第一篇：惠普――良好的工作環境是留住人才的關鍵

現代社會是一個高度競爭的社會，人才頻繁流動，“找工跳槽”是很多人時常掛在嘴邊的口號。那么，一個好的公司應該如何吸引和留住優秀的員工呢？上海惠普有限公司人事主管楊女士自有她的獨到見解。

楊女士認為，能否留住人才是一個企業成敗與否的關鍵，而良好的工作環境是留住人才的關鍵。這里所說的“工作環境”，是“硬件”和“軟件”兩個方面的綜合。“硬件”包括物質報酬、辦公設施等，惠普的觀點是，良好的辦公環境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡，所以惠普倡導“以人為本” 的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格核查。惠普還在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放輕松音樂來調節身心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。

相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環境”的建設。作為一家頂級的跨國企業，惠普有著悠久、成熟的企業文化。惠普遵奉這樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創造性，只要給予適合的環境，他們一定能成功”，這就是著名的“惠普之道”。本著這個信念，惠普著力營造輕松和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想像力。人力資源部在這方面起了很大作用，它不但注意協調公司內部的人際關系，還專門開設了各種各樣的課程，免費為員工進行培訓，比如“WorkingStyle”課幫助員工了解各種類型人的特點，以提高員工的溝通技巧和表達方式。

楊女士并不欣賞學習表現很好但動手能力或交際能力很差的求職者，她認為情商和智商同樣重要，一個優秀的員工至少要具備三方面素質：

1、自信但不自傲，對未來的挑戰充滿信心。

2、應變能力強。

3、有出色的溝通能力和交際能力，能很好融入到“團隊”中。

第二篇：良好的工作環境是企業留人才的關鍵

良好的工作環境是企業留人才的關鍵

來源：M/DM車間

建立良好的工作環境才是吸引和留住人才的關鍵。這里所說的“工作環境”，既包括“硬件環境”,也包括“軟件環境”。

“硬件”環境主要是指物質報酬、辦公設施等。企業應構造合理的薪酬結構線，既突出內部公平性，同時突出外部競爭性和內部競爭性，給優秀員工以有效的物質獎勵；良好的辦公環境一方面能提高效率另一方面能確保員工們的健康，是他們在較大的壓力下也能保持健康平衡，應倡導“以人為本”的辦公設計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進行嚴格審查以確保員工能每時每刻都能保持良好的工作狀態和工作激情。

相對“硬件”環境而言,“軟件”環境建設也同樣值得充分重視。“軟件”環境主要是指企業的企業文化、工作氛圍等。企業文化是以一種價值觀為核心的、對全體員工進行“企業意識”教育的亞文化體系，是企業在經營管理活動中所創造和形成的具有本企業特色的精神財富和物質形態的總和。通過企業文化可以增強企業的凝聚力、向心力，激勵全體員工產生巨大的協同力，從而推動企業走向成功。企業還應著力營造輕松和諧的工作氛圍。“相信任何人都會追求完美和創造性、只要給予合適的環境他們一定能成功。”，本著這個信念企業應充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發揮才能和想象力，注意協調公司內部的人際關系，以提高自身的溝通技巧和表達方式。

總之，企業應真正做到以薪酬和福利留人，以真誠和感情留人，以事業和發展留人，給人才的生存和成長提供優越的環境和條件，推動人力資源的良好發展。企業應創造出一個“尊重知識、珍惜人才、愛護人才、人盡其才”的良好社會氛圍，真正去調動員工的積極性，在人才競爭日益激烈的今天，使企業能保留住一支素質良好切有競爭力的人才隊伍。

王長青

第三篇：如何吸引和留住關鍵人才

如何留住企業的關鍵人才

——從經濟學與管理學結合的角度探討激勵問題

21世紀知本時代，人力資源已經成為企業提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經濟一體化的趨勢下，企業對關鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現象愈加嚴重。

目前，人才流失呈現出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業發展空間受到限制；工作內容本身沒有意義和挑戰；人際關系和工作環境的影響。

