第一篇：留住關(guān)鍵人才與核心員工的方法

留住關(guān)鍵人才與核心員工的方法

“讓雇主和總裁們夜不成眠的事情是什么？”在一家國際咨詢公司對全球200家成長最快的公司進(jìn)行的跟蹤調(diào)查中有這樣一個(gè)題目。調(diào)查結(jié)果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質(zhì)的人才？”，緊隨其后的就是“如何留住主要雇員？”

春節(jié)前后，是企業(yè)招聘和員工跳槽的集中季節(jié)。企業(yè)應(yīng)該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵?jǐn)_，在這個(gè)敏感的季

節(jié)保住自己現(xiàn)有的關(guān)鍵性人才，同時(shí)又在招聘新員工的時(shí)候?yàn)楹笃趩T工忠誠度的管理和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，發(fā)揮好“過濾器”的作用？

有些公司高層可能有過如此的經(jīng)歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價(jià)幾倍、幾十倍的上漲，與此同時(shí)，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時(shí)才回個(gè)神來：不好，遭遇“獵頭”了！

針對各種“獵頭”行動(dòng)的咄咄逼人，旨在吸引、保護(hù)和留住己方人才的一場“反獵”自衛(wèi)反擊戰(zhàn)已經(jīng)打響。

誰是你的“頭”

一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長的前提就是留住關(guān)鍵性人才，因?yàn)殛P(guān)鍵性人才是一個(gè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。

需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關(guān)鍵性人才，專業(yè)地評估他們的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，并采取預(yù)防性的措施來穩(wěn)住

他們那顆“躁動(dòng)的心”，管理并留住有創(chuàng)見的人才和技術(shù)專家，甚至在他們已經(jīng)提出辭職時(shí)爭取將他們留下來。

獵頭公司關(guān)注的目標(biāo)主要是高學(xué)歷、高職位、高價(jià)位的人才。有一定學(xué)歷背景、組織才能、相關(guān)崗位經(jīng)驗(yàn)者總是被獵手們看

好；高學(xué)歷、名牌大學(xué)畢業(yè)生、擔(dān)任過大中型企業(yè)部門經(jīng)理以上職位者，更能吸引獵手的目光。

對一個(gè)股份制企業(yè)而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：高級(jí)的管理人員；開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資

源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；研究與開發(fā)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)

員工。

為人才情報(bào)加密

人才情報(bào)戰(zhàn)就在身邊，很多時(shí)候，你都沒有留意。當(dāng)關(guān)鍵人才接到獵頭公司的電話時(shí)，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公

司怎么會(huì)聯(lián)系到我的？”這就說明企業(yè)的人才情報(bào)保密工作做得還不夠。

可以從這幾個(gè)方面來防范他們的探詢：雇一個(gè)精明的前臺(tái)接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保

密和重要文檔資料加密；人力資源部實(shí)施反情報(bào)偷襲；建立外來人員預(yù)約、登記的會(huì)面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電

腦、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)的使用管理和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理；員工的名片管理，包括印制內(nèi)容、使用范圍等；加強(qiáng)員工的保密培訓(xùn)

工作，納入考核；規(guī)范員工的公司涉外活動(dòng)，包括商務(wù)、培訓(xùn)、會(huì)務(wù)等。

租賃和共享

傳統(tǒng)的人力資源模式是要么培訓(xùn)開發(fā)，要么外部引進(jìn)，但今天的企業(yè)可以借助于人才共享，高級(jí)人才需之即來，用過則去，節(jié)省了“高薪養(yǎng)才”的成本，以較少的人力資本投入產(chǎn)出更大的效益。

從我國人才租賃業(yè)來看，用人單位作為承租方，租用高級(jí)人才主要是用于企業(yè)管理和新品開發(fā)等。人才共享已由單純的人才

租賃形式演變得更加豐富多彩。

委托共享——臨時(shí)性、單項(xiàng)性的管理項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務(wù)，借用人才又不方便，則可

以將單項(xiàng)工作任務(wù)委托給其他企業(yè)的人才。

租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費(fèi)用及其本人一定的勞動(dòng)報(bào)酬，達(dá)到“借雞生蛋”的效果，人才使

用后，歸還其原單位。

購買共享——效率低下是目前不少地方存在的弊端，借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，采取向企業(yè)買勞務(wù)的做法，把大量執(zhí)行性工作交給社會(huì)

中介和服務(wù)機(jī)構(gòu)來辦理，取得了良好的效果。

項(xiàng)目式共享——以研發(fā)項(xiàng)目為依托的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依托的“筑巢引鳳”型的人才共享方

式，即在項(xiàng)目引進(jìn)、項(xiàng)目嫁接、項(xiàng)目合作、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓等過程中形成的人才共享 等方式，吸引拔尖人才參與創(chuàng)業(yè)。

別讓公司政治絆住腳

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分崩離析、接班人問題、股東和經(jīng)理人信任危機(jī)、公司“運(yùn)動(dòng)”、管理層人事動(dòng)蕩、企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定、內(nèi)

部幫派鉤心斗角??無數(shù)諸如此類的企業(yè)故事發(fā)生過或正在發(fā)生，高級(jí)人才總是處在公司發(fā)展與變革的“風(fēng)口浪尖”上。他們還

