂相應的考核、獎罰措施D、運用多種靈活的培訓方式

三、南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200多億元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個問題的原因是公司從國外引進了世界上最先進的生產(chǎn)設備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進的技術，而從人才市場上招進的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。

于是，公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個對生產(chǎn)工人的短期培訓計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃？ 答：

（1）調(diào)查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。

（2）課程設計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設計課程。

（3）了解培訓環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓政策、經(jīng)費情況、內(nèi)部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

（4）確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數(shù)、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。（5）設計培訓評估工具。

四、某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調(diào)整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源落后的局面。

此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中層、基層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。

上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師？為什么？ 答案：

（1）在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

五、某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗t回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓-以提升全員的計算機操作水平。不久．該計劃書獲批準．公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費。可一周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四．議論紛紛．除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微．要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企．給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的．怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析（07.5）

(1)導致這次培訓失敗的主要原因是什么?(2)企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？ 答：(1)這次培訓失敗的主要原因有：①培訓與需求嚴重脫節(jié)。②培訓層次不清。③沒有確定培訓目標。④沒有進行培訓效果評估。(2)企業(yè)應如何把培訓落到實處?

①培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。②盡量設立可以衡量的、標準化的培訓目標。

③開發(fā)合理的培訓考核方案，設計科學的培訓考核指標體系。④實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。⑤重視培訓的價值體現(xiàn)。

六、安巖公司里一些新來的會計在結算每天的帳目時遇到了一些技術問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務部所有人員參加，這對他們沒有壞處。”但是培訓主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃。”在聽完培訓主管的詳細陳述后，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規(guī)劃。（08.5）請您結合本案例，回答以下問題：（1）一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容？

（2）如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃？答：（1）一個完整的培訓規(guī)劃包括這樣幾個方面的內(nèi)容：①培訓項目的確定②培訓內(nèi)容的開發(fā)③實施過程的設計

④評估手段的選擇⑤培訓資源的籌備

⑥培訓成本的預算

（2）制定培訓規(guī)劃的步驟和方法①培訓需求分析

②工作說明：說明培訓與什么工作有關或與什么無關。

③任務分析：對崗位工作任務的培訓需求進行分析，以選擇切實可行的培訓方法。④排序：對培訓活動確定科學的學習次序按照時間順序進行排序。⑤陳述目標：對培訓目標做清楚明白的說明。⑥設計測試：設計有效地工具用來測評培訓效果。

⑦制定培訓策略：根據(jù)培訓面臨的問題選擇、制定相應的措施。

⑧設計培訓內(nèi)容：培訓策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓內(nèi)容和培訓程序，才能被執(zhí)行和運用。⑨實驗：將培訓規(guī)劃進行試驗，然后根據(jù)實驗結果對之進行改善。

七、ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法？（09.5）答：1）、確定培訓活動的領域。

企業(yè)培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要劃定培訓的領域。2）、分析培訓方法的適用性。

培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。3）、根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求：（1）保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。（2）保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。（3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。（4）培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。（5）培訓方法的選擇還取決于培訓資源與可能性。

八、沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”

從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎，經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。（09.11）請回答本案例以下問題：

（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示？（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？

（3）在撰寫交叉培訓效果監(jiān)控總結報告時，其主要信息來源是什么？

（1）沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柕某晒ψ尭髌髽I(yè)認識到一套完整的科學的人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。沃爾瑪始終以“以人為本”的理念，注重企業(yè)的發(fā)展，更注重員工的發(fā)展。沃爾瑪在追求穩(wěn)定的同時注重創(chuàng)新，發(fā)展了新的培訓模式；建立一種公司與員工融為一體的企業(yè)文化，使得員工充滿激情，全身心投入工作。(2)

1.從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋 2.在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；3.在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋.(3)

