第一篇：淺談國企如何留住人才

淺談國有企業如何留住人才

【摘要】： 隨著改革開放和市場經濟的發展，國有企業已經改制，然而改制后的國企人才流失嚴重，XX公司也是有20多年歷史的國有企業，2008年改制，改制后人員流動較大，新招來的也干不到一年就紛紛辭職，雖然跟上了改制的步伐，但相應的制度還未健全和完善，所以國有企業如何留住人才，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。本文主要從國企人才流失原因進行分析，并提出國企留住人才的對策。

【正文】: 企業的人才?總量包括經營人才、管理人才、技術人才和技能人才。經營人才指企業的單位負責人和部門負責人；管理人才、技術人才是具有中級及以上專業技術資格?或本科及以上學歷的人員；技能人才是在生產技能崗位工作，具有高級工及以上技能等級?或具有專業技術資格的人員。

隨著改革開放和市場經濟發展的時期，國有企業的人才已逐漸在流失，特別是高學歷、高職稱、技術性人才流失特別嚴重，個別還表現在30歲以下的低齡階段。人才流向主要是民營企業，這使得國企在某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使得國企無法正常保有自身的技術和商業秘密，同時也極大地挫傷了國企人才投資和培訓的積極性。

一、企業人才現狀

XX公司是XX國有集團下屬的國有企業，2008改制，目前員工總共35人，重慶外派的9人，其他均是在成都本地招聘的員工。公司女職工較多，大學本科及其以上文憑2人，高中及以下文化程度6人。銷售部門人員占總人數的1/3。

公司人才現狀的問題一是在于缺乏人員問題，無論是管理人員還是工人，精于本專業的都相對較少。工作時間因而就顯得不夠用，造成頻繁加班。尤其是當部門協同工作出現延遲，下一環節的部門工作就只能等待；等到之后又是人員缺乏，工作進一步延遲。這樣一環一環輪下來，工作變得緩慢。部分人員緊缺，部分人員閑散各部門都喊缺人，但是人 到底是在干什么。有時候不是人數不夠，而是素質不到位，素質高低決定了工作質量和工作效率。二是員工的文化程度不高，本科畢業的僅有兩人，還有一些是高中以下的文化程度，三是公司有部分老職工，為公司發展壯大立下汗馬功勞，但由于歷史原因，這些老職工普遍文化程度不高，理論知識跟不上，在評聘技術職稱上出現困難。還有部分新職工因為現下青年人普遍好逸惡勞，考不上職稱還老是對別人取得職稱憤憤不平，投射到現實中就是消極怠工、更加不思進取，這都使工作質量和完成速度受到影響。人員增加渠道太少，與發展趨勢不相適應

二、企業人才流失的原因

對當前國企而言人才流失是經濟轉軌、社會轉型特定歷史時期的特殊產物，既有必然性，也有偶然性；既有企業內部自身的管理原因，也有人才自身的原因。總的說來最主要的原因還是在于企業自身建設的不足，突出表現在如下幾個方面：

（一）企業自身建設不夠對人才不具備“吸引力”

改制的國企，受計劃經濟體制的影響還很深，改制后各項措施不到位，企業自身建設未跟上改制的步伐，員工缺乏共同的價值觀念，老的員工覺得企業是鐵飯碗可以混一輩子，新的員工對企業的認同感又不強，就造成了員工個人的價值觀念與企業理念的錯位，企業也就失去了“吸引力”，人才也就隨之外流。

（二）企業工作環境無法讓有些人才發揮更好的作用 國企雖然改制，但在某種程度上來說，給人們的直接感覺還是穩定的國家企業，大家都是在固定的模式思維工作，未明確工作責任、崗位職責，不按工作流程做事，一旦出了差錯大家都是在推卸責任，互相職責，都不愿意責任落到自己身上。在這樣的環境中，能做事的人已經很少了，大部分的人都已經養成了“庸”、“懶”、“散”有才能的人還能在這樣的環境呆嗎，也就只有選擇跳槽。我們公司曾經很多專業技術人才，改制后環境并沒有改變，領導的辦事效率、工作作風等還是停留在國有企業階段，沒有和市場接軌，這就使得很多有技術的人才相繼投入了其他企業的懷抱，給我們公司造成了人才流失的損失。