人才流失對企業造成了嚴重的影響，主要表現在以下幾方面：

第一，人才的流失可能導致企業資源的流失，影響企業的正常運作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動者和智力勞動者的區別在于，體力勞動者離開企業時并

不能帶走生產資料，但是對于智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資

源，這些生產資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶

走企業的核心技術，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業造成的損失是

巨大的。

第二，人才流失將會增加企業的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓成本、運作效率低

下造成的損失等。根據美世咨詢公司的調查，招聘專業人員的平均花費的時間約

為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業不能夠及時招聘到合適的人才填補職位的空缺，勢必影響企業的正常運作。即使人員到位后，也很難

立即適應崗位，需要經過一段時間的培訓，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數越大。尤其對于關

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業的形象受損。關鍵人才，往往作為

企業發展的中堅力量，凝聚了企業精神和企業形象的某些特質。關鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內部管理的質疑，也可能會在內部引起強烈的震動，士氣受挫，產生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關鍵人才的流失，對企業帶來的損失是巨大的。根據二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創造的，因此企業需要采取積極的措施留住關鍵人才。要知道，企業留住所有員工是不現實的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲的水就可以了，現在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業需要做的，就是確定哪些是關鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關鍵人才。

那么，企業如何才能夠留住關鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關鍵人才。一般情況下，企業員工可分為二類，一類是推動企業發展的人，另一類是被企業發展推動的人。能夠推動企業發展的人，無疑是企業非常關鍵的人才。當然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關鍵人才。對企業來說，關鍵人才主要包括三個方面：企業的決策者和管理者；掌握了企業的核心技術、資源，占據重要崗位的員工；專業性較強、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關鍵人才，可以從管理學和經濟學相結合的角度進行研究。管理學中強調對人的共性分析，以社會人為出發點，強調人的多種需求；經濟學則基于對人的理性假設，以經濟人為出發點，強調人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結合起來，從研究人的需求的基礎出發，注重對制度和方法的設計，從而達到有效激勵員工的目的，留住關鍵人才。

根據管理學中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內部激勵因素和外部激勵因素。內部激勵因素包括勝任感、成就感、責任感、影響力和聲譽；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關鍵要素，分別為：職業發展機會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關系。由此可見，員工的需求既包括物質需求，同時也包括精神需求。

根據對員工的需求分析，要求我們在制度的設計過程中，既要有物質的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：

第一，在招聘環節嚴格把關，做好人才引進工作。企業在招聘時，需要特別注意以下兩個

問題：1.堅持人崗匹配原則，確保企業找到合適崗位的人選。對企業而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實際。否則，即使企業花費大量的時間、精力和成本進行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業秘密的有關事項，做出競業限制等方面的規定，以避免員工離職后作出有損企業的行為。

第二，提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個人的薪酬水平，可以體現出其在人才市場中的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業通過股票期權、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補貼、補充商業保險、彈性的工作安排、員工關懷計劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業認為，金手銬的計劃有時是無效的（尤其當員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三，提供有意義的，富有挑戰性的工作。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當員工在滿足基本的物質需求之后，則需要追求更高層次的個人價值的實現。應該說，層次越高的人，物質激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠實現自身價值的工作。員工表現出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悅后，他們就會對工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔心理學家的角色，對員工的動機心理報有強烈興趣，與員工進行溝通，了解他們最本質的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰性的工作。譬如，可以通過擴寬員工的職責范圍，給與他們更多的授權，讓他們擁有更多的責任感；或者通過借調，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機會接觸不同的工作，不斷激發他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當員工不再從事不喜歡的工作，轉為從事其他工作的時候，也意味著需要有其他人進行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。

