第一篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則

知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。保留人才，并讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業的信任度降低，不愿意繼續留在組織中的原因。

保留關鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：

個人價值觀與組織文化的一致

績效優異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊?康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

上圖是企業組織氛圍診斷案例，從結果中看出，該企業在明確有序和溝通協作兩個方面，現狀和員工期望差距很小，表明該企業內部各項規章和工作流程都比較明確，這有利于員工順利開展工作。但在人文關懷、關注成長和團隊凝聚三個方面，現狀與員工期望有較大差距，這樣的情況最容易導致員工的滿意度降低。因此，企業在強調工作的同時，還需要加強對員工的關心和關注。

微環境法則： 關注一線經理的領導力

哈佛商業評論的一項調查表明，卓越的企業實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

案例：發現一線經理的盲點

張云是國內一家著名的房地產開發公司的市場部經理，一向工作努力、表現突出的張云在最近的半年中似乎遇到了麻煩：自己所在部門的業績出現下滑的跡象；與下屬關系處理、團隊任務的執行上均出現了一些問題。這些現象都在指向張云在管理中出現了問題。但是通過跟上級的溝通和自我的總結反思，張云好像并沒有發現管理方式上存在明顯的不足，想改善也不知從何入手。

張云找到人力資源部總監，談了自己的情況，總監認為如果一位管理人員的管理、領導的行為方式缺乏來自同事、下屬、甚至外部客戶的意見反饋，單純依靠自己的感知很容易出現主觀認識上的偏差。總監希望張云進行一次360度的評估反饋，從多個視角考察張云的管理能力狀況，發現改進的“問題”點。

基于公司的中層管理人員的領導力勝任力模型，設計了針對張云的360度評估問卷，并采用北森360度評估反饋系統進行實施。北森360系統出具的報告顯示了她在領導力的各項指標上的表現和與標準的差距，盲點、潛在能力、優勢和劣勢一目了然。張云經過反思，逐漸意識到自己在開放溝通、強力執行、團隊管理這些勝任力上面的疏忽。

通過360度反饋將各方面意見進行綜合，人力資源部門、上級領導和張云都對需要發展的素質有了明確的認識，也找到了改善的方向，并幫助張云制定了半年期的提升計劃。

希望法則：

員工看得見的職業通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經理的這個職位上，我已經呆了4年，已經學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業發展通道，這里的職業發展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業發展通道，其他問題也相應出現：我們經常發現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。員工職業發展體系做得好的公司，員工的敬業度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在職業發展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務進行培養。形成良性人才循環體系，使企業內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：

高滿意度帶來強競爭力

一項調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司20%。

連續20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。并且，員工滿意度高的企業人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調查結果指引管理改進。

更多詳細注意事項見：

◆調查前一定要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答。◆高層管理人員需要參與到調查中，而且需要向員工表達對滿意度調查的重視。◆滿意度調查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調查結果分析時，一定要排除干擾數據，保證結果的準確性。◆不要一味的追求滿意度的高分數，并不是分數越高就表明企業越優秀。◆調查結果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調查結果保密。◆利用調查結果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。◆滿意度調查需要持續來做，并不是做一次就一勞永逸。

結論：

在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，并適時調整優化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第二篇：保留核心員工的五大法寶

知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅??這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業的信任度降低，不愿意繼續留在組織中的原因。

保留關鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

微環境法則：關注一線經理的領導力 哈佛商業評論的一項調查表明，卓越的企業實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

員工看得見的職業通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經理的這個職位上，我已經呆了4年，已經學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。” 象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業發展通道，這里的職業發展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業發展通道，其他問題也相應出現：我們經常發現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。

員工職業發展體系做得好的公司，員工的敬業度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在職業發展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務進行培養。形成良性人才循環體系，使企業內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司20%。連續20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。并且，員工滿意度高的企業人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調查結果指引管理改進。

更多詳細注意事項見：

◆調查前一定要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答。◆高層管理人員需要參與到調查中，而且需要向員工表達對滿意度調查的重視。◆滿意度調查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調查結果分析時，一定要排除干擾數據，保證結果的準確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分數，并不是分數越高就表明企業越優秀。◆調查結果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調查結果保密。◆利用調查結果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。◆滿意度調查需要持續來做，并不是做一次就一勞永逸。

結論：

在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，并適時調整優化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。

第三篇：保留核心員工的四大法則

保留核心員工的四大法則(入選推薦日志，加10幣)知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅??這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。

保 留人才，并讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都 發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業的信任度降低，不愿意繼續 留在組織中的原因。

保留關鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：

個人價值觀與組織文化的一致

績效優異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇了離開。”

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。

企 業文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的 比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。” 相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

微環境法則： 關注一線經理的領導力

哈佛商業評論的一項調查表明，卓越的企業實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。工 作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引 員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情 不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？ 實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

