第一篇：淺談正向激勵與負向激勵對小學生的影響與作用

淺談正強化與負強化對小學生行為的影響與作用

強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）等人提出的一種理論，也叫操作條件反射理論、行為修正理論。

斯金納區(qū)分了兩種強化類型：正強化（positive reinforcement，又稱積極強化）和負強化（negative reinforcement, 又稱消極強化）。當在環(huán)境中增加某種刺激，有機體反應概率增加, 這種刺激就是正強化。當某種刺激在有機體環(huán)境中消失時，反應概率增加，這種刺激便是負強化，是有機體力圖避開的那種刺激。

正強化比負強化更有效。負強化及懲罰可以引起一定副作用。斯金納通過系統(tǒng)的實驗觀察得出了一條重要結(jié)論：懲罰就是企圖呈現(xiàn)消極強化物或排除積極強化物去刺激某個反應，僅是一種治標的方法，它對被懲罰者和懲罰者都是不利的。他的實驗證明，懲罰只能暫時降低反應率，而不能減少消退過程中反應的總次數(shù)。企業(yè)管理中，管理者對于員工的激勵方法可以根據(jù)性質(zhì)分為兩種：正強化和負強化。所謂正強化，就是當員工的行為有利于企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)帶來了利益時，管理者對員工進行精神上和物質(zhì)上的獎勵，如口頭表揚該員工、在大會上表彰、頒發(fā)證書，或者發(fā)放獎金、獎品等。這種當員工出現(xiàn)好的表現(xiàn)時就進行獎勵的激勵方式就是正強化。顯然，正強化可以激勵員工規(guī)范自己的行為，主動為企業(yè)的利益而努力。而所謂負強化，是當員工不遵守企業(yè)的規(guī)定，其行為對企業(yè)利益造成損害時，管理者采取一定的懲罰措施，以阻止這類行為的再次發(fā)生。對員工不好的行為進行精神和物質(zhì)上的懲罰，以防止再次出現(xiàn)此類情形，這樣的激勵方式，就是負強化。顯然，負強化也可以規(guī)范員工的行為，當一種為的出現(xiàn)會受到嚴厲的批評和懲罰時，人們自然就不會重復這種行為了。

所以說，在企業(yè)中，正強化和負強化都可以起到規(guī)范員工行為、提高企業(yè)效率和效益的作用。只是兩者相比起來，是兩種截然相反的途徑，簡單來說，前者是鼓勵好的，而后者是懲罰不好的。

在企業(yè)管理中，明智的管理者會采取多種多樣的正強化手段來激勵員工，而且對不同的員工采取不同的正強化手段，讓企業(yè)花費較少的財力、物力、人力和時間，卻使得大多數(shù)員工各得所需，達到最好的激勵效果。明智的管理者也會慎重使用負強化激勵手段，過于頻繁的懲罰會導致員工對管理者及領(lǐng)導產(chǎn)生消極、躲避、不滿、對立、抵觸等情緒，會影響其本身的工作積極性和責任感。

企業(yè)管理如此，教學管理也不例外。對于管理學生，我們也可以采用正強化和負強化的方式。教學中的正強化，就是對好的行為進行表揚獎勵。比如，在學習上，上課遵守課堂紀律、認真聽講、積極回答問題、按時完成作業(yè)、作業(yè)整齊且正確率高、考試成績優(yōu)秀；在生活中，關(guān)愛同學、幫助老師、尊敬師長、班級榮譽感強、拾金不昧、打掃衛(wèi)生積極等。當同學出現(xiàn)諸如此類的行為時，教師及時發(fā)現(xiàn)并予以口頭表揚、授予榮譽稱號、頒發(fā)獎狀獎品等，就會使這些受到獎勵的同學產(chǎn)生幸福感和自豪感，從而在今后的學習和生活中重復這類行為，甚至做得更好，以期再次得到獎勵。同時，教師的鼓勵也會讓同學明辨是非，知道什么是應該做的。而教學中的負強化，就是對不好的行為進行批評和懲罰。比如，在學習上，上課不遵守紀律、交頭接耳、做小動作、吃東西、不認真聽講、不回答問題，作業(yè)不按時完成、作業(yè)亂七八糟、錯了許多；在生活上，欺負弱小同學，不尊敬師長，不遵守學校紀律，甚至違法。此類行為出現(xiàn)的時候，教師往往會通過批評教育的方式進行糾正，這就是負強化。同學們犯了錯誤受到批評，就會知道這樣做是錯的，以后不能這樣做了。同時，批評教育會使同學產(chǎn)生不好的情緒，從而使同學自覺地不再重復此類行為。

可見，教學中的負強化和正強化對于規(guī)范學生行為、使學生養(yǎng)成良好的學習習慣、讓學生明辨是非，都起到了重要的作用。但是，相比來說，正強化比負強化更有效。

為什么正強化比負強化更有效呢？這就與學生的心理有關(guān)。正強化會使學生產(chǎn)生興奮、高興、滿足、自豪的正面情緒。當一個學生被老師口頭表揚時，他就會產(chǎn)生自豪的、快樂的情緒。說不定他還會回家告訴家長：“媽媽，老師今天表揚我了。”這樣，他的家長也很有可能也表揚了他，這就更能激發(fā)起他自豪、快樂地情緒。當一個學生被授予榮譽稱號了，獲得了“學習標兵”、“三好學生”或“優(yōu)秀班干部”等獎勵時，這種自豪、歡樂、甚至自信的情緒就會持續(xù)更長時間，因為他的行為獲得了肯定，并且與別人不同的是，他超越了其他人，獲取了學校和老師的肯定，得到了書面的證明。這種激勵帶來的情緒變化也就更大、影響更積極。而負強化會讓學生產(chǎn)生害怕、恐懼、抗拒等的情緒。當一個學生被老師批評了后，他就會產(chǎn)生難過、羞愧的負面情緒，回家以后生怕父母知道了這件事，還想瞞著父母。為什么呢？因為這個學生產(chǎn)生了羞愧、沒面子的情緒，在潛意識里，實際上是抗拒這種情緒的來源的。也就是說，他在抗拒著老師的批評，甚至會在心里責備老師為什么批評他。這種情緒顯然是消極的。雖然老師批評他是為了他好，但是帶著這種情緒，學生很難認識到自己以后應該怎樣去做，而過多的批評只會讓學生沉浸在羞愧、難過、抗拒的情緒里不可自拔，甚至會認為自己沒救了，干脆任其發(fā)展了。

