第一篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業似乎總是缺人，而員工的流失已經給企業的正常運轉帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環境中究竟怎樣才能留住優秀員工呢？作為全球人力資本領域最重要的25人之

一、沃頓商學院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業的關系

《21世紀》：您最近反復提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業，而是市場。那么如何理解市場和企業在人力資源管理上的關系？

彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標是保證所有員工的流失率達到最小；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經建好的一個蓄水池，那么現在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀》：什么才是順應市場呢？

彼特：所謂順應市場的方式，就是改變企業對員工的認識，以一種更有利于員工長期發展的方式進行管理。

有些企業中只考慮員工的短期發展；還有的企業以為，只要給員工好的工資、待遇、養老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。

《21世紀》：企業應該如何做？

彼特：企業首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應該制定戰略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導

致的？他們對自己的職業規劃如何，或者說企業對他們在一定期時期內是如何定位和規劃的留住關鍵員工

《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業需要留住的？

彼特：一般來說，企業最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業利潤和價值創造的人才。

《21世紀》：在您接觸的案例中，企業是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞鈕。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達成交換員工的協議，在一定時期內，有計劃地讓員工都有一個更換工作環境的機會。

《21世紀》：以市場的方式留住員工應該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發現，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機制適應市場

《21世紀》：企業怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關鍵是通過董事會支持使你們的機制具有相當的誘惑力。同時使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。

《21世紀》：順應市場的方式主要有哪些內容？

彼特：如前所述，順應市場的方式并非與企業無關，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業的內部看你的員工。主要包括以下這些：

補償——目前最流行的方式。絕大多數公司極力通過“金手銬”——延期補償或者其他一攬子方法——來鎖定關鍵員工。補償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關鍵員工，尋找、考察和培訓一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節。當UPS研究司機離職的原因時發現，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責從司機身上移開，而設專人負責裝卸貨物。結果是司機流失率顯著下降了。

還有就是崗位設計的專業化——員工職責除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經理們把報酬、收益和任務與員工的個人需要比較，看是否相配。

發展公司內部的社會關系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發展關鍵員工之間的社會關系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創立和發展社會社區，比如高爾夫俱樂部可以創造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當前工作中等。

《21世紀》：您在演講中提到，順應市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領域內是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰是必須在很短的時間內雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當一個公司輸掉一個訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才；團隊合作，他們相互“租借”員工。輸掉訂單的公司會向贏得訂單的公司出借他們有經驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。

總之，公司間合作發展員工和設計職業路徑，確實在挑戰著傳統的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產的假設——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現實是，CEO們必須挑戰自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經實施這些艱難項目的企業管理者無疑走在游

第二篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談談嗎？”這是王杰在新年第一天給公司老總發的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據智聯招聘網的統計，每年的歲末年初都是跳槽的高發季節。

核心員工是企業關鍵的資產，能幫助企業可持續性發展，但留住人才卻成為企業的一個難題。據一份名為“中國市場企業如何留住人才”報告顯示，中國企業核心員工的流失率已經從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩定功不可沒，那么，企業經營者們如何才能避免失去他們呢？

跳槽的季節

在一份由智聯招聘網和騰訊網在2008年1月份所做的調查中，一共有近15000人參加，調查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發芽了沒有？”

在調查中，選擇“已經鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經春心萌動，跳槽的種子正在發芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調查的近15000人當中，對現在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實是跳槽的高發季節。雖然大部分人都希望得到一份穩定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業員工的研究揭示出如下規律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責任，但只有32％的人認為公司真正關心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導的因素。除此之外，核心員工對所承擔的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經常聽到這樣的說法，尤其是高失業率的時候，很多優秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數專家都認為，替代某一關鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業人才）的代價是他們全年工資的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業經營者來說，他們已經花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務、戰略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業中，許多領導者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領導者，應該首先讓員工感到公司對他的“關注”。這種“關注”既是對于員工個人事業發展、福利待遇等方面的關心，也包括根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學習一些新的東西，或者獲得一些小小的權力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應中我們得知，在企業中，往往是20％的人才創造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業的核心員工。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80％效益的核心員工，更是成為企業競爭的靈魂。換句話說，企業之間的競爭，很大程度上取決于企業是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業要關心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業要關心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業要提高核心員工的忠誠度，培養和諧寬松的人文環境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內耗，給企業造成損失；第三，要倡導核心員工之間的尊敬、團結與協作。因此，企業要做好核心員工的凝聚、管理和協調工作，倡導人與人之間的尊敬、團結與協作，訓練核心員工的協同合作能力，培育和諧寬松的人文環境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第三篇：經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣，企業的生存與發展的壓力增大，銷售業績有可能下降的同時，企業的核心員工或看不到發展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現象也會增加，使企業雪上加霜。從管理學的“80～20”原理來看，核心員工占到企業總人數的20～30%，他們集中了企業80～90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。如果在經濟不景氣的宏觀環境下，企業留住核心員工就是關系企業發展與生存的大事，那么我們如何能留住核心員工呢？

