第一篇：怎樣留住人才

關鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當?shù)念I導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經(jīng)；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅(qū)逐。

企業(yè)在管理上要嚴格、規(guī)范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質(zhì)，不斷提高業(yè)務技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

領導應有容人胸懷

發(fā)揮人才積極性六原則

一個高明的領導人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發(fā)揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應。要了解下級能干什么，從而委派到最能發(fā)揮其特長的地方，揚長避

短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；

2、工作與人的性格相適應。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質(zhì)，難易程度，所需學歷、能力、經(jīng)驗等，據(jù)此安排適合這項工作的人，使其發(fā)揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發(fā)揮；

3、人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取

長補短，共同提高；

4、要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業(yè)的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數(shù)，并運用恰當。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業(yè)需要的條件下，允許個人根據(jù)自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓等制

度。

建立人才坐標系，動態(tài)進行人才標記

什么是優(yōu)秀人才？不同的企業(yè)有不同的標準。通常，我們定義為：

1.可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績；

2.能夠不斷提升個人能力，與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊；

3.在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。

但是真正長時期符合并達到這些標準的人才并不多，大多數(shù)人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業(yè)應該用自己對優(yōu)秀人才的標準定期掃描現(xiàn)有員工，及時調(diào)整對優(yōu)秀人才的標記，讓80%的資源流向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工。

就我所服務的企業(yè)而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)我們對優(yōu)秀人才定義標準的細分子項，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實相應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態(tài)變化。每年將人才標記結果和評價內(nèi)容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎上，談保持和創(chuàng)造人才才有現(xiàn)實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。

遵循2/8原則，優(yōu)勢資源傾向優(yōu)質(zhì)人才

企業(yè)的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發(fā)展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業(yè)20%～30%的人才。但在優(yōu)勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內(nèi)部競爭。對于企業(yè)中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時給予優(yōu)秀人才優(yōu)質(zhì)經(jīng)濟回報和發(fā)展機會

及時的獎勵勝過無數(shù)甜言蜜語，畢竟這是個現(xiàn)實的經(jīng)濟社會。當然，這要求企業(yè)具有很強的發(fā)展與贏利能力。企業(yè)具有務實精神的創(chuàng)新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)勢人才隊伍。對于經(jīng)濟獎勵，相比較而言，及時比數(shù)量更加重要（盡管數(shù)量也不可忽視）。對于發(fā)展機會或者嘗試機會，雖然企業(yè)可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業(yè)也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現(xiàn)在是追求經(jīng)濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業(yè)自身的個性化特色，才能激發(fā)員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現(xiàn)。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業(yè)所認定的可長期發(fā)展的優(yōu)秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優(yōu)勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

發(fā)展接班人和人才梯隊計劃

發(fā)展接班人，是我所在企業(yè)每個管理者的一個關鍵業(yè)績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業(yè)績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養(yǎng)的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據(jù)企業(yè)實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業(yè)的人才培訓和開發(fā)方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和主動。

始終保持一定壓力，使企業(yè)占據(jù)對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業(yè)初期，還沒有適應企業(yè)，或企業(yè)對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業(yè)，得到企業(yè)的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業(yè)的不滿足感成正比，這時候的個人不穩(wěn)定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業(yè)在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優(yōu)秀人才在這方面的優(yōu)勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養(yǎng)或人才梯隊培養(yǎng)等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現(xiàn)成答案可循，屬于管理中的“藝術”部分，是每個企業(yè)人力資源管理的不斷追求。

發(fā)展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新，是無法解決保持與創(chuàng)造人才這個問題的。要實現(xiàn)主動、積極的“留人”機制，必須不斷創(chuàng)造人才，使企業(yè)業(yè)務擁有強大的生存能力和發(fā)展能力。所以，人才培養(yǎng)和保持與企業(yè)生存和發(fā)展是一個互動循環(huán)過程，只有企業(yè)能夠生存，人才才能保持。發(fā)展中的問題，只有在發(fā)展中得到解決。

