第一篇：埃森哲的員工保留計劃

埃森哲的員工保留計劃

2013-11-11

| 第一財經周刊作者 ：胡昱

保留員工最好的辦法應該還是“福利”，埃森哲認為開放的學習機會和多樣性的彈性工作選擇都算。

埃森哲認為公司應該為員工提供足夠多的支持，并且讓他們享受更多樣化的福利，這也是他們員工保留計劃的核心。

咨詢業也許是很多人心目中“高富帥”和“白富美”云集的行業，但不管是從業者還是對這個行業有一定興趣和關注度的人，如果讓他們對咨詢工作總結幾個關鍵詞，出現幾率很高的還會有：很忙很累，青春飯，高離職率?? 的確，咨詢業的平均離職率偏高。正從事這一行的公司人對這種“行業風氣”或者無可奈何或者不以為然，有意入行的人則更可能為此多一些顧慮。至于咨詢公司本身，在用人成本越來越高的職場環境下，當然也不會愿意自己的員工帶著這種心理建設去工作。

作為業內知名的咨詢公司，埃森哲在員工保留問題上的表現還不錯。從2011年到2013年，埃森哲大中華區的員工由6000多人增長到9000多人，經理級別以上的員工近六成已經在埃森哲工作超過5年，而在所有級別的員工中，在埃森哲工作超過5年的比例超過18％。

員工保留計劃已經成了越來越多的大公司在高離職率的職場環境下開始重視的項目，在埃森哲，員工保留計劃則不僅僅是以人力資源部門一個項目的形式存在的。對員工而言，他們需要承受咨詢行業高強度的充滿挑戰的工作狀態，但也能在這里得到公司提供的足夠多的支持，并且享受到各種福利。這些都是讓他們留在埃森哲的原因。

埃森哲目前的業務主要分為管理咨詢、信息技術和業務流程外包三個領域，對人才有著不同的要求和管理方法?！兜谝回斀浿芸凡稍L了埃森哲大中華區人力資源總監蔡董莉，帶你了解埃森哲的員工保留計劃。

提供豐富的培訓資源

以有效的培訓課程被普遍為員工提供學習機會和成長空間認為是員工保留計劃中的關鍵措施之一，在埃森哲，員工從入職第一天起就會參加培訓課程，而且這樣的培訓和學習將會貫穿員工的整個職業生涯。

埃森哲的全球學習門戶網站“myLearning”提供了2萬多種各類在線課程、虛擬課程和其他培訓資源，員工可以隨時隨地參加各類在線培訓。

根據員工不同的工作性質，所學課程分為必修課和選修課。必修課與其從事的工作內容密切相關，選修課則可以根據個人的興趣愛好加以選擇。但如果員工被分配到的必修課不能按時完成，系統還會自動發送郵件給當事人，同時人力資源部也會收到相應的信息，并在年底考核中對未完成相應課程學習的員工做出相應的評估。

通常情況下，每位員工每年在埃森哲要完成超過60個小時的培訓課程。公司還會對Cooperate Level要求的課程進行考核，而有關具體項目或技能的考核，則由該名員工的職業導師來監控。

所謂“職業導師”，也是埃森哲的特別設置。除了直線主管外，每個埃森哲的員工從入職第一天起就會有一名富有經驗的同事作為其職業導師。導師們不僅為員工的職業發展提供跟蹤指導，還會幫助員工解決工作上的疑難問題以及輔助制訂職業規劃。“一個咨詢顧問要準確掌握行業的變化、市場變化和客戶需求變化，這是需要很強的自我學習能力，課程培訓和導師制會幫助員工更快地進入行業，并提供自我學習的機會。”蔡董莉說。

合理多樣的彈性工作制

對一般人來說，咨詢業最讓人望而生畏的一點就是它的工作強度，頻繁的出差和加班很容易消耗員工的工作積極性，從而導致其產生放棄這份工作的想法。

埃森哲的辦法是，提供合理且多樣性的彈性工作計劃供公司人選擇。彈性工作制首先體現在工作地點的就近原則，員工可以利用視頻會議減少出差，如果不得不出差，公司還提供Weekly Fly-back（一周一次回家探親或讓家人飛到客戶所在地的機會）。

蔡董莉說：“不同的人對待出差的態度是不一樣的。剛出校園的新員工可能非常向往天南海北的生活，而一旦Ta有了家庭之后，這種想法就會有所改變，如果一件事能用視頻會議解決，那員工一定不想奔波，這就可以事先協調?！?/p>