能泰然處之嗎？

政治通常是一場正負(fù)平衡的游戲，它通常跟三類個(gè)人的實(shí)際行為有關(guān)：追求地位，控制資源，或者達(dá)成個(gè)人目標(biāo)。政

治產(chǎn)生勝利者的同時(shí)，失敗者必須離開。

核心高管、關(guān)鍵性人才的出走或多或少與公司有關(guān)，甚至可以說，人力資源危機(jī)多是因公司而產(chǎn)生的。如果

你不能很好地玩轉(zhuǎn)它，你干脆就別碰它，一切簡簡單單最好。

建立人才儲(chǔ)備庫

最先進(jìn)的公司人才庫會(huì)早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。

IBM所有的高級(jí)經(jīng)理都有一門必修課——“接班人計(jì)劃”。接班人計(jì)劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個(gè)計(jì)劃的過程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。

所以為了使核心人員離職后對公司造成的影響最小化，事先企業(yè)就應(yīng)該預(yù)見到并做好相應(yīng)的人事準(zhǔn)備，做好關(guān)鍵崗位的接班

人規(guī)劃，建立涵蓋廣泛的人才儲(chǔ)備庫。

運(yùn)用職場法制

在關(guān)鍵性人才上崗前，就應(yīng)該讓他明白：職場上的法規(guī)和職業(yè)規(guī)制同樣適合于他。

禁獵法規(guī)，有據(jù)可依。國家近年來出臺(tái)的人才市場管理規(guī)定中的禁獵條款，為相關(guān)企業(yè)和單位反擊“獵頭”提供了有

力的法律武器。

聘任合同，競業(yè)避止。企業(yè)一旦決定聘用職業(yè)經(jīng)理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業(yè)商業(yè)機(jī)密的保護(hù)、技術(shù)專利的保護(hù)、核心競爭力的保護(hù)都要明確。據(jù)了解，新浪網(wǎng)原首席執(zhí)行官王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護(hù)企業(yè)競爭力的約束機(jī)制上，要求王志東離開新浪網(wǎng)以后，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)不準(zhǔn)到新浪網(wǎng)的任何一個(gè)競爭對手那里去就職。

骨干人才，終生雇傭。企事業(yè)單位可根據(jù)需要與骨干人才簽定終身合同。

培訓(xùn)協(xié)議，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。為了防止最終培養(yǎng)了競爭對手，公司應(yīng)在培訓(xùn)前采取必要措施，防范人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)，方法通常是提高關(guān)鍵人才的離職成本。

管理好員工的知識(shí)

獵頭公司或你的競爭對手挖走了你的骨干人才，對你來說，最大的噩夢是隨之而來的技術(shù)泄密、客戶資源流失、管理滑坡、市場份額下降等。獵頭看重你的骨干人才，其實(shí)是看重他的智慧資源，包括技術(shù)創(chuàng)新、客戶維系、市場開拓、管理風(fēng)格等方面的能力。

這似乎給你提供了新的思路：管理好員工的知識(shí)。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至于因?yàn)楂C頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。

企業(yè)要讓知識(shí)管理和共享成為企業(yè)常態(tài)；堵塞商業(yè)秘密保護(hù)中的管理漏洞；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來；企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立起技術(shù)和技巧的傳授制度；提高組織智商，避免組織失憶；組織要重視知識(shí)的共享和創(chuàng)新，并形成一種文化；轉(zhuǎn)移營運(yùn)知識(shí)；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個(gè)員工的客戶。

為關(guān)鍵性人才投保

每個(gè)行業(yè)都有自己的“行規(guī)”，獵頭業(yè)也是如此。規(guī)范的獵頭公司也不是什么人都去挖的。最起碼的，不會(huì)去挖自己客戶公司里的人，也不會(huì)挖自己客戶的伙伴公司里的人，伙伴公司是指其代理商、經(jīng)銷商等。海德里克.斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計(jì)算機(jī)公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高級(jí)人才。

所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結(jié)成人脈關(guān)系，獵頭不會(huì)對你下手的，這就相當(dāng)于為用人單位的招聘成本進(jìn)行了“保險(xiǎn)”。

獵頭的“保險(xiǎn)”功效還表現(xiàn)為：在試用期內(nèi)，對于自己推薦的高級(jí)人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。

如今，這種做法獨(dú)立成一種商業(yè)保險(xiǎn)行為，所不同的是：試用期改成雇傭期。你只要為核心人才向保險(xiǎn)公司投保，就等于為你的關(guān)鍵性人才系上了“保險(xiǎn)帶”。保險(xiǎn)公司為你的核心人力資源(智力資本)提供保障，并為這類核心人力資源的喪失提供保險(xiǎn)補(bǔ)償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險(xiǎn)計(jì)劃并提供激勵(lì)機(jī)制，保證你的關(guān)鍵人員會(huì)留在公司內(nèi)，而不會(huì)被更好的待遇誘惑走。如果經(jīng)過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)找到并雇傭一個(gè)有同等水準(zhǔn)的替代人員。

在國內(nèi)，也出現(xiàn)核心人才的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。由于國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人制度還很不成熟，企業(yè)尋找擔(dān)保公司為經(jīng)理人擔(dān)保也不失為防止經(jīng)理人違規(guī)行為的一種方式。