（三）企業薪酬、福利待遇相對較差

物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。但國企吃大鍋飯的想象普遍存在，做好做差一個樣，兌現薪酬時沒有拉開差距，加上其他企業花費很大的代 價尋求人才、挖掘人才，這樣在國企的人才都被外企業吸走了，國企的人才也就流失了。

（四）用人機制尚不夠靈活，人才引進渠道狹窄，信息的傳遞具有延遲性，對信息作出反應也具有延遲性。之前我們企業的都是熟人托關系介紹進來，因為都是“一個蘿卜一個坑”的狀態，干得不好的，因為是老員工也沒有辦法不要他辭退他，而僅有的崗位就這樣被“庸才”占了，新的也沒法進來。

（五）國企復雜的人際關系，領導自身素質不高造成人才流失

現在有很多國企在用人上，領導的家族親戚或親朋好友占據絕大部分領導崗位，這樣使得外來人員很難展開工作，受到諸多牽制，同時也難以得到更好的發展。而在一些企業領導本身的素質并不是較高，做事只憑自己的喜好來做，動不動就找員工的麻煩，罵這個罵那個的，搞得全企業上下不得安寧。在用人方面，僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才，把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領的人安排在高位，而把那些有真才實學的人晾在一邊，搞得企業里人心背離。這些問題的存在就必然導致人才流失。

（六）缺乏有效的人才開發和培養機制

企業人才開發和培養缺乏規劃，缺少人才職業生涯設計的概念，使人才對在企業中的定位和發展感到茫然。特別是不注重人才的開發，不能為員工提供有發展潛力的空間，把培訓看成是得不到回報的投入，使員工不能隨著企業的發展而快速提升自己的能力。

三、留住人才的對策

（一）轉變思想觀念，用積極的思想留住人才

企業要留住人才，首先企業領導首先轉變思維，深刻認識其對企業長期可持續發展和戰略目標實現的重要性，通過各種會議、座談、活動途徑持續的向員工進行宣傳，引導員工積極思考，激發員工參與主動性；要樹立主動意識，重視自身職業生涯規劃，積極接受組織的職業生涯管理，在與企業戰略發展目標對接的過程中，實現自己的人生目標。思想觀念的轉變不能一蹴而就，需要一個長期、持續、循序漸漸的宣導過程，這個階段，領導的重視程度顯的更加重要，有了組織的引導，才會有員工的積極跟進。

（二）加強企業文化建設，用文化留住人才

公司有些員工干了很久還不知道企業的戰略目標，發展規劃，也不 會為此追求而發展自我，完善自我。公司必須擁有自身的企業文化,充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能及約束工恩呢該，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量，增強企業對人才吸引力并增強人才對企業的歸屬感。XX國有集團緊扣打造千億級旗艦企業建設戰略目標和戰略措施，制定了企業文化發展規劃，發展目標、愿景和實名，提升行為文化，打造形象文化。一是在利用晨會、總結會等會議方式宣講公司的價值觀念，并定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我判斷是否做到了企業要求，又如何改進。二是在公司張貼宣傳企業文化的標語，如企業文化的核心理念，日常學習的一些主體活動等。三是給員工樹立一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“什么是敬業精神”、“什么是高效工作”等。四是通過網絡宣傳學習公司企業文化，例如在公司的官網上把企業文化的精髓貫穿進入，每周或每月要有學習及其新的體會，并在網上發布，寫得好的體會公司給予一定的獎勵等。五是把員工日常參與的活動納入企業建設的重點，廣泛開展以自己品牌冠名的文藝演出、體育比賽、勞動技能競賽，攝影、書法、美術、征文、演講等特色的文化活動既滿足了員工自身的精神需求，也宣傳了企業，達到了對內提升員工精氣神，對外展示企業形象。

（三）建立科學合理的薪酬制度，用待遇留住人才

薪酬是留住人才的重要原因之一。大量的研究資料和無數的事實證明，任何其他留人方式都很難替代它的魅力。毫無疑問，在目前的社會環境中，薪酬，對員工和企業核心人才來講是非常重要的。它不進可以使員工和企業核心人才在追求自己的生活方式和提高自己的生活質量時有物質上的保證，同時它也可以使員工和企業核心人才由于自己的價值得到社會上的承認而感到自身的滿足和驕傲。

1、建立合理科學的薪酬制度

要建立合理科學的薪酬制度必須要注意五個標準，薪酬制度的公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性。