女性員工在埃森哲通常不會面臨工作本身之外的壓力。目前，埃森哲全球女性員工的比例已經達到了1／3左右。女性員工在埃森哲能獲得公司為其創造和提供各類職業發展機會，比如，她們能在埃森哲享受女性員工職業指導計劃、孕產員工職場回歸指導計劃，以及全球女性員工網絡等特別傾向于女員工的福利措施。

埃森哲還有一項專門針對家里有年幼孩子的“媽媽員工”的福利。只要不是在客戶端工作，員工可以在保證工作交付期限和質量的情況下自行安排上班時間。比如，如果晚上需要照顧孩子，員工可以選擇早上7點上班，下午4點下班；而如果員工需要在晚上工作到十一二點參加國際電話會議，早上就可以晚一點到公司。在不影響項目節奏的情況下，員工還可以選擇一周工作3天，拿3天的工資。

“‘我挺對不起家里人的，為了工作耽誤了和他們在一起的時間’—埃森哲認為這種情緒帶到工作中就會極大地影響工作效率，所以除了客戶交付的硬性要求之外，我們都傾向于在小組人員的搭配上多考慮員工的個人情況?！辈潭蛘f，“我們希望員工能感受到公司在試圖理解他們不同人生階段的目標和重心。在員工嘗試協調工作與個人生活的過程中，公司也愿意扮演更加正面的角色?！?/p>

人才要求和績效管理

人才要求

埃森哲偏好具有強烈事業心和高度敬業心的人才，同時也注重學習能力、合作服務意識、溝通影響能力、執行力、社交能力，還有作為咨詢顧問必不可少的邏輯思維能力、分析問題和解決問題的能力。

蔡董莉習慣用人才金字塔模型來解釋這些能力的配比：“這個金字塔的塔基是員工的事業心和敬業心，塔身是學習能力＋合作服務＋溝通影響力＋執行力，最上層就是邏輯思維、分析解決能力等。”

經營外包類業務的員工則略有差別?！霸谪攧展芾砹鞒毯腿耸鹿芾砹鞒痰韧獍I域，員工的職責就更為明確?！辈潭蚺e例說，如果一位員工在財務管理流程里主要負責應收賬款，他／她的職責就是一直幫客戶做好這個方面。這需要更強的服務意識和更高的專業性。完成本職工作是他們最重要的任務。評價標準和方法 不過，這些對人才的要求都是從咨詢業務領域本身出發的，埃森哲對人才評價的機制并沒有非常固定的標準。在埃森哲，咨詢員工的職位發展路徑為：分析員→資深分析員→顧問→經理→資深經理→總監→董事總經理。

埃森哲對外包類業務員工的考評非常標準化：“你有多少應收賬款的Order，需要在多少周期內完成交付，KPI很明確?！?/p>

而對于咨詢顧問們來說，每做完一個項目，員工要將其錄入系統，然后獲得一個Feedback。到了年終，公司會根據這些對員工的項目完成情況和質量進行考核；為了強調公司的“職業導師制”，員工對其他員工和團隊的幫助和指導也是評價內容之一。

績效考評的方法通過員工自我評價，也就是員工先把自己的工作表現根據年初設定的目標進行總結和歸納；再經過來自客戶、直線主管和職業導師的多維度評估反饋，然后在項目和所在的職能部門做橫向的互評。埃森哲鼓勵員工分享知識和經驗，幫助他人，并且在現有的工作任務以外不斷創造價值。

建立知識分享平臺

咨詢行業的員工在經手不同項目時，常常需要面對全新的行業、項目、團隊和項目經理，最常見的一個問題就是“這個行業是做什么的？我該從哪里入手？”找不到正確方法不僅意味著要走很多彎路，還會使員工在工作過程中充滿了挫敗感。

埃森哲為此搭建了一個開放的全球知識管理系統（Knowledge Exchange，簡稱KX），員工可以方便地獲得相關行業的案例和操作方法。

這個數據庫是埃森哲員工在平時的工作中分享和汲取相關知識的平臺。員工在做完一個項目之后，要把這個項目的關鍵點和操作方法歸納總結出來，按照數據庫的既定框架錄入系統。

員工錄入的項目信息經過知識管理團隊的審核之后，其他員工就可以登入系統進行查詢。根據不同行業、項目小組的基本要求和關鍵詞，員工可以從相關行業的知識庫中快速檢索到類似的項目經驗作為解決新項目遇到的問題的參考。

