第一篇：如何處理好代理商與制造商的關系

如何處理小家電代理商與小家電制造廠商的關系

目前小家電行業的大多數小家電制造商與小家電代理商（經銷商）的關系總是難以處理，責權利不明，摩擦不斷，很少做到互惠互利。一些小家電制造廠商視小家電代理商（經銷商）如雞肋，食之無味、棄之可惜，于是經常都在提出更換代理商（經銷商）計劃，有的小家電制造廠商要求直營模式來拓展市場。可一旦真的改直營模式后又發現銷售成本太高，對當地家電市場行情也沒有當地代理商（經銷商）熟悉，再加上管理方面線拉太長，最后難以真有效管理分公司，最后又不得不改弦易轍。小家電代理商（經銷商）更是怨聲載道，一邊要求小家電生產廠商大力支持，一邊是商場的零售價格居高不下，銷量難以提升，因此小家電生產廠商給小家電代理商（經銷商）的銷售任務難以完成。最后要么自己另尋其它小家電項目，要么被小家電廠家取消代理商（經銷商）的區域代理權。

小家電制造商與小家電代理商（經銷商）到底應該是何種關系定位？在家電微利時代到來的大環境下，小家電制造商與小家電代商（經銷商）應該如何改進自己的經營狀態呢？這些問題都是家電代理商（經銷商）們一直努力尋求答案的焦點問題。

一、小家電制造商的市場營銷目標是什么？

任何一家小家電制造商市場營銷的主要目標，亦即小家電制造商最關心的市場營銷指標分別為產品銷量、產品利潤和企業品牌。產品銷量及其增長率是衡量產品走勢的重要指標，也是判斷產品生命力的重要指標，沒有一定的銷量做基礎，小家電生產企業很難做大，沒有一定的銷量小家電生產企業也很難應對激烈的市場競爭，因為只有了銷量小家電生產企業才能有效地降低原材成本和工序成本，從而提商市競爭力；小家電利潤是小家電制造廠商盈利能力的體現，其中包括價格體系執行程度和各項費用開支的有效控制，利潤是任何一家小家電生產企業長期追究的目標；企業品牌則體現了產品的市場占有率和消費者心靈認同率，品牌最持久的含義是其價值延伸、文化和個性，所以品牌價值是大多數小家電企業追求的另一個層次的目標！知道了小家電制造商的追求目標，小家電代理商（經銷商）就知道了自己肩上擔負的重任，從而能夠滿懷信心和決心地擴大產品銷量，控制費用支出，珍惜和維護產品的品牌形象，理解并支持小家電生產企業的各種經營策略和政策。因為任何一家小家電制造商制定自己的市場經營策略和政策都是為了企業更好的發展！

二、小家電制造商自己做市場的苦衷

小家電制造商目前在市場操作上大多執行大區經銷制。雖然有些家電制造廠商目前仍熱衷于直營模式，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。為什么家電制造商不一步到位，設立直營公司，還要隔著代理商、經銷商等環節操作市場呢？下面說說家電制造商們自己做市場的難處。

首先，小家電生產企業沒有足夠的能獨立開發、管理市場的業務隊伍是企業執行經銷制的首要原因。目前大多數小家電制造商的直營隊伍存在著營銷人員素質低下，市場營銷人員流動性大等弊端，公司在員工培訓上也不敢有大的投入，由此造成家電市場開發能力不足、公司政策經常變換等不良后果。

其次，家電生產企業在分公司的放權與監管上面很難把握尺度。管理過松，分公司在人力、物力、財力方面放任自流，很容易產生混亂局面。管理過緊，分公司又失去自主權和靈活性，不但業績很難提升，管理成本還會大幅度上升。而在今天家電業如此激烈的市場競爭中，成本因素的作用已日益明顯。

另外，開發一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，而在這個過程中同時延遲了品牌在此區域的拓展，這個費用家電制造廠家很難承擔。因此，目前小家電制造商中真心實意要做直營的企業是越來越少。