讓“好馬”回頭

離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實(shí)表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時(shí)，在投入工作后的第一個(gè)季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。調(diào)查顯示：“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。

優(yōu)秀企業(yè)的做法有：對去意已決的員工，要笑著送他離開；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談?dòng)涗浛ǎ械拿嬲剝?nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計(jì)分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、信息資源和永久通訊方式；雙向的價(jià)值交換和個(gè)性化溝通，要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展?fàn)顩r做跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回；定期邀請所有辭職的員工一起聚餐。當(dāng)然，最好尋找一些項(xiàng)目與他們合作，等待時(shí)機(jī)成熟了，讓“好馬”回頭。

第二篇：如何吸引和留住關(guān)鍵人才

如何留住企業(yè)的關(guān)鍵人才

——從經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)結(jié)合的角度探討激勵(lì)問題

21世紀(jì)知本時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現(xiàn)象愈加嚴(yán)重。

目前，人才流失呈現(xiàn)出以下三個(gè)特點(diǎn)：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時(shí)間上看，員工一般在某個(gè)崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個(gè)原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間受到限制；工作內(nèi)容本身沒有意義和挑戰(zhàn)；人際關(guān)系和工作環(huán)境的影響。

人才流失對企業(yè)造成了嚴(yán)重的影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)資源的流失，影響企業(yè)的正常運(yùn)作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動(dòng)者和智力勞動(dòng)者的區(qū)別在于，體力勞動(dòng)者離開企業(yè)時(shí)并

不能帶走生產(chǎn)資料，但是對于智力勞動(dòng)者，他們的思想，他們所掌握的知識(shí)和資

源，這些生產(chǎn)資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時(shí)，可能帶

走企業(yè)的核心技術(shù)，帶走一些正在運(yùn)作或者即將開展的項(xiàng)目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業(yè)造成的損失是

巨大的。

第二，人才流失將會(huì)增加企業(yè)的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓(xùn)成本、運(yùn)作效率低

下造成的損失等。根據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查，招聘專業(yè)人員的平均花費(fèi)的時(shí)間約

為48天，招聘高級(jí)管理者的平均時(shí)間約為77天。如果企業(yè)不能夠及時(shí)招聘到合適的人才填補(bǔ)職位的空缺，勢必影響企業(yè)的正常運(yùn)作。即使人員到位后，也很難

立即適應(yīng)崗位，需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數(shù)越大。尤其對于關(guān)

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能會(huì)帶來一些消極的影響，使企業(yè)的形象受損。關(guān)鍵人才，往往作為

企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，凝聚了企業(yè)精神和企業(yè)形象的某些特質(zhì)。關(guān)鍵人才的流失，不僅會(huì)容易引起外界對公司內(nèi)部管理的質(zhì)疑，也可能會(huì)在內(nèi)部引起強(qiáng)烈的震動(dòng)，士氣受挫，產(chǎn)生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關(guān)鍵人才的流失，對企業(yè)帶來的損失是巨大的。根據(jù)二八原則，百分之八十的財(cái)富是由百分之二十的員工創(chuàng)造的，因此企業(yè)需要采取積極的措施留住關(guān)鍵人才。要知道，企業(yè)留住所有員工是不現(xiàn)實(shí)的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動(dòng)的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲(chǔ)的水就可以了，現(xiàn)在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業(yè)需要做的，就是確定哪些是關(guān)鍵人才，將主要的時(shí)間和精力放在這些人身上，留住這些關(guān)鍵人才。

那么，企業(yè)如何才能夠留住關(guān)鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關(guān)鍵人才。一般情況下，企業(yè)員工可分為二類，一類是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人，另一類是被企業(yè)發(fā)展推動(dòng)的人。能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人，無疑是企業(yè)非常關(guān)鍵的人才。當(dāng)然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關(guān)鍵人才。對企業(yè)來說，關(guān)鍵人才主要包括三個(gè)方面：企業(yè)的決策者和管理者；掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、資源，占據(jù)重要崗位的員工；專業(yè)性較強(qiáng)、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關(guān)鍵人才，可以從管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的角度進(jìn)行研究。管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)對人的共性分析，以社會(huì)人為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人的多種需求；經(jīng)濟(jì)學(xué)則基于對人的理性假設(shè)，以經(jīng)濟(jì)人為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結(jié)合起來，從研究人的需求的基礎(chǔ)出發(fā)，注重對制度和方法的設(shè)計(jì)，從而達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的，留住關(guān)鍵人才。

根據(jù)管理學(xué)中的綜合激勵(lì)模式理論，激勵(lì)因素主要包括內(nèi)部激勵(lì)因素和外部激勵(lì)因素。內(nèi)部激勵(lì)因素包括勝任感、成就感、責(zé)任感、影響力和聲譽(yù)；外部激勵(lì)因素包括薪水、福利、晉升等。同時(shí)，研究也表明，吸引人才的十個(gè)關(guān)鍵要素，分別為：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創(chuàng)新的工作，獨(dú)特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環(huán)境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關(guān)系。由此可見，員工的需求既包括物質(zhì)需求，同時(shí)也包括精神需求。

根據(jù)對員工的需求分析，要求我們在制度的設(shè)計(jì)過程中，既要有物質(zhì)的激勵(lì)，也要有精神的激勵(lì)；既要有激勵(lì)的政策，也要有約束的機(jī)制。具體操作過程中，可以從以下幾個(gè)方面考慮：

