第一篇：留住核心員工除了高薪和合同還能做什么？

留住核心員工除了高薪和合同還能做什么？

摘自亞太博宇的《管理決策》

問：受雇核心員工的自愿離職對于每個企業(yè)都是極為敏感而又嚴重的問題，一旦處理不當會在很大程度上影響企業(yè)績效和企業(yè)形象。

在一項調(diào)查中顯示“讓雇主和總裁們夜不能眠的事情”排在最前的兩項分別是：如何吸引高素質(zhì)的人才及如何留住主要雇員。

在很多時候我們可以看到這樣的現(xiàn)象，企業(yè)花重金聘請的高級技術(shù)或管理人才，沒有多久就因為各種原因流失掉了，這無形當中造成了企業(yè)大量的人力成本浪費。不少企業(yè)為了規(guī)避這樣的現(xiàn)象，建立了內(nèi)部培養(yǎng)制度，聘請專家對企業(yè)內(nèi)部員工進行培養(yǎng)，企業(yè)與外聘專家簽訂合同，要求被培養(yǎng)的員工在兩三年后，就能夠獨立承擔工作。這些被培養(yǎng)員工是否真的能夠代替外聘專家先暫且不說，即使他們能夠代替專家獨立承擔工作，他們又與其他核心員工一樣成為了企業(yè)的高危險人群。為了留住這些核心人才，企業(yè)不斷的抬高工資待遇，簽訂各式合同，期望能夠通過大棒和金元的政策留住他們，這樣的結(jié)果往往導致了核心員工沒有對企業(yè)的忠誠度，僅僅是為了高薪或是合同的約束才留下，像要隨時爆炸的炸彈，此外還會造成核心員工出現(xiàn)不滿心理，消極工作的情況。不少企業(yè)的管理者對此也非常困惑，“怎樣才能增加他們對企業(yè)的忠誠度和滿意度呢？從而降低核心員工的流失率呢？”

答：對企業(yè)中的核心員工，高薪已經(jīng)不是他們的關(guān)注重點，因為他們在市場上有較高的人力資本價值和復雜的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，不管去哪家企業(yè)都可以得到高薪待遇，因此保持企業(yè)核心員工的最主要的方法，是增加他們對企業(yè)的良好感知。在解決核心員工流失率之前，我 1

們首先要搞清楚哪些人是企業(yè)的核心員工。是高管？業(yè)務(wù)專家？金牌銷售人員？一線工人？簡單來說，核心員工有以下特點，滿足其一我們就可以認為他是企業(yè)的核心員工：

1.可替代性很小，替代成本很高，是企業(yè)和市場的稀缺人力資源，如業(yè)內(nèi)的資深人士；

2.掌握著企業(yè)的核心競爭力，如核心技術(shù)或商業(yè)機密，該類員工的離開往往伴隨著企業(yè)核心競爭力的流失；

3.從事與企業(yè)生死存亡息息相關(guān)的核心業(yè)務(wù)的人。

了解了什么是核心員工后，我們來正式討論一下核心員工的流失率問題。據(jù)我們了解，在本土許多企業(yè)中，真正留住核心員工的往往不是高薪，而是雇主和總裁的個人魅力，雇主和總裁與核心員工建立了信任和密切的個人關(guān)系，導致核心員工愿意長期的服務(wù)于企業(yè)。但這種個人感情的紐帶會因為領(lǐng)導者的更換而不復存，更何況這種感情紐帶也不可能存在于每個核心員工與企業(yè)高層之間，因此僅僅靠雇主和總裁的個人魅力來維系核心員工的忠誠度是十分不穩(wěn)定的。

那么真正能夠留住核心員工的是什么？簡單用一個詞，那就是“感知”。這個看似模糊的詞匯，但確實是問題的關(guān)鍵，國外的學者早已發(fā)現(xiàn)了這一問題，并提出了各種感知，作為預測員工流失率的前因變量，例如：組織公平感、組織支持感、心理契約、工作-家庭的平衡感、雇員感知到的與其組織和環(huán)境的相容性或舒適性。

當員工感受到不好的感知時，可能會采取以下幾種做法：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某種行為（如消極怠工、得過且過）改變自己的付出或所得；三是選擇其他的參照對象（企業(yè)內(nèi)部、外部）進行比較；四是離職。相反當員工感受到正面的感知時，這些

感知會使員工產(chǎn)生一種關(guān)心組織利益的義務(wù)感、歸屬感以及情感需求的滿足，從而增加員工對組織的感情承諾。尤其對企業(yè)中的核心員工，高薪已經(jīng)不是他們的關(guān)注重點，因為他們在市場上有較高的人力資本價值和復雜的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，不管去哪家企業(yè)都可以得到高薪待遇，因此保持企業(yè)核心員工的最主要的方法，是增加他們對企業(yè)的良好感知。如果一家企業(yè)能夠給員工帶來良好的感知，那么會在很大程度上減少員工的流失率。此外，良好的感知不僅可以降低員工的離職率，還能夠讓員工自愿的避免一些實際上的消極行為，如消極怠工、缺勤等；提高員工的周邊績效，如工作中主動幫助同事、生活中向親朋好友宣傳公司和公司產(chǎn)品等。