三、目前中國小家電代理商（經銷商）現狀分析

目前中國小家電行業代理商（經銷商）的經營狀況令人擔憂，主要表現如下：

1.經營理念、經營意識參差不齊，大部分家電代理商（經銷商）從近期利益考慮，傾向于什么利潤高就經營什么，很容易移情別戀。這樣家電代理商這個項目做一年半年，換另外一個項目做半年一年，最終沒有一個項目真正做起來了，其實這不但是小家制造企業的損失同時也是小家電代理商（經銷商）的損失。

2.經營模式單調，管理能力不強。許多家電代理商（經銷商）沒有銷售計劃，沒有客戶拜訪，沒有客戶管理能力，甚至沒有能夠走出店面的業務員。大多數經銷商在庫存管理、財務管理以及銷售管理方面經驗不足，能力低下。

3.有些大的經銷商雖擁有一批固定的客戶，有鋪貨能力，但沒有推廣能力，在推廣方面對家電生產企業的依賴程度較高，造成市場開發費用偏高。大家都是知道成本一樣跟著提高。

4.還有的小家電代理商（經銷商）從長期利益考慮，傾向于“抓一備二看三”，即主營一個品牌，儲備兩個品牌，觀察三個品牌。很多情況下他們會有計劃的分配不同品牌的銷售量，同時他們往往進行綜合經營，品種多達幾十個，從資金到精力很難全力以赴。

5.另外，由于大型超市的增加、專業家電渠道商如國美、蘇寧的發展，傳統的家電市場逐步退化，家電銷量主要集中在大型商場、超市和渠道商那里，不斷增加的進場費和賒銷壓力令實力不大的代理商（經銷商）望而卻步，零售網點鋪貨率大幅下降。

6.雖然目前經銷小家電比大家電利潤要高，但許多大家電企業已經進軍小家電領域，如海爾、科龍、榮事達、伊萊克斯、澳柯瑪等，更有燦坤、北美等企業最近又增加投資，聲稱要做中國小家電之王。由此引起的小家電領域競爭日趨激烈。

以上既有自身因素，又有市場原因，令小家電經銷商的經銷狀況日見惡化，前途莫測。

目前小家電行業經銷商應著力從以下幾個方面改善經營狀況：

1.提高經營意識，尋求與家電制造商、零售商以及顧客的密切合作，以提升整個價值讓渡系統的相對效率，共同提升產品競爭力。2.改變單調的經營模式，提升內部管理水平。要走出門去，強化產品終端表現，開拓市場，拓展自己的網絡。3。建立完善的售后服務制度，把顧客真正當作自己的朋友對待，把讓最終用戶滿意作為自己長期追求的目標。4。慎重選擇經營品牌，切勿貪大求全。一般遵循產品互補以及名牌與地方品牌相搭配的原則，以樹立公司一定的品牌忠誠度和利潤增長點。5。采用有特色的經營模式，提高市場的競爭力。6。走出只局限于終端零售的經營模式，向多層次發展，如各行業贈品營銷、單位禮品、單位團購、節慶日禮品、單位福利等，這樣面越廣同時量也自然上去了，當然這里同時增加的小家電代理商的市場營銷成本的增加，如招聘這方面的市場業務人員。但只有這樣才能走出單一的經營模式，做到家電生產企業與家電代理商之間真正的互惠互利，從而達到雙贏的目的。

第二篇：代理商與廠家處理好關系的十種策略

廠家和代理商的關系一直在很多行業是最受人關注的。有人形象地把雙方看作是夫妻關系，夫唱婦隨，榮辱與共。也有人把廠商比作魚水關系，誰也離不開誰。其實形式并不重要，如何使雙方維持長期穩定的合作關系、共同進步才是最重要的。

廠家與代理商可以說是相互依存的伙伴。廠家的成功，離不開代理商對市場和品牌的成功運作;而代理商的發展壯大，同樣也離不開廠家的支持和幫助。雖然如此，但廠商矛盾是始終都會存在的。