第一，在招聘環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，做好人才引進(jìn)工作。企業(yè)在招聘時(shí)，需要特別注意以下兩個(gè)

問題：1.堅(jiān)持人崗匹配原則，確保企業(yè)找到合適崗位的人選。對企業(yè)而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔(dān)任。因此，在招聘時(shí)，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實(shí)際。否則，即使企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和成本進(jìn)行招聘，如果人崗不匹配，也會(huì)埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預(yù)防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)，做出競業(yè)限制等方面的規(guī)定，以避免員工離職后作出有損企業(yè)的行為。

第二，提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個(gè)人的薪酬水平，可以體現(xiàn)出其在人才市場中的價(jià)值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業(yè)通過股票期權(quán)、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補(bǔ)貼、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、彈性的工作安排、員工關(guān)懷計(jì)劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業(yè)認(rèn)為，金手銬的計(jì)劃有時(shí)是無效的（尤其當(dāng)員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業(yè)不可缺少的一種激勵(lì)手段。原因很簡單，在很多企業(yè)都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三，提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)員工在滿足基本的物質(zhì)需求之后，則需要追求更高層次的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該說，層次越高的人，物質(zhì)激勵(lì)對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值的工作。員工表現(xiàn)出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時(shí)間的成功喜悅后，他們就會(huì)對工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關(guān)鍵是，確保工作與他們的興趣和價(jià)值一致。因此，管理者需要承擔(dān)心理學(xué)家的角色，對員工的動(dòng)機(jī)心理報(bào)有強(qiáng)烈興趣，與員工進(jìn)行溝通，了解他們最本質(zhì)的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。譬如，可以通過擴(kuò)寬員工的職責(zé)范圍，給與他們更多的授權(quán)，讓他們擁有更多的責(zé)任感；或者通過借調(diào)，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機(jī)會(huì)接觸不同的工作，不斷激發(fā)他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會(huì)帶來一些問題。譬如，當(dāng)員工不再從事不喜歡的工作，轉(zhuǎn)為從事其他工作的時(shí)候，也意味著需要有其他人進(jìn)行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個(gè)問題。

第四，注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)美世咨詢的統(tǒng)計(jì)表明，80%的企業(yè)推崇個(gè)人職業(yè)發(fā)

展計(jì)劃，65%的企業(yè)認(rèn)為職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的效果是很大的。當(dāng)員工意識(shí)到自己沒有上升的空間時(shí)，有可能會(huì)降低工作效率，甚至離職。因此，企業(yè)必須注重員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)，關(guān)心員工的成長，通過更多的授權(quán)、培訓(xùn)等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業(yè)中能夠不斷有發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而提高核心員工對企業(yè)的忠誠度。羅伯特H 沃特曼曾說過，傳統(tǒng)的雇主和雇員至阿建的長久的契約關(guān)系（對職業(yè)依賴）已經(jīng)成為歷史，取而代之以新的契約關(guān)系，即雇主賦予個(gè)人機(jī)會(huì)去大力提升可雇傭性以取得員工在企業(yè)中更高的生產(chǎn)力以及他們對于企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)體的某些承諾。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以不斷提高其個(gè)人競爭力，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，達(dá)到員工與企業(yè)共同成長的“雙贏”效果。

第五，重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象，它是以價(jià)

值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，使企業(yè)全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。” 可見，共同的價(jià)值觀，共同的信念會(huì)使員工凝聚成一個(gè)整體，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業(yè)文化是“專業(yè)進(jìn)取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關(guān)愛，相互信任，讓員工處在一個(gè)關(guān)系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個(gè)關(guān)心員工、培育員工的組織，一個(gè)能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六，建立人才流失預(yù)警機(jī)制。為了減少人才流失對企業(yè)造成的損失，企業(yè)必須建立一套

預(yù)警機(jī)制。比如，通過開展工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作，使每一項(xiàng)工作都有非常細(xì)致的流程和標(biāo)準(zhǔn)，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)，迅速適應(yīng)新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關(guān)鍵人才必須要找到一個(gè)自己的下屬或者同事，進(jìn)行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經(jīng)驗(yàn)傳授給接班人。如果一個(gè)人沒有培養(yǎng)出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因?yàn)榧热蛔约鹤鲞@個(gè)位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對企業(yè)留住關(guān)鍵人才的幾點(diǎn)分析，當(dāng)然，所有這些內(nèi)容的實(shí)現(xiàn)是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據(jù)美世咨詢公司對“誰對員工流失負(fù)責(zé)”的調(diào)查顯示，42%以上的企業(yè)認(rèn)為是人力資源部門，31%的企業(yè)認(rèn)為是高層管理者，27%的企業(yè)認(rèn)為是部門管理者。其實(shí)，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關(guān)鍵的作用。

管理者應(yīng)該擔(dān)任變革的倡導(dǎo)者，推動(dòng)者，參與者的角色，推動(dòng)關(guān)鍵人才激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施；管理者也應(yīng)該擔(dān)任心理學(xué)家的角色，積極地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應(yīng)該擔(dān)任導(dǎo)師、教練的角色，對員工提供更多的指導(dǎo)，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。可以說，管理者在留住關(guān)鍵人才方面擔(dān)任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關(guān)鍵人才，需要我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相結(jié)合的角度出發(fā)，分析員工的需求，制訂相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設(shè)（招聘制度、薪酬制度、預(yù)警機(jī)制）、有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、充滿關(guān)愛的企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才之關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