1．通過培訓者自評2．通過學員評估

九、方案設計題

某外貿(mào)企業(yè)為提升企業(yè)的競爭力，針對部分業(yè)務人員進行了為期三天的商務禮儀培訓，希望通過培訓使每個學員能運用規(guī)范的商務禮儀來進行各種商務活動，塑造良好的企業(yè)形象。培訓結束后人力資源部門為了解受訓者對培訓項目的感性認識，同時為將來課程的改進收集信息，要求受訓者填寫培訓課程評估表。請根據(jù)上述情況，為該企業(yè)設計一份培訓課程評估表。（07.11）評估表要求：

（1）表中列出“調(diào)查說明”。（2）表中提出“保密要求”。（3）表中給出“示例”。（4）表中列出“個人信息”。

（5）表中列出至少 6 個相關封閉式問題，每個封閉式問題的選項少于 5 項和多于 9 項，扣分。（6）表中至少列出 2 個開放式問題。培訓課程評估表：

說明：此次調(diào)查是為了對我公司給業(yè)務員進行的相關“商務禮儀”的培訓課程效果進行調(diào)查、評估，請根據(jù)您的實際情況配合我們完成此項調(diào)查，這將對您是有益的。謹此感謝您的配合。請您選擇一個最符合您看法的答案。

我們將對您的答案保密，請您務必表達真實的想法。示例：我對此次培訓□非常滿意

□比較滿意□說不清楚□不滿意□非常不滿意

如果您對上述的問題感到“非常同意”，請您在“非常同意”的“□”中打“√”，其余的選項則不必填寫。注意：每一題只能有一個選擇。所在部門

年齡

職務

企業(yè)工齡

性別

學歷

（1）培訓的內(nèi)容是否符合您的要求：□ 非常符合□ 符合□ 一般

□ 不符合□ 非常不符合（2）培訓使用的方法有哪些：□ 討論法

□ 教學法

□ 案例分析法□ 角色扮演法□ 其他

（3）對本次培訓的時間安排：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（4）對本次培訓的會場：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（5）培訓使用的材料（書本、講義、幻燈片、視聽教材等）：□優(yōu)

□良

□中

□低

（6）本次的培訓師 ：□優(yōu)

□良

□中

□低

（7）對本次培訓的滿意程度 ：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（8）對本次培訓的整體評價：□非常滿意

□比較滿意

□一般

□不滿意

（9）通過培訓，您學到哪些方面的技能和能力？（10）對今后舉辦類似的培訓，你有何良好的建議？

□非常不滿意

□非常不滿意

□差

□差

□非常不滿意

□非常不滿意

第四篇：員工培訓與開發(fā)

名詞解釋

學習：對學習的界定一般有兩種，一種側重能力角度，另一種側重行為角度。從能力角度界

定學習是指相對長且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。從行為角度界定學習是一種獲得知識的過程，得到的經(jīng)歷體驗導致持續(xù)的行為改變。

正強化：是指在預期行為發(fā)生后予以獎勵和表彰的反應。在這種刺激作用下，個體感到對自

己有利，很能滿足他的需要，從而增強行為的強度（頻率）。

情景模擬法：指通過把培訓對象臵于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓他們依據(jù)模擬現(xiàn)實中的情景

作出即時的反應，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法。

管理開發(fā)培訓：是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓與開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。

TTT培訓：為了讓培訓與開發(fā)人員能夠勝任越來越具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)工作，首

先要對他們進行培訓，這種項目通常被稱為“培訓培訓者”。

企業(yè)導師制：是指企業(yè)中富有經(jīng)驗、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或

極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。

勝任力：是指在一項工作或一定條件下和標準有效的或優(yōu)秀的業(yè)績有因果關系的個體

潛在和外在的特點，它可以是動機、特性、技能、自我反映或社會角色的形象，或者所使用的知識、技能。

同化：是指把外部環(huán)境中的有關信息吸收進來并整合到兒童已有的認知結構，即個體

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。

簡答

1、現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別

?現(xiàn)代培訓更關注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃為依據(jù)制定的培訓與開發(fā)計劃把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略、愿景緊密得聯(lián)系在一起，加以系統(tǒng)思考。