但本土的許多企業(yè)，從成本的考慮，往往做不到從各種感知入手，讓企業(yè)中的每個員工都能得到良好的心理感知，那么至少要到考慮核心員工對企業(yè)的感知，從核心員工入手，選擇其中的一兩種感知，進而逐步構(gòu)建符合企業(yè)自身的條件的員工保持計劃，通俗來說就是留人機制，只不過這種留人機制已經(jīng)在很大程度上避免了僅僅靠高薪或合同留人的被動性。

企業(yè)如何搭建基于感知的核心員工的保持計劃？

第一步要依據(jù)核心員工所具備的特點，界定出核心員工與非核心員工，并預測其重置成本及其離職對企業(yè)可能造成的績效損害；第二步要分析確定之前的核心員工離職的原因（可請外部咨詢機構(gòu)與離職者在離職后1-3個月內(nèi)進行訪談，有利于離職者告知真實原因；第三步研究當前核心員工留任的原因；第四步，對核心員工的感知進行評價（可請外部咨詢機構(gòu)介入，保證信息獲取的可靠性和真實度），例如組織支持感（工作支持、員工價值認同、關(guān)注員工利益）、組織公

平感（結(jié)果公平、程序公平、信息公平）、心理契約（職業(yè)安全、自我價值的實現(xiàn)、工作環(huán)境、期望滿足）等；第五步，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，提出解決方案，將核心員工缺失較大的感知納入計劃改進中；第六步，跟蹤計劃的實施的情況，讓核心員工隨時提出問題與建議，從而不斷完善核心員工的保持計劃。

此外，構(gòu)建核心員工保持計劃的過程中，需要注意以下幾個問題：

1.核心員工保持計劃的制定之前，一定要進行核心員工的感知評價，不可套用普適性離職心理模型，因為這對具有一定閱歷的企業(yè)核心員工保持不一定適用；

2.對核心員工的流動控制應(yīng)當遵循的權(quán)變管理原則，有的放矢，把組織有限資源投入到更有效的員工保持領(lǐng)域，要注意企業(yè)成本的控制，不要因為核心員工保持計劃的實施，最終導致企業(yè)無法承受高額成本；

3.核心員工的保持計劃一定要與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來，企業(yè)文化是員工進入企業(yè)后，對企業(yè)的第一感知，如果企業(yè)文化與員工的保持計劃不相符，那么員工的保持計劃是無法順利長期實施下去的。

4.核心員工的保持計劃不能保證所有核心員工不會離職，核心員工的離職除了感知之外，還有一些特殊原因，例如繼續(xù)深造、身體原因，不能因為一旦有核心員工離職就認為計劃實施的失敗。

第二篇：除了感動，我們還能做點什么呢？

昨天夜晚11點左右，大嫂來電話，說要我?guī)椭麄兺瑢W寫個倡議書，除了感動，我們還能做點什么呢？。電話中她給我講了一個故事：不久前，她和中學同學回到了重慶的816廠（原來的核反應(yīng)堆廠）一游，得知一個老同學陷入家庭困境。一個叫孫永利的同學，妻子患了卵巢癌五年了。一家人用盡了積蓄，還借了不少外債，盡全力為自己妻子治病。大嫂說，孫先生是個很負責的男人，不離不棄，感天動地。他們希望我用文字突出孫永利對妻子的愛，對家庭的責任……我的文字注定是蒼白的，如何能配上孫永利先生的執(zhí)著行動呢？　在這樣的男人面前，我們肯定是渺小的。做丈夫容易，只要你是個男子，只要有了一紙婚約，你就可以做一個女人的丈夫了。但是，難的是做一個大丈夫，一個男子漢。人生在世，多少風雨，多少苦難，我們都無法預知，倡議書《除了感動，我們還能做點什么呢？》。但是，一個男人，能夠像老黃牛一樣，低下頭去，默默扛起一副家庭的責任，堅守最初愛的承諾，相守以老，這怎么都是不簡單的。你可以假設(shè)，如果我有足夠多的錢，我才可能治好妻子的病。你也可以假設(shè)，如果我有足大的權(quán)，我才可能調(diào)動資源治好妻子的病。但是，假設(shè)你什么也沒有，你就是一個普通老百姓，你就是一個“喊天天不應(yīng)、叫地地不靈”的小老百姓，你就不能治好妻子的病嗎？你就該放棄嗎？　其實，很多的病魔，不是堆積錢財就能治好，不是權(quán)可傾國就能治好，有的病真的是無力回天的。治療病魔可能無力，治療人心卻有方，那就是做人的責任和堅韌不拔的意志力。人固有一死，死在一個有情有義的家庭之中，死在一個可以托付終身的愛人懷中，死也是溫馨的，死也是可以快樂地上路的。聽說孫永利的妻子的時日不多了，這是殘酷的。我們除了感動，還能做了什么呢？作為老同學，一筆可以承受的捐款，一個鼓舞病人的電話……只要能幫一把孫永利和他的妻子，能夠鼓舞這個多災(zāi)多難但是又是如此溫馨的家庭，我們都可以千方百計去做想去做。哪怕是一個小小的攙扶，也是我們的心意，也是我們今生同學的情緣……