所以從情緒上來看，正強化的作用要優(yōu)于負強化的作用。雖然正強化和負強化都能規(guī)范學生的行為，但學生更傾向于接受、更愿意接受積極健康的情緒，比較抗拒消極的、恐懼的情緒，所以雖然他們在負強化出現(xiàn)之后規(guī)范了自己的行為，但在潛意識里是存在抗拒和抵觸情緒的。所以從根本上來說，負強化只是暫時規(guī)范了學生的行為，如果長期采取過度的負強化，那么必然會造成學生情緒的不穩(wěn)定，甚至出現(xiàn)抵觸和厭惡的不良情緒。當然，在學生犯錯誤時，一定的懲罰是有必要的。所以，在班級管理中，應將正強化和負強化相結(jié)合使用，積極采用正強化，慎重采用負強化，這樣，我們才能達到良好的班級管理效果和教育教學效果。

就拿我自己的例子來說吧。作為一名剛參加工作的教師，我對于管理班級并沒有豐富的經(jīng)驗。在帶班的過程中，由于經(jīng)驗的缺失，在一開始時管理班級效果并不好。

開始帶班的時候，我以“嚴師出高徒”為信條，在班級管理上以批評教育為主。我總是看到同學們的不足，然后提出批評，令其糾正。這種管理模式在短期內(nèi)達到了一定的效果，但時間一長，同學們的干勁漸漸消失，班級氛圍不夠活躍，同學學習的勁頭也不足了。在這種情況下，我決定改變策略，該批評為表揚，在課堂上口頭表揚主動回答問題的同學、做題做得又好又快的同學；在作業(yè)中書面表揚和鼓勵表現(xiàn)好的同學，并會給優(yōu)秀的同學獎勵一個“小紅花”。采取這樣的手段幾天后，效果果然不錯，受到表揚的同學很高興，學習的勁頭更足了。作業(yè)本發(fā)下去的時候，同學們都迫不及待地看自己有沒有小紅花。同學們寫作業(yè)的勁頭足了，作業(yè)也寫的認真整齊了，平時的表現(xiàn)也好了。

看到班上孩子們的笑臉，我很欣慰。反思之前的班級管理進程，我發(fā)現(xiàn)，表揚比批評來的有用，獎勵比懲罰來的有用。我也進行了深刻的自我反省。孩子們是要引導的，而不是要壓制的。課堂不是強行把同學們關(guān)在教室里灌輸知識，而應該想辦法讓自己的課堂生動起來、有趣起來，引起同學們的興趣，從而讓興趣成為他們的老師，讓孩子們積極主動地、開心快樂地學習。

看來，不管是從理論的角度，還是從實際的角度，教育學生還是應該主要采用正強化的方式，并以負強化手段為輔助，多多表揚學生、鼓勵學生，這樣才能激發(fā)學生的積極性，讓學生積極主動地去學習，從而達到良好的教學效果。往大里說，這樣的教育方法對于學生形成健全的人格、自信獨立的性格和自主學習的習慣都會起到很大的作用。總之，作為教師，我們應當給學生多一點的鼓勵，多一點的表揚，多一點的肯定。教書育人是百年功業(yè)，我們的一句話都可能影響一名同學的一生，所以，給孩子們有益的幫助和指導，以一個好的方式去教育、去引導，我們將會讓孩子們的人生變得不同。

第二篇：正向激勵與負向激勵的故事

正向激勵與負向激勵的故事

馮鞏與牛群有個相聲，叫《我的兒子》。（我認為是相聲，網(wǎng)上有人說是小品。這個年頭，相聲被認為是小品，不知道相聲演員心理是什么滋味）。里面有幾句臺詞，在這里啰嗦幾句，轉(zhuǎn)錄如下（其中筆者覺得與本文有關(guān)的重要的文字用顏色標注）： ??（牛群：簡稱“牛”；馮鞏，簡稱“馮”）

牛：一分錢沒給。其實呀，你別管給孩子花多少錢，只要花在孩子學習上。

馮：花多少錢我們都樂意。

牛：你看那天日子，我把我兒子就到跟前。

馮：哦。

牛：我說兒子過來，你只要考上區(qū)重點中學，你不是喜歡望遠鏡嗎？爸爸給你買一個高倍的望遠鏡。

馮：英雄所見略同。

牛：是不是。

馮：兒子，只要你考上市重點，只要比牛群大大那兒子高一個層次。我就給你買一個游戲機。

牛：轉(zhuǎn)天我兒子給我一個表。

馮：我也接到一張紙。

牛：我這么一看合同書，甲方牛群。乙方牛小群。如果乙方給甲方考入?yún)^(qū)重點中學，甲方應給乙方買高倍望遠鏡一個，折合人民幣一千元整。以次類推，如考上市重點兩千元，考上全國重點三千元，少年科技大五千元。為盡事宜雙方本著友好協(xié)商的態(tài)度解決，空口無憑，簽字畫押。

馮：我們兒子寫的就更絕了！特別強調(diào)，如甲方違約，須立即向乙方賠償，精神損失費、心靈傷害費，八百元整，如付美金，按當日牌價，括弧不要盧布。簽約人甲方馮鞏，乙方馮小鞏。公證人，馮老鞏。連他爺爺都上來了。

牛：那天我無意當中從我兒子的抽屜當中翻出一價目表來。

馮：我也從他枕頭底下那出一小紙條。

牛：上面寫著，幫媽媽刷碗三毛。

馮：給爸爸拿報紙五毛。牛：陪奶奶看動畫片，讓奶奶高興，九毛二。馮：騎著爺爺滿屋子轉(zhuǎn)，讓爺爺鍛煉身體，一塊四毛九。牛：你著算帳算到我們頭上了？

馮：要算帳先跟你們算算帳。

??