第四，注重員工的職業發展規劃。根據美世咨詢的統計表明，80%的企業推崇個人職業發

展計劃，65%的企業認為職業發展計劃的效果是很大的。當員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業必須注重員工的職業規劃設計，關心員工的成長，通過更多的授權、培訓等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業中能夠不斷有發展的機會，從而提高核心員工對企業的忠誠度。羅伯特H 沃特曼曾說過，傳統的雇主和雇員至阿建的長久的契約關系（對職業依賴）已經成為歷史，取而代之以新的契約關系，即雇主賦予個人機會去大力提升可雇傭性以取得員工在企業中更高的生產力以及他們對于企業目標和團體的某些承諾。通過職業發展規劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進一步推動企業發展，達到員工與企業共同成長的“雙贏”效果。

第五，重視企業文化建設。企業文化是一個企業以物質為載體的各種精神現象，它是以價

值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，使企業全體員工在工作中形成的一種行為規范和價值觀念。被譽為20世紀最成功的企業家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展。” 可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強企業的凝聚力和向心力，這才是企業發展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業文化是“專業進取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵員工不斷學習提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關愛，相互信任，讓員工處在一個關系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六，建立人才流失預警機制。為了減少人才流失對企業造成的損失，企業必須建立一套

預警機制。比如，通過開展工作流程標準化工作，使每一項工作都有非常細致的流程和標準，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標準，迅速適應新的工作。或者，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對企業留住關鍵人才的幾點分析，當然，所有這些內容的實現是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據美世咨詢公司對“誰對員工流失負責”的調查顯示，42%以上的企業認為是人力資源部門，31%的企業認為是高層管理者，27%的企業認為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關鍵的作用。

管理者應該擔任變革的倡導者，推動者，參與者的角色，推動關鍵人才激勵機制的實施；管理者也應該擔任心理學家的角色，積極地與員工進行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應該擔任導師、教練的角色，對員工提供更多的指導，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業發展機會。可以說，管理者在留住關鍵人才方面擔任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業留住關鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關鍵人才，需要我們從經濟學和管理學相結合的角度出發，分析員工的需求，制訂相應的激勵機制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設（招聘制度、薪酬制度、預警機制）、有意義和有挑戰性的工作、完善的職業發展規劃、充滿關愛的企業文化建設，是企業留住關鍵人才之關鍵所在。

參考文獻：

（1）彼得·德魯克，《21世紀的管理挑戰》，機械工業出版社，2006年第1版。

（2）羅伯特·H·沃特曼，《尋找與留住優秀人才》，中國人民大學出版社，2004年第1版。

（3）張明親，趙輝，《企業關鍵人力資源流失的風險與防范》，《商場現代化》，2006年2月（上旬刊），總第457期。

（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企業關鍵人才流失的防范及內部資源保護》，《青島科技大學學報（社會科學版）》，2005年，第21卷第3期。

第四篇：淺析中小企業留住人才的關鍵要素

淺析中小企業留住人才的關鍵要素

09人力資源管理（1）班

摘要：企業要獲得長遠發展，人才起著關鍵的作用。現代的市場競爭是人才的競爭，人是最核心的因素。中小企業在目前的經濟發展中有著重要的地位,是目前經濟發展的主力軍，然而中小企業的人才流失卻是一個非常普遍的問題。本文從以下幾方面來分析當代中小企業留住人才的關鍵要素。

關鍵詞：薪酬職業生涯規劃企業文化管理制度

改革開放以來,我國中小企業發展迅速,在我國國民經濟中的地位愈顯重要,中小企業已成為支撐國民經濟增長的重要力量。隨著知識經濟時代的到來,我國的中小企業面臨的競爭日趨激烈,許多企業缺資金、技術,管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業出現了嚴重的人才流失現象。

如何控制中小企業的人才流失,使其獲得生存和持續發展的動力,采取適當的留人策略是中小企業在競爭中面臨的嚴峻問題。

一、建立健全的薪酬體制

當今，企業通過薪酬激勵，將員工的能力、努力、行為結果集中到幫助企業提升競爭力的提升，得到應用的精神、物質滿足，是員工與企業樹立“肩并肩、齊發展”“努力付出、必有回報”的共同價值觀與行為準則。然而，許多中小企業薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證企業具有競爭性，能夠吸引優秀的、符合企業所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵可以留住職工，提高職工工作的士氣，為企業創造更大的價值;最后，通過薪酬激勵，將企業短、中、長期經濟利益相結合，促進企業的利益和職工的利益。企業的發展目標與職工的發展目標相一致，從而促進企業與職工結成利益共同體關系，最終達到雙贏。