?現(xiàn)代培訓已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓。

?現(xiàn)代培訓更注重激發(fā)員工的學習動機，強調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大支持性。

?現(xiàn)代培訓更關注人的生理與心理的特點，強調(diào)以人為本，不僅要使培訓這一需要學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓演繹成學習者喜聞樂見、感到身心愉悅的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。?現(xiàn)代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。

2、了解體驗式培訓特點、種類

體驗式培訓法又稱“成人教育的參與培訓”，是目前國際流行的一種成人教學模式，這種方法調(diào)動了受訓者作為學習主體的積極性，提倡學員在做中學，在實踐中領悟。

特點：

(1)學員參于培訓建立在兩個假定的基礎上：

成人學習者需要有顯示自己個性的自由

成人學習者能在一起研究如何工作和學習，不會傷害體面和尊嚴，能適應與其他學習者一起協(xié)作.(2)培訓的目的是幫助人們學會如何去學習

(3)通過參與培訓，成員們可以學到有關：

組織管理、團隊領導的方法；溝通的技巧；如何解決沖突；團隊合作；分析判斷及

表達；解決問題思維方法-----

種類：

小 組 競 賽 法；角 色 扮 演；情 景 模 擬；團 隊 游 戲；沙 盤 模 擬；參 觀 訪 問； 戶 外 拓 展……

3、企業(yè)培訓需求的影響因素

? 常規(guī)性影響因素：企業(yè)戰(zhàn)略，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，崗位勝任能力，社會環(huán)境、法

律法規(guī)制度，評估考核，競爭對手的變化，新技術的應用、新產(chǎn)品的開發(fā)，客戶偏好的變化，企業(yè)培訓資源的限制；

? 事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調(diào)整，顧客的投訴、抱怨，生產(chǎn)意外

事故，產(chǎn)品質(zhì)量下降，產(chǎn)品銷售量下降，企業(yè)內(nèi)部損耗增加，員工效率下降，士氣降低，外部重大偶發(fā)事件。

4、怎么做培訓需求分析

培訓需求分析主要從組織、工作和人員三個層面進行分析

（1）組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據(jù)組織目標、組織資源、組織特征、組織所處的環(huán)境：新市場、新業(yè)務、新產(chǎn)品及新法規(guī)

（2）工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析主要從工作的復雜程度、工作的飽和程度、工作內(nèi)容和形式的變化等方面展開。

（3）、人員層面的培訓需求分析

人員層面的培訓需求分析主要是對員工的知識、員工的專業(yè)（專長）、員工年齡結構、員工個性、員工能力分析等方面進行分析

5、戰(zhàn)略性培訓特點

戰(zhàn)略契合性，系統(tǒng)結構性，資源開發(fā)性。

6、成人學習的特點

（一）學習能力較強1達到頂峰2處于高原期350歲后下降

（二）學習目的明確1勝任目前工作2立足長遠發(fā)展

（三）學習精力不足1責任重2要求高

（四）關注問題的解決1勝任目前工作2立足長遠發(fā)展

7、培訓可能帶來的收益與風險

收益：

對于員工個人來說：學到新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有動力，從而提高業(yè)績；

對于公司來說，包括銷售的增加，生產(chǎn)力的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提升，費用的降低，時間的節(jié)省顧客滿意度的提高等。

風險：

培訓風險的類型

1、成本風險：

——直接成本：企業(yè)為舉辦培訓活動，向培訓公司和培訓導師支付的先進報酬；——機會成本：當受訓者抽出時間參與培訓，在培訓時間段里，這些參與者有可能為企業(yè)創(chuàng)造的價值和收益；

——沉沒成本：在培訓時段里，企業(yè)為受訓者群體支付的工資、福利等。

2、質(zhì)量風險：

這里的質(zhì)量主要體現(xiàn)在兩個方面：

——課堂現(xiàn)場質(zhì)量：——實踐應用指導：

3、服務風險

培訓風險內(nèi)容：一)培訓達不到應有效果的風險、二)人才流失風險、三)為競爭對手培養(yǎng)人才的風險(四)專有技術泄密風險(五)知識更新風險(六)企業(yè)戰(zhàn)略風險