相信各位看官看了之后，都會會心一笑。但是按照我們國人的習慣，笑了就笑了。笑了之后，該怎么做還是怎么做。用金錢刺激孩子的讀書欲望，用物質(zhì)鼓勵孩子的學習動機，是我們這個文明古國幾千年的傳統(tǒng)——從古到今不是都用“書中自有黃金屋、書中自有顏如玉”的名言嗎？——只不過，過去是用成功之后的金錢和物質(zhì)來激發(fā)學習動機（也就是說用的是“完成時”），而今父母更多用成功之前和學習中的金錢和物質(zhì)來刺激孩子的學習動機（用的是“進行時”和“提前時”）。

用物質(zhì)和金錢來刺激和激發(fā)學習動機，這樣做好不好？好，好在什么地方？不好，不好在什么地方？為什么不好？這里先姑且不論。再講一個故事：

一朋友當年剛畢業(yè)后住在簡陋的筒子樓里面（上個世紀90年代的筒子樓，是50、60年代修建的木樓，很擁擠)，每天中午都有一群十分頑皮的孩子，整天在院子里吵吵鬧鬧。孩子很盡興，但成人中午都無法休息。孩子頑皮很正常，朋友知道找其父母也不起作用（因為現(xiàn)在的父母一般都不會限制孩子的行為——盡管孩子的行為影響了別人。弄不好還可能落個“與小孩一般見識”的惡名，更何況那么多人無法休息都能忍受，他去找其家長勸阻，不是別人得好處他挨罵？——這在經(jīng)濟學里面叫“搭便車”——這也是為什么很多行為大家不認同但是都能忍受的原因）。后來朋友想了一個法子：

第一天，朋友對正在玩鬧的孩子們說：“小朋友，你們來比賽，看誰喊的最響，我就給誰2元錢。”孩子們于是拚命地喊，朋友給其中一個喊得最起勁的小朋友2元錢，并約定第二天再來比賽。

第二天，朋友如約來到。小孩早就到齊，一通喊叫。朋友對其中一個很起勁的孩子2元錢。并約定明天中午再來比賽。

第三天，照舊，朋友給了2元錢給其中一個孩子。也照樣約定明天再來比賽。

（這里插一句，朋友在給錢的時候，故意給了其中的“孩子王”2次，給了其他小孩一次）第四天，小孩子一樣很早到齊，齊齊開喊。朋友在屋里蒙頭睡覺，整死不出去給錢。聽見外面的小孩喊了一陣后，悻悻而走，邊走邊嘟囔“為什么今天不來給錢”？

第五天，小孩稀稀疏疏地來了幾個，喊了一陣，朋友仍然不去給錢。小孩們非常不愉快地走了。

從那之后，小孩們再也不到樓道里面打鬧和喊叫了。因為，在他們看來，沒有錢可賺了。列位看官看了之后，恐怕還是一笑。笑歸笑，但請大家想想，為什么會這樣？為什么幾個金錢就能消除孩子原本“自己覺得很快樂的行為”？

心理學家費斯廷格有個認知失調(diào)理論，其中衍生出來的一個概念叫“過度理由效應”——指的是外在的理由取代人們原有的內(nèi)在理由而成為行為支持力量，從而行為由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)為外部控制的現(xiàn)象。根據(jù)認知失調(diào)理論，如果個體行為本來有充分的內(nèi)在理由，則個體對其行為與理由的認知是協(xié)調(diào)的，但如果給個體行為以額外增加的更有吸引力的外在（過度）理由，個體對自己行為的解釋，會轉(zhuǎn)向于這些更有吸引力的外在理由，而減少或放棄原有的內(nèi)在理由。此時，個體的行為就由原來的內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向了外部控制，如果外在的理由不復存在，個體的行為就失去了理由，從而轉(zhuǎn)向終止這種行為。

用這個理論先來分析第二個故事。本來小孩在一起玩耍就是圖個高興。伙伴之間因玩耍帶來的高興就是其玩耍的最原始、最根本的行為理由和行為動機。但是，這個時候如果用一個額外的行為理由——“金錢”來對其玩耍（喊叫）行為進行刺激（而金錢的刺激在短時間內(nèi)比原先的原始動機更有吸引力），那么這些小孩子的就會將“獲得金錢的滿足感”作為“喊叫和玩耍”的行為動機和理由。一旦“金錢滿足感”完全代替（或掩蓋）了“原始的快樂”，那么當金錢刺激（外在理由）消失后，因“金錢刺激”帶來的“喊叫”行為也就消失了。這里插個題外話：金錢這個東西，往往容易改變?nèi)藗冊镜男袨閯訖C。因為在這個“成功的唯一標志就是金錢”的病態(tài)社會里，金錢給人的刺激往往容易讓人忽視一個正常行為原本的基本理由。在這個“唯成功論”和“唯金錢論”的社會里，很多人往往就像吃了激素一樣亢奮而奮不顧身地成為“為了追求金錢、名利而忽略身邊真正珍寶”的病態(tài)社會中的一員，追來追去，追到手的東西往往比你失去的更多。道理是淺顯的，做到是艱難的。

要說讀書的理由和動機，大家都應該很明白：說低層次一點就是“掃除文盲”——不讀書，連最起碼的生活都可能有問題——這是現(xiàn)代文明社會的基本要求；再說高一點就是“生存需要”——不讀書就無法做事，就無法找到工作，無法謀生。上個世紀80年代擺地攤可以發(fā)財，而而如今21世紀，讀書不一定能成功，但不讀書絕對不能成功（最起碼的是不讀書而成功的概率要比讀書后成功的概率低很多）；讀書的理由如果還要說高一點，那就是修身養(yǎng)性，提高個人素養(yǎng)。我們總不希望自己成為富翁后被別人說成是“暴發(fā)戶”，不喜歡別人說自己“老土”。當然，學習動機往高了說，還有周恩來總理的“為中華之崛起”等崇高的信念，也有金岳霖先生在深夜讀書后獲得“我知道了”的“通過讀書而探索客觀世界規(guī)律”的“豁然”精神狀態(tài)，只不過這些不是我等凡夫俗子能做到的，也不可能要求大家都這樣對照自己。

