第一篇：HR經理如何留住核心員工

人才流動的原因，主要有以下幾點：薪酬水平，個人發展前景，工作環境，員工成就感等原因。

那么人事經理如何留住企業的核心員工，我認為可以從以下幾方面著手：

1.良好的薪酬制度

那么如何制定具有市場競爭力的薪酬呢？

（1）提供具有市場競爭力的薪酬

（2）合理設計員工所需要的福利項目，例如健康檢查，旅游，脫產學習，出國

深造與培訓，提供租房支持計劃或購房支持計劃，帶薪休假等

好的福利項目，不僅使員工感受到優越感，降低員工流失率，還可以提升企業的公司形象，以此來吸引更多的優秀人才

（3）實現薪酬與績效掛鉤

單純的高薪難以起到最佳的激勵作用，薪酬與績效相掛鉤才能充分調動員工工作的積極性。

2.以環境來吸引人才

企業以工作環境來吸引人才，首先要有良好的企業文化氛圍，以凝聚人才的創造力量，激勵人才奮進，并且在價值觀上取得共識。

企業以工作環境來吸引人才，其次要創造寬松的工作環境。寬松的工作環境，可以使人才在有明確目標與任務的前提下，自主地完成任務。這就要求一方面，企業要對其進行充分授權；另一方面，公司要為其提供相應的資源，其中包括資金和物質上的支持

3.完善的培訓制度

優秀的企業人才是需要精心培育的，在這一點上要有戰略眼光和超前意識。因此要不斷地加大人才培訓力度，不斷地提高人才的個人素質和能力。完善的培訓制度可以分為以下幾點：

（1）將培訓經常化，正規化和制度化

（2）鼓勵人才自學

（3）在實踐中鍛煉培養人才

（4）對其提供雄厚的資金支持

4．合理的晉升制度

企業要根據戰略規劃，制定相應的員工晉升制度，以拓寬員工的職業發展，從而滿足人才的工作成就感。

第二篇：【HR專欄】如何留住骨干員工？

【HR專欄】如何留住骨干員工？

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（來源: 中外管理作者: 謝崢 轉自：中人網）

又到早春跳槽季，金三銀四。所謂跳槽，一定是指那些有一定工作經驗的員工。新雇主

固然高興，老雇主就發愁了。該怎么留住那些有工作經驗的人呢？

“2011中國最受推崇雇主品牌榜單”調查是針對具有3年以上相關行業經驗的雇員、經理和總監進行的調查。此次調查涵蓋了國內10大主要行業，除問及2011你最希望跳入的企業是哪家外，同時調查了他們為什么選擇此家公司。其結果顯示出的總體趨勢與行業特征

還真是頗具啟發意義。

薪酬的輕與重

薪酬福利是公司吸引資深雇員的傳統工具，甚至很多人力資源專業人士把它作為“殺手锏”。改革開放之初，外資企業進入帶來的高薪確實吸引了大量高級人才。1996年曾有位外國軟件專家說：“要想得到中國的軟件技術并不困難，只要花重金買下中關村5～10個關鍵

軟件人才即可。”可見當時薪水的巨大作用！

但此次調查卻顯示：公司規模、人性化管理以極其相近的支持率，力壓薪酬獲得最多青睞，而報酬僅獲得了不足25%的總選票。事實上，這一現象恰好體現了馬斯洛需求五層次理論。在大多數企業可以滿足員工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大

激發出來。人性化的管理與公司的規模口碑恰好從內外兩方面滿足了這種需要。

比如：在以汽車行業為代表的制造業里，僅23%的行業人才對薪酬最為敏感，而更多的人選擇了公司口碑與內部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味著品牌的高端與否，所以在最終上榜品牌上，德國大眾力壓高端汽車品牌寶馬和奔馳獲得最受推崇大獎。

究其內在原因，大眾對人才的重視和求賢若渴是功不可沒的。

當然并不是所有的行業都不是以薪酬為主導其跳槽原因的。快速消費品行業可以說是大大的“反其道而行之”，有32.4%的業內人士將離職原因選給了薪水，高于其他所有原因。其實這并不是說明快銷人才皆是“拜金主義”，這是由于以快銷行業為代表的銷售崗位薪酬結構所決定的。相對來說，銷售崗位的基本工資略低于其他崗位，當員工有了一定行業經驗后，自然而然產生獲得與自己經驗、能力等值的報酬的心理，而低底薪刺激了這方面的需求。這也提醒了雇主們，對于銷售崗位人才，如果可以為具有一定工作經驗的人提供相對略高的基本工資，將獲得遠超越這些工資成本所帶來的高級人才。而人才的制勝，必然帶來利

