第一篇：經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣 如何留住核心員工

經濟不景氣，企業的生存與發展的壓力增大，銷售業績有可能下降的同時，企業的核心員工或看不到發展希望，或升薪無望，或升職也不可能，或文化不適等原因而離職的現象也會增加，使企業雪上加霜。從管理學的“80～20”原理來看，核心員工占到企業總人數的20～30%，他們集中了企業80～90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。如果在經濟不景氣的宏觀環境下，企業留住核心員工就是關系企業發展與生存的大事，那么我們如何能留住核心員工呢？

首先要調整企業的人才戰略。企業的人才戰略要解決核心人才是從內部培養提拔，還是從外部獲取人才來補充內部增長的問題。如果企業的人才戰略是從內部培養提拔，就給了企業員工更多的發展的空間，尤其在經濟不景氣的情況下，企業員工如果能把企業的事業當作員工自己的事業，讓核心員工有充分的發展空間，雖然經濟條件暫時不會提升甚至還下降，核心員工也可能會留下來。如果企業主要從外部獲取人才來補充內部增長，這不利于留住核心員工。

其次要營造卓越的企業文化環境。企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。在經濟不景氣時，卓越的企業文化環境就會成為留住核心員工最好的利器。

第三要提供良好的職業發展機會。在經濟不景氣的情況下，增薪或增加福利企業可能會難以承受，但如果企業能夠給核心員工提供學習培訓機會，滿足他們維持或拓展自己的業績和競爭力期望，核心員工離職的概率會降低的。

最后企業要建立人才儲備庫。最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失.在經濟不景氣時，即使核心人員離職后也不會對公司造成很大的影響。因此事先企業就應該預見到并做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫

第二篇：淺談全球性經濟不景氣

淺談全球性經濟不景氣

對勞動密集型企業勞資關系管理的影響及對策

08人力資源管理（1）班

趙楚

3080521130

摘要：我國很多中小企業以勞動密集型、低附加值出口產品為主，吸納勞動力較多，而金融危機造成中小企業舉步維艱，大量倒閉，造成了嚴重失業尤其是失業農民工數量激增。隨著金融危機的蔓延，全球受危機影響而受損的區域進一步擴大，涉及的行業進一步增多，而勞動密集型企業的大量倒閉以及失業人口的繼續增加也將成為不可避免的現實，影響全球經濟的健康發展。勞動密集型企業勞資糾紛能夠折射當前勞動密集型企業勞資矛盾日益激化的社會現實，反映了勞動密集型企業勞資糾紛領域的很多新動向和新問題，認真研究和解決勞動密集型企業勞資糾紛面臨的這些重大問題，在目前顯得尤為必要和意義重大。關鍵詞：經濟不景氣；勞動密集型；勞資關系

一、全球經濟不景氣現象

2008年9月底美國爆發的金融危機，通過金融間現代化交易鏈條迅速發展成為全球性金融危機。自次級房屋信貸危機爆發后，投資者開始對按揭證券的價值失去信心，引發流動性危機。即使多國中央銀行多次向金融市場注入巨額資金，也無法阻止這場金融危機的爆發。到2008年9月9日，這場金融危機開始失控，并導致多間大型金融機構倒閉或被政府接管。

2008年3月貝爾斯登被摩根大通以2.4億美元低價收購，次貸危機持續加劇首次震動華爾街。7月美聯儲和財政部宣布救助兩大房貸融資機構房利美和房地美，美國國會批準3000億美元住房援助議案，授權財政部無限度提高“兩房”貸款信用額度，必要時可不定量收購其股票。然后，危機開始影響到那些與房地產無關的普通信貸，而且進而影響到那些與抵押貸款沒有直接關系的大型金融機構。在這些機構擁有的資產里，大多都是從那些與房屋按揭關聯的收益所取得的。對于這些以信用貸款為主要標的的證券，或稱信用衍生性商品，原本是用來確保這些金融機構免于倒閉的風險。然而由于次級房屋信貸危機的發生，使得受到這些信用衍生性商品沖擊的成員增加了，包括雷曼兄弟、美國國際集團、美林證券和HBOS。而其他的公司開始面臨壓力，包括美國最大的存款及借貸公司華盛頓互惠銀行，并影響到大型投資銀行摩根史坦利和高盛證券。

我國的經濟體系和外匯儲備體制與美元幣值聯系密切，與美國投資和直接貿易比重較大，同他國大量貿易和投資往來用美元結算，使我國經濟緊緊地綁架在美國的經濟戰車上。基于應對金融危機的次優選擇，到2008年底我國外匯儲備達19460億美元，持有美國債7274億美元，加上其他共持有美證券類資產達1.205萬億美元，占外匯儲備2/3。危機先后使我國主權基金投資、銀行及理財公司投資、大型實體企業并購或套保投資等直接損失達2000億美元以上，導致幾家大型企業高管更替，社會就業難度增大。