希望法則： 員工看得見的職業通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？ Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經理的這個職位上，我已經呆了4年，已經學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇。”

象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業發展通道，這里的職業發展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業發展通道，其他問題也相應出現：我們經常發現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。

員工職業發展體系做得好的公司，員工的敬業度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在職業發展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，并定期進行評估，甚至安排合 適的工作任務進行培養。形成良性人才循環體系，使企業內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計劃提高準備度，當準 備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則： 高滿意度帶來強競爭力

一項調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司20%。

連續20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。

弗 里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。并且，員工滿意度高的企業人員流 動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調查結果指引管理改進。更多詳細注意事項見：

◆調查前一定要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答。◆高層管理人員需要參與到調查中，而且需要向員工表達對滿意度調查的重視。◆滿意度調查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。◆調查結果分析時，一定要排除干擾數據，保證結果的準確性。◆不要一味的追求滿意度的高分數，并不是分數越高就表明企業越優秀。◆調查結果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調查結果保密。◆利用調查結果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性。◆滿意度調查需要持續來做，并不是做一次就一勞永逸。

結論：

在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，并適時調整優化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。作者簡介： 周 丹

北森研發副總裁，首席人才測評專家。由她主持的北森研究院（BSR）是國內唯一專注于人才管理和測評技術的研究機構。她精通心理學量表研發技術，在企業中高層選拔與評價、領導力發展、素質模型構建、評價中心構建等方面有豐富的理論研究和實際操作經驗。

第四篇：員工保留原因

當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離 職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管 理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于 10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身 就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行 為就發生了。

根據對一些企業和員工的調查，產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件 基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以 下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就 會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優 秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一 段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的 1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶 走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的 心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職 率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱 了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針 對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪 面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業 中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方 面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價 值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是

第五篇：藥企QA,管理四大法

藥企QA，管理四大法

人是最復雜、可變性最大的綜合體，管好了為組織所用，管不好則人與組織會雙輸。人員管理體現在“選、育、留、用”和“人盡其才”，所有部門人員都會用到這些原則。QA人員本身就是一個組織的質量管理崗位，需要由綜合素質相對高、業務能力相對強的人員來擔當。(一)QA人員選擇（選）

不管是內部選撥或轉崗，還是外部招騁，QA人員的選擇基本是需要有一定工作經驗的，QA想管好質量，需要有較強的專業知識，以技術和規范服人，還需要有較強的組織和溝通協調能力，因為你面對的是內部各部門人員和外部藥監、供應商、患者、銷售和醫生等人群。列舉幾個方面的QA人員：

一是現場QA，你需要懂GMP和相關法規規范，還需要懂產品知識、處方工藝、生產工序、生產設備、質量控制點、取樣、環境監控、清場確認、驗證等，這樣的QA最好由車間現場人員轉崗過來擔當，有一定的現場經驗才能管好現場質量，否則你不懂會被生產人員很容易“騙”過去，你也樹立不了質量權威，產品的風險你也把控不住。

二是各輔助部門的監控QA，如QC的QA，你如果沒有一定的檢驗知識，無法識別檢驗的偏差、OOTOOS等，無法監控好QC現在嚴竣的數據可靠性問題；又如設備工程的QA，如沒有公用工程如空調系統、水系統、BMS、EMS監控等專業知識，也是管不好的；再比如計算機的QA，首先得的質量的規范意識，還得有IT的專業知識，否則面對日益更新和趨勢化的計算機化系統怎么監控好。

三是處理投訴的QA，包括咨詢電話，市場投訴，不良反應，藥品抽檢，藥物警戒等，既要懂藥品知識，臨床用藥，還要有很好的溝通技巧，學會妥善處理外部投訴，還要懂質量缺陷或不良品的原因查找，學會查找臨床用藥文獻和溝通咨詢醫生，做到“不卑不亢”。

（二）QA人員培養（育）

人都是需要培養的，特別是一些經驗不足的QA。首先，對部門新進大學生要設立導師制，讓有經驗的主管以上人員親自指導專業或個人生活上的解惑；還有對剛過來的新員工有師徒制，幫助成長；也有設主管助理制，通過一些項目鍛練一些有培養潛質的骨干人員。

“傾聽30分”也是很好的溝通交流方式，可以定期關心員工、了解工作狀態和心理想法，及時開導解惑，人員的過程管理非常重要。其次，針對某些QA人員可以由有經驗的主管、經理、總監自己來帶，如在生化藥、生物制品專業上的指導，促其監督更有力度，培養成長了這些QA。

又如現在開展仿制藥一致性評價、新藥技術轉移，需要有懂研發的QA對技術部門、質量研究室進行質量監督，因為是新的監管領域，可以由懂研發的主管甚至總監自己來指導，讓研發QA熟悉國家一致性評價和新藥研發的一些法律法規，更好地抽查研發的規范性，以便順利通過國家的注冊核查，不至于讓花幾百上千萬元的項目打水漂。