（1）公平性

當員工為企業努力工作，做出巨大貢獻的時候，企業管理者應該不管其是企業的骨干還是一般的員工，不管他是來之哪一個部門，也不應該過多地在乎學歷、資歷等外在因素，而應該一視同仁地論功行賞。這 就是薪酬設計中的公平原則，也是設計薪酬體系和進行薪酬管理時首要考慮的。

（2）競爭性

競爭性是指在社會上和人才市場中，企業的薪酬標準要有吸引力，有吸引力才能招到企業所需人才，達到吸引和穩定企業人才隊伍的目的。企業時刻要向員工傳遞競爭的信息，讓員工明白只有努力，積極的工作才不能在競爭中被淘汰。

（3）激勵性

激勵性是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，并且與員工工作職責掛鉤，完成得好的工資就高些，完成得不好的工資就低些，這就能體現按勞分配的原則，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工工作的積極性。我公司是以銷售業務為主的公司，員工的激勵機制尤其重要。

（4）經濟性

薪酬水平高低不能不受經濟性的制約，即慮企業的實際承受能力。員工工資總額增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度、員工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。

（5）合法性

企業在設計薪酬體系時，必須遵守國家和地方關于勞動工資的有關法令政策，包括最低工資標準等。

2、建立貼心的福利激勵

福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加員工對公司的忠誠，還能提高公司的社會聲望。對強制性福利項目，企業必須按政府規定的標準執行，對企業自行設計的福利項目，最好的辦法是采用自助式，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，如人身意外保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助、健康檢查、俱樂部會費、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等，并規定一定的福利數額，讓員工自由選擇，各取所需，直到花完其個人的額度為止。這是一種達到企業和員工雙贏的方案。據了解，上海三槍集團就建立了條件優越的人才保健制度，在三槍集團，有突出貢獻的優秀人才經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受特殊的保健待遇和醫療服務。長虹集團公司采取高標準住房待遇留人的制度對留住優秀人才也起到了較好的激勵效果，公司設有專家住宅樓獎勵，高、中檔住宅樓獎勵，根據人才的貢獻大小決定其所應獲得的住宅樓獎勵等級與檔次。

我公司是以銷售為主的企業，合理的薪酬制度顯得尤其重要。之前我公司是按照國企的檔案工資發放，績效也是吃大鍋飯，做多做少一個樣，做與不做一個樣，流失了很多優秀的業務人員。后來公司領導開會決定要打破國企的薪酬制度，以體現員工自身能力為依據，做的多做得好工資就高，實現基本公司+績效的工資方案，而且每個員工的崗位都有相應的考核指標。比如，業務員的基本工資按最低標準發放，績效則按實際銷量提成，每月還有額外的考核工資，就是考核業務員的工作態度，客戶的滿意度等。除業務員之外的內勤人員的績效而是以公司整個銷量為基數。這樣不管是業務人員還是內勤人員的工作積極性得到很大程度上的提高，也為企業增加了實效。所以薪酬對于吸引人才、留住員工仍然起著至關重要的作用。

（三）加強企業內部管理，用制度留住人才

我們企業在諸多環節，很多方面都存在管理不善的問題，甚至管理一塌糊涂、一片混亂。因此企業要想做好，必須要實行企業規劃化、標準化、精細化管理，建立和完善一系列制度，加強企業內部各部門職能職責和員工崗位責任制建設。嚴格定崗、定員、定責，量化工作標準，提高工作質量和勞動效率。并制定好獎懲制度，讓員工能認真工作。

1、建立和完善各項規章管理制度，領導帶頭實行嚴于律己，在工作上秉公執政，誰違反了制度一視同仁處理，不搞“近我者親，遠我者疏”，更不可黨同伐異、玩弄權術、有意整人。國企中存在很多是“靠關系”來工作的，有些人根本不服管理，若是公司建立了完善的管理體制，用制度管人，而不是用人去管人，相信管理上能解決很多問題了。