二、勞動密集型企業及其勞資關系管理的特征

（一）勞動密集型產業

按經濟學家的一般解釋，勞動密集型產業是指單位資金吸收較多勞動力的經濟部門。從 統計角度看，勞動密集型產業可以定義為在一個經濟中，單位資金所吸收的勞動力明顯高于本經濟體平均水平的部門。在這一定義中，“一個經濟體”可以是一個國家或一個地區，也可以是一個行業或一個企業。“明顯高于”的標準是相對的，需根據具體的研究對象確定，可以定為50%，也可以定為一倍。

勞動密集型是一個相對的概念，它和研究對象的規模、層次以及比較的基準等有密切關系。一個經濟體從整體上看可能不是勞動密集型的，但其內部的某一部分可以是勞動密集型的。

所謂勞動密集型產業是一種單位勞動占用資金或資本少，技術裝備程度低，容納勞動力較多的產業。勞動密集型產業是一個相對范疇，在不同的社會經濟發展階段上有不同的標準。我國現階段勞動密集型產業比較典型的有：紡織工業、食品加工工業、服務業和農業中的各產業。這種產業具有投資少、資金或資本周轉快、能吸收較多勞動力就業等特點。隨著生產力的發展和科技進步，勞動密集型產業會轉化為資金密集型或技術密集型產業，或在新的物質基礎上形成新的勞動密集型產業。我國是一個科技較落后、建設資金不足的國家，但勞動力資源和自然資源相當豐富。積極發展勞動密集型產業，對于我國發揮優勢，揚長避短，促進經濟發展是有重大意義的。

（二）勞動密集型企業

勞動密集型企業（labour intensive enter-prise）是指生產需要大量的勞動力，也就是說產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業，又稱為勞動集約型企業。現階段勞動密集型企業的勞動關系，從本質上說是一種勞資關系，即以追求剩余價值為目的而形成的一種雇傭勞動關系。在這種勞資關系中，雇主是企業的所有者，他雇傭工人的直接目的，就是為了實現并占有剩余價值，勞動者被雇主雇傭，是為了獲得勞動報酬——工資。當然，我國勞動密集型企業的勞資關系是社會主義制度下特殊的雇傭勞動關系。其一，它是公有制經濟為主體下的非主流的勞資關系，受公有制勞動關系的影響和制約。其二，它是在黨和政府鼓勵、支持下逐步發展起來的，是社會主義初級階段基本經濟制度的重要組成部分，是受社會主義法律、政策影響、制約的勞資關系。其三，勞資關系的主體都是社會主義國家的主人，私營企業主是中國特色社會主義的建設者。

（三）勞動密集型企業勞資關系管理的特征

從勞動密集型企業業聯合會的調研情況看，我國大多數私營企業勞資關系處于穩定狀態，即使是在百年不遇的金融危機的沖擊下，我國非公有制企業，特別是規模較大、管理比較規范的非公有制企業，勞動爭議數量上升也不明顯，勞資關系總體上比較穩定，但是勞動密集型企業勞資關系的情況則有所不同，在穩定性方面存在明顯隱患。

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1、勞動密集型企業勞動爭議案件大幅上升

勞動密集型企業本小利薄，在成本支出方面，特別是勞動成本支出方面能省盡省，因而，勞動爭議多，上升幅度大。根據中勞動密集型企業業聯合會、中勞動密集型企業業家協會的調查，2008年金融危機爆發以來，勞動密集型非公有制企業勞動爭議案件大幅上升。金融危機對民營企業的沖擊，重點是那些勞動密集型企業。2008年下半年和 2009年上半年，勞動密集型民營企業破產倒閉和停工數量急劇上升，加上這些企業勞動關系管理大部分不規范，欠薪和欠繳社會保險的現象比較多，金融危機使這些企業的勞動關系矛盾進一步暴露甚至激化，勞動爭議案件大幅度上升，大大影響了勞資關系的穩定。

2、勞動密集型非公有制企業勞動用工受經濟環境影響大，波動顯著

勞動密集型非公有制企業的勞動用工基本上是以農民工為主體，而農民工的最大特點就是流動性強。哪里工資、待遇高，就流向哪里。另一個特點是“兩棲性”。城里打工的收入高于農村，就進城打工；反之，他們就“打道回府”，重操舊業，干起老本行——務農。農民工的這兩個特點，在經濟平穩發展的情況下，對企業來講沒有什么影響，它們可以招聘到足額、符合要求的工人。相反，經濟一旦出現波動或者是發生經濟危機，企業就苦不堪言，勞資關系也就相應地處于動蕩或者是不穩定之中。根據中勞動密集型企業業聯合會、中勞動密集型企業業家協會的調查，震撼世界的金融危機爆發之初，多數勞動密集型企業出現了訂單減少、效益下滑、勞動力閑置的狀況。為響應國家號召，盡可能避免經濟性裁員，多數企業采取了班組、車間甚至工廠間職工相互調劑的辦法限制加班或不安排加班，或者采取“工作四天，休息三天”，“工作三天，休息四天”，“放半個月或一個月長假”等辦法，千方百計保證不裁員或少裁員。但是，當經濟逐步回暖后，不少企業又招不到工人，出現“用工荒”的現象。