廠商雙方關心點不盡相同。

在廠商關系中，代理商最關心的是：更高的利潤保障，具體講就是返利的高低、對于滯銷產品是否可以退貨、廣告支持力度、降價后對庫存產品是否補差、各種促銷支持、產品如出問題廠家能否及時處理、更大的區域代理、更多的政策優惠等;而廠家最關心的是：最大銷量的利潤最大化、大銷量的成本最小化即通過代理商良好的實力、有效降低營銷成本，如：嚴格遵守廠家制定的市場規范、對經營公司的產品有極大的忠誠度、合作代理商有成熟的網絡、強大的配送能力、對廠家各種促銷政策的執行力度、對銷售本公司產品的投入情況等。

這之間無法避免的一些矛盾，也使得廠商之間的關系存在著幾許波折。

作為代理商，如何處理與廠家關系是非常重要的，下面是代理商處理與廠家關系的一些方法：

1、學會和廠家換位思考

換位思考才能了解廠家的戰略意圖和部署。市場精耕細作已是廠家不得不面臨的選擇，作為代理商一定要清楚市場發展的趨勢。一方面配合廠家進行市場的精耕細作，另一方面對于自己沒有能力運作的區域該讓出就讓出。其實現在許多聰明的代理商已經意識到隨著利潤的微薄，自己賺錢的秘訣是在自己有優勢的市場區域中進行的精耕細作。作為商家如何合理的壓縮自己的運營成本是代理商自己的事，廠家無義務幫代理商承擔高出平均成本的不合理成本。

2、不要腳踩幾只船

廠家之所以反對自己的代理商經營競品，是因為競品爭奪的是自己產品的消費群。許多廠家在對代理商的經銷協議或通知中都明確告知代理商不得同時經營競品，否則將會給予相應的處罰直至撤銷代理權。若有的代理商同時經營著兩個甚至多個相互沖突的品牌，顯然會造成資源的分散，這是任何一個廠家都不愿看到的。而且這樣會導致代理商自己所代理的所有廠家的產品都做不好的局面，這也是每個廠家都不想看到也最不滿意的狀況。因為廠家通過代理商投入的部分資源，在提高自身品牌吸引客戶的同時，也提升代理商的品牌形象，擴大其客戶群。因此，廠家不希望自己的投入被其他競爭對手分享。一個有實力的廠家是不會長期依靠一個只看暫時利益、腳踩幾只船、并有頻繁跳槽的代理商，所以作為一名代理商要清醒地意識到這一點。

3、培育相互信賴關系

對于一個著眼于長遠利益的廠家，更加愿意與已建立信賴關系、值得長期給予支持、能夠長久依靠的代理商進行合作，使代理商能夠為用戶提供有競爭力的產品和長期的、有保障的、完善的售后服務，從而鮮明地突出雙方的品牌形象。這種廠商關系在遇到市場變化或其中一方遇到困難時，可共同抵御風險，渡過難關，目前國外的這一做法在國內許多行業已漸被接受。

4、建立共同目標體系

站在代理商的角度來想，代理商追求的是廠家給予最優惠的銷售政策;而廠家追求的是以代理商給予開拓市場的最大支持，來降低營銷成本。由此不難看出，代理商是廠家打開當地市場的鑰匙，是廠家與終端市場之間的橋梁。作為代理商與廠家的關系是既對立又統一的辨證關系。那么廠商雙方都要以長期合作為基礎，去建立一個契約式的營銷網絡體系，認真地界定雙方的責任和義務。這就是說雙方將為共同的目標服務而努力。

5、學會溝通以感情籠絡人

感情因素在中國的人際交往中總占據著一個非常重要的位置。代理商在與廠家經理交往中，也避免不了這一點。聰明的代理商會從利益之外的感情出發，努力取得廠家的好感，并且確實應該做到這一點。因為他們明白建立良好的人際關系，尤其是廠商之間的經理級別的個人關系，能夠更好地提高自己區域市場銷售業績，而且廠家的經理們也會更加扶持自己。