第三篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢幔俊边@是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責任，但只有32％的人認為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導的因素。除此之外，核心員工對所承擔的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數(shù)專家都認為，替代某一關(guān)鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領(lǐng)導者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學習一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個問卷包含12個方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認為公司員工對領(lǐng)導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導核心員工之間的尊敬、團結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導人與人之間的尊敬、團結(jié)與協(xié)作，訓練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第四篇：經(jīng)濟不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟不景氣 如何留住核心員工

經(jīng)濟不景氣，企業(yè)的生存與發(fā)展的壓力增大，銷售業(yè)績有可能下降的同時，企業(yè)的核心員工或看不到發(fā)展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現(xiàn)象也會增加，使企業(yè)雪上加霜。從管理學的“80～20”原理來看，核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，是企業(yè)的靈魂和骨干。如果在經(jīng)濟不景氣的宏觀環(huán)境下，企業(yè)留住核心員工就是關(guān)系企業(yè)發(fā)展與生存的大事，那么我們?nèi)绾文芰糇『诵膯T工呢？

首先要調(diào)整企業(yè)的人才戰(zhàn)略。企業(yè)的人才戰(zhàn)略要解決核心人才是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，還是從外部獲取人才來補充內(nèi)部增長的問題。如果企業(yè)的人才戰(zhàn)略是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，就給了企業(yè)員工更多的發(fā)展的空間，尤其在經(jīng)濟不景氣的情況下，企業(yè)員工如果能把企業(yè)的事業(yè)當作員工自己的事業(yè)，讓核心員工有充分的發(fā)展空間，雖然經(jīng)濟條件暫時不會提升甚至還下降，核心員工也可能會留下來。如果企業(yè)主要從外部獲取人才來補充內(nèi)部增長，這不利于留住核心員工。

其次要營造卓越的企業(yè)文化環(huán)境。企業(yè)文化是現(xiàn)代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業(yè)必然追求的思想內(nèi)涵。企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業(yè)讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使所有員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。在經(jīng)濟不景氣時，卓越的企業(yè)文化環(huán)境就會成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業(yè)發(fā)展機會。在經(jīng)濟不景氣的情況下，增薪或增加福利企業(yè)可能會難以承受，但如果企業(yè)能夠給核心員工提供學習培訓機會，滿足他們維持或拓展自己的業(yè)績和競爭力期望，核心員工離職的概率會降低的。

最后企業(yè)要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失.在經(jīng)濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業(yè)就應(yīng)該預見到并做好相應(yīng)的人事準備，做好關(guān)鍵崗位的接班人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫

第五篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之

一、沃頓商學院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業(yè)的關(guān)系

《21世紀》：您最近反復提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場。那么如何理解市場和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？

彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標是保證所有員工的流失率達到最小；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經(jīng)建好的一個蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀》：什么才是順應(yīng)市場呢？

彼特：所謂順應(yīng)市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認識，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進行管理。

有些企業(yè)中只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。

《21世紀》：企業(yè)應(yīng)該如何做？

彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導

致的？他們對自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對他們在一定期時期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的留住關(guān)鍵員工

《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？

彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤和價值創(chuàng)造的人才。

《21世紀》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的樞鈕。UPS認為司機具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計了很多方案，例如為減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實習生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內(nèi)勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達成交換員工的協(xié)議，在一定時期內(nèi)，有計劃地讓員工都有一個更換工作環(huán)境的機會。

《21世紀》：以市場的方式留住員工應(yīng)該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機制適應(yīng)市場

《21世紀》：企業(yè)怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會支持使你們的機制具有相當?shù)恼T惑力。同時使新的機制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場各個層面的需求。

《21世紀》：順應(yīng)市場的方式主要有哪些內(nèi)容？

彼特：如前所述，順應(yīng)市場的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)的內(nèi)部看你的員工。主要包括以下這些：

補償——目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過“金手銬”——延期補償或者其他一攬子方法——來鎖定關(guān)鍵員工。補償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設(shè)計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關(guān)鍵員工，尋找、考察和培訓一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節(jié)。當UPS研究司機離職的原因時發(fā)現(xiàn)，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責從司機身上移開，而設(shè)專人負責裝卸貨物。結(jié)果是司機流失率顯著下降了。

還有就是崗位設(shè)計的專業(yè)化——員工職責除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經(jīng)理們把報酬、收益和任務(wù)與員工的個人需要比較，看是否相配。

發(fā)展公司內(nèi)部的社會關(guān)系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當前工作中等。

《21世紀》：您在演講中提到，順應(yīng)市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時間內(nèi)雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當一個公司輸?shù)粢粋€訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才；團隊合作，他們相互“租借”員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯蜈A得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業(yè)的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗。

總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計職業(yè)路徑，確實在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現(xiàn)實是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實施這些艱難項目的企業(yè)管理者無疑走在游