三、全球經濟不景氣對勞動密集型企業及其勞資關系管理的特殊影響

隨著國際金融危機的愈演愈烈，并逐步通過消費、投資、進出口等渠道向全球實體經濟蔓延，金融危機大有逐步上升和演變成全球性經濟危機的趨勢。受發達國家消費需求下降影響，國內大量勞動密集型型企業及產業鏈上的相關實體經濟問題逐漸凸顯。介于當前經濟形勢，從金融危機對勞動密集型企業生產經營銷售的影響、勞動密集型企業的市場份額、市場地位以及對企業的利潤的影響入手進行分析。

（一）對勞動密集型企業的銷售的影響

外部需求下降，訂單減少。金融危機導致全球經濟衰退，消費下降，我國勞動密集型中小企業接到來自國外的訂單逐漸減少，特別是美國、歐盟等主要貿易伙伴的訂單下降更為迅速。據廣州海關的統計顯示，2008年上半年，廣東對美出口355.6億美元，同比增長5.6%，遠低于同期廣東外貿出口13%的總體增速，也低于2007年上半年廣東對美出口13.4%的增長速度。其中，繼去年2月后，6月份廣東對美出口再次出現同比、環比雙下降。單月出口額64.5億美元，同比下降1.9%，環比下降0.6%。按行業來看，服裝及衣著附件、塑料制品和玩具出口等勞動密集型產品則出現較大幅度下降，同比分別下降27.3%、12.8%和3.7%。許多勞動密集中小企業開工不足，甚至停工、停產。

（二）市場份額、市場地位

勞動密集型產品市場競爭激烈，貿易條件日趨惡化。隨著社會消費結構的升級和生產結構的升級，人們對于勞動密集型產品的需求比重逐漸下降，而資本和技術密集型產品的需求比重不斷上升，所以勞動密集型產品的市場空間正在被不斷壓縮。由于勞動力資源稟賦優勢也都為發展中國家所有，而且勞動密集型產業一般進入門檻不高，因此，同類產品在國際市場上的價格競爭日趨激烈，各國間貿易摩擦不斷增多。再加上我國國內各廠商之間“割喉”式的價格戰，導致針對我國的反傾銷調查越來越多。據世貿組織統計，中國已連續11年成為全球遭受反傾銷調查最多的國家。僅2006年遭遇的反傾銷調查就達51起，涉案金額17.9億美元。令人憂慮的是，如今向我國商品設置貿易壁壘的已不僅限于發達國家，發展中國家也頻頻設置障礙，近12年來，3/5的對華反傾銷都是由發展中國家發起實施的。另外，近年來歐盟、美國、日本等貿易伙伴對我國企業實施越來越嚴格的技術壁壘。

（三）對企業的利潤的影響

1、企業產品價格下滑，利潤空間縮小或無利潤可圖

2008年上半年，原材料價格、勞動力價格及運輸費一路飆升，而到10月份開始，原材料如石油有回落跡象，勞動力價格仍維持在較高水平不變，國際市場需求的下降和原材料價格下降使出口產品價格下行的壓力加大。勞動密集型生產的初級產品，紛紛被要求降價，為了最大限度地保全已開辟的銷售市場，勞動密集型企業決定降價以滿足客戶的需求，據企業測算，按此幅度降價后，企業基本上是微利銷售，利潤空間縮小。受成本上升影響，大型企業的利潤率也有所下降。

2、企業外部生存環境壓力增大，經營更加困難

（1）人民幣升值的壓力。人民幣自從匯改以來累計升值已經超過17%。根據經濟學原理，一國（或地區）貨幣匯率的變動會使該國進出口商品價格相應漲落，抑制或刺激國內外居民對進出口商品的需求，從而影響進出口規模和貿易收支。所以一國政府有時可以通過本國貨幣的貶值來促進出口。人民幣升值必然導致我國出口商品價格優勢降低，利潤率下降。

（2）勞動力成本上升壓力。新勞動合同法的實施，使企業的勞動成本大幅上升。據資料顯示，紡織行業的平均工資為全國制造業平均工資的70％，因而近年來，紡織企業勞動力短缺的現象在各地區普遍出現，招工困難，企業用工穩定性差，勞動力成本上升。

（3）原材料價格上升壓力。美國次貸危機誘發了美元的走弱，從而導致了國際石油價格和能源價格的飆升，進而拉動了生產原材料價格的上升。以鋼材為例，2007年全國30個主要城市，五大品種的鋼材平均價格為4316元/噸，2008年1月上漲到了4966元/噸，而到5月末，價格迅速攀升到6207元/噸，比去年同期上漲近5成，絕對噸價提高了2053元。除鋼材外，塑料、木材、包裝紙等成本也都在漲。