6、與廠家業務人員打成一片

有的代理商由于給廠家合作時間較長，也有過一定成績，以前分管的業務人員得到廠家的提拔，于是對廠家現有的分管業務人員就不予尊重。請示匯報工作直接到老板和高層領導，有事情也不與現有分管人員溝通，甚至對現有人員出言不遜和人身攻擊。

代理商必須明白和廠家業務人員建立良好的合作關系是廠商合作良好的標志之一，同時和代理商打交道最多的也是廠家的業務人員，和他們搞好關系，他們才可能盡最大努力為自己搞好服務。而不管大小事都向老板和高層領導匯報請示的代理商實際上會把自己搞得很被動，且不說會和廠家業務人員關系搞得緊張，自己可能什么得不到，甚至失去代理權，因為在規模較大管理正規的企業里，老板和高層領導是不會插手業務人員按照相關制度進行的正常管理活動的。

7、順著廠家的經營理念走

按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實際上雙方又是合作的伙伴。代理商通過銷售廠家的產品和提供服務來獲取利益，同時也提高自身的知名度。許多代理商往往只著眼于從廠家獲取更多的促銷費、返利、賒銷額度、市場保護等，而真正聰明的代理商會從廠家獲取更多的經營理念、管理思想、銷售方法、售后服務等方面的支持，著眼于在合作的過程中通過不斷學習與實踐提高自己的實力，把自己的事情做好，廠家會更加信任與依靠，從而深化雙方的合作關系。一般來說，雙方的關系會從合作初期的觀察期——雙方進行取舍，進入調整期——對雙方的關系及相關政策進行調整，最終進入長期的合作期。廠家在對市場及代理商進行投入與支持的同時會要求代理商在資金、人力資源、客戶關系、市場促銷等方面同樣進行投入。一個合格的代理商會認識到這樣投入的價值，最終會帶來合理的回報。

8、理解廠家的戰略規劃和市場整合意圖

由于市場競爭加劇，許多廠家迫于競爭壓力，不得不進行通路分解。市場分解。通路壓縮，這就給許多代理商產生沖突。因為許多代理商在市場運作前期，廠家一般給其銷售區域較大，但是由于代理商自身的資源制約，無法對市場進行進一步的精細化運作，從而給競品廠家留下許多空隙。而代理商又不愿意讓廠家分割其銷售區域，于是很多代理商就對廠家的通路分解行為進行抵制，甚至對廠家的業務人員進行人身威脅，最終導致廠家給的區域得不到，反而失去代理權。

9、與廠家各方面搞好關系

在與廠家的合作的過程中，盡量處理好各種關系，不管是與總經理、營銷經理、業務人員、廣告部人員、跟單員、財務部門，原則要堅持，但盡量要搞好個人關系，避免因私人恩怨造成的不必要的損失。

10、與廠商建立以誠信為基礎的戰略合作關系

廠家、代理商作為渠道成員各自承擔著自己的角色，在價值鏈的增值中起著不同的作用。代理商的品牌建設往往依附于某一或某幾個強勢產品品牌。廠商之間是一損俱損、一榮俱榮的關系。廠家依賴代理商開發本地市場，代理商依賴廠家獲取自己的利潤。建立平衡的廠商關系有利于化解和避免沖突。廠家對代理商嚴格要求是必要的，但是不合適和煩人的限制有可能會引起爭執。廠商之間只有建立以誠信為基礎的戰略合作關系才能共創美好未來。

作為一個優秀的代理商，除了上面之外，還必須緊貼市場動態，了解最新行業資訊，以發展的戰略眼光，不斷自我提升。

總而言之，廠家是喜歡代理商理解并接受自己的經營理念，有良好的信譽，有能力按照廠家的要求進行銷售并提供良好的售后服務，并盡量接近渠道的終端，愿意接受廠家對渠道的管理。而持續合作，相互信任與理解的廠商之間戰略性伙伴營銷關系，必將帶來市場永續的經營;永續的經營必將帶來雙方恒久的利益，從而實現風險共擔，利益共享的一體化經營。