最后，QA部門也可每月開展專題的培訓，提高質量人員的法規指南和質量專業知識的水平，定期外派人員參加部分外訓，回來和部門人員進行課件分享或制作PPT給大家再培訓，共同提高大家的專業水平；也定期分享一些有價值的微信專業知識，包括法規、GMP、國家檢查缺陷、質量專題等。

總之，培養人員是“磨刀不誤砍材功”的必修課，人員在質量部門能學到知識、本領，也會促使他認可肯定自己的工作價值，愿意留在質量部門發揮自己的聰明才智，讓上上下下的質量人都是有“溫情”的人！

（三）QA人員激勵（留）

人在企業內都是需要激勵和處罰的，所謂的“胡蘿卜+大棒”。企業層面可以多組織活動，如各種座談會、體育活動、燒烤、攝影等各種協會活動，可增強員工對企業的認可感，增強凝聚力，人文關懷多了，員工對企業的貢獻雖是無形卻是多了很多。對于具體到個體，激勵就是提供對方所需要的，所以激勵也變得因人而異。

激勵無非有兩種方式，一是物質上的，如加薪和提高其它福利待遇，二是精神上的，這部分需要各部門主管要多做點肯定和溝通工作。在質量部，對一些剛來的大學生，可以一一進行面談交流，了解學生的實際狀況，讓他們在這個組織里會體會到有人在關心他們的成長和生活，在專業業務上可以多做指導，讓人員更迅速提高水平，也會增強對工廠及部門的認同感，在平時的工作中對表現好的人可以多做表揚和肯定；另外，要參入到80、90、00后人員的業余生活中，比如你要學會打“王者榮耀”，有代溝你就“死”了，你永遠不知道他們在想些什么。對于老員工，也要施加壓力讓他們主動學習和對工作的思考，多帶新人，有師傅獎或授課費用，對有職業倦怠人員要教導和績效處罰，工作不作為人員可考慮轉崗或勸退。還可能組織一些非正式的交流活動，如爬山、外出旅游、拓展、聚餐等，一是可挖掘一些有潛力的人員加以培養，二是非正式交流會更讓員工敞開心扉和你真誠交流，會獲得員工更多認可感，會讓組織更高效、交流更暢通，團隊的戰斗力會得到增強。

（四）QA人員使用（用）

“人盡其才，物盡其用”，用人之道確實也是一門很高的藝術。有人講，“是金子總是會發光的”，這個時代已經進入了信息化高速發展和大數據管理的時代，培養和用好人員需要更快的速度。人才搬錯了地方可能就是“廢才”，雙方都在浪費彼此的時間，也會增加經企業的成本。

用好人，首先是選對人。記得很清楚的一件事，我的領導針對之前計算機QA告訴我，“你們當初選人時就有問題，找IT的QA，就應該找一個有質量意識的人，他可以對計算機專業感興趣，而不是選一位有IT知識而不懂質量的人，因為質量意識這人有可能一輩子也建立不起來。”其次，把合適的人配置到合適的崗位。比如，處理投訴崗位的QA，就需要有良好的溝通態度和溝通技巧，面對患者，因為形形色色的人都有，一是態度到做到“不卑不亢”，不能惹惱了投訴者，二是有可能遇到故意刁難者、敲詐者，首先要解決內部的質量缺陷，如沒有質量問題也不用懼怕對方，所以，這樣的QA需要較高情商又要懂專業知識，要配置合適人員也是不容易的。又比如，選擇產品質量轉授權放行人員，這人一定要對生命有敬畏之心。放行產品的人員一定要把患者的利益放在第一位，時刻保持“膽顫心驚，如履薄冰”。最后，人員的使用上主要還靠自我激勵和自我驅動。可以引導員工去看些管理類、心理學等書籍，和員工多聊天解決他的困惑問題，可以適當做一些激勵和管理類的培訓。

從大的來說，可以和員工談談他自己從事制藥業的初衷，還是要有治病救人的使命感。默克制藥的締造者喬治.默克曾說：“我們應當永遠銘記，藥物旨在治病救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就會越大。”上升到人生意義的哲學思考，也可以時常問問自己：“我是誰？我來自哪里？我要到哪里去？”每個人心中是否有清晰的答案。自我激勵和自我驅動在一個人的職業生涯中就顯得尤為重要，“你在為誰工作？”如果你能認為你是在為你自己工作，通過實踐的工作不斷提升和鍛練自己的能力，你會成長得更快。別人的物質和精神激勵有時是很有限的，因為是外因，無法解決你內因自己想上進的心。個人學會不斷自我驅動和自我激勵，你會一路走得更加坦然，有時自己的加班加點就只是為了讓自己成長的更快一些，為了心中的一個夢想而努力！