第一篇：勝任力是構成員工保留策略的基礎

勝任力是構成員工保留策略的基礎

企業的資源觀認為企業的持續競爭優勢只有通過稀缺的、競爭對手難以模仿的價值創造過程才能獲得。傳統的競爭優勢來源如自然資源、技術、規模經濟等能夠創造價值，但它們日益變得易于模仿。人力資源管理可以幫助企業開發具有企業特色的能力、產生嵌入企業發展歷史和組織文化的復雜社會關系、產生內隱的組織知識而取得競爭優勢。人才已經成為企業取得競爭優勢的關鍵，企業對人才越來越重視，對人才的爭奪也越來越激烈。如何吸引尤其是保留員工不僅是學術界探討的熱點問題，也是各個企業面臨的現實問題。

員工保留管理的基礎——勝任力

企業可以從員工勝任力的角度對員工保留進行差異化的管理。勝任力概念在管理科學中的應用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《勝任的經理：一個高效的績效模型》。員工勝任力是個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色的方面，或者他/她所運用的知識體系，包括表層的基準性勝任力（知識和技能）和深層的鑒別性勝任力（動機、人格、社會角色、自我形象）。

勝任力有3個重要特征：1.與工作績效有密切關系，甚至可以預測員工未來的工作績效；2.與任務情景相聯系，具有動態性；3.能夠區分優秀員工和一般員工。企業都希望每個員工的績效能夠與最優秀的員工等量齊觀，因此以勝任力作為員工保留策略基礎的優勢在于：使企業能有一種共同語言去討論員工的選拔、開發、晉升、績效評估、薪酬激勵等；同時能夠有效區分員工類型及其對企業績效和戰略目標的貢獻，從而能夠成為員工保留管理的基礎。

由于勝任力是構成員工保留策略的基礎，因此確定什么樣的勝任力結構就成為員工保留計劃的首要任務。勝任力結構的確定方法主要有3種：

1.基于研究的方法，即分析高績效員工與一般員工的關鍵行為，尋找出他們的關鍵差別，從而確定勝任力結構；

2.基于企業戰略的方法，即根據企業面臨的內外環境、機會/挑戰、愿景和使命來界定所需的勝任力結構；

3.基于價值的方法，即根據企業正式或非正式的組織規范、文化價值來確定勝任力結構。目前應用最廣泛的是第一種，但在動態的競爭環境中，單純用某一種方法構建勝任力結構是有很大局限性的，因此需要采用3種方法相互結合的方式。

員工保留策略及其措施

員工勝任力的不同將反映在企業對員工的不同保留策略上。從戰略和競爭優勢的角度講，勝任力可以從戰略價值和獨特性這兩個角度進行評價。勝任力的戰略價值指的是提高企業效率和效能、尋求市場機會、消除潛在威脅的潛力；戰略價值越高，企業對員工的期望值就越大，就越強調員工與企業之間的長期承諾。勝任力的獨特性指的是稀缺、專業化、具有企業特色的程度；具有獨特性勝任力的員工在市場上比較少，模仿的可能性小，是企業競爭

優勢的潛在源泉；員工的獨特性越大，企業在培訓、開發等方面的投資力度就越大，保留的可能性就越大。以勝任力的戰略價值為橫軸，以獨特性為縱軸，就可以得到一個關于員工類型和員工保留策略關系的矩陣。

(1)核心員工與承諾式員工保留策略。象限1中的員工勝任力戰略價值高、企業獨特性強，是企業核心能力的代表，也是企業實現戰略目標、取得競爭優勢的核心力量，毫無疑問是企業極力長期保留的對象。

有效的員工保留策略應該強調核心員工與企業雙方的相互之間的長期承諾。策略包括：企業招聘關鍵職位員工時注重員工的價值觀、文化與企業組織文化的匹配，而不能僅僅看重員工能否勝任本職工作、能否為企業帶來直接經濟利益；重視具有企業獨特性的勝任力的開發，為核心員工提供范圍廣泛的正式培訓和開發活動；雙通道（管理和技術）的職業路徑，為員工創造更大的發展空間；更多的決策參與機會、相當程度的工作自由度；以開發和反饋為目的、以行為為導向的績效評估機制；鼓勵掌握更多技能的技能薪酬體系；長期導向的股票期權計劃和后備計劃；為員工提供相當高程度的工作安全感。