2、建立有效的人才機制

制定人才的招聘，甄選，培訓，晉升等一系列的人才開發機制。首先在人才招聘和甄選上要建立制度，把握嚴格的面試，專業技術技能的考試等入門，使得公司能招攬到賢才而不是庸才。其次要建立人才培訓體系，包托培訓機構、培訓內容、方式等。目前我公司就依托大中專院校及其他培訓機構，分層次對中層干部、專業技術人才、普通員工進行培訓。并鼓勵員工自己深造，多學技術，采取了員工拿到崗位相關的技術職稱，職業資格，學歷證書等給于獎勵等激勵方式，每月工資也有所增加。這樣公司員工都會很積極很自覺地“充電”學習，員工憑自己的 工作表現，專業知識技能等參與公平的晉升，真正實現企業“能者上、庸者下”的用工局面。

3、建立民主制度

提倡員工為企業出謀劃策，提意見，并把員工好的意見和建議運用到實際工作中體現民主，創建透明制度平臺，企業任何時候都要以員工為主人，任何事情都要提供員工參與的平臺，只有這樣，才能體現員工民主。我公司利用工會組織的平臺，凡是公司的大事、小事，都要召開工會，或者職工代表大會，會上大家各抒已見為公司的發展出謀劃策，民主得到了很好的體現。

四、結語

人才的聚集，可使企業得到發展，人才在企業的建設和發展過程中起著關鍵的作用。企業領導者只要做好尊重人才，以企業文化、薪酬待遇、制度管理留住人才，使他們在工作或其他方面的需要都能得到滿足，他們必將為企業的發展做出巨大貢獻，為企業的發展注入新的活力，在工作中推陳出新，最終，為企業贏得市場競爭的主動權。

【注釋】：

?是指具有一定專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。

?又稱為職稱，是指專業技術人員的專業技術水平、能力、以及成就的等級稱號，反映專業技術人員額學術和技術水平、工作能力的工作成就。

?是指員工為了按照既定的標準完成工作任務而必須能夠執行的一個工作任務單位或者一種工作職能。【參考文獻】：

（1）臧成君，《怎樣選人、留人、調人、辭人》，企業管理出版社，2007年8月第1版。

（2）楊東，《員工激勵》，中國輕工業出版社，2010年1月第1版。（3）顧英偉，《績效考評》，電子工業出版社，2006年（4）楊磊，《加強企業文化建設,提升核心競爭力》，科技經濟市場;2006年06期（5）高拾慶，《國有企業薪酬管理的幾點思考》，陜西建筑, 2009年03期（6）趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年

第二篇：怎樣留住人才

關鍵要踐諾守約

須在尊重人才的價值上下功夫。一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當的領導崗位、聘任技術職務，使人才有價值“認可感”、受“信任感”；二是給任務、壓擔子，讓人才攻關鍵、解難題，使人才有“成就感”；三是表彰獎勵有重大貢獻的人才，使人才有“光榮感”；四是待遇從優，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

真情招人，即在引進人才時要有真情實意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點企業門面而故作姿態，招搖引賢，不要為粉飾企業外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實際上是對人才的變相扼殺。

真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會念經；也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對人才的最大傷害。

真摯待人，即在對待人才的態度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負相思意，不可急功近利，對人要求過高；更不可求全責備，容不得人一點過失。放棄真摯的體諒人才，即是對人才的直接驅逐。

企業在管理上要嚴格、規范、精細化，為人才構筑出施展抱負的平臺，并能健全學習培訓機制，為其搭起自我加壓，自強素質，不斷提高業務技能的橋梁，充分激發敬業激情。

同時，要在工作、生活和學習上多與之溝通、交流，加強引導，并及時排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

人才是企業的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業在激烈的市場競爭中做大做強，永遠立于不敗之地。

領導應有容人胸懷

發揮人才積極性六原則

一個高明的領導人，對待下屬人員要善于在信任中運用他，以充分發揮他的積極性。

1、用人要做到工作與才能相適應。要了解下級能干什么，從而委派到最能發揮其特長的地方，揚長避

短，發揮人才優勢；

2、工作與人的性格相適應。對每一種工作進行精密的分析，確定這項工作的性質，難易程度，所需學歷、能力、經驗等，據此安排適合這項工作的人，使其發揮專長；把不同性格的人放在不同崗位上，不僅