第三篇：如何處理好藥品生產企業與代理商的關系

如何處理好藥品生產企業與代理商的關系

文章來源：中國醫藥報 發布時間：2006-4-20 11:14:27

藥品生產企業和代理商，是醫藥市場流通領域的核心力量，他們之間的關系，歷來是一種既互相依靠又互相矛盾的關系，是博弈，也是合作；有控制，還要謀求雙贏。立志成為國內藥品銷售純代理模式品牌企業的江蘇晨牌藥業，在國內率先提出了“企業自己不做銷售，全部由代理商來做市場”的遠景營銷模式，在這種模式下，正確處理好生產企業與代理商之間的關系變得非常重要。

一、分工合作關系。現代社會產業分工越來越細，生產企業的職能就是生產，優勢也在生產；代理商的職能在渠道，優勢也在渠道。晨牌藥業遠景營銷的核心就是退出市場，專注生產，把市場全權交由代理商來做，這樣就避免了生產企業涉足市場而引起與代理商的紛爭，通過不同的分工來保證市場的和諧有序。

二、雙向選擇關系。很多人把廠商關系比喻成“戀人”或“夫妻”。每一對戀人或夫妻總是有著一段甜美的愛情，而甜蜜的基礎自然是雙方認可而且不朝三暮四。由于在市場的規范進程中，還有很多不成熟因素，如代理商運作市場成熟之后，有的生產企業便找借口收回市場，這種做法必然會使生產企業和代理商之間產生摩擦，發展到一定程度，會使行業信任度受到質疑，導致生產企業和代理商雙方均在眾多的選擇中舉棋不定，將信將疑。晨牌藥業遠景營銷最基本的出發點就是自己堅決不做銷售，這就給代理商吃下了一顆“定心丸”，再加上誠信經營，雙方在高度的認同中選擇對方，并一心一意攜手合作。

三、忠誠服務關系。由于藥品市場上產品同質化嚴重，服務成為很多企業打造核心競爭力的重要方面。在普通的招商或銷售模式中，生產企業雖然也依靠代理商來做市場，但并沒有完全放權，企業自己的銷售力量同時也在運作市場。而遠景營銷則立足于生產企業專注生產，市場全權交由代理商運作，企業的全部利潤必須依托代理商才能實現，在這種情況下，生產企業自然愿意全心全意地為代理商提供各種細致周到的服務，保障代理商運作市場。晨牌藥業新近推出的“完美服務”，其中九大項二十四條內容，涵蓋了為代理商提供細致周到、溫馨完美服務的整個過程，真正把代理商尊奉為“衣食父母”。

四、規范約束關系。顧名思義，這種關系是指雙方依據法律規范，辦理合法手續而形成的關系，意指雙方具有對應的權責、義務和約束關系，并具有法律效力。對代理商來說，具有市場開拓、渠道開發等責任和義務，同時還要達到市場質量和數量的考核要求；而生產企業則負有提供市場保護、廣告支持、后續服務等責任和義務，同時還要保證產品供給、物流配送等。這種關系不是出于道義，而是通過協議、合同等形式，用法律規范進行約束，既可以保障雙方利益，更可以促進雙方的長久合作，共同發展，同時還具有激勵與約束作用。任何沒有法律關系的廠商關系都是不正常、不可靠的關系，這是市場通則。遠景營銷同樣遵循這一通則，并在此基礎上加強完善雙方的相互考核、相互監督、相互選擇，尋求最適合雙方發展的空間，促進雙方的共同成長。

五、渠道共享關系。我們不妨把這種關系比喻為魚水關系，魚離開水便失去生命，水沒有魚便失去生機。生產企業需要代理商的渠道之水，借渠道之水獲得市場，獲得收益，從而生存發展；代理商則需要生產企業的產品之魚，只有魚的加入，渠道才不會變成一潭死水。遠景營銷奉行“渠道不在所有，而在所用”，不是與代理商去爭搶渠道，而是通過融合自身的產品優勢與代理商的渠道優勢，實現資源共享，品牌共享，利益共享。這種魚水關系使得雙方相得益彰，融洽和諧，真正達到互惠互利，優勢互補，最終實現遠景共享。