但僅僅通過工作因素降低核心員工離職率的效果是有限的。華盛頓大學教授的工資比其他大學平均低20%，但該大學教授的離職率并不高，其原因很大程度上是因為華盛頓大學旁邊有座雷尼爾山峰，教授們閑暇之余，可以欣賞秀麗的風景，這是其他大學所沒有的，在管理上被稱為“雷尼爾效應”。其基本含義是良好的人際關系有助于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量；健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住核心員工的關鍵。

(2)一般員工與彈性員工保留策略。象限2中的員工勝任力戰略價值高，但缺乏獨特性，雖然能夠為企業提供顯著的貢獻，但可轉移性使得他們難以成為企業取得競爭優勢的鑒別性來源,因而屬于企業的一般員工。

由于一般員工能夠為企業創造價值，企業需要保留大量該類員工；員工勝任力的可轉移性又使得員工自愿離職的可能性變大，保留有一定的困難。因此，企業的保留策略應該具有很大的彈性或靈活性：企業一方面采取短期導向的預防措施，另一方面要構筑一個靈活性大的員工“蓄水池”。短期導向的預防措施包括：企業采用有效的選拔程序招聘已經具有某種技能的員工而不是通過內部開發的方式獲得，同時培訓是功能性的；決策的參與以當前工作為限；采用結果導向的績效評估體系；薪酬體系以工作績效為基礎，兼顧內外公平，并采取短期性的利潤或收益分享等激勵措施。但這并不意味著一般員工的任期短，只是強調由于他們較大的離職可能性，企業采用短期導向的策略以確保生產率和工作目標的達成。

企業所需的員工“蓄水池”可以通過人才租賃的方式進行。人才租賃有2種形式：企業之間相互租借；通過人才租賃市場租借（目前我國應用較多的是此種）。通過人才租賃，這些人才不僅可以不脫離原單位而兼職兼薪，還可以使自己的才華得以發揮；承租企業能根據業務情況，及時高效地租借到所需要的人才，而這些人才又可以成為企業的潛在員工來源；承租企業得以用較少的人才成本投入，獲得較大的經濟和社會效益的產出。

(3)邊緣員工與控制式員工保留策略。象限3中員工的勝任力不僅價值偏低，而且轉移的可能性大，他們屬于企業的邊緣員工。研究表明適度的非自愿離職可以提高企業績效；同

時，即使是邊緣員工，其離職率過高，也會影響企業的經濟績效。企業可以通過裁員降低成本，因此可以采用聚焦于成本控制的員工保留策略，其主要任務包括強化邊緣員工對企業各種規章制度的遵從、加強邊緣員工的解雇管理。具體策略包括：大規模招聘以降低成本；提供短期的崗前培訓，并且在培訓中強調任務的完成、突出對企業規章制度的服從；工作高度標準化；實行計時工資或計件工資。企業在裁員過程中應該遵循以下幾個原則：在確定被解雇原因、對象等方面要保持程序公平、結果公平和人際公平；裁員過程要循序漸進。

(4)合作伙伴與合作型員工保留策略。象限4中的員工擁有企業所需的獨特性勝任力，但戰略價值偏低，這些員工實際上不是企業的內部正式員工，但他們擁有企業所缺乏的專業能力，因此成為企業的合作伙伴，包括為企業提供定制化服務的法律顧問、管理咨詢機構、投資銀行、會計師事務所等。與這些專業結構的長期、穩定的合作可以使得企業用最小成本獲得持續性的專業服務。相應的保留策略應該強調合作，突出信息分享和維持雙方的信任關系，企業投資的重點是雙方的關系本身而不是開發合作伙伴的能力。具體的策略有：邀請合作伙伴參與企業的各種項目團隊；提供專項資金鼓勵雙方分享信息等。

第二篇：基于勝任力模型的員工薪酬體系構建

基于勝任力模型的員工薪酬體系構建

摘 要：薪酬作為企業用來影響人的價值發揮與創造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內容之一。薪酬是員工職業的原始動力，是生存和發展的物質源泉，是自我價值的實現途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設計的原則的基礎上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設計。

關鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵；

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內涵

勝任力模型的概念自被提出以來，就一直受到研究者和實踐者的廣泛關注。勝任力模型在企業中的應用也日益廣泛，越來越多的企業致力于建立以勝任特征模型為主導的戰略性人力資源管理系統。但現有的各種理論探討與實證研究多數集中在勝任力模型的構建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應用等方面，對勝任力模型與薪酬管理相聯系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來薪酬設計的發展趨勢。基于勝任力模型的薪酬模式是以員工所具備的知識、技能和對企業價值的認同程度來確定其薪酬水平。設計現代企業薪酬體系時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構建