各得其所，各遂其志，更有利于長處的發揮；

3、人員搭配要取長補短。在人員搭配上，要運用知識互補、能力互補與性格互補的原則，以便互相取

長補短，共同提高；

4、要定時進行必要的人員交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大膽地讓人家去工作。對于

聰明的老板來說，企業的人才就好像自己的賬目上的金錢，要做到心中有數，并運用恰當。

5、允許人才選擇崗位。在滿足企業需要的條件下，允許個人根據自己的特長、愛好，選擇崗位。

6、要加強對各類人才的管理。建立起一套行之有效的人才選擇、使用、保護、交流、升降、培訓等制

度。

建立人才坐標系，動態進行人才標記

什么是優秀人才？不同的企業有不同的標準。通常，我們定義為：

1.可持續性地創造價值和業績；

2.能夠不斷提升個人能力，與企業發展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊；

3.在可預見的未來，個人的價值觀、職業興趣與公司事業相一致。

但是真正長時期符合并達到這些標準的人才并不多，大多數人才基本上符合其中的某個條件。所以，企業應該用自己對優秀人才的標準定期掃描現有員工，及時調整對優秀人才的標記，讓80%的資源流向創造出80%的價值和業績的那20%的員工。

就我所服務的企業而言，每年都會對員工進行價值的重新評價，包括員工短期價值和長期價值的動態評估。根據我們對優秀人才定義標準的細分子項，依據客觀數據和事實相應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態變化。每年將人才標記結果和評價內容通知個人，讓企業和個人都非常清楚地了解今后向哪個方向進行改良。只有在這個基礎上，談保持和創造人才才有現實意義。否則，對象搞錯了，既勞民傷財又浪費感情。

遵循2/8原則，優勢資源傾向優質人才

企業的資源是有限的，每年所獲得的利潤不僅要投入到再發展當中，也要及時分配到人力資源的投入上。正因為資源的有限性，才要講投入產出比，根據對人才的評價結果，匹配不同的利益分配。一般而言，我們主要是將投入到人力資源利潤的80%用于企業20%～30%的人才。但在優勢資源傾斜的同時，也要保持適度的內部競爭。對于企業中可以進行競爭的職務和崗位，一定要進行比較和競爭，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的。

及時給予優秀人才優質經濟回報和發展機會

及時的獎勵勝過無數甜言蜜語，畢竟這是個現實的經濟社會。當然，這要求企業具有很強的發展與贏利能力。企業具有務實精神的創新往往能夠得到比較豐厚的回報，穩定企業的優勢人才隊伍。對于經濟獎勵，相比較而言，及時比數量更加重要（盡管數量也不可忽視）。對于發展機會或者嘗試機會，雖然企業可能會為此付出一些代價，但成功的幾率還是非常大的。

個性化精神獎勵

除一些大眾化的福利獎勵外，企業也要看重精神上的鼓勵和慰問。畢竟，現在是追求經濟利益的社會，此時，真誠就顯得更加珍貴。因此，獎勵也要有企業自身的個性化特色，才能激發員工產生發自內心的震撼。

例如，對于公司的重要骨干，高層在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭或父母的困難，并給予一定程度的解決，這種帶有深厚感情的激勵比金錢更能觸動人心。從人力資源的角度考慮，只要用心去關心員工，總有各式各樣的方法來體現。譬如，一封老總簽名的住院慰問信和禮金，一束帶有全體員工簽名的生日祝賀花籃……

建立利益共同體和長期利益分享計劃

對于企業所認定的可長期發展的優秀人才，公司高層一定要以寬廣的胸懷來接納，并建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。

通過這種長期利益與風險共享的機制，提高重要員工的跳槽壁壘；而通過一定的退出機制，也從另外一個角度保持了團隊的優勝劣汰法則。如員工虛擬持股計劃和骨干人員的期股分紅計劃等，就是很好的機制。

發展接班人和人才梯隊計劃

發展接班人，是我所在企業每個管理者的一個關鍵業績指標。接班人必須接受一定的考核并通過后，才能作為其栽培者的業績。因此，公司每個重要崗位，或難以短期培養的長期專才崗位，都隨時伴有1～2個接班人。另外，根據企業實力，保持一定的人才梯隊。這就需要在企業的人才培訓和開發方面，必須投入大量資源來實施。通過這些人才的“雁”形匹配，可以形成及時補位，對于那些優秀而又具有過分差異化個性的人才，公司可以降低對他們的依賴性，保持對優秀人才的優勢和主動。