在一定意義上說，學習動機和學習效果之間是一致的；動機好，學習效果也較好；動機差，學習效果也較差。其實，學習興趣和學習過程中帶來的成就感是學習動機最原始、最可靠的動機來源。所有的心理學家和教育家都認為，學習興趣是推動學生學習的有效動力，是學習動機中最現(xiàn)實、最活躍的心理成分。所以美國著名的教育家布魯納認為：“學習最好動機，乃是對學習材料本身的興趣，不宜過分重視獎勵等外在刺激”，你看看那些剛開始學會認字的小孩子，那個不是一見到自己認識的字都要“急切”地念出來？——通過認識字來擴大認識客觀世界，孩子本身就很有成就感和快樂感。另外，獲得成功體驗——通過獲得成功的機會和體驗激發(fā)學生的動機也是非常重要的。你看那些通過艱苦的思考攻克了學習中的難題的學生，有幾個是在攻克難題后第一時間想到向父母要金錢獎勵？——在攻克難題后的成就感和充實感本身就是下一次學習行為的最好動機。如果孩子學習動機缺失，那么家長和教師都應該反思，是什么原因讓孩子喪失了學習動機。如果說孩子喪失學習動機，經(jīng)筆者的不完全考察，有幾個原因：

1、是家長平時總是不自覺地用外在的物質(zhì)和金錢刺激來改變孩子的學習動機。中國的家長，總是害怕孩子在生活上吃苦，總是覺得多給孩子一些物質(zhì)上的滿足才能表達自己對孩子的愛。結(jié)果這樣的物質(zhì)和金錢刺激卻在無形之中改變了孩子最原始和最可靠的學習動機。

2、學校、教師和家長都很忽視讓孩子在學習中得到快樂和成就感。現(xiàn)在很多父母都節(jié)衣縮食地送孩子進培訓班讓孩子學習很多東西，可有多少父母注意到了孩子本身的興趣？有多少教師和家長注意讓孩子在學習中得到成就感？讓孩子通過學習知識能獨立地解決問題是讓孩子獲得學習成就感最重要的途徑（而不僅僅是學習成績排名）（美國有部電影《戰(zhàn)栗空間》，女兒通過手電筒往街對面發(fā)“摩斯代碼”信號，母親問女兒在那里學到的，女兒回答是通過看電影《泰坦尼克號》知道了“摩斯代碼”）。我們的家長很忽視這樣的教育途徑：培養(yǎng)孩子通過學習的知識，來分析和解決生活中的問題。而恰恰這樣的方式是培養(yǎng)孩子學習動機非常好的途徑。

[align=justify]現(xiàn)在來說說家長隨意用金錢來刺激和激發(fā)孩子的學習動機的危險性： [align=justify]

1、讓孩子學習動機外在化。其實孩子學習是他的自己成為一個合格社會公民所必須完成的任務。但是當我們隨意對孩子本來應該完成的任務額外給予獎勵和刺激的時候，孩子往往容易覺得“讀書是父母要求我的，讀書是為了父母高興”。——所以就不難理解為什么第一個故事里面，當父母給孩子提出“只要考上區(qū)重點中學，??爸爸給你買一個高倍的望遠鏡”的時候，孩子卻記賬“幫媽媽刷碗三毛，給爸爸拿報紙五毛，陪奶奶看動畫片，讓奶奶高興，九毛二”——因為孩子認為：既然我讀書你給予金錢滿足，那么我的其他勞動付出都應該有金錢滿足。——當家長認為孩子記賬的行為不對——因為那些事情（幫助媽媽刷碗等）是你應該做的。但是家長忘記了，讀書也是孩子應該做的。

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2、轉(zhuǎn)移了孩子原始和正確的學習動機。這個道理我就不啰嗦了，前面費斯廷格的理論說得很清楚了。

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3、容易讓孩子形成“金錢衡量一切”的價值觀。中國這個過去極度貧困的社會，對金錢的欲望總是讓每個人無限地亢奮。中國人總喜歡“出人頭地”、“成為人上人”之類的“成功論，而衡量成功的標準往往很復雜，“金錢”多少往往成了“量化”最簡單可行的標準（加之我們這個社會制度健全，辦什么事情都要額外的金錢解決）。“金錢萬能論”到底正確與否，我這里說了不算。我只是想提醒的是：第一、孩子“獲得金錢的滿足感”真的比“在學習中獲得充實感和成就感”更激發(fā)孩子的學習動機？更能持久地維持孩子的學習動機？第二、孩子如果形成了“金錢萬能觀”，他今后的人生真的很幸福？一個人到底應該形成什么樣的價值觀？——在這個價值多元化的時代，我這里不好說。但是，我總覺得，讓孩子形成了“金錢萬能”的價值觀，是非常危險的事情。

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4、最危險的是：如果隨意給孩子金錢，就容易讓孩子覺得“金錢的獲得是很容易的”、“父母的給予是可以輕易得到的”。我們成人有這樣的心理：輕易得到的東西我們一般都不大珍惜，更何況孩子？——這也是為什么中國的父母辛辛苦苦地付出，到頭來孩子大了卻不孝順父母（說句遭人拍磚的話：我的認為凡是父母哭泣孩子不孝順父母的時候，都是父母自己的過錯——自己孩子都沒有教育好，責任當然在自己。當父母，就應該學習學習如何教育孩子。自己不學習教育孩子，后果當然自負）。

[align=justify] 話說回來，也不是說就不能給孩子金錢。一分錢都不給孩子，過猶不及。父母掙錢，基本上都是給孩子掙的。給錢是應該的，用金錢獎勵孩子讀書也可以，但是給錢的方式、時間、理由是有講究的。孩子千差萬別，家庭情況各有特殊，具體方式因人而異。歡迎大家要討論正確的激勵孩子學習動機的方式，更歡迎大家說出自己用金錢刺激孩子學習的成功案例。這里舉一個我朋友的例子，拋磚引玉：

[align=justify] 朋友兩口子都是知識分子，一個大學教書，一個科研機構(gòu)。兩人給孩子約定了給錢的條件：平時按時完成作業(yè)且沒有錯誤，給多少錢；期末考試成績滿分給多少錢。但是，平時不給零花錢。要賣什么玩具、冰激凌等都從自己掙的錢里面掏。有一次我去他家，孩子父親逗孩子，說“你請曾叔叔喝咖啡”。我極力推辭。孩子說了句話讓我樂了：

[align=justify]“走嘛，曾叔叔。我一般是不請客的。你不知道，掙錢好艱難呃??”