（一）外在薪酬設計

完整的薪酬體系包括四大塊內容：固定工資（崗位工資、績效工資）、浮動工資、各項津補貼和股票期權等長期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績效工資決定于員工的工作績效。浮動工資取決于員工的知識、技能、能力、承擔的職責等勝任力特征。各項津補貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務時間及對企業的價值。股票期權等長期薪酬則決定于核心人才戰略性能力、個人長期績效、公司長期績效等。根據調查資料所示，員工的浮動薪酬部分是以勝任力為基礎的，本文認為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應該設置為60%-70%左右，以保持對員工工作績效的激勵性。

1、設計寬帶薪酬的層級

當勝任力與薪酬直接掛鉤時，寬帶薪酬的層級設計可分為兩種情況：

一種是企業的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級數目由勝任力等級確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個等級，則分別對應五個薪酬寬帶。員工按照其勝任力測評的結果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業的勝任力模型為專業型，專業勝任力模型是企業根據職位族的特點和工作內容設計的，其寬帶薪酬的層級數由職位族的數量決定，即由勝任力模型的數量決定。比如，某企業的勝任力模型分為事務助理類、專業技術類、職能管理類、領導類，則薪酬寬帶的層級數相應的分為四級。再按勝任力的水平為每個寬帶劃分不同的梯級數，決定員工在寬帶中的位置。

當勝任力與薪酬間接掛鉤時，薪酬寬帶級數由企業按照自身的情況來設定。一般是以組織結構的層級為標準，比如一個五層級的組織結構（總經理副總經理及總監級、部門經理級、主任級、一般管理員級、普通員工級），薪酬層級設計也相應的分為五級。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動工資部分由勝任力水平決定。

2、確定每個層級內部的薪酬區間

在完成了薪酬層級的設計之后，接下來要做的就要確定每個寬帶的薪酬區間，包括確定每個等級的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱控制點，企業的薪酬政策線穿過各薪酬等級的中位值，是根據各個中位值建立起來的。中位值是根據外部市場薪酬調查數據和內部職位的勝任力定價數據通過回歸的方式確定下來的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。一個薪酬等級的最高水平表示的是該等級中勝任力最大值，而最低水平表示該等級中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設置薪酬區間范圍時要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級的難度越大，則該層級的薪酬區間也應越大；二是員工人數，如果進入同一層級的人數越多，則該等級的薪酬區間越大。

3、確定層級間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級的最高值與最低值之間有重疊區域，即較低薪酬層級的最高級可以高于較高薪酬層級的最低值。寬帶薪酬通過壓縮薪酬層級，同時拉大層級內薪酬帶的幅度，并在薪酬層級間設置一定區域的薪酬重疊，從而將過去走縱向職位攀升提高薪酬層級轉向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級之路，引導員工關注能力的提升。層級間的交叉可以激發每個層級內員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續努力的動力。

確定層級間薪酬重疊區域的原則是：越低的層級間薪酬重疊越少，越高的層級間薪酬重疊越大。

（二）內在薪酬設計

外在薪酬是從物質角度對員工進行激勵刺激，而內在薪酬則是一種軟性的制度環境建設，強調員工自身的內在感受，通過內在的心理作用對員工行為進行激勵。

因而，本文根據員工的特征，本著優化員工勝任力的素質結構（知識、技能、能力、個性與動機），更好激勵員工的目的，設計了以下幾種內在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關系

員工的專業水平較高，獨立工作技能較強，但他們等級觀念淡薄，蔑視權威，不希望領導過多地干涉他們的工作。故有時他們容易過高估計自己的成績，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關系，取消舊有的監視和監控，由上下級關系變為合作伙伴關系。關系的理順，能協調員工與其它員工之間的關系，為他們進行創新活動營造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓制度，為員工提供學習新知識、新技能的機會

員工要想保持自身知識和技能的優勢，就必須不斷地學習新知識，鍛煉新本領。組織的激勵措施應從員工的需求出發，努力為員工提供更多獲得新知識的機會。例如，美國摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個地點開課，為14萬名員工提供至少40小時的培訓；而據調查，國內月薪在5000元以上的白領在被詢問為何選擇跳槽時，有27%的人表示在原來單位無法獲得進一步學習的機會。當然，在提供學習的機會時，組織要注意培訓的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風險。