始終保持一定壓力，使企業占據對人才的可控地位

從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意愿并不強烈。當他適應了企業，得到企業的不斷滿足后，所受到的壓力也在逐漸淡化，其個人欲望的高速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。因此，對于任何人，都要對他進行評估和反饋，因為任何人都有一定的缺陷。

企業在給予他們相應回報的同時，必須讓他了解到自己的弱點和其他優秀人才在這方面的優勢，保持一定的淘汰和輪換壓力。壓力的建立，往往與接班人培養或人才梯隊培養等形成一定沖突，所以必須謹慎處之。保持“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，清醒頭腦。當然所謂的適度，并沒有現成答案可循，屬于管理中的“藝術”部分，是每個企業人力資源管理的不斷追求。

發展是硬道理

再好的技巧和辦法、理念，如沒有企業的發展和創新，是無法解決保持與創造人才這個問題的。要實現主動、積極的“留人”機制，必須不斷創造人才，使企業業務擁有強大的生存能力和發展能力。所以，人才培養和保持與企業生存和發展是一個互動循環過程，只有企業能夠生存，人才才能保持。發展中的問題，只有在發展中得到解決。

第三篇：酒店業如何留住人才

酒店業如何留住人才

隨著酒店吸引力的日趨下降和酒店人才競爭的日益激烈，如何吸引和留住優秀人才越來越成為每個酒店最為關心的問題。隨著人才交流的市場化，傳統的限制人才流動的做法已經根本不能達到預期的目的。因為你無法控制各種更加有吸引力的機會在向自己的員工招手。所以酒店人力資源管理的目標是應該想辦法預先控制誰要走和何時走，以便有針對性地留住企業所需的人才，特別是當本地區有新的酒店要開業時更要提前作好應對的準備，就像洪水來了我們不能光靠筑壩而要及時疏導一樣。酒店留人不能只強調除工資、獎金、福利等硬性因素，其他很多軟性辦法也往往能起到意想不到的效果。

適應人才流動

在市場經濟條件下，人才流動是絕對的。據了解，近年來酒店員工流動比較頻繁，有的酒店員工流動率甚至超過40%，這無疑對酒店的正常經營運轉有不小的影響。面對這樣的現實狀況，怨天尤人不如積極應對。所以當我們發覺找不到任何留住某些特定員工的辦法，我們就要學會去適應它。通常尋找合適的外部資源無疑是第一選擇了。當市場上有現成的人力資源供給時，我們有時會發現人才流動并不是一件很可怕的事情。

所以，酒店除要花精力盡力留住老員工外，也應該花相當一部分精力來招聘新員工。要真是所有的員工都不愿意動，酒店恐怕遇到的挑戰就會更大。當然，在看待人才流動時，我們也不能單純地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在內部或外部人才市場上能夠找到替代的人。

不招絕頂聰明人

日本西武集團總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物，他有一套行之有效的較為獨特的用人哲學和方法，即不輕易用一般認為是聰明絕頂的人。他不用聰明人主要基于三點考慮：

一是聰明人易犯的毛病是看不起身邊的人，由此造成員工心理不安，破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發展的阻力。

二是聰明人的欲望較常人強烈。聰明人欲望重，而榮譽、地位、利益時常會腐蝕一個人的內心，這就會在群體中常常造成矛盾，破壞團結。

三是聰明人的野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能私心超良心，開始為自己的權力欲找出路，不僅壓制別人的能力，還可能以權謀私。因此，作為服務性企業，酒店留人也應從招人開始。在工作實踐中，沒有哪家酒店不希望招到最優秀的員工，但實際上那些形象

很好、能力很強、技能很高的員工往往多數對客服務態度一般，在酒店也干不長久，對酒店來說留住他們是非常困難的。

所以，酒店在進人時對招人目標應作一些調整，多招那些比較外向、態度很好，而形象和能力中上的員工，因為他們相對更容易得到滿足，工作更踏實，也更重視酒店給予他們的工作和職位。當然，對酒店來說，留住他們也更容易一些。

平時得燒香

任何員工的流動都是有原因的，而有些就是因為酒店平時關注太少的結果。為防止員工突然辭職給酒店帶來意想不到的損失，酒店平時就要多做一些準備性的工作。

一是要進行一些戰略性的人才儲備。即在每位骨干員工包括管理者的背后都備有一位替代性的人才，這些人才可以由骨干員工推薦，并由骨干員工負責培養。對后備人才的培養成效可以納入酒店對骨干員工特別是管理人員的考核內容之一。