第二篇：企事業(yè)單位怎樣留住人才

企事業(yè)單位怎樣留住人才

趙三清

在繼續(xù)深化國有企業(yè)改革中、在各類企業(yè)經(jīng)營中防止人才流失、留住優(yōu)秀人才，應實行如下對策。

1、薪酬留人。按照馬斯洛的“需求層次論”，在人的基本需要的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要中，衣、食、住、行這些維持生存的基本需要以及人們對醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險等方面的安全需要，是最基本的需要。企業(yè)中的薪酬系統(tǒng)，工資、獎金、福利、津貼和股權等，正是滿足人們生存需要和安全需要所必需的。據(jù)了解，當另一個同樣規(guī)模、同樣崗位的待遇高于本企業(yè)待遇的20%，則可能會因為待遇問題而引起人員由低待遇企業(yè)向高待遇企業(yè)的流動。目前非國有企業(yè)的重要籌碼就是靠高工資、高福利和股權來吸引人才，一方面通過公開招聘初中級人才，另一方面通過獵頭公司（外資企業(yè)）獵取高層管理人才和高科技人才。因此，企業(yè)在制定本企業(yè)的薪酬策略時，一定要參照本地本行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬待遇等于或略高于同行業(yè)的平均待遇，以穩(wěn)定企業(yè)員工，做到薪酬留人。

2、文化留人。企業(yè)文化一般可以分為三個層次：一是觀念層，即內(nèi)隱層次，包括企業(yè)最高目標、企業(yè)哲學、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風氣和企業(yè)宗旨，其中企業(yè)精神最為重要；二是制度層，即中間層次，包括一般制度、特殊制度和企業(yè)風俗；三是器物層，即外顯層次，包括企業(yè)名稱、標志、廠旗、廠歌、廠服、廠容廠貌等，以及電影、錄像、攝影作品、美術作品、文學作品和歌舞作品等。企業(yè)文化因素對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用、和約束作用。經(jīng)過二十多年的改革，企業(yè)員工的素質(zhì)迅速提高，知識型員工的比例逐漸增加，人們除了希望滿足物質(zhì)需求外，更追求文化需求，追求在社會群體中的歸屬感、認同感、自尊感和成就感，希望實現(xiàn)自我價值。員工不是經(jīng)濟人，而是社會人、自我實現(xiàn)人。因此，良好的企業(yè)文化，可以使員工有一個要創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，營造一個可以激勵員工奮發(fā)向上的工作環(huán)境和人際關系氛圍，做到文化留人。

3、培訓留人。企業(yè)可以通過招聘吸引優(yōu)秀人才，但通過培訓不但可以快出人才、多出人才和出好人才，尤其是使員工自身不斷增長知識和提高能力，更能留住優(yōu)秀人才。世界上就有不少著名企業(yè)自己辦有大學，為自己培訓人才。但在我國，據(jù)了解，近三年來企業(yè)用于崗位培訓的經(jīng)費逐年下降的約占20.6%左右，有72.3%的企業(yè)工會近三年平均每年用于員工教育的費用小于工會留成經(jīng)費的10%。國有企業(yè)必須建立職工教育經(jīng)費投入保

障機制，保證企業(yè)工資總額的1.5提取作為教育經(jīng)費使用，做到培訓留人。

4、事業(yè)留人。20世紀60年代，隨著歐美經(jīng)濟的高速增長，產(chǎn)生了“職業(yè)生涯管理”概念；到了70年代，許多企業(yè)重視通過職業(yè)生涯設計滿足員工不斷發(fā)展的需要；80年代開始強調(diào)職業(yè)生涯管理首先應適應企業(yè)發(fā)展的巨大變化；90年代則注意了員工需要和企業(yè)需要的平衡，即將職業(yè)生涯管理當作開發(fā)員工潛力同時又滿足企業(yè)發(fā)展需要的一種方法。據(jù)了解，在全球辭職的中高級管理人員中，只由25%的人主要是為了工資，而多達50%的人是因為對前途和上司不滿意，對在該企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個清楚的目標。因此，國有企業(yè)應該了解員工需求，針對員工需求制定職業(yè)生涯計劃，為員工提供培訓進修機會，提供晉升發(fā)展之機，用職業(yè)生涯前景留住人才，用企業(yè)發(fā)展前景留住人才，做到事業(yè)留人。