三、結論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發展前景，是符合現代企業管理發展需要的，但想成功構建并實施它，絕非一日之功。薪酬模式的調整，涉及到企業的方方面面，規模越大、企業文化越保守的公司，調整起來越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對各種類型的公司都適用。企業要根據自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

參考文獻：

[1]黃勛敬.贏在勝任力――基于勝任力的新型人力資源管理體系.北京郵電大學出版社.2007

[2]王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務.中國紡織出版社.2005

[3]劉昕.薪酬管理.中國人民大學出版社.2003

[4]杰克.韋爾奇.《杰克?韋爾奇自傳》（第二版）.中信出版杜.2004.[5]徐峰，周雙喜.員工的內在薪酬設計.市場周刊，2004（11）

第三篇：勝任力管理：確保核心崗位的員工能力發展

勝任力管理：確保核心崗位的員工能力發展

相比于針對企業低端崗位以業績導向為主的管理模式，越來越多的企業開始關注中高級崗位、特別是核心崗位的勝任力管理要求，通過采取人力資源綜合分析方法，確保核心或者高崗員工的能力匹配符合企業發展的需要。伯特咨詢研究表明，現代企業人力資源管理部門在勝任力管理模塊亟待解決以下命題：

1.如何準確定義崗位勝任力。企業往往片面的將崗位勝任力理解為業績完成能力，而單單依靠業績考核的結果來評估員工的勝任能力，但這種單一的評估維度針對高管崗位、行政管理崗位、研發類崗位往往無法應用。

2.如何構建勝任力評估體系。企業如何將現有的能力素質評估、項目評估、業績評估、民主測評等各類評估結果整合起來，設計科學合理的崗位勝任力評估體系？很多企業缺乏結構指導和評估標準的設計。

3.崗位勝任力評估結果如何應用。企業在面臨高崗人員選聘的時候尤其需要這樣綜合的評估體系，同時在領導團隊建設、后備班子建設、員工職業發展等管理環節中也需要勝任力的評估標準作為目標輸入。

伯特咨詢認為，圍繞勝任力管理模塊的三個關鍵環節，企業應當遵循以下步驟對核心崗位員工的勝任力進行管理：

1.建立基于崗位特點的勝任力評估體系。通過對于企業現有人力資源管理工作模塊的有效評估，圍繞“人崗匹配”的應用目標，針對不同的崗位特點設計符合企業特點和發展要求的勝任力評估體系，有效整合企業現有的各類人員基礎信息，提出分析維度和評估標準。

2.建立企業人力資源管理信息輸入模型。圍繞企業勝任力評估體系，針對現有人力資源管理工作模塊設計信息提煉維度，制定不同工作模塊信息輸入內容的整理標準和方法，從而建立起員工基礎信息數據的動態更新模型，為勝任力評估及其應用奠定基礎。

3.深化勝任力評估體系的應用。將勝任力評估體系的標準與企業日常人力資源管理工作鏈接起來，同步提高員工隊伍建設、管理者隊伍建設和各類團隊建設的工作效率與工作質量。

第四篇：員工的素質是企業的基礎

員工培訓規劃

A:員工的素質是企業的基礎，招聘到了合格的員工并不等于擁有了優秀的人才。為了使企業在競爭中始終立于不敗之地，企業就必須進行員工培訓，開發員工的潛力，將員工造就成優秀的人才。而且，在科技進步、國際競爭和市場變化的大背景下，員工培訓應是一個持續不斷的過程，不能一勞永逸。當然，培訓需要投入時間和經費，但是，有效的員工培訓會給企業帶來更大的產出，甚至重新塑造整個企業

B:培訓是很“貴”的，但是不培訓則更“貴”。請問：如何理解這句話

? 企業之道第一是培養人才。一個天才的企業家總是不失時機地把對員工的培養和訓

練擺上重要的議事日程。

? 培訓是現代社會背景下的“殺手锏”，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或

自愿把自己的企業推向懸崖的人才會對培訓置若罔聞

第一章：員工培訓

本章主要內容

第一節 員工培訓概述

第二節科學的培訓流程

第三節員工培訓的方法

第一節 員工培訓概述

一、員工培訓的概念：

員工培訓是指組織在將組織發展目標和員工個人目標相結合的基礎上，有計劃組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