二是加強員工之間的溝通。溝通是生活的重要組成部分，據分析，人類除了睡覺，70%的時間都是用在人際溝通上的。而據調查，“溝通不好”也是現在員工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平時要注意建立暢通的溝通渠道，創造足夠的溝通機會，以加強溝通，在酒店內建立一種良好的人際關系。事實證明，和諧的人際環境、向上的團隊精神對酒店留住員工大有幫助。

三是通過培訓增強酒店對員工的吸引力。培訓是現代社會促進個人成長和企業發展的重要手段，因此，制定完善的培訓體系，經常地開展多樣化的培訓項目對酒店留人也是必不可少的。試想，如果一個渴望發展的員工在酒店幾年都得不到培訓的機會，酒店能留得住他嗎？美國國際數據公司有一項最新調查顯示：如果企業缺少培訓機會，44%的員工會選擇在一年之內更換工作。

讓B級人做A級事

在人才市場上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奮的人。盡管酒店在市場上招來的不是頂級人才，一般情況下也招不到頂級人才，但是我們要為招來的人才提供發展的機會，讓他們在工作中不斷造就自己，成為頂級人才，這樣他們就會更加忠誠于酒店，為酒店留人打下較好的基礎。

如何促使酒店員工成為頂級人才，制定適度偏高的工作目標，“讓B級人做A級事”，“逼”出員工潛力，無疑是非常有效的一招。試想，如果員工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有時還綽綽有余，員工工作起來游刃有余，自然就會產生非常滿足或沾沾自喜的心理，這在無形中會無情地扼殺員工追求更高目標的意志，使員工變得平庸、安分守己。而“讓B級人做A級事”，則會使員工始終處于一種不斷進取，努力達到工作要求的動態工作中，在工作的同時也不斷地提升著自己。“適度偏高”形成的工作挑戰性會使員工覺得自己受到器重，從而更投入也更忠誠于酒店。當然，“適度偏高”要掌握好一個“度”的問題。“度”過低，達不到預期的效果，還容易使員工對酒店產生不信賴感和抵制情緒，善后工作很難做；而“度”過高，則容易使員工產生巨大的工作壓力，不僅工作要求完不成，還會使員工有很強的挫敗感，從而極大地打擊他們的工作熱情，影響酒店的服務質量和整體效益。

鼓勵內部“跳槽”

日本著名的索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的“求才廣告”，職員們可以自由秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。這就是所謂的內部“跳槽”。

我們都知道，當一個人做某項工作做了一段時間以后，就容易麻木僵化，看什么都習以為常，反應也會越來越遲鈍，到最后甚至會產生厭煩情緒，當然也就談不上什么壓力和動力了。作為勞動密集型企業，酒店的崗位是比較多的，因此，作為酒店的人力資源管理人員，要改變那種讓員工長期在一個崗位工作的舊觀念，不妨可以學學索尼公司的做法，創造條件讓員工有機會跨崗位、跨部門工作和發展。

要知道，經歷是一種財富，內部“跳槽”對提高員工綜合素質、留住員工將大有好處，同時對酒店改善各部門之間的溝通與協調，提高酒店整體效益也是一劑不錯的良方。現在不少酒店都有輪崗培訓的項目，但還要加大力度，增強計劃性和針對性，以使其在留人方面發揮更大的作用.

第四篇：淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才

淺談如何留住人才 我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。

一、轉換視角，重新認識人才

什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國

古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性。現實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了。現在我們應該做些什么呢？筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善

于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。[本文出自那一世范文網://]

二、設身處地，深入了解人才

人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時；在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證；由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及

時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務。現實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教；即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法

還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠？[本文出自那一世范文網://]

我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。

三、精誠所至，引進留住人才

要想留住人才“欲先取之，必先予之”。當我們對現有的人才隊伍現狀有了一個較全面的認識后，首先要有誠心誠意留人才的決心。我們在充分尊重知識的前提下要尊重人才并相信他們具有“士為知已者死”的品格。管理者們多一點人性化的關懷和思考，多一些社會責任感是留住人才的前提，樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人風氣是人人爭當人才的保證。其次是以待遇留人。盡可能的爭取干部應有的工資職級待遇、艱苦地區津貼是留住人才的物質條件。