首先要調整企業的人才戰略。企業的人才戰略要解決核心人才是從內部培養提拔，還是從外部獲取人才來補充內部增長的問題。如果企業的人才戰略是從內部培養提拔，就給了企業員工更多的發展的空間，尤其在經濟不景氣的情況下，企業員工如果能把企業的事業當作員工自己的事業，讓核心員工有充分的發展空間，雖然經濟條件暫時不會提升甚至還下降，核心員工也可能會留下來。如果企業主要從外部獲取人才來補充內部增長，這不利于留住核心員工。

其次要營造卓越的企業文化環境。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業發展機會。在經濟不景氣的情況下，增薪或增加福利企業可能會難以承受，但如果企業能夠給核心員工提供學習培訓機會，滿足他們維持或拓展自己的業績和競爭力期望，核心員工離職的概率會降低的。

最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失.在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫

第四篇：十招留住企業核心員工

十招留住企業核心員工

留住核心員工，是施工企業發展壯大的核心動力，企業應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進

招聘引進員工是施工企業職工隊伍建設的首要一環，引進人員的素質高低，決定著企業未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業應根據自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，便很難通過后期的培養和共事讓他對企業忠誠。如果招進來的員工有頻繁離職的經歷，企業就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務于企業。他常常把企業當成自身成長的跳板，一有機會就會棄企業而去。所以一定要抓好招聘關，設立基本的職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。

二招、合同約束

施工企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的范圍和內容，具體工作內容和核心機密的保密期限，在一個合理的期限內要求員工保密義務，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業禁止協議，限制其離職后若干年加盟與本企業直接競爭的企業。當然，企業因對員工簽訂競業禁止協議而和受損的利益適當的給與補償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業與員工彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約的內容相當廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責任和義務等信息進行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態，需要施工企業和員工雙方不斷調整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業追求，從而不斷調整雙方的認知和利益，產生滿足相互需求的、步調一致的行為，建立起穩定的雇傭關系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機制，定期或不定期地與員工進行深層次會談，關心員工的成長，輔助員工作出理想的職業生涯設計。對員工存在的問題，積極引導、分析，找出對策，并創造機會讓員工發揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關心組織的發展過程中，自我價值得到認可。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業文化，實現人盡其能、人盡其用，高效開發員工的能力和潛力。這無疑給達成“心理契約”創造了良好的氛圍、空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，激發了企業組織與員工信守“契約”所默認的各自對應的“承諾”的信心。從而，實現企業心理契約的建立，達到培育和諧的雇傭關系和發展企業的目的。

四招、職業生涯

施工企業要根據“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點，分別設計

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進行系統培訓，是企業留住核心員工的重要手段。在培養過程中既要進行普遍培訓，也要有針對性的將技術全面、綜合素質好的員工進行重點培養，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優先考慮。

在職業生涯設計過程中，要注意根據初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點區別對待。其中，初始階段為一個新進人員初來公司的頭二、三年。這期間，經過訓練的新人，對公司內部事務漸漸由陌生到熟悉，對負責的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其發展，很可能從此埋沒這個員工，或導致其跳槽。因此，在此階段應當采取“師徒協議”、“導師帶徒弟”等方式，對新進人員加強培養。成長階段由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給予工作上的肯定外，還應適度的安排相關的技能訓練課程，提高其專業水平。進入成熟階段，員工的工作經驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業如能給予適度的培訓、調職或晉升機會，將有助于員工的職業生涯的良性循環。再提升階段是每位企業員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關切和疏導，不但會影響公司的經營，對其他員工的士氣也會產生不良影響。因此，公司要適當的以福利方式來疏導員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運作的地步。企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個有競爭力的企業首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業經營者的責任，也就是說，讓員工們生活得更好是經營者的職責。必須承認高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業必須認真對待的問題。我們應根據經營管理隊伍、專業技術隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學有效的評價體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業作貢獻的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業的核心。同時，我們應當引入勞動力市場價位機制，用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業面臨的競爭的區域性，社會性和國際性，靈活多樣的調整企業的收入分配策略，適應市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經濟上的后顧之憂，讓他們全身心的投入到工作中去，為企業創造最佳的經濟效益。