? 培訓與開發的區別

培訓時間較短，開發時間較長；

? 培訓階段性較清晰，開發階段性較模糊；

? 培訓的內涵較小，開發的內涵較大。

? 本章不作嚴格區別，兩個概念混用。

二、員工培訓的作用和意

對企業而言：

①有利于企業人力資源整體素質的提高，是調整人與事之間的矛盾、實現人事和諧的重要手段

②有利于企業加強自身對外部環境的適應性

③ 能夠提高企業自身改革和創新的能力

（具體而言，表現在：可提高開發與研制新產品的能力；可改善工作質量；可降低損耗；可減少事故的發生；可減少礦工和遲到現象；可改善管理內容）

對員工而言：

④可增強就業能力

⑤可增加獲得較高收入的機會

⑥可獲得除收入以外的其他報酬

⑦可增強職業的穩定性

二、員工培訓的作用和意義

? 有利于實現組織的發展目標

? 有利于實現員工個人的發展目標 ? 作為普通學校教育的補充和延續 ? 完善企業文化

三、員工培訓的原

1、激勵原則（將培訓作為 有效的激勵）

2、個體差異原則(要針對員工的不同文化水平、不同的職務、不同的要求以及其他差異，區別對待。即因人施教）

3、實踐原則（注重實踐機會的創造）

4、效果反饋和結果強化原則（反饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差；強化是結合反饋對接受培訓人員的獎勵和懲罰。）

5、設置明確的培訓目標（目標的設置要合理、適度，同時對每個人的具體工作相聯系，是接受培訓的人員感受到培訓的目標來自于工作又高于工作，是自我提高和發展的高層延續）

6、培訓效果的延續性原則

四、員工培訓的分類

國外學者又將企業員工的培訓歸納為三類，即工作態度的培訓，工作技能的培訓和相關知識的培訓。

工作態度培訓包括，樹立員工的正確觀念、價值判斷、責任感、事業心等等方面的培訓；工作技能培訓，即與員工崗位相關所需要的技術和能力的培訓；相關知識培訓，即開拓員工知識面、開發員工素質與潛力的培訓。

（一）員工職業生涯發展的培訓

1.新員工入門培訓和上崗前培訓 2.員工上崗后的適應性培訓 3.員工轉崗的培訓 4.專業技術人員培訓 5.管理人員的培訓 6.員工退休前的培訓

（二）員工的專門項目培訓

1、轉變觀念的培訓

2、專項技術培訓

3、專項管理培訓

第二節 員工培訓的流程

一、培訓需求的分析

培訓需求分析，是根據組織內部的特定情況，通過調查研究，確定組織內需要接受培訓的人員和需要培訓的項目或培訓內容。

一、培訓需求的分析

（一）組織的培訓需求分析（四步驟）

? 調查現狀

? 預測組織未來的人力資源需求

? 綜合分析現有的人力資源供求情況

? 作出培訓費用測算和預期的培訓收益測算

（二）員工個人的培訓需求分析（兩步驟）

? 員工培訓意向調查

? 評估分析員工的工作行為和培訓意向

二、設置培訓目標

在培訓需求分析的基礎上，需要設置培訓目標，以使培訓更加有效。有了培訓目標，才能確定培訓對象、培訓內容、方法等具體工作，并可在培訓之后對照此目標進行培訓效果評估

培訓目標一般包括三個方面的內容：一是員工應該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓者完成指定的學習成果的條件。

目標的設置要注意三點：與組織的長遠目標相吻合；一次培訓的目標不可太多；目標應該訂得具體，可操作性強。A：員工培訓的目標

1員工培訓的一般目標

2、員工培訓的具體目標誘導和指引①培養和增強員工的職業精神

績效的改進②提高和增強員工的專業水平和工作能力拓展員工的自我價值③培養員工的團隊合作精神

改進高層領導的管理水平④培養員工適應和融入企業的文化——美國人力資源教授斯塔爾

三、確定培訓對象

員工培訓需要時間和費用，組織對不同人力資源的素質提高的要求也有輕重緩急。為了最大限度地提高員工培訓的投資收益，必須根據組織發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法。確定培訓對象（三原則）