六、合作共贏關系。無論是生產企業還是代理商，雙方都要追求利益，以成長壯大。維系雙方關系的紐帶是利益，所以，利益分配問題也往往成為雙方關系惡化的原因。如果雙方都一味以追求利益為惟一目的，那么必然會引起利益分配不均，這也是廠商合作中常見的問題。遠景營銷追求的是利益共享、資源共享和遠景共享，不單純以追求利潤最大化為目的，而是以合作共贏、共同發展為終極目標，通過合理的利益分配來真誠吸引代理商，并最大限度地讓利給經銷商，從而促進廠商真誠合作，共同發展。

七、品牌共建關系。在生產企業和代理商之間存在這樣一個紐帶，那就是產品。在產品同質化嚴重的市場，品牌就是凸顯個性的一個標志，無論代理商還是生產企業，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促進企業的成長。生產企業和代理商需要通過產品運作來進行品牌開拓，實現共同成長，形成共同品牌。品牌為母，生產企業和代理商就是為品牌而生存的一對兄弟。在遠景營銷模式中，強調產品的品牌是生產企業和代理商所共有，代理商在代理產品時，實際上也是在打造自己的品牌。當代理的產品達到一定的市場規模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的“百能”、“康容”等品牌的成功，其實就是代理模式的成功。深圳朗歐醫藥在代理“百能”的同時，成功打造了代理精品的品牌，業界只要一提到“百能”，就讓人聯想到“朗歐”，“朗歐”已成為業內屈指可數的知名代理商之一。

八、戰略聯盟關系。在醫藥行業，生產企業和代理商由初級的分工合作關系，發展到共同合作成長，進而實現品牌共建的例子已經不少，但能夠達到更高層次的戰略聯盟關系的合作伙伴卻比較難得。因為這不僅需要雙方有共同的追求，還要有高度的認同、信任和理解。遠景營銷依靠鮮明的理念，獨有的模式，通過與代理商資源共享、利益共享、品牌共享，形成戰略同盟，實現了共同發展。自遠景營銷實踐以來，晨牌藥業已與深圳朗歐、北京和凡、北京正和永中、重慶國華等商業公司進行了成功的戰略合作，形成了一種廠商聯盟關系，促進了共同發展。李建新 從合格到優秀

大包商要做“細”活

---------對《成為大包商之前》的評說

耿鴻武

醫藥行業大包商的興起，不僅是特定歷史時期的特定營銷模式，更是有這樣一群人，他們追求利益最大化，擁有良好的終端資源、豐富的行業營銷經驗、資金實力和專業的知識相結合、了解中小生產企業無力開發終端和大企業無力開發邊緣品種的困惑，這群人利用自己的區位優勢成為諸多醫藥企業輝煌業績的“幕后操作者”和“市場開拓的先鋒隊”。近兩年來隨著醫藥市場不斷變革，政策和市場的雙向夾擊下，我們的產品在市場銷售上可以說是舉步維艱，作為大包商我們的盈利銳減以致無利可圖。作為公司的主打產品8板婦炎康的銷售額下降嚴重，2009年婦炎康（1-10）月份的銷量為1800件，而2010年（1-10）月份的銷量為1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年銷量下降30%為了找到銷售下降的根源，我公司聯合市場的各級分銷商對市場進行了全面深入的產品調研。以下是匯總的情況。

一、醫藥市場環境變革的影響 自2009年以來，隨著醫改方案的出臺和實施，基本藥物制度（包括“目錄”、定點生產及配送、使用規定），首先獲得統一配送資格的自然是大型流通企業。因此一些中小企業轉變了銷售模式。從而使第二、第三終端市場的競爭更加激烈。8板的婦炎康片多來年一直做公司的主打品種，在渠道銷售上主要也是集中在第二、第三終端市場。主要以區域代理制為主，有選擇地進軍區域OTC市場和第三終端“因此，未來肯定會有一批中小批發企業被淘汰，將業務讓給充當主渠道的大型流通企業。而那些一無流動資金實力、二無服務成本優勢、三無終端網絡覆蓋的商業公司，受到的沖擊最為明顯。”