（1）彼得·德魯克，《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年第1版。

（2）羅伯特·H·沃特曼，《尋找與留住優(yōu)秀人才》，中國人民大學(xué)出版社，2004年第1版。

（3）張明親，趙輝，《企業(yè)關(guān)鍵人力資源流失的風(fēng)險(xiǎn)與防范》，《商場現(xiàn)代化》，2006年2月（上旬刊），總第457期。

（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企業(yè)關(guān)鍵人才流失的防范及內(nèi)部資源保護(hù)》，《青島科技大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）》，2005年，第21卷第3期。

第三篇：企業(yè)如何留住核心人才

企業(yè)如何留住核心人才

人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和核心競爭力，也是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，核心人才更是企業(yè)人才基石的支柱。如何分辨核心人才，誰是核心人才，這需要我們把人事工作做扎實(shí)，做細(xì)致，注意分辨人才和核心人才，并在日常工作中積極的為企業(yè)留住核心人才。

首先我們需要厘清兩個(gè)概念，什么是核心人才？核心人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？核心人才是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工。而要成為核心人才則需要滿足以下幾個(gè)條件：

第一、處于核心崗位，在企業(yè)或者部門中占據(jù)核心的崗位，具有不可替代性； 第二、具有核心崗位勝任能力，員工要有駕馭核心崗位的能力，且卓越的崗位技能；

第三、核心業(yè)績，利用核心崗位，加上自身所具有的核心崗位勝任能力，為企業(yè)創(chuàng)造更多更廣的業(yè)績；

第四、對組織、對企業(yè)忠誠，這是核心人才條件中最重要的一條。在日常工作中需要梳理企業(yè)的核心人才，形成核心人才名單，在工作中一定要注意保密性，防止名單外泄。核心人才名單更像是一個(gè)共產(chǎn)黨的潛伏名單，知道的人越少越好，僅限于企業(yè)大boss，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)，如果范圍再擴(kuò)大，只能是各部門領(lǐng)導(dǎo)只知道本部門的核心人才，核心人才本人絕不能知道。這樣的好處在于：防止企業(yè)內(nèi)部、部門內(nèi)部內(nèi)斗導(dǎo)致凝聚力下降、員工工作不積極等不良影響的產(chǎn)生。

了解了什么人是核心人才以及核心人才的名單，同時(shí)我們更需要了解核心人才離職的原因，從原因入手找尋挽留核心人才的方法。在工作中，我們要注意辨別員工離職的真正原因，做到心中有數(shù)，并在以后的工作中積極修正。員工離職的三大假原因：個(gè)人原因，家庭原因，薪水原因，換一個(gè)工作環(huán)境。經(jīng)過調(diào)查研究員工離職的真正原因排首位的是與直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)。離職對于企業(yè)來說是一件平常的事情，有利于為企業(yè)增添新鮮血液，使企業(yè)更具活力，但是企業(yè)員工的離職率應(yīng)控制在15-22%之間，如果超出這個(gè)范圍，且離職人員中包含核心員工，這將會(huì)產(chǎn)生諸多不良后果：企業(yè)錯(cuò)過黃金發(fā)展時(shí)期，付出巨大的機(jī)會(huì)成本；引起

技術(shù)、客戶的流失，企業(yè)業(yè)績下滑；造成企業(yè)人才斷層，后續(xù)力量薄弱；引發(fā)一些在崗員工不安心工作，成為潛在的流失對象。

為了挽留核心人才，我們應(yīng)該從以下方面入手：

1、從直接上級(jí)入手，管理好核心人才的直接上級(jí)。員工的離職很大一部分在于直接上級(jí)，或是工作安排不合理，指導(dǎo)工作沒有方向性導(dǎo)致員工工作迷茫等。

2、設(shè)定用人部門的核心人才流失指標(biāo)，并計(jì)入該部門的年終考核，上下管控，留住核心人才。

3、抽專人負(fù)責(zé)員工動(dòng)向，并及時(shí)向人力資源部上報(bào)員工動(dòng)向情況；

4、給予核心人才股權(quán)、期權(quán)、年終分紅、干股等激勵(lì)措施，讓核心人才有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。

5、內(nèi)外職業(yè)生涯規(guī)劃。外部職業(yè)生涯規(guī)劃要在崗位上做足功夫，多開崗位上升通道，讓核心人才有一個(gè)接一個(gè)的奮斗目標(biāo)，員工努力有方向，并抓住其心理特征滿足職位上的需求。同時(shí)在內(nèi)部職業(yè)生涯規(guī)劃中注重核心人才知識(shí)、技能的提升，鼓勵(lì)其多參加專業(yè)技能培訓(xùn)，注重培養(yǎng)其解決問題的卓越能力。

6、有條件的企業(yè)實(shí)行事業(yè)合伙人等相關(guān)合伙制度，讓核心人才為自己干事業(yè)。核心人才只有找到了為自己干事業(yè)的勁頭才能真正的留下來，為自己的事業(yè)奮斗，最終為企業(yè)的大事業(yè)奮斗。