? 組織急需原則 ? 關鍵性原則 ? 長遠性原則

四、制定培訓計劃和評估結果

（一）編制培訓計劃

? 根據ＨＲ的總體計劃和調查分析與選擇的結果，制定若干培訓項目計劃，并制定每個培訓項目的主要內容和效果目標。

? 對上述培訓項目作出經費預算，師資落實途徑以及培訓時間和地點的安排。? 寫出計劃實施方案細節。

? 將培訓計劃草案送交有關部門或人員審閱討論，并加以修改。? 形成人力資源培訓計劃并由培訓部門或培訓主管負責執行。

（二）評估培訓結果

1、確定評估標準：目的、成本、效率、資源利用

2、培訓效果的層次分析：反應層次、學習層次、行為層次、結果層次 第三節 員工培訓的方法

1、授課

2、案例培訓法

3、討論法

4、角色扮演培訓法

一、授課

程序化教學:是借用學校教學的方法，將學員集中在一起，講授所要培訓的知識、技能。

①是一種比較經濟、有效的培訓方式，可以使眾多學員在較短時間內學到一些基本知識；

②有利于發揮集體的作用，學員之間可以相互激勵、相互學習；③該方法操作性較強；

④培訓者在這種方式下可以有更多的權力，易于把握培訓的速度和進度⑤是一種單向性的思想傳授方式，很少有相互作用和反饋；⑥僅僅借助語言媒介，不能使學員直接體驗知識和技能。

二、案例培訓法：

是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的情景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的案例，通過 獨立研究或相互討論的方式，來提高學員的分析和解決問題能力的一種培訓方法

三、討論法：也叫研討法。

是就某個培訓主題召集受訓人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓人員在討論中運用所學過的知識達到互相學習、分享觀點的培訓效果。①通過討論和交流，可以使學員進一步理解所學過的知識；

②可以訓練學員的思維方式；③有助于培養學員的綜合能力；

④有助于培養科學精神和成熟程度，使學員及時發現自己的缺點和不足；

⑤有助于提供運用所學知識和原理的機會，引起進一步學習的驅動力

四、角色扮演培訓法：又叫情景模擬法。

是根據培訓主題，給受訓員工提出一組情景，要求一些成員擔任各種角色并出場演出，其余人在下面觀看，表演結束 后進行情況匯報和總結，扮演者、觀察者和教師共同對整個情況進行討論。

其精髓在于“以行動作為練習的內容來開發設想”。是針對問題采取某種實際行動，從而提高學員的實際處理問題的能力和水平。五：計劃性指導

? 計劃性指導是指一種以書面材料或電腦屏幕提供階段性信息的培訓方法。在學習的每一個階段的材料后，受訓者必須回答這一階段的有關問題，每一回答后，會提供正確答案作為反饋。受訓者只有通過前一階段的所用問題，才能進入下一階段的學習。

各種培訓方法學習效果比較（等級）

?

1、員工培訓的特點及內容是什么 ? 2.、如何進行培訓需求分析?

? 3.、培訓需求分析的具體方法有哪些? ? 4.、如何進行培訓效果評估?

第五篇：關心員工是團隊建設的基礎

關心員工是團隊建設的基礎

建設團隊需要關心，需要人情味，更需要為員工提供優秀的發展平臺！我們這里所談的關心包括對員工生活的關心，但不僅限于此，而是要求領導者洞察員工內心深處的需求和渴望，然后給予合理的滿足。

那么對于團隊的“關心”我們應該做什么工作？第一，生活與工作關心。盡可能地關心員工生活的方方面面，帶給員工家庭般的溫暖。關心員工對工作的適應情況，營造和諧的團隊氛圍，促進團隊緊密合作，從而使員工快樂工作，給予其團隊的歸宿感。保證溝通的暢通和團隊管理的“公平、公正、公開”，給員工安全感。第二，給員工用武之地——授權。既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發揮著不同的作用，作為團隊的領導者即使能力再強也不可能大包大攬。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。所以關心員工應該給予員工足夠的權力，讓他們能得心應手地發揮他們的主觀能動性，積極地面對困難、接受挑戰。第三，關心員工的成長，為員工搭建職業生涯發展的通道。

關心員工，則要求我們除了給予員工指導與培訓外，還要做好幾方面工作：崗位輪換。對于優秀的人員，要定期給他更換更好的、更具挑戰性的崗位。使其永保斗志。建立“同崗不同級的人才上升通

道”。比如同樣是職員可以分為初級、中級與高級。為員工進行職業生涯設計。使員工認清自己的優點和缺點，運用“木桶理論”補短板，同時可以提醒員工克服浮躁，加強學習，努力工作。

管住一個人沒有用，管住一顆心才有用。人在那里，心不一定在那里。心在那里，人一定就在那里。所以團隊建設很關鍵的兩字就是關心。

（來源：蘇果人 作者：蘇果邁皋橋平價店 李霞）