8、培訓的成果

? 認知成果:學員在培訓后對事物的原理、事實、技術或過程的熟悉的程度

? 技能成果:學員在培訓后技能的習得和技能的遷移兩個方面

? 情感成果:學員在培訓后態(tài)度和動機態(tài)度動機的變化

? 績效成果：培訓對企業(yè)的貢獻

? 投資回報率：培訓給企業(yè)帶來的貨幣收益與培訓成本的比較。

論述

1、學習理論

行為主義學習理論

? 主要特點：強調(diào)學習是剌激與反應之間形成聯(lián)結的過程，強調(diào)強化學習。

認知主體學習理論

（一）學習的實質(zhì)在于構造一種完形，而非形成S-R聯(lián)結。

（二）學習是一個頓悟過程而非試誤過程。

（三）刺激與反應間的聯(lián)系不是直接的，而是以意識、觀念為中介。

構建主義學習理論

? 建構主義是學習理論從行為主義發(fā)展到認知主義后，朝著與客觀主義更為對立方向的發(fā)展。

? 理論要點：知識和意義不是獨立于我們而存在的，而是由人建構起來的，對事物的理解不是簡單由事物本身決定的，而是人以原有的知識經(jīng)驗為基礎所建構的自己對現(xiàn)實世界的解釋和理解。

? 建構主義的基本觀點

建構主義的知識觀:知識的動態(tài)性

建構主義學生觀:學生經(jīng)驗世界的豐富性和差異性

建構主義的學習觀 :學習的主動性、情境性、社會性。

2、培訓評估的過程與方式

有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：

第一步 管理培訓需求分析

第二步 確定企管理培訓目標

第三步 選擇評估方法

第四步 設計管理培訓評估方案

第五步 實施管理培訓評估

第六步 撰寫培訓評估報告

第七步 溝通培訓項目結果

培訓有效性評估應該始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需求評估聯(lián)系起來，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加與組織戰(zhàn)略和目標掛起鉤來。根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪的培訓提供信息。

培訓評估的方式：柯氏評估模型、反應評估、學習評估、行為評估、結果評估

3、新技術培訓種類特點：

（1）計算機輔助培訓：主要通過設計一些課程程序和軟件幫助學員進行自主學習；計算機培訓往往是自適應培訓，學員可以根據(jù)自己學習的步調(diào)，調(diào)整學習進度

（2）e-learning：靈活選擇學習進度、靈活選擇學習的時間和地點、靈活選擇學習內(nèi)容、學習效果顯著、大大提升組織整體培訓效能

（3）多媒體遠程培訓：跨地域性、溝通的多向性、及時同步性、便捷性

項目策劃題

培訓計劃書的編寫（第五講 49頁）

? 項目名稱要盡可能詳細寫出，不宜含糊不清。

? 應寫明培訓計劃者所屬部門、職務、姓名。若是團隊形式，就寫出團隊名稱、負責

人、成員姓名。

? 培訓計劃目的要盡可能地簡明扼要，突出核心要點。

例如：

? A公司培訓政策

? 培訓開發(fā)框架

? 公司培訓目標

? 培訓焦點

? 以能力為基礎的培訓課程

? 領導和管理技術培訓

? 專業(yè)技術培訓

計算題

計算步驟：

?

1、確定成果

?

2、給每一個成果確定一個權重

?

3、消除其他潛在因素對成果的影響后，確定績效的變化

?

4、通過比較培訓前后的結構，獲得單位時間的收益數(shù)額

?

5、確定培訓成本

?

6、計算總的結余，收益減去成本

?