7、把重要職能工作分工做，流水線操作最佳。把核心崗位的相關(guān)工作進(jìn)行拆分，環(huán)環(huán)相扣且使其具有可替代性，以此減少核心人才的流失給企業(yè)造成的損失。

8、加強(qiáng)企業(yè)文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)部員工風(fēng)格、習(xí)慣、能力的培養(yǎng)。在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍，促使大家積極踐行，使員工能夠張弛有度的工作。

9、管理好自己的“家人”。與“家人”約法三章，積極做到去家族化。這一點(diǎn)主要指家族企業(yè)中，大量的親屬加入給企業(yè)造成的一些管理難題。

10、優(yōu)先從內(nèi)部選拔核心人才。企業(yè)在人才晉升上要預(yù)留一定的職位給內(nèi)部員工，讓員工有奮斗的激情，同時(shí)賽馬不相馬，能者居上。

11、建立良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)要超出員工的預(yù)期，并積極創(chuàng)新激勵(lì)方式方法，不陳舊。

12、滿足員工的精神需求。在企業(yè)內(nèi)部樹立尊重人才、愛惜人才、關(guān)懷人才的風(fēng)氣。

13、重視心理契約。在于員工溝通過程中，注重員工微表情的變化；積極的進(jìn)行溝通引導(dǎo)，傾聽員工的訴求，并積極的解決員工所遇到的問題，解決員工的后顧之憂。

14、使命留人。把企業(yè)的使命愿景分解到每個(gè)員工身上，使員工與企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，為了共同的使命奮斗。

15、情感留人。企業(yè)也是一個(gè)講情感的地方，感情留人是付出代價(jià)最小的方式，在工作中，要學(xué)會(huì)和員工做朋友，放下上下級(jí)的架子，平易近人，與員工打成一片，誠信待人。

16、組織誠信和工作氛圍。企業(yè)承諾過員工的任何事情都要積極的辦到，如果辦不到需給員工一個(gè)交代，誠心誠意的對待員工，相互理解，創(chuàng)造融洽的工作氛圍。企業(yè)對員工誠心誠意，將心比心員工也會(huì)對企業(yè)誠心誠意。

17、培訓(xùn)是最好的禮物。要有針對性、目的性的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，基層員工培訓(xùn)執(zhí)行能力、企業(yè)文化價(jià)值觀；管理層培訓(xùn)管理能力、部門間協(xié)調(diào)能力等，使員工感受到自己在企業(yè)發(fā)展有提升成長的空間。

18、為離去的員工系黃手帕。歡迎離去的職工再回到企業(yè)來；推心置腹的談心或小型座談會(huì)、歡送酒會(huì)；引入好馬吃回頭草。

19、個(gè)人方面特殊原因。對于有特殊要求的員工，如：彈性制的工作時(shí)間等，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對其做一些調(diào)整.卻因個(gè)人特殊原因需要離職的，企業(yè)應(yīng)尊重他們的選擇。

第四篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經(jīng)過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個(gè)機(jī)會(huì)，我接受了另外一份工作，我們能談?wù)剢幔俊边@是王杰在新年第一天給公司老總發(fā)的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因?yàn)橥踅苁枪镜匿N售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關(guān)重要”的角色，而他卻在這時(shí)選擇辭職。

進(jìn)入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動(dòng)。據(jù)智聯(lián)招聘網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)，每年的歲末年初都是跳槽的高發(fā)季節(jié)。

核心員工是企業(yè)關(guān)鍵的資產(chǎn)，能幫助企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，但留住人才卻成為企業(yè)的一個(gè)難題。據(jù)一份名為“中國市場企業(yè)如何留住人才”報(bào)告顯示，中國企業(yè)核心員工的流失率已經(jīng)從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩(wěn)定功不可沒，那么，企業(yè)經(jīng)營者們?nèi)绾尾拍鼙苊馐ニ麄兡兀?/p>

跳槽的季節(jié)

在一份由智聯(lián)招聘網(wǎng)和騰訊網(wǎng)在2008年1月份所做的調(diào)查中，一共有近15000人參加，調(diào)查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發(fā)芽了沒有？”

在調(diào)查中，選擇“已經(jīng)鐵定心要跳了，正在運(yùn)作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動(dòng)，已經(jīng)萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經(jīng)春心萌動(dòng)，跳槽的種子正在發(fā)芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個(gè)問題，這部分人猶豫也許是因?yàn)閷ΜF(xiàn)在的工作有些不滿但還沒遇到新的機(jī)會(huì)，所以舉旗不定，但也屬于已經(jīng)種下了跳槽的種子。這三項(xiàng)加起來的比例竟然高達(dá)驚人的80％。

形成對比的是，對現(xiàn)在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調(diào)查的近15000人當(dāng)中，對現(xiàn)在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實(shí)是跳槽的高發(fā)季節(jié)。雖然大部分人都希望得到一份穩(wěn)定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業(yè)員工的研究揭示出如下規(guī)律：超過70％的核心員工認(rèn)為他們對公司負(fù)有責(zé)任，但只有32％的人認(rèn)為公司真正關(guān)心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經(jīng)歷的一系列變革甚至動(dòng)蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個(gè)更加主導(dǎo)的因素。除此之外，核心員工對所承擔(dān)的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業(yè)的目標(biāo)缺乏認(rèn)同、缺乏個(gè)人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎(jiǎng)金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個(gè)薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發(fā)展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進(jìn)而充分挖掘其潛力。