我公司在不同終端的策略不同。對于試點區域的A、C終端，首先做好確標、勾標的工作，確保有機會參與市場競爭；對于非試點區域的B、D終端和E終端，營銷策略暫不變。目前我公司還沒有針對鎮衛生所及以下市場開展工作，還是主要鼓勵業務人員開發藥店、診所和鎮衛生所等終端市場，并在績效考核上給予特殊政策和獎勵，要求業務人員在市場上充分利用一切可利用的資源，如廠家業務人員的網絡和資源（如禮品、促銷政策等），和廠家的業務人員一起來操作終端市場；我公司在市場費用上給予傾斜，鼓勵業務員開拓終端積極性，以不斷完善公司的終端網絡。

統招統配是政府堅定不移的策略，必須足夠重視。招標由于是以省級市場為單位，因此必須在每一個省都重視，同時必須有專業的招標隊伍，不論是省內和省外市場，招標說到底就是兩個方面的事情：一是品硬件，即企業的產品、質量、技術、工藝、成本等硬性的東西；另一個就是軟性的東西，以及怎樣搞定招標辦，所以只要公關到位，總能拿下來，當然前提是產品硬件沒問題。據我們了解，在基本藥物零售指導價出臺之前，某些產品在基層的銷售其實已經低于零售指導價，那么，企業今后的藥品價格如何制定，價格體系如何運作？

李從選：這是完全有可能的，尤其是同質化的，多個廠家都能生產的產品。生產廠家價格競爭是唯一的競爭手段，加上數量巨多的連鎖藥店為了生存，都在打價格戰，還有商業渠道倒票的推波助瀾，價格降低或者倒掛式必然現象，但不是本質，國家不能拿從零售藥店采集的價格作為標準。

對于生產企業來說只能采取兩個策略，一是提高出廠價，二是強力維護渠道出貨價和終端零售價，強力管控好渠道的價格體系。防止渠道和終端用自己的產品打價格戰。我們企業就是把維護價格體系穩定和價差體系作為一項戰役來做。

目前我公司在基本藥物制度實施以來，緊密結合市場因素，對產品的供應價格也隨之調整，一切隨著市場因素的改變而改變。一是提升自身的經營水平，提升各業務人員的業務水平，一個好的業務人員可以在市場上獨當一面，其客情關系的維護對企業整體運營有很大的影響；二是嘗試推廣戰略合作模式，給客戶簽訂戰略協議可以籠絡一部分忠實客戶，前提是必須曾經或者是已經達到“共贏”的客戶；三是積極面對，在面臨的競爭壓力下找到自己的出路，強化自身優勢，加大成本管理，學習競爭對手的優點，展開一對一的應對。普藥往往指在臨床上已經廣泛使用或使用多年的常規藥品。普藥通常具有一些共同特征，如技術含量低，市場上有多家企業生產或銷售，產品進入市場比較容易，價格較低，臨床上已經形成固定的用藥習慣。因此，盡管普藥的競爭很激烈，但很少有企業進行有針對性的促銷，其銷售通常依靠傳統的商業調撥模式，基本上是自然銷售。

目前我國現有的萬余種藥品大多是普藥，普藥消費占據了藥品消費的絕大部分。我國藥品消費結構存在著明顯的城鄉差異和地區差異，用藥結構的不平衡是普藥存在發展的基礎。城鎮職工基本醫療保險制度“低水平、廣覆蓋”的原則，也給普藥提供了較大的發展空間。因此，在未來很長一段時間內，普藥的發展潛力仍然很大。