5、情感留人。當代知識經(jīng)濟時代，人力資源管理已經(jīng)由過去的以“經(jīng)濟人”為假設的物本管理，以“社會人”為假設的人本管理，發(fā)展到以“能力人”為假設的能本管理階段了。人力資源管理的目標是發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘人的潛能，把人塑造成能力人。國有企業(yè)高層管理者要深入員工，了解員工，尊重員工的首創(chuàng)精神，保持同員工溝通渠道暢通，做到情感留人。

6、制度留人。只有真正深化企業(yè)三項制度改革，建立管理人員競聘上崗，能上能下的人事制度，建立職工擇優(yōu)錄用、能進能出的用工制度，建立收入能增能減、有效激勵的分配制度，才能從根本上解決“說你行你就行不行也行，說不行就不行行也不行，不服不行”的任人唯親和平均主義“大鍋飯”的問題。只有深化分配制度改革，確立勞動、資本、技術、和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，才能充分發(fā)揮員工的主人翁精神，真正做到制度留人。

7、留住骨干。西方國家企業(yè)管理中有一個“80/20法則”，即20%的員工創(chuàng)造了80%的價值。可見，這20%員工就是企業(yè)的骨干，包括中高級的管理人員、高級研發(fā)人員、產(chǎn)品或工程項目主要負責人、對生產(chǎn)制造工藝和技術進行重大改進的人員、開發(fā)重要市場的人員等。據(jù)了解，我國職工隊伍結構分別為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實現(xiàn)人占15%，因此，國有企業(yè)在用人能上能下、用工能進能出、分配能增能減的制度改革過程中，一定要給這15%的自我實現(xiàn)的員工以更多的培訓以提高自身能力的機會，晉升以提高自身社會地位的機會，晉升以提高自身物質(zhì)報酬的機會。要用柔性管理方法，給他們以更多的情感關愛、給予參與管理和創(chuàng)業(yè)的機會，做到留住骨干。

8、善待“跳槽”。員工跳槽，不僅會帶走企業(yè)的技術和客戶，使企業(yè)受到不應有的損失，而且會使企業(yè)內(nèi)部人心浮動，致使人才外流現(xiàn)象有增無減。因此，一些國有企業(yè)對跳槽者極為惱火，并制定相應“政策”，用收回住房、補償培訓費、帶走家屬、扣留人事檔案等辦法加以制約，但這樣做既不能從根本上解決人才流失問題，又會帶來負作用。所以，國有企業(yè)要善待跳槽到其他企業(yè)的員工，大度的為他們送行，并保持同他們的聯(lián)系，隨時歡迎他們再次回來創(chuàng)業(yè)。

摘自《中國集體經(jīng)濟》

第三篇：中小型企業(yè)怎樣留住人才

北京交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文

目錄

摘要..............................................................2 前言???????????????????????????????3

一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析............................4 1.人才觀念錯位??????????????????????????4 2.激勵機制失效??????????????????????????4 3.人才調(diào)配不當??????????????????????????4 4.人際關系緊張??????????????????????????5 5.管理方式落后??????????????????????????5

二、建立留住人才機制的途徑???????????????6 1.樹立正確的人才觀念???????????????????????6 2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制????????????7 3.合理設計薪酬制度????????????????????????7 4.科學設計和運用職位???????????????????????8 5.建立公正有效的績效評價體系???????????????????8 6.加強人才的培訓工作???????????????????????9(1)企業(yè)文化培訓?????????????????????????9(2)增強人才組織承諾的培訓????????????????????9（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓?????????????9 7.創(chuàng)造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間?10

三、結論????????????????????????????11 致 謝?????????????????????????????12 參考文獻?????????????????????????????13