也許有人認(rèn)為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優(yōu)秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經(jīng)常聽到這樣的說法，尤其是高失業(yè)率的時(shí)候，很多優(yōu)秀人才都在尋找工作機(jī)會(huì)。但是，通常說這種話的經(jīng)理，他們都沒有對人員更換的真正代價(jià)進(jìn)行仔細(xì)估算。大多數(shù)專家都認(rèn)為，替代某一關(guān)鍵員工的代價(jià)是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業(yè)人才）的代價(jià)是他們?nèi)旯べY的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業(yè)經(jīng)營者來說，他們已經(jīng)花費(fèi)了很多精力、時(shí)間和金錢在銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續(xù)留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業(yè)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者直到和員工進(jìn)行離職談話的時(shí)候才注意到問題的嚴(yán)重性，為什么在更早的時(shí)候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進(jìn)行談話，情況就會(huì)大不相同。

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該首先讓員工感到公司對他的“關(guān)注”。這種“關(guān)注”既是對于員工個(gè)人事業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面的關(guān)心，也包括根據(jù)日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個(gè)員工是否有跳槽傾向呢？這應(yīng)該是從日常的交流中感覺到的，比如一個(gè)員工跟你說某家同行業(yè)公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時(shí)候，你就要小心了，他已經(jīng)在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進(jìn)行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會(huì)讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)一些新的東西，或者獲得一些小小的權(quán)力，那么沒有詢問的后果就可能會(huì)很嚴(yán)重。詢問有著不小的正面作用，它會(huì)讓被詢問對象覺得自己是有價(jià)值的。很多時(shí)候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會(huì)對全球員工進(jìn)行滿意度方面的調(diào)查問卷，這個(gè)問卷包含12個(gè)方面的內(nèi)容，比如是否為現(xiàn)在的工作感到自豪，認(rèn)為公司員工對領(lǐng)導(dǎo)的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務(wù)和質(zhì)量，認(rèn)為公司的績效體系是否完整公平等。從實(shí)踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應(yīng)中我們得知，在企業(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心員工。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心員工，更是成為企業(yè)競爭的靈魂。換句話說，企業(yè)之間的競爭，很大程度上取決于企業(yè)是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個(gè)性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動(dòng)物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對核心員工實(shí)施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會(huì)知恩圖報(bào)。一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會(huì)受到威脅。另一方面，企業(yè)要關(guān)心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達(dá)到工作和家庭相互平衡。

企業(yè)要提高核心員工的忠誠度，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往增強(qiáng)凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務(wù)時(shí)，不是生硬地下達(dá)命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內(nèi)耗，給企業(yè)造成損失；第三，要倡導(dǎo)核心員工之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作。因此，企業(yè)要做好核心員工的凝聚、管理和協(xié)調(diào)工作，倡導(dǎo)人與人之間的尊敬、團(tuán)結(jié)與協(xié)作，訓(xùn)練核心員工的協(xié)同合作能力，培育和諧寬松的人文環(huán)境。

其實(shí)，留住核心員工的機(jī)會(huì)就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護(hù)他們，否則，你將失去他們。

第五篇：淺析中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素

淺析中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素

09人力資源管理（1）班

摘要：企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，人才起著關(guān)鍵的作用。現(xiàn)代的市場競爭是人才的競爭，人是最核心的因素。中小企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位,是目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，然而中小企業(yè)的人才流失卻是一個(gè)非常普遍的問題。本文從以下幾方面來分析當(dāng)代中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素。

關(guān)鍵詞：薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)文化管理制度

改革開放以來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈顯重要,中小企業(yè)已成為支撐國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,我國的中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術(shù),管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。

如何控制中小企業(yè)的人才流失,使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,采取適當(dāng)?shù)牧羧瞬呗允侵行∑髽I(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻問題。

一、建立健全的薪酬體制

當(dāng)今，企業(yè)通過薪酬激勵(lì)，將員工的能力、努力、行為結(jié)果集中到幫助企業(yè)提升競爭力的提升，得到應(yīng)用的精神、物質(zhì)滿足，是員工與企業(yè)樹立“肩并肩、齊發(fā)展”“努力付出、必有回報(bào)”的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。然而，許多中小企業(yè)薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)。而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系。企業(yè)通過職位評價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

首先，具有激勵(lì)作用的薪酬制度可以保證企業(yè)具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵(lì)可以留住職工，提高職工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值;最后，通過薪酬激勵(lì)，將企業(yè)短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和職工的利益。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與職工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)企業(yè)與職工結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。

薪酬管理就是通過影響職工物質(zhì)需求的實(shí)現(xiàn)來提高其工作積極性，引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。這種影響包括兩個(gè)方面，一方面是讓職工得到更多的報(bào)酬，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展目標(biāo)的行為，以便使這些行為進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另一方面是減少職工的報(bào)酬，就是懲罰那些不符合企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。