潤與行業地位的廣泛提升。

不管是否排在第一位，顯而易見的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很關鍵的平衡和

杠桿作用。薪酬結構設計對人力資源管理提出越來越大的挑戰。

培訓的尷尬

培訓體系作為近來越來越受關注的一點，并沒有獲得專業人士的熱捧，只有3.2%的支持率。目前國內的培訓體系還沒有得到足夠的重視，很難起到吸引新的高端人才加入的作用。究其原因大致有三：第一起步晚，沒有發展到發達國家水平，短期內培訓無法顯示其立竿見影的效果。第二，受到經濟環境和發展階段的影響，中國員工更傾向于不斷跳槽，對于在同一企業的成長并不重視。第三，資深員工本身的實力與經驗積累已經達到一定水

準，對培訓沒有需求。

當然，不可否認的是，培訓對于吸引畢業生就不一樣了。在“中國大學生心目中最佳雇主

企業調查”中，高達51%的畢業生將最大吸引力投票給了培訓和發展機會。

人性化的意義？

人性化管理需求在總體排名中比較高，但這并不代表所有行業的人才都看重這個指標。比如在金融業。金融行業人才一直被普遍認為是精英中的精英，然而看起來精英們的需求卻與我們所想有別——僅13.7%的人選擇了人性化管理，而以超高比例42.5%獲得金融行

業專業人才們青睞的是公司規模與公眾形象。

高收益往往伴隨著高壓力與高強度，精英們又大多具有一種永不服輸的勁頭，在這種情況下，人性化管理與否已經不能左右他們的工作——他們希望甚至強迫自己力爭上游。而在金融業，良好的公司口碑與規模將帶給員工巨大的自豪感與自信，這將使他們在面對挑

戰時更相信自己的解決能力，成就其自我發展。

當然，公司形象這個指標在總體排名中也名列前茅，員工對公司形象的要求具體表現為以下幾點：企業文化與大眾評價搭建的事業平臺；招聘策略；工作環境；業績管理；對員

工職業發展的支持策略；

另外，常被忽略但實則重要的是裁員管理。如何以對待人的方式處理“裁員”這件人力資源中最難處理的事件，就如最短的木板往往決定這個木桶的容積一樣，是一個雇主受推崇程度的關鍵因素。從雇主品牌建設上講，人性化的裁員管理，一方面使離去員工幫助企業

在行業內和社會上樹立了正面形象，另一方面對于 “幸存者”們，工作熱情不僅不會受到影

響，公司的吸引力與員工保留能力反而順勢增強。

有些公司在裁員時會主動找咨詢公司，希望咨詢公司幫助被辭退員工在就業市場上尋找新的機會，并為員工提供心理咨詢，幫助其從精神上正面接受這個變化，同時請顧問到其公司進行找工作培訓，從寫簡歷教起。而這些舉措，不僅能幫助被裁員工迅速順利尋找到新的機會，更讓余下的人員對其雇主更加信任。正如一家這樣做的公司人力資源總監所說：“我們的被裁員工，只是我們公司目前沒有辦法發揮他們的作用，并不意味著他們的價值不

存在或貶值。他們可以并且應該擁有一個更適合他們的職業發展。”

十年重中之重

總體而言，中國高端人才已經顯現出對雇主“內外兼修”的需求，而且越來越注重企業“以人為本”文化的建設。在《2010全球首席人力資源官調研》中在全球不同地區增加人力的比例數據顯示：中國以40%的比例高居榜首，遠超過西歐的13%以及北美的17%，吸引高端

人才的可以說是在華各公司未來10年計劃的重中之重。

值得注意的是，每個行業的人才都有著不同的需求，這并不是說明行業發展的優劣，反倒是我們可以從這些特性中，找出針對不同行業真正行之有效的保留、吸引人才之法寶。

第三篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談談嗎？”這是王杰在新年第一天給公司老總發的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據智聯招聘網的統計，每年的歲末年初都是跳槽的高發季節。

核心員工是企業關鍵的資產，能幫助企業可持續性發展，但留住人才卻成為企業的一個難題。據一份名為“中國市場企業如何留住人才”報告顯示，中國企業核心員工的流失率已經從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩定功不可沒，那么，企業經營者們如何才能避免失去他們呢？

跳槽的季節

在一份由智聯招聘網和騰訊網在2008年1月份所做的調查中，一共有近15000人參加，調查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發芽了沒有？”