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中小型企業(yè)怎樣留住人才

[摘要] 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,而名氣和資源都比較小的中小企業(yè)，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關心的問題。通過分析中小企業(yè)吸引人才的各種因素，提出有效的中小企業(yè)吸引人才的機制，從而為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。

[關鍵詞] 中小企業(yè) 人才 吸引 策略

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前言

隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的中小企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)的人才流失是企業(yè)領導者最為頭痛的問題之一。“人才是企業(yè)最重要的資本”，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價。因此，如何吸引和留住，有效控制、防范甚至化解人才流失風險，是中小企業(yè)決策者需要從戰(zhàn)略高度所考慮的關鍵問題。

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一、中小企業(yè)難以留住人才的內(nèi)在原因分析 1.人才觀念錯位

企業(yè)通常存在的人才觀念誤區(qū)有：重文憑輕能力觀念，重資歷輕道德觀念，重招聘輕使用、大材小用、人才錯用觀念，重考績輕開發(fā)觀念，急功近利觀念與人才高消費觀念等等。如果企業(yè)沒有樹立正確的人才觀念，那么即使企業(yè)通過各種方式和手段招攬到各類人才，也較難真正的使用、開發(fā)好人才，最終很難發(fā)揮人才潛能并留住人才。

2.激勵機制失效

激勵機制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力，它分為物質(zhì)與非物質(zhì)激勵兩方面，也是導致人才流失的主要原因之一。激勵機制的重要組成部分是薪酬制度，顯然，在實務中不同企業(yè)間的薪資待遇是存在差別甚至很大差別的：如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，很難想象企業(yè)能吸引和留住人才。

3.人才調(diào)配不當

因為企業(yè)的人才觀念問題，常常會引發(fā)相應的人才調(diào)配問題。人的才能各異，各有所長，也各有所短。只有將人才放到最適合的職位上，才能揚長避短并充分發(fā)揮其潛能。如果在人才配置時沒有作到人事相宜，造成專業(yè)不對口，工作缺乏挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容枯燥單調(diào)，人事錯位，人才閑置，當然會影響人才為企業(yè)貢獻才智的主觀愿望。同時，人才與職位或工作內(nèi)容的最佳配合并不是一勞永逸、一成不變的，而應當是動態(tài)的、變化的。當人才能力提升、個人興趣轉(zhuǎn)移、工作環(huán)境與工作內(nèi)容變化時，可能產(chǎn)生對既有工作的不滿意甚至于厭倦情緒。如果這時未及時對人才進行適當調(diào)配，不僅影響人才才能提升和發(fā)揮，甚至于會產(chǎn)生懷才不遇心理憤而去職。

4.人際關系緊張

人際關系是企業(yè)員工間在日常活動中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。人際關系的好壞既是人際溝通的結果，也是影響人際溝通過程的主要因素。現(xiàn)代社會，任何一項項目、任務或工作的完成已很少由一個人單打獨斗能夠做到的了。人際關系與企業(yè)的氛圍直接相關，好的氛圍能調(diào)動每一個成員的激情，并使整個工作群體協(xié)調(diào)配合而形成出色的團隊。因此，良好、和諧、包容、感情

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型的人際關系是實現(xiàn)工作團隊目標、發(fā)揮人才效用的必要條件。如果企業(yè)在人際關系方面存在問題，是有可能造成人才流失的。

5.管理方式落后

對于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)應當采取不同的管理方式。有些企業(yè)在管理活動當中，對所有員工一視同仁。在方方面面都制定了一整套十分嚴格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序。表面上看是為了強化企業(yè)管理，確保企業(yè)運作的規(guī)范和有序，實際上這種過于機械的管理方式可能挫傷了人才的創(chuàng)造性、積極性。比如研發(fā)人員，就需要在一種寬松、自主、和諧的管理環(huán)境中開展工作才最能發(fā)揮其潛能企業(yè)是否真正形成重視人才、尊重知識的組織文化與人才理念，對于人才能否以良好的心態(tài)投入工作至為重要，否則也會引起人才流失。