七招、文化認同

許多企業疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關鍵的還是忽略了企業文化在工作中的重要性，企業應該注意以企業文化引導員工，使其逐步認同企業的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強化企業的文化特色，統一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業真誠感謝員工為公司發展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業給予的發展機會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯系企業和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調動其內在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業應通過建立合理的人才流動機制，創造公平的競爭環境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學的人才選拔機制。留住人才關鍵在于合理使用人才，給人才一個發揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發揮作用的機會，否則，施工企業提供的待遇再好，也很難留住人才。企業要根據核心員工的不同特點，依據崗位準入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業經營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進符合企業發展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質等方面素質較高，往往不可避免的成為各企業爭奪的目標，因而具有較強的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質較差，往往容易沉積在企業，難以流動。因此，企業應當通過業績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業核心員工，淘汰綜合素質較差的員工。

九招、精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵、自我價值的實現是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。企業是一個員工實現其人生價值的重要場所，應當為員工搭建一個事業的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業的目標聯系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業的成功而努力。同時，企業要注重感情的投入，創造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯系機制，使企業所有員工緊緊圍繞公司發展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發揮黨、團、工會的優勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業創造財富。

十招、人才預警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經歷了漫長的積累過程，是企業內部管理矛盾達到極限發生的畸變，企業高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調查，建立科學的人才預警系統，在第一時間掌握員工的動態，防跳槽之患于初起之時。每隔一個季度或一年，對施工企業核心員工管理的現狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業能否吸引到外部的優秀員工加入本企業；同業其它企業在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。

第五篇：留住企業的核心員工

如何留住企業的核心員工

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此，人力資本在社會財富創造中的巨大作用日趨明顯。進入21世紀，隨著信息經濟、知識經濟和技術的飛速發展，企業間的競爭已轉向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現在企業的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業的核心員工，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個人空間

隨著現代企業制度的建立，國有企業人事管理制度已不能完全適應企業的發展需要。人才的價值不能得到很好的體現。普遍存在著對人才不夠重視的現象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學歷高能力強而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調動員工工作的積極性。

2、沒有形成科學有效的激勵機制

企業吸引和留住核心員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻決定。沒有科學有效的激勵機制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵，則會大大挫傷其工作積極性，必然導致核心員工的流失。

3、企業文化建設上的缺陷

企業文化是企業的靈魂，是現代企業價值的核心競爭力。只有企業的價值觀得到廣大員工的認同，并與員工的價值觀盡量保持一致，這樣才能增強員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業對于企業文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內容，追求單一，對員工個性尊重不足，導致企業缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業的核心員工

對于核心員工的界定，企業界到現在還沒有形成統一的認識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業的生死存亡、休戚相關的核心業務的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過電話與客戶進行各種業務交談，因而可以誠摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業創造價值的來源可分為4類：

·具有專業訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創新精神的核心員工

4、從其在組織結構中所出的職位看可分為3類：

·共同創業者

·優秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20～30％，他們集中了企業80～90％的技術和管理，創造了企業80％以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單。企業只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。

那么如何來確定企業的核心員工呢?可以采用“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。

第一，企業應做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對企業的影響程度、職責大小、工作難度(包括解決問題的復雜性、創造性等)、對任職人的資格要求等。

第三，對每個評價因素賦予不同的分數(即權重)。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。此外，關鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。

第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。

企業根據每個職位所得分數的多少進行排序，然后根據公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業的發展和市場的變化不斷調整和變動。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業很需要留得住、穩定性好的人才，將有可能在本企業待不長的人才在招聘時淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業不利的流動。

1.確定正確的招聘政策。堅持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內容及科學的招聘程序。

2.了解應聘者的真實信息, 包括其專長, 過去的離職原因、個性、價值取向、有無家庭等。在面試時還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應聘者客觀介紹有關情況。如企業現狀及發展概況、報酬、崗位和工作內容以及發展機會和公司基本管理制度等, 以免日后節外生枝。

4.招聘工作要循序漸進, 尤其是從其他企業挖來的中高級或技術核心人才, 他們可能帶來其他企業的企業文化, 要注意做好不同企業文化的兼容并蓄, 以免破壞企業原有的良好企業文化, 造成企業內部工作混亂。

（二）工作激勵

1、下放決策權

管理者應該給核心員工下放決策權，主要基于這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強調工作中的自我引導；其次，核心員工往往比管理者更加專業，他們 對自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應獨攬大權，阻礙核心員工發揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權力并非放任自流，也不是一切決策權都要下放按照決策內容的不同，我們將決策分為技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。技術決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在既定