第三篇：賞識激勵教育對小學生的影響與作用

賞識激勵教育對小學生的影響與作用

生活中我們不難看出，小時候，孩子的眼睛總是亮晶晶的，可上學后，就慢慢變得暗淡無光，把人世間最大的歡樂求知異化成了人世間最大的痛苦。而在每一對父母教育孩子說話，學走路的那個階段，孩子進步最快，父母的心態(tài)最好，家中總是充滿了歡樂，因為父母總是用最得意的目光關(guān)注著孩子從零開始的每一步。由此可見，賞識教育對一個人的成長該有多大的作用。我們每一位教師，都應該充分認識到賞識教育的重要性，都應掌握更多的賞識教育的方式方法，讓孩子在寬松自由的環(huán)境中，快樂而茁壯地成長。

1．小學生需要賞識激勵，猶如禾苗需要陽光雨露。

心理學家認為，贊美猶如孩子的營養(yǎng)劑。只要教師對孩子充滿信心，并且嘴邊經(jīng)常掛著一些起由衷的贊美之詞，便可使喪失信心的孩子恢復自信；不求上進的孩子樂于求知；表現(xiàn)不錯的孩子更上一層樓。

如果說責罰是一種嚴肅的幫助學生糾正錯誤和缺點的方式，那么賞識激勵則是一種善意和溫和地幫助學生找出錯誤和發(fā)揚優(yōu)點的更好方法。每一個孩子都具有很強的自尊心，他們能敏銳地感到老師對自己的愛撫、鼓勵，或者嘲笑、諷刺，甚至輕視。他們也常常以甜笑、發(fā)怒、任性、固執(zhí)，甚至采取逆反心理來反映自己內(nèi)心的感覺。孩子首先需要的是自尊，這一點與成人一樣，孩子覺得自己的自尊得不到周圍人的肯定，就會被迫在一種“屈辱”的心態(tài)里學習與生活，其結(jié)果可想而知。

2．賞識激勵能增強學生的想象力，開發(fā)學生的創(chuàng)造力。

培養(yǎng)學生想象力的方法很多，關(guān)鍵是我們老師能否根據(jù)孩子的不同年齡，不同的特點，運用不同的激勵手段，不斷培養(yǎng)、開發(fā)。

大自然的一切都可以引發(fā)孩子無窮的想象：藍天白云，像神奇的魔術(shù)師，變幻無常；綠茵茵的草地好似墨綠色的地毯，任人隨意翻滾??在孩子觀察大自然的同時，老師有意識地激發(fā)學生想像、比擬，這些事物就會在孩子的頭腦中變成無數(shù)美好的奇異的童話。

總之,作為教師, 我們要善于用鼓勵語言、信任的表情及時地肯定學生，以激發(fā)他們的各種學習動機，啟迪他們的創(chuàng)新精神。

第四篇：股權(quán)激勵計劃對公司股價正向的影響

股權(quán)激勵計劃對公司股價正向的影響

股權(quán)激勵目前發(fā)展狀況

自2005年底，我國股權(quán)激勵的發(fā)展從探索階段開始走向規(guī)范和完善階段。據(jù)經(jīng)邦研究中心最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2006年至今，已有698家上市公司實施了股權(quán)激勵計劃，其中正在實施過程中的有464家上市公司，停止實施的有155家占了**%。2013年，中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)板上市公司貢獻了當年的79%。經(jīng)邦研究中心發(fā)現(xiàn)，實施股權(quán)激勵的公司股價走勢明顯優(yōu)于市場指數(shù)，存在超額收益率，在所有實施股權(quán)激勵上市公司中有**%的股價是上升了。

影響股權(quán)激勵前后股價變化因素

經(jīng)邦發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵方案對公司股價的影響存在著以下邏輯關(guān)系：股權(quán)激勵方案-激勵管理層提升工作效率-公司業(yè)績上升-股價上漲。經(jīng)邦研究中心通過對A股實行過股權(quán)激勵計劃的公司研究分析發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵方案對公司股價存著明顯的階段性影響并且發(fā)現(xiàn)相關(guān)影

響因素。

(1)股權(quán)激勵草案出爐后，公司股價的超額收益會有所提升。但因存在著激勵方案終止的風險，股價提升并不會特別明顯。

(2)股權(quán)激勵方案授權(quán)，授權(quán)后3個月公司股價超額收益相對前3個月提升非常明顯。

(3)股權(quán)激勵方案出爐的當年(業(yè)績考核的基數(shù)年)公司業(yè)績會有所保留，部分公司年報

業(yè)績增幅相對上一年會出現(xiàn)下降，公司股價超額收益在年報公布后會有所降低。

(4)激勵方案獲授權(quán)后的第一個考核年，激勵的效應會明顯反應到公司業(yè)績上，公司業(yè)績開始釋放，會有較大增幅。公司股價在該年年報發(fā)布前3個月會迎來較大的超額增幅。

(5)在公司第一個考核年年報過后，激勵效應會開始遞減，公司股價超額收益走勢會相

對平坦。

(6)行權(quán)條件相對嚴格的激勵計劃，其股價平均漲幅高于行權(quán)條件。

(7)激勵股票數(shù)量占公司流通股股本比例越高，股價在預案公告后上漲的幅度越大。

(8)在實施股權(quán)激勵的公司中，如果高管人均薪酬太高，公司的收益率較低。綜合以上幾點可以看出，股權(quán)激勵事件存在投資機會，不僅存在短期預案日公告效應，還存在中長期的執(zhí)行區(qū)間效應。對于實施股權(quán)激勵方案的公司，其股票具備一定的階段性投資價值。經(jīng)邦認為理想的建倉點出現(xiàn)在“激勵方案業(yè)績考核年年報后”和“激勵方案第一個業(yè)績考核年年報出臺3個月前”之間的一段時間以內(nèi)。