二、建立留住人才機制的途徑

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應該針對應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1.樹立正確的人才觀念

由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術進步和創(chuàng)新，技術人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。

另外，不少企業(yè) “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)——“親者不任”；現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。

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2.建立科學合理、公正公平的人才競爭選擇機制

在這方面既要有效益標準又要有績效考評，還需與晉升、培訓、薪酬獎勵掛鉤。同時對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的人才流動建立開放的制度體系，以職務晉升、津貼傾斜、高薪、重獎等政策，激發(fā)人才潛力，在互動的競爭中加快崗位輪換、吐故納新，加大考評解聘力度，讓人才從心理上、精神上興奮起來，在與企業(yè)同呼吸共命運中實現(xiàn)自身的利益和價值觀。創(chuàng)造人才使用的良好環(huán)境，留住有用的人才，解聘不稱職的人是企業(yè)充滿活力的根本保證。必須制定相應的獎勵制度，尤其重要的是建立能夠使人才發(fā)揮作用的機制。要克服“官本位”意識，做到知人善任，避免唯親是舉。既要目光放遠，密切關注社會各行業(yè)人才流動，又要挖掘內(nèi)部潛力，盤點現(xiàn)有人才存量，激活現(xiàn)有人才的積極性。

3.合理設計薪酬制度

中小企業(yè)設計薪酬制度時要將人才的個人報酬、前途與發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展緊

密結合起來，使人才的個人目標與企業(yè)目標保持一致，達到雙贏。(1)確定合理的薪酬標準。按照赫茨伯格的雙因素理論，在確定薪酬標準時，要注意加大薪酬的激勵因素，與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，營造公平、競爭的氛圍；同時應體現(xiàn)出學習激勵的功能，促使員工學習盡力提高自己的技能水平和知識層次。

(2)進行科學的薪酬設計。首先，明確本企業(yè)薪酬制度的原則和策略，是薪酬設計的是思想基礎。工作分析是薪酬體系設計的物質(zhì)基礎。職務評價是薪酬設計最關鍵一環(huán)。根據(jù)工作分析找出企業(yè)內(nèi)各種職務的共同付酬因素，并根據(jù)一定的評價方法，按每項職務對企業(yè)貢獻的大小、對企業(yè)的價值和重要性，確定其具體的價值（職務分）。然后將職務分轉(zhuǎn)換成實際的薪酬并進行薪酬結構設計。再后，將眾多類型的職務對應的薪酬歸并組合成若干等級，形成一個職級系列，并確定企業(yè)內(nèi)每一職務的薪酬范圍和具體的數(shù)值。在設計過程中必須進行市場薪酬調(diào)查，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪酬來制定和調(diào)整企業(yè)對應職務的薪酬，以便保證企業(yè)薪酬體系的競爭性。最后，要對設計的薪酬體系進行評估，而且還要在今后的正常運行中適當?shù)乜刂啤⒄{(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應有的功能。

4.科學設計和運用職位

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根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長或進入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。

5.建立公正有效的績效評價體系

每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認。績效考評對留住人才具有極其重要的作用。因為對人才而言，他們最關注的是績效考評是否客觀公正，因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關。如果人才認為對他們的評價結果不公正，就會陷入不安的情緒，深受挫折，進而抱怨，甚至與主管發(fā)生沖突。根據(jù)社會物質(zhì)水平、失業(yè)率、生產(chǎn)力狀況、同行業(yè)薪酬平均水平等多種因素制定具有競爭力的工資和福利條件，激發(fā)員工的工作熱情。

6.加強人才的培訓工作

中小企業(yè)應重視對員工開展以下培訓工作，而這些培訓都將會為留住人才發(fā)揮莫大的作用：

(1)企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是瞬間而成的，它需要引導、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

(2)增強人才組織承諾的培訓。組織承諾是員工對于特定組織及目標的認

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同，并且希望維持組織成員的一種狀態(tài)。組織承諾的水平是預測人才流動率的一個重要指標。