“咨詢行業的價值實現方式是咨詢顧問為客戶生產價值，所以咨詢顧問要比客戶走得更前，思考更多。咨詢顧問需要獲得永續的新知識，我們的內部員工自助的數據支持系統就像在線圖書館一樣，隨時隨地為員工提供幫助?！辈潭蛘f，“任何一名新員工對公司與業務的熟悉都可以從KX開始。”

目前，埃森哲的知識管理團隊共有500人，主要職責就是維護和管理KX系統。

第二篇：員工保留原因

當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離 職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存 在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管 理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于 10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身 就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行 為就發生了。

根據對一些企業和員工的調查，產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件 基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法 單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化 造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以 下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；

(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就 會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念 頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優 秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一 段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。

2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的 1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶 走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢 必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的 心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職 率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失

一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱 了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力?？梢哉f，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針 對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪 面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可 能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度

(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是 從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業 中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方 面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價 值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣 “以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是

第三篇：埃森哲調查報告

埃森哲調查報告：保險創新有機遇

根據國際咨詢公司埃森哲對于7000個來自13個國家的受訪者的調查顯示，發達國家的更年輕一代和來自新興市場的消費者，對于諸如移動服務這樣的創新更加感興趣，而且很有可能進行消費。

這對于保險公司來說就是商機，保險公司開發有創意和個性化的保險產品和服務，并將創新類產品通過這些消費者偏愛的銷售渠道進行廣泛傳播。

超過76%的小于35歲的受訪者表示了對于移動服務的興趣，他們給保險公司發短信希望獲知最新的索賠信息，并且希望與保險經紀人和保險中介公司通過裝有視頻功能的智能手機進行互動。而超過45歲的受訪者中只有46%表示出了這種興趣。

在中國，96%的消費者表示對新的移動服務感興趣，而印度有91%，韓國有88%，巴西有83%。比較而言，新興市場中平均63%的受訪者對移動服務感興趣，而德國僅為41%。當購買保險時，使用諸如社會媒體網絡和博客的模式基本相同。這些可以引起49%的巴西受訪者的興趣，而法國只有14%。

然而，發達國家中的更年輕一代和新興市場的消費者是最不忠誠的：平均超過22%的受訪者表示他們很有可能在未來的12個月內不會在他們過去的承保公司投保，而且18至24歲年齡段的受訪者中，這個比例會升高到31%，但在超過55歲的受訪者中可能會大大降低到10%。

新興市場的消費者很可能轉換承保人以期獲得可以滿足他們需求的產品。比如，96%的中國消費者很有可能轉保，美國則有59%的消費者會這么做，而調查的平均比例則為76%。盡管如此，發達國家中的更年輕一代和新興市場的消費者都極有可能愿意付高一些的保險費以獲得能滿足他們需求的產品。接近70%的18至24歲年齡段的消費者表示他們愿意多花些錢，這與55歲以上群體的33%，和45至54歲年齡段群體的38% 相比高出很多。印度、中國、韓國和巴西的消費者分別有93%、92%、76%和73%的受訪者，愿意支付更多來獲得滿足自己需求的產品和服務，而在法國只有21%的受訪者愿意。

第四篇：埃森哲面試經驗

找實習的過程中的第一個面試，10:50準時到達公司，通知是11：00安排面試的，等了半個小時，哎，沒其他什么感覺，唯一的感受是公司的美女比率很高，身材和身高都挺不錯，最主要感覺很有氣質。

來了一美女，問我是啥啥不？趕緊起來握個手，雖然我不是啥啥！11：35她又來了，一起進interview room,怎么沒其他人？我的印象當中，咨詢之類的公司應該是群面，后來知道招1個，總共也就只通知了4個來面試的。

先讓我挑個自己感覺舒服的位置坐，然后我搶先問要不要先來個自我介紹，介紹完說要測試一下英語，介不介意她用英語問2個問題，我用英語回答，我沒有介意的資格。第一個，how do you think of CRM ?這個很簡單，it is about how to improve the relationship between the company and his clients.第二個關于是保險方面的，英語挫了點，沒聽清楚，回答起來很勉強！下面上正餐，一個關于CRM的case,有家公司有27個分公司，想全部上馬CRM項目。現在上海這邊的分公司6個consutant花了1年做完，要求一解決方案，如何安排人力在3-5年內完成這27家分公司的CRM項目？沒給思考時間，讓我在黑板上拿筆畫，有點懵，嘴里唧唧歪歪說了一通，就是沒有明確的方案，耗時大概5分鐘。

然后說問題你現在清楚了，那么現在給你30分鐘時間，做兩件事情，一是完成電腦中的兩張ppT的英譯中。二是把剛剛才CASE的解決方案用ppT展示出來，坐在電腦旁馬上思路清晰了，借助EXCEL花了10分鐘把ppT做好了！