7、計算投資回報率，收益除以成本

例一：

某工廠主要生產(chǎn)一種面板，有300名工人，和48位基層主管，7名監(jiān)管和1名經(jīng)理。公司經(jīng)營中出現(xiàn)了三個問題：第一，每天有2%的面板因為質(zhì)量問題而報廢；第二，生產(chǎn)區(qū)環(huán)境管理混亂，物品亂堆亂發(fā)，絆倒人甚至放在高處的產(chǎn)品倒下來砸到人；第三，事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平；

于是，經(jīng)理經(jīng)過思考后，決定對管理人員進行如下培訓：第一，與產(chǎn)品質(zhì)量問題以及員工不良工作習慣相關的績效管理培訓和人際關系技能培訓；第二，如何激勵員工的培訓。培訓師是外部請來的專家，地點在一家酒店，所有管理人員都參加，還購買了錄像資料。

該培訓項目成本如下：

一、直接成本

培訓師的工資1500元，相關福利375元，材料費56名受訓者每人60元，共計3360元；教室及設備租賃600元，餐費672元，共計6507元；

培訓管理費（員工及管理人員的工資，電話、交通等費用）1161元；

二、間接成本

項目開發(fā)成本6756元

組織支持及高層管理者的時間成本1443元

受訓者的薪酬16969元

總成本32836元

每個受訓者的成本587元

產(chǎn)品質(zhì)量：培訓前，2%的廢品率，培訓后1.5%的廢品率，收益0.5%，換算為360塊面板，每塊2元，每天收益為720元，每年172800元。

環(huán)境管理：培訓前，10處有問題，培訓后2處有問題，收益值，難以計算。

事故率：培訓前，平均每年24，損失144000元，培訓后，每年16次，損失96000元，收益值，48000元

產(chǎn)品質(zhì)量和事故率在培訓后帶來的收益為220800元，減去培訓費用32836元，培訓為工廠節(jié)約共計187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例題二：

1、關注績效的度量：

2、確定單位價值：讓內(nèi)部專家評估，考慮時間成本和直接成本，團隊發(fā)生沖突一次的成本為6500元

3、技術績效改進數(shù)據(jù)：培訓完成后六個月，每個月沖突減少10次。由主管確定這下降的10次有7次和培訓有關（分離培訓效果）

4、確定績效變化的數(shù)值：全年減少沖突12×7=84次

5、計算培訓帶來的績效改進總價值：84×6500=546000元

第五篇：員工培訓與開發(fā)

員工培訓與開發(fā)

作為即將進入社會組織工作的我們——新員工，最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為。因此，有效的職前教育是我們首先要面臨的事情，是一項技巧性很強的工作。

培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。開發(fā)則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。其目的有：1.適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化、2.滿足員工自我成長的需要、3.提高績效、4.提高企業(yè)素質(zhì)。

入職引導是新員工在組織中發(fā)展自己職業(yè)生涯的起點。它意味著新員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應新組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。它的目的是消除新員工新進公司產(chǎn)生的焦慮。入職引導的作用有兩個方面：

（1）入職引導是新員工進入群體過程的需要。

（2）新員工對新的環(huán)境可能有不切實際的期望。

一般來說，新員工所需要的信息包括三個方面：

（1）公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策，包括領新的手續(xù)、證件的取得方法和工作時數(shù)等。

（2）新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和管理當局所期望的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范。

（3）工作中技術方面的問題。

入職培訓的內(nèi)容可分為：一般性培訓和專業(yè)性培訓。其培訓方式可靈活多樣，可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓，甚至可以是戶外訓練等方式（實地培訓、伙伴制、第三方的培訓）。所謂伙伴制就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為“結對子”的“伙伴”，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協(xié)助和指點。企業(yè)在實施培訓開發(fā)活動時，應當遵循以下幾個基本原則：1.服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，2.學以致用原則，3.專業(yè)技能和企業(yè)文化并重原則，4.全員培訓和重點提高結合原則，5.嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則，6.效益原則。