工作時間與工作地點之外，允許核心員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以在家隨時與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可以向員工進行指導與幫助，從而避免失控現象發生。

3、工作富有挑戰性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。當核心員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。但在充實工作內容過程的實施中，應遵從下列5個原則：一是增加工作的責任和難度；二是賦予核心員工更多的責任；三是賦予核心員工自主權；四是將有關工作業績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必要的培訓。

（三）重視培訓，提供多種升遷機會，為核心員工設計彈性職業發展規劃

1、培訓也是激勵，企業每年給核心員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質和工作積極性，而且也為企業發展提供了持續的動力。培訓是對人的投資，是對人力資源的開發，也是最有價值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養他，使核心員工與企業共同成長，共同進步。

2、雙重職業途徑激勵法。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發展設計彈性的職業發展規劃。人才需要獲得職業發展，以實現價值回報。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間。這就對企業為核心人才提供了“事業”機會提出了要求。企業核心員工關注的如員工持股、自我提升、工作擴大化工作輪換和內部晉升等，都可以使其職業生涯發展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有一個發展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對于高級專業技術人員，公司給他們一些專家待遇，提供進修或教育的機會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價值得到提升。

（四）建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發揮，自己的工作能得到企業及時的認可，在事業上有成就感和滿足感。企業就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。評估應該更多地關注員工的工作業績，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立溝通機制，它是績效考核的生命線。

實現無縫溝通。溝通對于企業提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達。對于核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠是一個最容易使用和掌握的方法。密歇根大學商學院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果?！?/p>

適當確定固定報酬和浮動報酬的比例。對于核心員工的報酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。從美國企業的經驗來看，浮動薪一般都占到50%以上，這只是一個籠統的比例，具體數字應當結合企業和員工的具體情況加以分析。對于效益較為明顯，且工作創造性要求較高的技術類和銷售類核心員工而言，浮動薪的激勵應更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力；而管理類核心員工則應當適當提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻的持續性較強。

對內具有公平性，對外具有競爭性。對內公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內積極向上的氣氛，企業要對不同的績效支付的工資差別要足夠；對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當縮短獎勵間隔，保持激勵及時性。根據心理學家的有關研究，頻繁的小規模的獎勵比大規模的獎勵更為有效。所以，企業管理者可以把本應一次性發放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發放的時間間隔，保持了對核心員工激勵的及時性。另外，還可以把一部分薪酬變為不定期發放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵的作用。

股票期權制和員工持股計劃。這是目前公認的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據資料顯示，全球排名前500名企業中，至少有89%的企業對技術創新者和老總們實行了股票期權制。人才持股是培養員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股從本質上承認了人才智力也是資本，同時人才持股還使人才感到自己是企業的主任，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。

（五）關心員工

關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業在加強思想政治工作中，一直強調遵循的“理解人、關心人、愛護人”的原則，說的就是關心員工，但在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業應關心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務性企業。這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。

（六）培育獨特的企業文化

企業應該切實從“以人為本”著力，拋棄停留在口號層面的企業文化，真正從本企業的實際入手，培養適合自身發展戰略的企業文化，加強團隊建設，增強員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時了解他們需求，讓員工分享企業目標、理想和未來，與企業共同成長，共同發展。

優秀的企業文化可以建立員工對企業的歸屬感。企業應該注意以企業文化引導核心員工，使其逐步認同、融入企業的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強化企業文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動公司發起“人本管理”倡導用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動合同管理，用制度、協議留住核心員工

完善核心員工勞動合同管理，建立相應的管理制度是留住核心人才的制度保證。對于一些企業來說，核心員工的重要性很多體現在商業秘密的保護上，因為那才是企業的核心競爭力。所以對于核心員工的勞動合同期限應較長，以盡可能保證核心人才的相對穩定性，對于控制較多的企業資源的核心員工，還應簽訂競業禁止協議，加重違約責任，使核心員工離職的軟成本（年功報酬、升遷機會等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護企業利益。

在經濟全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業將面臨越來越激烈的人才競爭。如何應對這場人才爭奪仗，是擺在每一個中國企業家面前的一個重大問題。

參考文獻

李英慶《企業如何留住核心員工》

張建軍，張旸《企業如何留住核心員工》

沈巨軍《民營企業如何留住核心員工》

唐效良《如何留住企業的核心員工》

宋哲峰《淺論企業人事勞資管理——如何留住企業的核心員工》

加里·德斯勒 著《人力資源管理》

孫建 著《管理核心員工的藝術》