（4）國家對外貿優惠政策的取消或減少。如在稅收方面，經過對外貿出口退稅的幾番調整，很多產品的退稅大幅減少。這些措施直接影響到企業產品出口的收益。同時由于國家信貸政策從緊，銀根收緊，企業資金鏈繃緊，提高了融資成本。自2007年3月18日以來，銀行貸款利率已先后上調了6次，已從6.39％調到了7.47％，增加了1.08個百分點，上調幅度達16.9％，僅此一項，企業每年就要增加財務費用約2000萬元。

四、企業勞資關系管理的新變化對企業的影響

（一）用人成本的變化

金融危機中，很多勞動密集型企業紛紛采取裁員減編等措施，在縮減費用的同時，也給企業的人力資源管理帶來許多隱患。大規模裁員不但嚴重傷害企業聲譽，還會在企業留下來的員工中引起恐慌，影響企業員工隊伍的穩定性。在實踐中常常發現，裁員后由于團隊士氣低落導致的突發性的大規模辭職讓管理者措手不及，而公司在匆忙間去招聘和培訓新人，又會造成人工成本增加。這樣反復盲目操作最終將擾亂企業的人力資源規劃，影響企業整體戰略目標的實現。因此，一個致力于長遠發展的企業應謹慎對待裁員，不能簡單地將裁員看作是一個降低企業運營成本的手段，必須要充分地認識到裁員對企業可能造成的危害。

降薪也是金融危機時期企業為了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企業按統一百分比降低員工的工資，有的企業采用增加“無薪假”的方式減少員工的工資支出。據調查，有的企業的員工收入在危機時期平均減少了60％以上。除了改變薪酬中工資部分的待遇外，企業還常通過縮減員工的各種福利、津貼和補貼的方式降低員工的薪酬。參與調查的企業61％承 認有可能取消年會及其他員工福利；有75％的企業計劃削減差旅及娛樂費用。合理調整薪酬結構，在員工可以承受的范圍內合理降低浮動薪酬，在組織流程再造的過程中是可取的。但只統一降低薪酬總量而不調整薪酬結構的方式，將打擊高績效員工的積極性，影響企業內部員工對組織的情感，反而不利于員工共同努力度過難關。

（二）企業勞資關系結構的變化

“勞資關系緊張”威脅企業內部和諧，企業裁員、減薪容易引起員工的恐慌和抗議，這些問題處理不善，就容易引發勞動爭議，導致勞資關系緊張，威脅到企業內部的和諧。目前，隨著 “金融危機”的不斷深化，以及我國《勞動合同法》實施，各企業將進入勞動關系的敏感期，勞動爭議的發生量大大增加。勞動爭議的發生，作為一種“內耗”，實際上是增大了企業的成本，耗費大量的人力物力，并大大影響員工的士氣，對于遭受“金融危機”影響的企業無異于“雪上加霜”。因此，在這種情況下企業要未雨綢繆，要防止矛盾的積累和沉淀，要疏導勞資矛盾，要化解勞資矛盾，保證企業內部勞動關系的和諧。

五、優化企業的勞資關系管理

（一）成本優化管理策略

人力資源部門積極協助決策層或業務層拓展新客戶，增加公司新的收入來源。與原有重點客戶進行深度溝通，合作開發出新業務，即使利潤低于預期，也可以承接，從而達到避免員工流失的目的。根據業務量和業務流程需要，調整或合并組織，減少管理層，使組織扁平化，圈定出核心人員，優化人力配置，確定輔助人員或冗余人員，實現人力資本的最大化。由人力資源部牽頭，財務部協助公司各部門清理出成本費用清單，各部門腦力激蕩，研討降低或控制成本的具體舉措，形成可行性報告，經過高層批注，付諸實施。

（二）加強培訓，提高員工素質

員工培訓是現代企業進行人力資源開發的重要途徑，旨在為組織成員創造學習的機會，使員工通過培訓、學習過程、以直接或間接的方式提高組織及其內部成員的效率和績效。各企業應依據自身人力資源戰略對員工素質、基礎知識和基本技能的要求設計員工培訓課程，設計員工培訓體系，配合公司經營方針、策略目標的實施以制定培訓計劃，并建立員工職業生涯設計體系以促使培訓工作與員工職業生涯設計相結合。建立基于文化認同的能力提升機制，人力資源管理的重點集中在如何提高組織和員工的學習力上，也就是實現組織管理從制度管人、流程管人、機制管人到文化管人的跨越，培養出企業內生的學習力，不斷實現組織和員工能力的提升和飛躍。