員工培訓的基本程序

1.確定培訓需求

2.設置培訓目標

3.擬定培訓方案和實施培訓

4.培訓成果轉(zhuǎn)化

5.效果評估

培訓開發(fā)的主要方式方法

一、代理性培訓

1.授課法，2.學徒培訓，3.輔導培訓，4.網(wǎng)絡培訓法。

二、親驗性培訓

1.案例分析法，2.工作輪換，3.角色扮演，4.工作模擬法，5.心理測試。

案例：

某電信有限公司營銷中心培訓計劃

一、培訓目的為適應市場日趨激烈的競爭形勢，更好地履行營銷中心在公司的智能，逐步建立完善的營銷體系并在客戶中樹立良好的企業(yè)形象，需要加強營銷人員服從領導、聽從指揮的意識，需要

規(guī)范營銷人員的行為。為此特舉辦此次培訓。

二、培訓主題

上下結合，齊心協(xié)力，開拓進取，共同進步。

三、培訓形式

以軍事化貫穿整個培訓過程，采用全脫產(chǎn)形式。

四、主辦部門和培訓對象

人力資源部主辦，相關部門協(xié)辦。培訓對象為營銷中心全體員工。

五、培訓內(nèi)容和目標

1.軍訓。為了形成服從領導、聽從指揮、統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)一致的團隊作風。

2.公司發(fā)展的過程及現(xiàn)狀。使學員對公司發(fā)展過程有一個整體的概念，了解公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，了解公司建立的體系有什么作用、體系的基本運行原理和公司的質(zhì)量方針及含義。

3..公司的產(chǎn)品形成過程及產(chǎn)品現(xiàn)狀。

4..公司現(xiàn)有產(chǎn)品的主要特點。認識產(chǎn)品，了解公司的優(yōu)勢所在。

5..經(jīng)濟合同法。了解如何和合作方談判和簽訂合同，以及簽訂合同時應該注意的事項。

6..營銷情況。營銷簡述，學會和不同的客戶打交道。

7..營銷人員的行為規(guī)范。了解公司的管理制度和銷售待遇等。

六、培訓的步驟、時間、地點和責任人

2月23日

動員（地點：電教室 責任人：總裁）

軍訓（地點：小學廣場 責任人：保安公司教官）

經(jīng)濟合同法、公司發(fā)展過程及現(xiàn)狀（地點：電教室 責任人：法律顧問、儲運計劃部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理）

2月24日

公司產(chǎn)品的主要特點（地點：電教室 責任人：外聘專家）

營銷技巧（看光盤）

銷售人員行為規(guī)范（地點：電教室 責任人：營銷辦公室主任）

2月25日

公司產(chǎn)品使用操作（地點：電教室 責任人：技術支持工程師）

討論答疑（地點：電教室 責任人：所有主持人）

閉卷考試（地點：食堂大廳 責任人：人力資源專員）

七、要求及注意事項

1.營銷中心所有人員均要求參加此次培訓，不參加培訓或此次考試不合格者不能上崗。

2.在培訓過程中禁止吸煙，禁止使用手機。

3.在整個培訓過程中均要服從隊長的指揮，如違反紀律，隊長有權限給予警告或處罰。

4.培訓師上課前，隊長喊“起立”，學員站立向培訓師行注目禮。

5.本次培訓考試分成課堂閉卷考試和作業(yè)考試兩種形式。

6.作業(yè)不許抄襲。

八、本次培訓應達到的目標

1.逐步強化員工的組織觀念。

2.完善員工履歷調(diào)查。

3.了解員工的社交能力。

4.使員工詳細了解公司的管理、產(chǎn)品、技術情況，掌握有關的營銷知識、技能和法規(guī)要求。

5.使員工掌握合同的簽訂程序。

6.完善建立營銷體系的基礎工作。

小結

培訓是人力資本投資的重要形式，其對于企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在新環(huán)境、新形勢下，做好員工的培訓開發(fā)工作，是提高企業(yè)核心競爭力和績效的有效途徑。培訓的流程主要包括培訓需求分析、培訓設計和實施、培訓評估三個階段，每個階段都影響培訓效果。