在調查中，選擇“已經鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經春心萌動，跳槽的種子正在發芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調查的近15000人當中，對現在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實是跳槽的高發季節。雖然大部分人都希望得到一份穩定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業員工的研究揭示出如下規律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責任，但只有32％的人認為公司真正關心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導的因素。除此之外，核心員工對所承擔的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經常聽到這樣的說法，尤其是高失業率的時候，很多優秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數專家都認為，替代某一關鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業人才）的代價是他們全年工資的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業經營者來說，他們已經花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務、戰略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業中，許多領導者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領導者，應該首先讓員工感到公司對他的“關注”。這種“關注”既是對于員工個人事業發展、福利待遇等方面的關心，也包括根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學習一些新的東西，或者獲得一些小小的權力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應中我們得知，在企業中，往往是20％的人才創造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業的核心員工。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80％效益的核心員工，更是成為企業競爭的靈魂。換句話說，企業之間的競爭，很大程度上取決于企業是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業要關心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業要關心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業要提高核心員工的忠誠度，培養和諧寬松的人文環境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內耗，給企業造成損失；第三，要倡導核心員工之間的尊敬、團結與協作。因此，企業要做好核心員工的凝聚、管理和協調工作，倡導人與人之間的尊敬、團結與協作，訓練核心員工的協同合作能力，培育和諧寬松的人文環境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第四篇：經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣，企業的生存與發展的壓力增大，銷售業績有可能下降的同時，企業的核心員工或看不到發展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現象也會增加，使企業雪上加霜。從管理學的“80～20”原理來看，核心員工占到企業總人數的20～30%，他們集中了企業80～90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。如果在經濟不景氣的宏觀環境下，企業留住核心員工就是關系企業發展與生存的大事，那么我們如何能留住核心員工呢？

首先要調整企業的人才戰略。企業的人才戰略要解決核心人才是從內部培養提拔，還是從外部獲取人才來補充內部增長的問題。如果企業的人才戰略是從內部培養提拔，就給了企業員工更多的發展的空間，尤其在經濟不景氣的情況下，企業員工如果能把企業的事業當作員工自己的事業，讓核心員工有充分的發展空間，雖然經濟條件暫時不會提升甚至還下降，核心員工也可能會留下來。如果企業主要從外部獲取人才來補充內部增長，這不利于留住核心員工。

其次要營造卓越的企業文化環境。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業發展機會。在經濟不景氣的情況下，增薪或增加福利企業可能會難以承受，但如果企業能夠給核心員工提供學習培訓機會，滿足他們維持或拓展自己的業績和競爭力期望，核心員工離職的概率會降低的。

最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失.在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫

第五篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業似乎總是缺人，而員工的流失已經給企業的正常運轉帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環境中究竟怎樣才能留住優秀員工呢？作為全球人力資本領域最重要的25人之

一、沃頓商學院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業的關系

《21世紀》：您最近反復提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業，而是市場。那么如何理解市場和企業在人力資源管理上的關系？

彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標是保證所有員工的流失率達到最小；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經建好的一個蓄水池，那么現在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀》：什么才是順應市場呢？

彼特：所謂順應市場的方式，就是改變企業對員工的認識，以一種更有利于員工長期發展的方式進行管理。

有些企業中只考慮員工的短期發展；還有的企業以為，只要給員工好的工資、待遇、養老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。

《21世紀》：企業應該如何做？

彼特：企業首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應該制定戰略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導

致的？他們對自己的職業規劃如何，或者說企業對他們在一定期時期內是如何定位和規劃的留住關鍵員工

《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業需要留住的？

彼特：一般來說，企業最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業利潤和價值創造的人才。

《21世紀》：在您接觸的案例中，企業是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞鈕。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達成交換員工的協議，在一定時期內，有計劃地讓員工都有一個更換工作環境的機會。

《21世紀》：以市場的方式留住員工應該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發現，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機制適應市場

《21世紀》：企業怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關鍵是通過董事會支持使你們的機制具有相當的誘惑力。同時使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。

《21世紀》：順應市場的方式主要有哪些內容？

彼特：如前所述，順應市場的方式并非與企業無關，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業的內部看你的員工。主要包括以下這些：

補償——目前最流行的方式。絕大多數公司極力通過“金手銬”——延期補償或者其他一攬子方法——來鎖定關鍵員工。補償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關鍵員工，尋找、考察和培訓一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節。當UPS研究司機離職的原因時發現，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責從司機身上移開，而設專人負責裝卸貨物。結果是司機流失率顯著下降了。

還有就是崗位設計的專業化——員工職責除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經理們把報酬、收益和任務與員工的個人需要比較，看是否相配。

發展公司內部的社會關系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發展關鍵員工之間的社會關系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創立和發展社會社區，比如高爾夫俱樂部可以創造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當前工作中等。

《21世紀》：您在演講中提到，順應市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領域內是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰是必須在很短的時間內雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當一個公司輸掉一個訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才；團隊合作，他們相互“租借”員工。輸掉訂單的公司會向贏得訂單的公司出借他們有經驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。

總之，公司間合作發展員工和設計職業路徑，確實在挑戰著傳統的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產的假設——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現實是，CEO們必須挑戰自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經實施這些艱難項目的企業管理者無疑走在游