（三）績效考核方法的優化

要有效地實施績效管理，優化績效目標，必須配合推行績效工資體系。確定績效指標必須有明確的目標和導向作用。應根據被考核部門和人員的工作內容和產生的影響，設定相應的考核指標。績效指標按考核方法分為定量指標和定性指標，定量指標由指定部門統計和提供，要求保證指標的及時性、準確性；定性指標由考核對象的主管上級、相關部門定期地進行考核評分，要求做到公正、公平、合理。績效指標按層次分為公司指標、部門指標和個人指標。公司指標是各個職能部門均要考核的公共指標，如產值、成本、延期交貨。設定公共指標的目的是，協調個人、部門利益，激勵各部門和人員密切協作，維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點設定的專用指標，這些指標的改善有賴于部門全體人員的共同努力。個人指標主要取決于個人的工作努力程度，目的是激勵個人在改善公共指標 和部門指標的基礎上，積極做好本崗位的工作。

（四）合理制定薪酬福利制度

在現代企業管理中，企業的薪酬制度設置是否合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關系到員工的個人切身利益，也直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率的高低，從而影響了企業的戰略目標的實現。因此，企業應密切關注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據企業基本制度和發展需要，適時對薪酬福利方案進行調查和評價，結合內外部環境和條件，從策劃員工行為激勵的科學性和系統性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創新薪酬福利制度，從而適應市場要求，創造出一個既適合本企業特點的又能提高員工激勵智能的薪酬福利制度。薪酬福利作為企業支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應該把薪酬福利看作是勞動者基于個人自由意志而向企業出售勞力和智力所應當獲取的等級交換，企業應把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內可提高員工積極性的主要手段。

（五）由勞動密集型向技術密集型

技術密集型產業是指主要依賴于尖端科學技術生產和服務的部門，這些部門自動化程度高、資源消耗低、科技人員比重大、產品技術更新換代快，主要集中在電子信息工業、航空航天工業、原子能工業、精密機床、數控機床以及高級醫療器械等行業。勞動密集與先進技術有機結合，是中國勞動密集型產業發展的最佳模式；大力發展技術含量多的勞動密集型產業以及高新技術產業中的勞動密集型生產環節是發展方向。為此，要大力發展圍繞高科技產業終端環節或外部配套的勞動密集型組裝加工業，如IT業和新興家電業。此外，還要鼓勵發展為滿足個性化和多樣化的市場需求而需采用人工作業的勞動密集型產業，如個性化服裝和用品，以及采用電腦設計的陶藝、雕刻、刺繡等工藝品的生產。

參考文獻：

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第三篇：如何留住核心員工？

如何留住核心員工？

“經過慎重的考慮，我決定辭職，我找到另外一個機會，我接受了另外一份工作，我們能談談嗎？”這是王杰在新年第一天給公司老總發的一封郵件。

王杰的老總收到這份郵件后感覺非常驚訝，因為王杰是公司的銷售骨干，上一年的銷售冠軍，對于公司來說屬于“至關重要”的角色，而他卻在這時選擇辭職。

進入一月份，意味著春天的腳步日益臨近，而對于很多員工來說，跳槽的心也開始蠢蠢欲動。據智聯招聘網的統計，每年的歲末年初都是跳槽的高發季節。

核心員工是企業關鍵的資產，能幫助企業可持續性發展，但留住人才卻成為企業的一個難題。據一份名為“中國市場企業如何留住人才”報告顯示，中國企業核心員工的流失率已經從10年前的4％上升到目前的21％。這些像王杰一樣的核心員工對公司的成功和穩定功不可沒，那么，企業經營者們如何才能避免失去他們呢？

跳槽的季節

在一份由智聯招聘網和騰訊網在2008年1月份所做的調查中，一共有近15000人參加，調查的主題是“春天來了，你那‘跳槽’的種子發芽了沒有？”

在調查中，選擇“已經鐵定心要跳了，正在運作中”的有19％，這部分人正在騎驢找馬；選擇“蠢蠢欲動，已經萌生了跳槽的想法”的有37％，這部分人已經春心萌動，跳槽的種子正在發芽；而選擇“還在猶豫中”的有24％，他們覺得跳還是不跳這是個問題，這部分人猶豫也許是因為對現在的工作有些不滿但還沒遇到新的機會，所以舉旗不定，但也屬于已經種下了跳槽的種子。這三項加起來的比例竟然高達驚人的80％。

形成對比的是，對現在的工作很滿意而明確不跳的只有12％。也就是在參加調查的近15000人當中，對現在工作表示滿意不想跳槽的只有1800人。看來，一月份確實是跳槽的高發季節。雖然大部分人都希望得到一份穩定的工作，可為什么還是有那么多人想跳槽？

一份對1350名美國企業員工的研究揭示出如下規律：超過70％的核心員工認為他們對公司負有責任，但只有32％的人認為公司真正關心他們。而薪酬的滿意度還不到30％。

核心員工對公司的忠誠正受到他們對自己薪酬的不滿和公司所經歷的一系列變革甚至動蕩的威脅。與其他群體相較而言，薪酬滿意度在決定核心員工對公司的承諾方面是一個更加主導的因素。除此之外，核心員工對所承擔的工作缺乏興趣、對管理方式不滿、對企業的目標缺乏認同、缺乏個人成就感也成為他們選擇在拿到年終獎金后選擇離開的主要原因。