股權(quán)激勵基金存在無限機會

經(jīng)邦是國內(nèi)首家將股權(quán)激勵概念與價值投資理念融合的基金公司，在一級市場充分發(fā)揮經(jīng)邦的核心優(yōu)勢，而在二級市場充分利用數(shù)據(jù)量化投資，從而實現(xiàn)、二級市場和一級市

場的完美結(jié)合，經(jīng)邦基金幫您挖掘股權(quán)激勵事件中無限的投資機會。

經(jīng)邦股權(quán)集團，培訓?咨詢?投資?上市一體化。創(chuàng)建者薛中行，薛博士，中國股權(quán)第一

人，創(chuàng)立了“五步連貫股權(quán)激勵法”，開啟了中國企業(yè)股權(quán)激勵的啟蒙教育。

第五篇：管理與激勵

管理與激勵

員工管理三誤區(qū)

誤區(qū)一：員工是螺絲釘

過去，我們常聽別人說，你是機器里的一顆小螺絲釘。這句話體現(xiàn)著工業(yè)時代的特征，但是現(xiàn)在時代已經(jīng)變了，個人的價值和重要性越來越高，大家不再認為自己是機器里的一顆小螺絲釘了。管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）說過：“未來的社會將是知識型社會，人不再是一部大機器里面的一顆螺絲釘，生產(chǎn)要素的擁有者不再只是企業(yè)經(jīng)營者，個人憑借擁有的知識，創(chuàng)造知識生產(chǎn)力，本身就是一個重要的生產(chǎn)要素。”

誤區(qū)二：你去做，我負責

以前領(lǐng)導會對下屬說：“你去做，我負責。”聽起來這是很負責任的領(lǐng)導對不對？但這是真 正的授權(quán)嗎？這反而造成不能授權(quán)，因為最后是“我負責”，結(jié)果你還得常常跑來問“我”。現(xiàn)在應該是“你去做，你負責”，做出來的成就也是你的。

誤區(qū)三：人是最重要的資產(chǎn)

這是企業(yè)界常說的一句話，但是，這種說法并不準確。因為所謂資產(chǎn)-無論土地、廠房、設備、技術(shù)等，都是可以用金錢買得到的，忠誠敬業(yè)的員工卻是花錢買不到的。資產(chǎn)可以交換、交易，而人是不能交易的。一般的資產(chǎn)都會折舊，但是人只要經(jīng)過良好的培訓，不但不會折舊，還會增值，成為企業(yè)最可靠、最無法模仿的競爭優(yōu)勢來源。所以，不應把人當成資產(chǎn)，應把人當成企業(yè)最重要的伙伴（partner）。

把人當成企業(yè)的伙伴(partner)，以一種相互合作的態(tài)度，與企業(yè)員工共同追求企業(yè)的成長、分享企業(yè)的成就。

人性化的員工管理

*令員工愉悅的談話：把一名員工叫進你的辦公室，僅僅為了對他/她表示感謝，在此期間不要談論其它的事情。

*便條：在收到的員工寫的信上和遞交報告的員工的薪水支票或是分紅支票上加一張便條，或者直接寫在上面，你欣賞他的工作的哪些地方和為什么。

*參與：當員工在完成一件有壓力的工作時，去幫助他們。但別去當“老板”，征詢員工你怎樣才能幫忙，然后按照他們說的方式去幫助他們。

*改變員工工作：用新的、令人興奮的新項目來回報你最好的員工。如果這做不到，就讓他/她目前的工作多樣化一點。對于新員工，要給他們機會讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)、去學習、去成長，這是承認他們的一種方式，切記贊美會讓他們更加努力。

*以可見的形式表達出來：安排一塊地方，放置記錄某個重要項目的進展情況的照片、備忘錄或是其它什么，而不要等別人來設立這些。要讓員工明確，他們可以自由地在布告欄上表達對別人的積極意見，簽上自己的名字，并把這作為對公司的特殊貢獻。

*讓員工自豪吧：無論什么時候，員工們?nèi)〉弥卮蟮某删蜁r，要允許他們吹口哨、搖鈴鐺以示慶祝。每個部門都可以有自己成功的慶祝儀式，這會讓部門里每一個人都感到自豪，也更深地感到同事間的友愛，這是其它方式所無法取代的。

*公布他們的姓名：在你的電子布告欄上承認員工的成績。想想看，你很小的努力就足以使他們興奮一整天。而且其他人也讀到了你的布告，還會加上他們的贊揚。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(1)

以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本，這在高科技中小企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。高科技中小企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是高科技中小企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。

知識型員工的創(chuàng)造性

工作具有創(chuàng)造性。知識型員工從事的創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

工作過程個性化。知識型員工的工作是大腦復雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

知識型員工的個性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，高科技中小企業(yè)知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：

較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨立的價值觀。與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

流動意愿強。在高科技中小企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。由于大企業(yè)在資信、知名度和人力爭奪戰(zhàn)中的選才攻勢等方面皆強于高科技中小企業(yè)，因此，出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

高科技企業(yè)員工管理與激勵(2)

管理與激勵知識型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務，企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型員工的工作特點和個性特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務的關(guān)鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考

慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)風格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當然，也應避免過分強調(diào)自主帶來的負面效應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的速度和質(zhì)量進行控制。

改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵機制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型員工管理的一項重要任務就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型員工的工資、福利待遇。對高科技中小企業(yè)知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識產(chǎn)權(quán)保護也是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護知識產(chǎn)權(quán)的載體--人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展、對國民財富增長的巨大作用。

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經(jīng)濟方面的努力。

為員工提供學習、培訓機會，重視員工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價值，知識型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

激勵的期望理論

另一種被許多人認為很有價值的、闡明怎樣激勵職工的方法，稱為期望理論。提出和闡明這種理論的領(lǐng)導人之一是心理學家維克托．弗羅姆（Victor H．Vroom）。他認為：職工要是相信目標的價值并且可以看到做什么才助于實現(xiàn)這樣的目標時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標。在某種意義上，這是馬丁．路德（Martin Luther）在幾個世紀以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現(xiàn)代表述方式。

更詳細地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價值（不管是正的或負的），乘以經(jīng)其努力后將在裨上有助于達成目標的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標的預期價值與他對實現(xiàn)目標的可性的看法的乘 積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為：