第五篇：企業如何留住人才

企業如何留住人才

越來越多的企業開始關注員工的福利，因為日漸高漲的工資已使企業不堪重負，而且，單靠漲工資這一短期效應已無法讓員工感受到企業的長遠方案和關心，某些企業的勞資關系似乎被會聚在“你出一份力，我付一份薪“這種

赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。對企業來說，為少花錢多辦事，并讓員工感受到企業凝聚力，現在很樂意通過提供各種福利來增加職工地位的穩定性，增強職工的向心力，最終提高勞動生產率。于是，專為客戶設計福利方案亦即所謂“留才方案“

便成了許多咨詢參謀機構津津樂道、積極參與的話題和課題。

客觀地說，留才方案在吸引和穩定員工、提高企業在員工和其

它企業心目中的地位以及員工對職務的滿意度方面，確實大有裨益。員工的福利一般不須納稅，緣于此，相對于等量現金支付，福利在某種意義上對于員工就更具價值。

按常規劃分方法，福利通常可分為強制性福利和自愿性福利。前者即根據政府的政策法規要求，所有在國內注冊的企業

都必須向員工提供的福利，如養老保險、醫療保險、失業保險、公積金〔即“四金“〕，病假、產假、喪假、婚假、探親假等政

府明文規定的福利制度，還有平安保障福利、獨生子女獎勵等；后者那么是企業根據自身特點有目的、有針對性地設置的一些符

合企業實際情況的福利。正是在自愿性福利的設計上，許多企業不惜重金延聘企管參謀精心籌劃，特別是那些效益好、人才流動率高的企業，福利方案更是成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏“。

歸納五花八門的福利方案，一般均含有如下內容：

住房貸款利息給付方案。這是目前眾多企業普通推行的較先進的一種方案，即根據企業薪酬級別及職務級別確定每個人的貸款額度，在向銀行貸款的規定額度和規定年限內，貸款局部的利息由企業逐月支付。也就是說，員工的效勞時間越長，所獲利息給付越多。

商業人壽保險。除正常的養老保險金之外，企業通常還為關鍵職位的員工購置商業人壽保險，并允許職工自行交保再增購一定數額的額外保險。

醫療及有關費用的支付。一些效益良好且屬于智力密集型的企業沿襲了過去全民所有制企業醫療費用全額報銷的方法。

當然，仔細探究一下，不難發現這些企業均為成立年限較短、員工普遍較年青的成長型企業。

帶薪休假。并非新興事物，但一些智力型企業放寬了帶薪休假期限，最長的已達25天。

教育福利。對員工提供教育方面的資助，為員工支付局部或全部與正規教育課程和學位申請有關的費用、非崗位培訓或其它短訓，甚至包括書本費和實驗室材料使用費。

法律和職業開展咨詢。為職工提供法律及個人職業開展方面的效勞，充分利用企業延聘的法律專家或咨詢參謀，為員工及其家庭提供效勞。

子女教育輔助方案。目前中小學甚至幼兒園日益高漲的贊助費已成為工薪階層十分頭疼的一項支出。企業適時推出“投資大人才，留住小人才“的方案，正好迎合了他們的需求。

除此之外，許多跨國企業實行雇員股票所有權方案〔ESOP〕，此舉尤受一些績優企業雇員的歡送，不少雇員為保

住股票持有權甚至拒絕其它企業的高薪誘惑。據悉，對于高級人才，跨國企業還有“金降落傘方案“，只是受眾面甚小，在此不再贅述。值得關注的是，現在許多企業采納自80年代起風行美國的自助風格福利組合方案，也有人稱其為“綜合福利方案“，即公司把花在每個雇

員身上的附加福利數額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項

福利方案中選擇，直至花完其個人額度為止，但對某些重要福利那么規定最低額度。此舉雖然甚受雇員歡送，但也有不少缺點：管理和登記手續較麻煩、瑣碎，易引發管理本錢上揚；雇員可能因缺乏專業知識和急功近利而造成選擇不當；易產生“逆向選擇“現象，即選擇自己較易發生問題的局部來進行保障，可能引發本錢上揚。總之，在經歷高薪的陣痛之后，企業經營者痛定思痛，但深刻反省的結果，仍是必須留住優秀人才。五花八門福利方案的出臺，那么成為企業經營者在留住人才方面而奏效的法寶之一。