由于核心員工處在防止客戶滿意度下降的第一線，其薪資水平往往又要占掉公司整個薪資支出的絕大部分。因此，對于公司的生存與發展而言，重要的是不僅留住他們的人，更要留住他們的心，進而充分挖掘其潛力。

也許有人認為，這些對公司成功來說舉足輕重的忠心耿耿的優秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至還可能以更低的薪酬找到別人來代替他們。我們經常聽到這樣的說法，尤其是高失業率的時候，很多優秀人才都在尋找工作機會。但是，通常說這種話的經理，他們都沒有對人員更換的真正代價進行仔細估算。大多數專家都認為，替代某一關鍵員工的代價是那位員工一年工資的5倍之多。替代“白金”員工（技能卓越的專業人才）的代價是他們全年工資的10倍之多。

什么讓員工留下來？

對于大部分企業經營者來說，他們已經花費了很多精力、時間和金錢在銷售、財務、戰略上。但是，最明顯的也往往是最容易被忽略的，他們卻有沒有問過員工，是什么讓員工繼續留在公司，或者是什么讓其離開公司？

在許多企業中，許多領導者直到和員工進行離職談話的時候才注意到問題的嚴重性，為什么在更早的時候卻忽略了呢？如果他們能早一些和這些核心員工進行談話，情況就會大不相同。

作為公司的領導者，應該首先讓員工感到公司對他的“關注”。這種“關注”既是對于員工個人事業發展、福利待遇等方面的關心，也包括根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。

那么怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢？這應該是從日常的交流中感覺到的，比如一個員工跟你說某家同行業公司同樣職位的員工有什么樣的薪水、福利待遇的時候，你就要小心了，他已經在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。

如果不和員工進行接觸，那么老板只能猜測員工想要什么，也許年終分紅會讓他們高興，但是，如果一些核心員工希望有機會學習一些新的東西，或者獲得一些小小的權力，那么沒有詢問的后果就可能會很嚴重。詢問有著不小的正面作用，它會讓被詢問對象覺得自己是有價值的。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支持，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。從實踐來看，這種詢問也起到了積極的效果。

留人更要留心

從著名的“8020”效應中我們得知，在企業中，往往是20％的人才創造了80％的效益。毫無疑問，這20％的人才算得上是企業的核心員工。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80％效益的核心員工，更是成為企業競爭的靈魂。換句話說，企業之間的競爭，很大程度上取決于企業是否擁有、用好和留住核心員工。

留下核心員工的方法有很多種，除了支付有競爭力的個性化薪酬和開展客觀公正的績效考核外，通過用情感提高核心員工的忠誠度才是在歲末年初留下他們更重要的法寶。

人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的孩子一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報。一方面，企業要關心核心員工的健康狀況。由于核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來健康狀況就會受到威脅。另一方面，企業要關心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。

企業要提高核心員工的忠誠度，培養和諧寬松的人文環境也很重要。首先，組織要提高管理手段的親和力，也就是將管理的觸須延伸到員工的私人領域，通過人際關系的交往增強凝聚力。比如管理者要真心與核心員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心員工之間的過激競爭。適度競爭的存在很有必要，但要控制好競爭度，防止核心員工之間形成內耗，給企業造成損失；第三，要倡導核心員工之間的尊敬、團結與協作。因此，企業要做好核心員工的凝聚、管理和協調工作，倡導人與人之間的尊敬、團結與協作，訓練核心員工的協同合作能力，培育和諧寬松的人文環境。

其實，留住核心員工的機會就在管理者的身邊，注意他們，傾聽他們，感謝他們，愛護他們，否則，你將失去他們。

第四篇：留住核心員工的奧秘

留住核心員工的奧秘

作者：2005-1-17 12:12:11——與競爭對手合作適時解雇部分員工

企業似乎總是缺人，而員工的流失已經給企業的正常運轉帶來了非常大的影響，在激烈競爭的國際環境中究竟怎樣才能留住優秀員工呢？作為全球人力資本領域最重要的25人之

一、沃頓商學院人力資源中心主任彼特?卡普里教授日前接受本報記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問：“你是怎樣找到工作的？”

市場與企業的關系

《21世紀》：您最近反復提到要以市場的方式留住員工，并且在《哈佛商業評論》上對此進行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業，而是市場。那么如何理解市場和企業在人力資源管理上的關系？

彼特：這正是我的觀點：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環境相一致的工作。但是，你不能計算市場對員工的拉動力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

舊的目標是保證所有員工的流失率達到最小；而新的目標則是去影響那些要走、而且知道什么時候可以走的人。如果把過去留住員工的管理方式類比為維護已經建好的一個蓄水池，那么現在你就是在管理一條河流；你的目標不是要阻止水的流動，而是控制它的注射并讓它以什么樣的速度流動。