激勵力＝效價×期望率

式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導致預期成果的概率。當一個對實現(xiàn)某個目標認為是無足輕重時，效價為零；而當他認為目標實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負的。這兩種結(jié)果當然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負時就不會激勵一個去實現(xiàn)目標。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價。或者一個主管人員愿意為實現(xiàn)公司的營銷目標或生產(chǎn)目標而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。

特殊的激勵技術(shù)

在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)是哪些？雖然激勵是如此復雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術(shù)。

金錢

當我們在前面討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬）或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權(quán)力。

經(jīng)濟學家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾件事。

第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標準的主要手段，雖然這種最低標準隨著人們?nèi)找娓辉６刑岣叩内厔荨＠纾粋€人過去曾滿足于一的小住房一輛廉價汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。

第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們的地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。

第三，金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保一個公司晨各類主管人員的薪金適當類似的做法，往往多少有點減弱。換句說，我們常常十分注意于確保人們在相應的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當?shù)娜说氖杖雭碓u價他們的報酬。

第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業(yè)上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。也許我們不得不衽可比工資和薪金的辦法。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務在獎金方面加以限制。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務的報酬，而且作為由于完成任務而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據(jù)業(yè)績進行報償。

這也幾乎肯定是正確的。金錢只有當預期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產(chǎn)生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。

參與

作為激勵理論和研究的結(jié)果而受到強有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。

參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。

透視：金錢的另一邊

金錢的魅力和威力能夠?qū)е虏贿m當?shù)暮头欠ǖ男袆印Ｒ练玻┧够↖van F．Boesky）曾以知內(nèi)情的買賣取得巨大的個人收益而受到控告──并罰款一億美元。這是20世紀20年代以來華爾街的一樁最大的丑聞，曾使公眾信賴受到動搖，他們害怕股票買賣可能受操縱。雖然金錢通常用作激勵手段，它也能引起人們的貪心，昧起良心而造成不道德和非法的行為。

工作生活的質(zhì)量

一種最有趣的激勵方法是工作生活的質(zhì)量計劃，它是一種職務設計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會技術(shù)系統(tǒng)的管理方法的基礎(chǔ)結(jié)合在一起。工作生活的質(zhì)量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀律方面的探究與活動，結(jié)合著工業(yè)的和組織的心理學和社會學、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵與領(lǐng)導理論以及工業(yè)關(guān)系等。雖然工作生活的質(zhì)量僅在70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計的安全研究和實踐規(guī)劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。

工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認為它是處理生產(chǎn)停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當方法。工作生活的質(zhì)量對政府機關(guān)也有吸引力，認為它可以作為提高生產(chǎn)率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。

無疑，工作生活的質(zhì)量，可能具有如此重要的收益，所以傳播得很快，尤其在我們一些較大的公司里是如此。采用工作生活質(zhì)量計劃的先驅(qū)，如通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業(yè)和美國電話電報公司等都是這樣一些管理良好的公司，也就不足為奇了。

制訂員工激勵措施的原則

激勵措施有很大的風險性，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，注意這些原則，能提高激勵的效果。

原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。

原則之二：獎懲適度

獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或 破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

原則之三：公平性

公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。

管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。

原則之四：獎勵正確的事情

管理學家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：

（1）獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；

（2）獎勵承擔風險而不是回避風險的行為；

（3）獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；

（4）獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；

（5）獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；

（6）獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化；

（7）獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）獎勵忠誠者而不是跳槽者；

（10）獎勵團結(jié)合作而不是互相對抗。

摩托羅拉如何搞內(nèi)部激勵

＊提供福利待遇

公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對市場價格因素及相關(guān)的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調(diào)查，以便使公司在制訂薪酬福利時，與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。

＊建立公正評估

摩托羅拉制定薪資報酬時遵循“論功行賞”原則，員工有機會通過不斷提高業(yè)績水平及對公司的貢獻而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績報告表（Scorecard）參照美國國家質(zhì)量標準制定。員工根據(jù)報告表制定自己的目標。個人評估一個月一次，部門評估一年一次，根據(jù)業(yè)績報告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評估在一月份進行，每年選拔干部比較集中的時間是2

－3月份。

＊尊重個人人格

在摩托羅拉，人的尊嚴被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度員工的直接主管會與其進行單獨面談，就以上6個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。

＊實現(xiàn)開放溝通

員工可以通過參加“總經(jīng)理座談會”、業(yè)績報告會、“大家庭”報、公司互聯(lián)網(wǎng)頁、“暢所欲言”或“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍。

＊提供發(fā)展機會

摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。中國公司的經(jīng)理中，72%是中國員工，比5年前上升了60多個百分點。女經(jīng)理人數(shù)已占到經(jīng)理總數(shù)的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規(guī)定，規(guī)定女性管理者要達到所有管理者的40%。而且，今后在中層領(lǐng)導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現(xiàn)代社會中除極個別的行業(yè)外，絕大多數(shù)職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿一樣多的工資。

永生難忘的激勵

犯錯原本是該受罰的，犯了錯卻仍然得到莫大的激勵，您有這樣的經(jīng)驗嗎？這樣的激勵讓一位訓練主管永生難忘，也對他的管理風格產(chǎn)生很大的影響。

犯錯原本是該受罰的，但有些高竿的領(lǐng)導者，卻懂得在員工犯錯的時機進行激勵，怎能不讓員工愿意為工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好處的人并不太多。

幾乎所有的管理者都知道，當員工有卓越表現(xiàn)時給予激勵，是使企業(yè)及員工個人能持續(xù)優(yōu)異表現(xiàn)的一項重要管理技巧，只是給予激勵的技巧及功力因人而異。有些主管非常懂得激勵之道，大小成就不吝于犒賞，且懂得不斷提高獎勵標準，久而久之，員工的潛能不斷地被激發(fā)，因此表現(xiàn)好的員工愈來愈多，且組織也能不斷有突破性的表現(xiàn)。但也有些主管擔心，一旦激勵多了以后，會養(yǎng)大員工的胃口，因而寧可裝酷，也吝于開口夸贊，終致員工士氣低落、表現(xiàn)平平，才能平庸者，但求保住飯碗，有能力者則可能另謀高就。面對現(xiàn)代大量的Y或Z型員工，這種主管實屬缺乏重要管理技巧的一類，需要再訓練。又有些主管甚少激勵員工，偶而為之，就能讓被激勵者畢生難忘。到底激勵恰不恰當，有沒有效，實在是因人、因事、因地而異，真可謂是一門大學問。