薪酬管理就是通過影響職工物質需求的實現來提高其工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。這種影響包括兩個方面，一方面是讓職工得到更多的報酬，就是獎勵那些符合企業正常運轉和發展目標的行為，以便使這些行為進一步加強，從而有利于企業目標的實現;另一方面是減少職工的報酬，就是懲罰那些不符合企業正常運轉和發展目標的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證企業目標的實現不受干擾。

其次，薪酬設計要滿足四個原則：對外具有競爭力原則，對內具有公正性原則，對員工具有激勵原則，對成本具有控制性原則。

二、職業生涯規劃

職業生涯規劃既包括企業對員工進行的職業規劃管理體系，也包括個人對自己進行的個體生涯規劃。職業生涯規劃是指組織或者個人，在結合個人發展與組織發展的基礎上，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定有關對個人長期職業發展上的規劃設想與計劃安排。

職業生涯規劃主體是員工和企業，分別承擔個體職業生涯計劃和企業職業生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協調和整合，共同推進職業生涯規劃工作。企業和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業需要什么樣的人才，企業了解并幫助員工設計職業生涯計劃；企業為員工提供多條晉升通道，給員工在職業選擇上更多的機會；企業鼓勵員工向與企業需要相符的方向發展，并輔以技術指導和政策支持。良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。

好的職業生涯規劃還可以留住員工的心，幫助員工找到個人目標和企業發展機會的結合點,為員工提供心理上的滿足,優化配置企業的人力資源。

所以，具有良好的職業生涯規劃可以幫助企業留住人才，促進企業的發展。

三、企業文化

企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。

優秀的企業文化不僅能夠規范企業員工的行為,而且可以凝聚企業員工共同奮斗,激勵員工努力工作,實現企業經營目標；可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感；同時還具有人才培養功能。

企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工，留住了他們。

四、管理制度

企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定或條列，包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。企業規范管理制度是實現企業目標的有力措施和手段。它作為員工行為規范的模式，能使員工個人的活動得以合理進行，同時又成為維護員工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度，是企業進行正常經營管理所必需的，它是一種強有力的保證，幫助企業留住優秀人才。優秀企業文化的管理制度必然是科學、完整、實用的管理方式的體現。一個有效的、合理的、適合企業發展的管理制度能規范員工行為，提高員工的工作效率和質量，形成一種良好的企業文化。在正確的管理制度下，可以大大的提高企業的管理效力，提高企業的競爭能力。規范化的作業流程與員工工作行為，形成一個融洽、競爭、有序的工作環境。

企業規范管理制度在企業運營的過程中起著很重要的作用，制度是用來規范企業和員工的標準，但是在制度制定的過程中我們應該遵循制度是符合企業發展的實際情況，并且能夠切實的解決企業存在的一些問題。在制度制定的過程中，首先要多了解實際情況，對現實的需求進行深入的調查分析，對需要解決的問題按照重要程度進行科學合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式。同時制度還需要同企業的高、中管理層進行充分的溝通，明確定義制度的適用范圍和目的，制度執行過程中可能出現的問題和應對措施。

制度建設的重點是執行管理，完善人才管理辦法是執行制度管理的關鍵。員工是掌握、執行制度的具體個體，制度規定僅代表了企業領導層對企業發展的一個愿望，愿望要成為現實有賴于全體員工的貢獻，制度執行不是單憑個人就可以完成的，僅靠部分職工的努力并不能實現企業預定的目標，制度作用的發揮依賴于團隊合力。在制度執行的過程中，要讓員工明白和了解制度的作用：制度不僅僅規范大家的行為還保障員工的利益和安全，營造的良好環境可以確保員工得到發展，得到公平的對待。這樣才能得到員工對制度的認可。同時在制度的執行過程中，領導應該以身作則，帶頭執行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成良好企業氛圍，制度建設才能真正得以貫徹實施與有效，企業的管理才能真正的提高。