《21世紀》：什么才是順應市場呢？

彼特：所謂順應市場的方式，就是改變企業對員工的認識，以一種更有利于員工長期發展的方式進行管理。

有些企業中只考慮員工的短期發展；還有的企業以為，只要給員工好的工資、待遇、養老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。

《21世紀》：企業應該如何做？

彼特：企業首先需要明確，究竟需要留住哪些員工，留多長時間？問題的關鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。

在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應該制定戰略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會是什么因素導

致的？他們對自己的職業規劃如何，或者說企業對他們在一定期時期內是如何定位和規劃的留住關鍵員工

《21世紀》：您認為何種類型的員工才是企業需要留住的？

彼特：一般來說，企業最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術人員等直接關系到企業利潤和價值創造的人才。

《21世紀》：在您接觸的案例中，企業是如何界定核心員工的？

彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認為核心的員工是司機，因為司機是公司業務運轉的樞鈕。UPS認為司機具有在速遞業務中所需要的重要的技能，他們了解路線的特征，他們也主導著與客戶的關系。UPS為留住核心員工設計了很多方案，例如為減輕司機的負擔，將裝載和卸貨的任務交給實習生或者兼職人員去做。分析師的流失一直是令人華爾街頭疼的一個問題，在“時間就是金錢”的華爾街，一個分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計的。有的公司想出了高招，比如，在一定時間內勒令分析師離開——既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計劃地“流失”呢？

有些公司開始了新的嘗試，比如，初級分析師工作滿3年，公司就會讓他離開，3年之后再回來，有些公司之間達成交換員工的協議，在一定時期內，有計劃地讓員工都有一個更換工作環境的機會。

《21世紀》：以市場的方式留住員工應該從哪里開始呢？

彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才部們“是如何找到工作的”原因。

一般來說，企業招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會進行招聘、通過中工或他人推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統計顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的——看上去很不可思議。

《21世紀》：這說明了什么問題？

彼特：從中我發現，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時也可以成為留住員工的重要方式。

從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的袝關系網，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

新的機制適應市場

《21世紀》：企業怎樣才能引進并建立起這種新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機制去鼓勵他們留下來。關鍵是通過董事會支持使你們的機制具有相當的誘惑力。同時使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。

《21世紀》：順應市場的方式主要有哪些內容？

彼特：如前所述，順應市場的方式并非與企業無關，而是從高層的角度看員工，不僅僅是從企業的內部看你的員工。主要包括以下這些：

補償——目前最流行的方式。絕大多數公司極力通過“金手銬”——延期補償或者其他一攬子方法——來鎖定關鍵員工。補償方式的好處是幫助我們徇誰將要離開，什么時候離開。

崗位設計——長時間留住具有特殊技能的員工。仔細斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。

讓我們再看看UPS的做法。UPS認為司機是他們的關鍵員工，尋找、考察和培訓一個合格的司機是消耗時間和成本的過程，而司機也需要幾個月的時間來熟悉路線的細節。當UPS研究司機離職的原因時發現，司機由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責從司機身上移開，而設專人負責裝卸貨物。結果是司機流失率顯著下降了。

還有就是崗位設計的專業化——員工職責除了符合基本需要外，也需符合個人特點。Prudential公司正在實施這樣的項目。公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價值觀和技能；并且鼓勵經理們把報酬、收益和任務與員工的個人需要比較，看是否相配。

發展公司內部的社會關系——員工對公司的忠誠可以消失，但對同事卻不會這樣。通過鼓勵發展關鍵員工之間的社會關系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創立和發展社會社區，比如高爾夫俱樂部可以創造一種社會紐帶把員工們“捆綁”在當前工作中等。

《21世紀》：您在演講中提到，順應市場的方式還包括解雇、與競爭對手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住員工的方式。華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當公司決定要實施解雇措施時，注意力要經常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場力量暫時隔離，但隨后的時間里必須采取一些針對措施。

至于和競爭對手合作，這在人才領域內是好的方式。在1950年代，美國大的飛機制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭奪政府訂單方面競爭激烈，當一個公司獲得合同時，面臨的挑戰是必須在很短的時間內雇用大批熟悉的員工來完成計劃。而當一個公司輸掉一個訂單，或者很簡單地完成項目時，將面臨如何解雇員工的問題。

一個新的解決方案在南加州實施了，許多公司開展人才；團隊合作，他們相互“租借”員工。輸掉訂單的公司會向贏得訂單的公司出借他們有經驗的員工團隊，而這員工仍然屬于前一個公司。

洛克希德公司的報告顯示，這個方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續向有經驗的員工投資，保持他們的能力以博取將業的訂單，并且拓展了出租員工的經驗。

總之，公司間合作發展員工和設計職業路徑，確實在挑戰著傳統的人力資源管理——原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產的假設——但員工屬于市場。