（3）盡可能為人才提供實現(xiàn)其職業(yè)生涯的培訓。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。

7.創(chuàng)造和諧的人際關系氛圍，提高員工工作滿意度和寬松的職業(yè)發(fā)展空間 在企業(yè)，營造一個平等，團結，信任，互助的人際關系環(huán)境，保證人與人之間信息和情感的暢通無阻，是每一位員工所向往的。只有在這種良性環(huán)境里，員工才能全身心地投入到工作去，為企業(yè)創(chuàng)造出最佳業(yè)績，企業(yè)才能最大限度地開發(fā)利用現(xiàn)有的人力資源，注重年輕員工的早期培養(yǎng)，對于剛剛離開學校到公司工作的大學生，研究生，若不加強管理、注重早期培養(yǎng)、壓擔子的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠大，正是公司的希望所在，并且已經(jīng)熟悉了公司業(yè)務，如果讓他們流失，公司將再去培養(yǎng)新手。

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三、結論

隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。

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致 謝

經(jīng)過3個月的資料搜集及整理階段，最終撰寫完成本文，求學生涯也將告一段落。

首先，要感謝我的指導汪凱寧老師對我的幫助，從開始如何搜集資料及如何合理安排撰寫時間，都做了詳細的指導，在遇到問題的時候，總是在耐心的回答，在上交論文初稿后，汪老師也是盡快抽出時間瀏覽我的論文，并用他淵博的專業(yè)知識對我的論文做出指點。感謝汪老師在我撰寫論文期間對我的耐心和寬容。

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參考文獻：

1、齊力然姜梅:中小企業(yè)政策巧用[M].中國經(jīng)濟出版社，2002年版

2、龔建文:我國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、問題和對策[J].工業(yè)企業(yè)管理，2002（5）

3、黃雯王方華:小企業(yè)人才資源管理十法[J].人力資源開發(fā)與管理，2002（2）

4、羅鵬:如何留住企業(yè)的“核心員工”[J].中外企業(yè)家，2003(1）

5、錢明霞:小型企業(yè)管理[M].上海人民出版社，2002年版

6、金和《選人，用人，管人》中國紡織出版社.2003

7、李書治.民營中小型企業(yè)人力資源管理問題探析【J】.民營經(jīng)濟.2007.8、趙玉娟.《企業(yè)人才流失正在加劇》.經(jīng)濟論壇.2003.

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自新世紀秘書網(wǎng)-http://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等

固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉(zhuǎn)，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調(diào)。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？ [本文出自新

世紀秘書網(wǎng)-http://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

第五篇：淺談如何留住人才

文章標題：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

我縣地處偏遠，交通不便，經(jīng)濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發(fā)展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經(jīng)濟發(fā)展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪

憂。自然環(huán)境無法改變，人文環(huán)境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉(zhuǎn)換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質(zhì)的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發(fā)揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區(qū)。其實每個人都有區(qū)別于他人的特質(zhì)，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質(zhì)和潛力有的人表現(xiàn)出來發(fā)揮出來或有幸被發(fā)現(xiàn)了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現(xiàn)實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現(xiàn)在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質(zhì)貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質(zhì)理由外流的人才也不在少數(shù)，因為地處偏遠而民風質(zhì)樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數(shù)人才都聚集在社會服務性事業(yè)單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數(shù)的80。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經(jīng)濟負擔重。中學教師缺員現(xiàn)象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉(zhuǎn)，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經(jīng)濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續(xù)教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質(zhì)量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協(xié)調(diào)。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規(guī)定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現(xiàn)實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發(fā)展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現(xiàn)實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現(xiàn)代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業(yè)單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經(jīng)常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質(zhì)回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環(huán)境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態(tài)下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自xiexiebang.com-http://www.tmdps.cn/]

我縣其它一些知識性人才云集的事業(yè)單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創(chuàng)造條件、技術職稱的改革、事業(yè)單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發(fā)點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現(xiàn)有的人才隊伍現(xiàn)狀有

了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區(qū)津貼是留住人才的物質(zhì)條件。

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