其次，薪酬設(shè)計(jì)要滿足四個(gè)原則：對外具有競爭力原則，對內(nèi)具有公正性原則，對員工具有激勵(lì)原則，對成本具有控制性原則。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括企業(yè)對員工進(jìn)行的職業(yè)規(guī)劃管理體系，也包括個(gè)人對自己進(jìn)行的個(gè)體生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個(gè)人，在結(jié)合個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的基礎(chǔ)上，對決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個(gè)人長期職業(yè)發(fā)展上的規(guī)劃設(shè)想與計(jì)劃安排。

職業(yè)生涯規(guī)劃主體是員工和企業(yè)，分別承擔(dān)個(gè)體職業(yè)生涯計(jì)劃和企業(yè)職業(yè)生涯管理的功能。這兩個(gè)主體彼此之間互動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合，共同推進(jìn)職業(yè)生涯規(guī)劃工作。企業(yè)和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃；企業(yè)為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機(jī)會(huì)；企業(yè)鼓勵(lì)員工向與企業(yè)需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個(gè)明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價(jià)值最大化。

好的職業(yè)生涯規(guī)劃還可以留住員工的心，幫助員工找到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的結(jié)合點(diǎn),為員工提供心理上的滿足,優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源。

所以，具有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助企業(yè)留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀會(huì)對人們的思想意識(shí)和行為產(chǎn)生一種導(dǎo)向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價(jià)值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動(dòng)。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念，沃爾瑪集團(tuán)的“顧客永遠(yuǎn)是對的”理念引導(dǎo)和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價(jià)值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進(jìn)廣大職工為自己的信仰在工作。

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠規(guī)范企業(yè)員工的行為,而且可以凝聚企業(yè)員工共同奮斗,激勵(lì)員工努力工作,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；可以把企業(yè)各個(gè)層面、各個(gè)層次的人聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感；同時(shí)還具有人才培養(yǎng)功能。

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價(jià)值導(dǎo)向功能來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會(huì)公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如：在海爾集團(tuán)曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進(jìn)了海爾集團(tuán)的招待所。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團(tuán)游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動(dòng)。這件事情說明，海爾集團(tuán)的規(guī)章制度再嚴(yán)密，也不會(huì)規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點(diǎn)瘸怎么辦?而年輕的服務(wù)員之所以能夠這么做是因?yàn)榱己玫钠髽I(yè)文化教育，海爾集團(tuán)正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工，留住了他們。

四、管理制度

企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中指定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項(xiàng)規(guī)定或條列，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)規(guī)范管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)員工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項(xiàng)管理制度，是企業(yè)進(jìn)行正常經(jīng)營管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。優(yōu)秀企業(yè)文化的管理制度必然是科學(xué)、完整、實(shí)用的管理方式的體現(xiàn)。一個(gè)有效的、合理的、適合企業(yè)發(fā)展的管理制度能規(guī)范員工行為，提高員工的工作效率和質(zhì)量，形成一種良好的企業(yè)文化。在正確的管理制度下，可以大大的提高企業(yè)的管理效力，提高企業(yè)的競爭能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成一個(gè)融洽、競爭、有序的工作環(huán)境。

企業(yè)規(guī)范管理制度在企業(yè)運(yùn)營的過程中起著很重要的作用，制度是用來規(guī)范企業(yè)和員工的標(biāo)準(zhǔn)，但是在制度制定的過程中我們應(yīng)該遵循制度是符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，并且能夠切實(shí)的解決企業(yè)存在的一些問題。在制度制定的過程中，首先要多了解實(shí)際情況，對現(xiàn)實(shí)的需求進(jìn)行深入的調(diào)查分析，對需要解決的問題按照重要程度進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式。同時(shí)制度還需要同企業(yè)的高、中管理層進(jìn)行充分的溝通，明確定義制度的適用范圍和目的，制度執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題和應(yīng)對措施。

制度建設(shè)的重點(diǎn)是執(zhí)行管理，完善人才管理辦法是執(zhí)行制度管理的關(guān)鍵。員工是掌握、執(zhí)行制度的具體個(gè)體，制度規(guī)定僅代表了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)發(fā)展的一個(gè)愿望，愿望要成為現(xiàn)實(shí)有賴于全體員工的貢獻(xiàn)，制度執(zhí)行不是單憑個(gè)人就可以完成的，僅靠部分職工的努力并不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)，制度作用的發(fā)揮依賴于團(tuán)隊(duì)合力。在制度執(zhí)行的過程中，要讓員工明白和了解制度的作用：制度不僅僅規(guī)范大家的行為還保障員工的利益和安全，營造的良好環(huán)境可以確保員工得到發(fā)展，得到公平的對待。這樣才能得到員工對制度的認(rèn)可。同時(shí)在制度的執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅(jiān)決不搞特殊化，這樣才能形成良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實(shí)施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

總之，對中小企業(yè)而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應(yīng)盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。企業(yè)也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數(shù)量，能夠提前培養(yǎng)和選拔接班人，不會(huì)給企業(yè)造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會(huì)讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現(xiàn)實(shí)的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機(jī)制和人盡其才才發(fā)揮作用的工作環(huán)境和組織氛圍，讓員工關(guān)注企業(yè)發(fā)展并樂意與企業(yè)共同成長，留住人才才不是一句空話。

參考文獻(xiàn)：《企業(yè)人力資源管理師》中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社

《職業(yè)生涯規(guī)劃》中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社楊河清主編《管理學(xué)》高等教育出版社周三多主編

《薪酬管理制度》