一個不容置疑的現實是，CEO們必須挑戰自我，放棄舊的思維方式而采取更富有的創造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經實施這些艱難項目的企業管理者無疑走在游

第五篇：十招留住企業核心員工

十招留住企業核心員工

留住核心員工，是施工企業發展壯大的核心動力，企業應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進

招聘引進員工是施工企業職工隊伍建設的首要一環，引進人員的素質高低，決定著企業未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業應根據自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，便很難通過后期的培養和共事讓他對企業忠誠。如果招進來的員工有頻繁離職的經歷，企業就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務于企業。他常常把企業當成自身成長的跳板，一有機會就會棄企業而去。所以一定要抓好招聘關，設立基本的職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。

二招、合同約束

施工企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的范圍和內容，具體工作內容和核心機密的保密期限，在一個合理的期限內要求員工保密義務，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業禁止協議，限制其離職后若干年加盟與本企業直接競爭的企業。當然，企業因對員工簽訂競業禁止協議而和受損的利益適當的給與補償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業與員工彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約的內容相當廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責任和義務等信息進行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態，需要施工企業和員工雙方不斷調整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業追求，從而不斷調整雙方的認知和利益，產生滿足相互需求的、步調一致的行為，建立起穩定的雇傭關系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機制，定期或不定期地與員工進行深層次會談，關心員工的成長，輔助員工作出理想的職業生涯設計。對員工存在的問題，積極引導、分析，找出對策，并創造機會讓員工發揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關心組織的發展過程中，自我價值得到認可。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業文化，實現人盡其能、人盡其用，高效開發員工的能力和潛力。這無疑給達成“心理契約”創造了良好的氛圍、空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，激發了企業組織與員工信守“契約”所默認的各自對應的“承諾”的信心。從而，實現企業心理契約的建立，達到培育和諧的雇傭關系和發展企業的目的。

四招、職業生涯

施工企業要根據“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點，分別設計

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進行系統培訓，是企業留住核心員工的重要手段。在培養過程中既要進行普遍培訓，也要有針對性的將技術全面、綜合素質好的員工進行重點培養，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優先考慮。

在職業生涯設計過程中，要注意根據初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點區別對待。其中，初始階段為一個新進人員初來公司的頭二、三年。這期間，經過訓練的新人，對公司內部事務漸漸由陌生到熟悉，對負責的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其發展，很可能從此埋沒這個員工，或導致其跳槽。因此，在此階段應當采取“師徒協議”、“導師帶徒弟”等方式，對新進人員加強培養。成長階段由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給予工作上的肯定外，還應適度的安排相關的技能訓練課程，提高其專業水平。進入成熟階段，員工的工作經驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業如能給予適度的培訓、調職或晉升機會，將有助于員工的職業生涯的良性循環。再提升階段是每位企業員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關切和疏導，不但會影響公司的經營，對其他員工的士氣也會產生不良影響。因此，公司要適當的以福利方式來疏導員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運作的地步。企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個有競爭力的企業首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業經營者的責任，也就是說，讓員工們生活得更好是經營者的職責。必須承認高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業必須認真對待的問題。我們應根據經營管理隊伍、專業技術隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學有效的評價體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業作貢獻的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業的核心。同時，我們應當引入勞動力市場價位機制，用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業面臨的競爭的區域性，社會性和國際性，靈活多樣的調整企業的收入分配策略，適應市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經濟上的后顧之憂，讓他們全身心的投入到工作中去，為企業創造最佳的經濟效益。

七招、文化認同

許多企業疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關鍵的還是忽略了企業文化在工作中的重要性，企業應該注意以企業文化引導員工，使其逐步認同企業的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強化企業的文化特色，統一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業真誠感謝員工為公司發展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業給予的發展機會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯系企業和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調動其內在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業應通過建立合理的人才流動機制，創造公平的競爭環境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學的人才選拔機制。留住人才關鍵在于合理使用人才，給人才一個發揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發揮作用的機會，否則，施工企業提供的待遇再好，也很難留住人才。企業要根據核心員工的不同特點，依據崗位準入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業經營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進符合企業發展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質等方面素質較高，往往不可避免的成為各企業爭奪的目標，因而具有較強的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質較差，往往容易沉積在企業，難以流動。因此，企業應當通過業績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業核心員工，淘汰綜合素質較差的員工。

九招、精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵、自我價值的實現是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。企業是一個員工實現其人生價值的重要場所，應當為員工搭建一個事業的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業的目標聯系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業的成功而努力。同時，企業要注重感情的投入，創造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯系機制，使企業所有員工緊緊圍繞公司發展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發揮黨、團、工會的優勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業創造財富。

十招、人才預警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經歷了漫長的積累過程，是企業內部管理矛盾達到極限發生的畸變，企業高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調查，建立科學的人才預警系統，在第一時間掌握員工的動態，防跳槽之患于初起之時。每隔一個季度或一年，對施工企業核心員工管理的現狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業能否吸引到外部的優秀員工加入本企業；同業其它企業在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。