總之，對中小企業而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補牢，猶未為晚。企業也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數量，能夠提前培養和選拔接班人，不會給企業造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現實的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業業務流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機制和人盡其才才發揮作用的工作環境和組織氛圍，讓員工關注企業發展并樂意與企業共同成長，留住人才才不是一句空話。

參考文獻：《企業人力資源管理師》中國勞動社會保障出版社

《職業生涯規劃》中國勞動社會保障出版社楊河清主編《管理學》高等教育出版社周三多主編

《薪酬管理制度》

第五篇：高薪不是留住人才的關鍵(定)

高薪不是留住人才的關鍵

謝謝主席，各位評委，大家好：

（第一段是對對方立論提出質疑）對方辯友之所以認為高薪是留住人才的關鍵是因為片面地把高薪等同于所有人才最重要的需求，那么我想請問對方辯友一個問題了：據Saratoga研究所對于18個行業的近2萬員工，以及數10個其他機構的調查，我們發現80%到90%的員工離職的決定性因素不是因為錢，而是因為企業文化或者工作環境等因素，顯然大部分情況下高薪對于人才的去留并不是起著決定性作用，那么對方辯友的觀點又如何成立呢？

接下來，且讓我開宗明義，解釋一下命題的幾個重要意義吧：

高薪即高薪水，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者，而關鍵是指對事情起決定作用的因素，具有無可比擬的優越性。很顯然，我們今天的辯題是用人單位要留住人才，所以主體是用人單位。那么用人單位要用什么手段留住人才呢？那就是用人單位所能提供的和人才所需的最大限度的一致性。所以今天對方辯友今天必須向我方論證無論何時高薪都是留住人才的決定性因素，而我方只需要證明存在另外一種或者幾種因素影響人才去留的作用比高薪更重要，那我方的觀點即可成立。（標準）下面我將從兩點論證我方觀點：

第一，從用人單位角度來看，高薪并不是用人單位留住人才的決定性手段，用人單位吸引和留住人才的手段具有多樣性。我們承認，薪酬是留住人才的有效手段之一，但是給人才提供發揮才能、實現自我價值的舞臺顯然比高薪更重要更有效。在《孫子兵法》中說：“上下同欲者勝”。對用人單位講，“上下同欲” 就是可以把人才的激情與奮斗目標與企業的理念相結合。中國青年報曾經刊登過一篇拿著10萬年薪的員工寫給企業老總的一封辭職信，信中所述的辭職原因主要是對公司管理模式和制度以及公司文化的不滿，可見高薪固然很重要，但不是絕對的，往往能使人很好發揮的平臺、積極和諧的企業文化、更具挑戰性的工作等因素相比于高薪更能夠將人才留住。

第二，從人才的角度來看，高薪不是人才留在用人單位的決定性原因。根據馬斯諾定律的人的需求層次分析，員工的需求是多種多樣的。蘋果之父喬布斯說過：實現自我價值是人才流動的目的。人才是企業價值創造的最重要驅動者，中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，可見從人才的角度來看，高薪并不足以成為留住人才的關鍵，充其量只是其中一項因素，同時存在比高薪更起作用的因素。如果你的工作不能體現你的成就感和價值，你對工作不滿意，你還會因為那多一點的報酬而苦苦死守嗎？

江澤民總書記在對西部大開發中如何留住人才中說過，“我們要用感情留人，用事業留人，用待遇留人”，我們不否認高薪高薪能吸納人才，但絕對不是留住人才的關鍵，只有實現用人單位提供的工作條件和人才的需求最大限度的吻合，才能真正的留住人才。綜上所述，我方堅持認為高薪不是留住人才的關鍵。