什么樣的激勵才會讓你一生難忘？

在我?guī)捉迥甑穆殘錾睦铮邮苓^的大小激勵不下千件，有的是實質(zhì)的鼓勵，譬如：升遷、加薪、獎金、特別休假、禮物、獎牌、邀請家人同游同宴??等等，林林總總不勝枚舉，更有的是那些數(shù)不盡的口頭鼓勵。我相信每一個激勵，無論大小，與我今時今日的成就及所能對組織做出的貢獻，都有很大的關(guān)聯(lián)。并且，這些我所經(jīng)歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司一員所必備的管理技巧，更可以說是企業(yè)文化的一部份，“只要肯努力，有優(yōu)異表現(xiàn)，就能成功”的道理，是可以被實踐的，決非只是公司的口號而已。至于激勵的經(jīng)驗，除了辦公室擺著的那些制作精美的獎牌，偶能喚起我被激勵的回憶之外，大多數(shù)的都已記憶模糊了。唯有一次，我想是我這輩子忘不了的。

犯錯原本是該受罰的，但這一回的錯誤卻使我得到莫大的激勵。

事情發(fā)生于約莫十余年前，我因為剛剛接任某一營業(yè)單位的主管，正想好好有所作為。恰巧當時有一廠家代表至營業(yè)處詢問是否有合辦促銷活動的可能，也許是因為當時的我年紀輕且經(jīng)驗不足，一時未察，竟對毫不熟識的廠家代表暢談多種可能的合作點子。此次會面后，我立即與公司行銷部門聯(lián)系，希望能透過專業(yè)支持與該廠家繼續(xù)商談細節(jié)及合作約定。但接下來的兩個星期，對方都未再出現(xiàn)，我心想，合作計劃大概泡湯了。

鑄下大錯使公司蒙受損失

萬萬沒想到，兩個星期后，對方卻在公共場所散發(fā)活動傳單，傳單上不但使用我們公司的注冊商標，更注明了憑活動卡可至我們公司的營業(yè)單位兌換贈品（當初曾談起的其中一個可能合作構(gòu)想）。我真是傻住了，未經(jīng)確定也還沒簽約，怎么他就自己辦起合作活動來了？當時發(fā)出的傳單及活動卡已有數(shù)千份之多，眼見事態(tài)嚴重，不知如何收拾，只好趕緊回報給當時總公司的營業(yè)總處最高主管。

他是個高大壯碩極具威嚴的上司，平時說話簡潔，也不常有笑臉，總之，不是很容易親近的主管類型。加上以我這樣好勝的個性，要在這種情況下面對他，真是讓我難受極了。不過，自己的工作職責，總是要面對的，于是只好硬著頭皮報告事情始末。該主管問了我?guī)讉€問題，便很快的聯(lián)絡律師，發(fā)出存證信函，并俐落地交待公關(guān)、行銷和營業(yè)部門處理步驟。除了于各大報紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標權(quán)被擅用外，并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動卡之顧客贈品兌換，要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位，以免不知情的顧客失望而返。

這樣大約處理了有一星期，事情才算告一段落。其間該廠商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但寫信給總公司的營業(yè)總處最高主管，要求對我予以重罰，還不時的在我負責的門市附近散發(fā)傳單，以申訴自己的無辜。當時的我實在難受極了，心想：公司因為此一事件損失不少錢；而且，又使另一位可能也是想為他所服務的公司作出貢獻而闖禍的人丟了飯碗，就算老板不炒我魷魚，我也作好引咎辭職的準備；而能夠親身經(jīng)歷一位明快果斷主管的處事風范，也算值得了。就這樣擔心的又過了一周。

深受器重，自然愿意赴湯蹈火

某天，接到該主管的約見電話。我想，該來的總歸是來了，于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進該主管的辦公室。不出所料的，他一開口就以他一貫簡短又直切重點的語氣問我：“你知道因為這次事件公司花了多少錢？”我低頭不知如何回答。他接著說：“不算處理過程的人力與時間成本，光是律師費、登報費及發(fā)出之贈品的費用，大約五十萬元。”天啊！十多年前的五十萬元對我來說，雖非天文數(shù)字，但也是要縮衣節(jié)食好久才能存下來的。當時的我心中除了不安，實在不知道該如何應對。

接下來他說的話是我永遠無法忘記的。他說：“相信你在這次經(jīng)驗中學到許多，公司剛支付的五十萬元就當做是你的訓練費用，因為我認為你絕對值得公司對你做這樣的投資。別沮喪，好好加油！別辜負了公司對你的期望，ok？沒事了。”當時我硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水，直到離開主管的辦公室，才沖進洗手間放聲大哭。

我這才明白自己是多么幸運，能被如此器重。在因為我的緣故使公司蒙受損失之后，不但被原諒、被教導，更被激勵！換成任何人，能不赴湯蹈火，以報知遇之恩嗎？這次畢生難忘的經(jīng)驗，也對身為別人主管的我產(chǎn)生很大的影響。除了愿意教導、分享，并鼓勵員工勇于嘗試之外，我更加注意激勵的運用，特別是在員工犯錯時，如何能使優(yōu)秀的員工重拾信心，應該也是透過激勵所能達成的另一項極富價值的成果。

讓激勵成為公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激勵的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部屬表現(xiàn)優(yōu)異的機會應該很多，犯錯也偶有發(fā)生吧！您的激勵經(jīng)驗又是如何？無論如何，我相信激勵的確是管理的良方，只要有心執(zhí)行，多加練習，相信在新世紀中的激勵高手必定是您。加油！

最后，我想提出我對激勵的心得與您分享：給予激勵當然需要有良好的技巧，若激勵也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能選擇恰當時機，對值得激勵的人及事進行激勵，如此一來，必能對優(yōu)秀人才的養(yǎng)成及企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的目標大有助益。