最好交的時候已經到12:30了，我很想展示一下我解決方案的思路，回答是這個東西不是她一個說的算，要幾個人對結果進行評分！

第五篇：保留核心員工的五大法寶

知識經濟時代，核心人才已經成為企業發展快慢乃至興衰的重要影響因素。一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統計數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，就意味著節省成本，也意味著效率的保障、創造的價值！

此外，留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后的獨生子女成為勞動力主流；中國的人口漸近枯竭，優質勞動力數量將出現減幅??這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應該充分意識到保留優秀員工的重要性，并嘗試著從現在開始，采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。

保留人才，并讓人才保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素的影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都發揮了積極的作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等是導致員工與企業的信任度降低，不愿意繼續留在組織中的原因。

保留關鍵員工應遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制，讓人與人之間有較多張力。過去的兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇了離開?！?/p>

在組織中，如果員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，乃至引發離職；同理，如果員工的價值觀與組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自在和快樂。組織價值觀、經營理念等的融合，最終形成組織文化。

企業文化并非一般意義寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人重視的，但是它的化學成分以及其中能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者要密切掌握企業的文化，包括：員工對當前企業文化的看法如何？大家對文化有哪些期待？兩者的差距（GAP）是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得我們思考。

為了了解組織與個人的相融性，我們需要一些工具幫助企業更好的明確組織的現狀以及員工的期待。組織氛圍調查（Beisen OrganizationalCulture Survey，BOC S）可以幫助我們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更加有的放矢。

微環境法則：關注一線經理的領導力 哈佛商業評論的一項調查表明，卓越的企業實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有效地指導他們的工作，這個數字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低了8%。因此，直接上級在留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。

工作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。在評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸引員工到企業里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等企業層面的因素；而員工下決心離開企業，則主要是因為：在上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業的幾率大大提升。

可見，在員工保留方面，一線經理扮演的角色極其重要，但是，改善一線經理的領導力水平也無疑是一個任重而道遠的工作。改善的前提是“發現問題”，那么怎樣才能有效發現一線經理的領導力問題呢？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀，以及員工對于一線經理的360度評估，能夠很好的從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力以及管理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制與平臺。

員工看得見的職業通道

T o w s o n不能理解S c o t t的決然離職：留在公司，Scott一樣有可能去工程部發展，他在公司已經5年多了，為什么突然這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才可以申請工程部的職位，我不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；在項目經理的這個職位上，我已經呆了4年，已經學不到什么新的東西，但又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。離開，自己也覺得很可惜，但是，我別無選擇?！?象Scott一樣，很多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法，就是構建組織內良好的職業發展通道，這里的職業發展，既包括員工在管理序列的晉升，也包括在專業序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業發展通道，其他問題也相應出現：我們經常發現新主管不能勝任崗位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵頭公司迅速尋找繼任。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現：進入人才池的員工，在導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。

員工職業發展體系做得好的公司，員工的敬業度比不好的公司高52%。最佳實踐公司，員工每年大約與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在職業發展體系不成熟的公司，這樣的會談每年還不到一次。

優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，并定期進行評估，甚至安排合適的工作任務進行培養。形成良性人才循環體系，使企業內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計劃提高準備度，當準備度達到一定水平，可以直接進入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調查顯示：員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司，其平均利潤率要高于同行業其他公司20%。連續20年保持贏利的美國西南航空公司。與其他服務性公司不同，西南航空公司并不認為顧客永遠是對的。寧愿“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。并且，員工滿意度高的企業人員流動率低，減少了由于人員流動頻繁給企業帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。

滿意度調查有“1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調查結果指引管理改進。

更多詳細注意事項見：

◆調查前一定要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答。◆高層管理人員需要參與到調查中，而且需要向員工表達對滿意度調查的重視?！魸M意度調查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感?！粽{查結果分析時，一定要排除干擾數據，保證結果的準確性。

◆不要一味的追求滿意度的高分數，并不是分數越高就表明企業越優秀。◆調查結果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調查結果保密。◆利用調查結果指導行動計劃，并評估行動計劃的可行性?！魸M意度調查需要持續來做，并不是做一次就一勞永逸。

結論：

在當今時代，保留關鍵員工最重要的四個方面分別是：管理者及時掌握組織文化現狀，并適時調整優化；通過各種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作，是人力資源管理的上層建筑，更是人才管理的核心內容。只有掌握了它們，才可以游刃有余的保留住核心員工。