但是存在必有理，大包商必將在創新中走出自己的一條新路。《成為大包商之前》這篇文章從大包商的自身定位、產品的選擇、老板和產品經理的合作三個方面闡述了作為大包商需要考慮的主要因素，如果應用更通俗的語言來解說，可以將“量力而行、先知先覺、合則兩利”說成“沒有金剛鉆，不攬瓷細活；抓產品先下手為強；老板搭臺，專業人員唱戲”。筆者認為大包商具備了以上三點，只能是合格的大包商，要成為一個優秀的大包商，更要在觀念和方法上創新，在“細”字上下功夫。精細化代理模式的觀念

過去的大包模式往往是以價格為導向，通過改換劑型、包裝、規格等手段，利用帶金銷售方式而進行，隨著國家掛網、兩票制、取消一藥多名、打擊商業賄賂等一系列減少醫藥流通環節改革政策的出臺，大包模式利益的根基被動搖，原有的大包模式走到盡頭。方法的創新可以帶來模式的變化，觀念的創新更能帶來新的思路。大包商從粗曠型代理向精細型代理轉變成為必須。

“精細化1+1=1招商模式”為大包商提供了新的思路和方法。該模式中生產企業與大包商通過聯合和結盟，形成的相互協作、優勢互補、顧問和服務型一體化的新型合作體，使廠家和經銷商的經營目標、理念、方式和策略相對一致，發揮雙方的各自優勢，責任明確分工，共同終端動銷，達到雙贏。該模式強調的是相互協作、增值服務和準確的責任界定和市場定位。大包商采用該模式，改變了以前單兵作戰，缺少學術支持的局面，更好的發揮區域的優勢，逐漸從產品的大包商，變成品牌的大包商。學術推廣的專業化

２００６年以來，大包商進行專業化學術推廣成為趨勢，尤其是對于上市的新藥更是如此。新產品招商企業選擇經銷商的首要條件不在資金實力和企業規模，而是是否有專業的推廣隊伍和推廣隊伍的知識和素質；其次是擁有良好的終端資源和政府關系資源和認可公司產品、理念和文化，能夠共同發展；再次才是企業的規模和資金實力。如上文中腫瘤藥的例子，如果沒有專業隊伍的推廣、專業的市場宣傳和醫生教育，以及廠家的學術支持，通常再好的產品也是難以取得好的業績的。

學術推廣的專業化不僅表現在學術知識的專業化，還表現在銷售和市場推廣的專業化，很多大包商是在特定的歷史條件下“一夜暴富”的游擊隊員，他們沒有受過專業的營銷和市場培訓，在客戶拜訪、談判技巧、時間管理等方面存在很多缺陷，作為優秀的大包商必須通過改變，塑造專業形象。練就內功，“細”字當先

大包商從合格到優秀，要在細字上下功夫，至少做到：產品的選擇要細；產品價值的界定要細；隊伍的管理要細；市場的區劃要細；目標的分解要細；指標達成的監督要細。隨著專業化推廣的發展，大包商的工作也從單純的發貨回款過渡到醫生教育、患者教育、科室會議的組織、區域學術會議的組織等，很多大包商成立了自己的市場部，配備了產品經理，產品經理的工作也不只是尋找品種，更是研究好代理品種，完成產品賣點的提煉和定位，以及產品的ＤＡ制作等；大包商對于分銷商的管理也不只是提供產品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推廣方法，大包商輸出的更多是品牌和信譽。只有這樣大包商才會從小到大，從區域到省區再到全國。

這幾年，招標風生水起，各地代理商為了每年或兩年一次的招標盛宴八仙過海各顯神通，希望自己的產品能中標，但每次招標的產品有3萬~4萬個品種，一般三甲醫院采購的品種也就1700~3000個左右，外企品種還要占25%，可見采購率有多么低，即使排除對中標率的考慮，亦不難想見競爭的慘烈！

產品不中標就意味失去了進入醫院的通行證，現在很多地方實行省標，落標就意味著失去了一個省未來一至兩年的銷售，如今招標體制越來越完善，也越來越公開，對代理商和廠家的要求也越來越高，藥品代理商作為招標的主力軍應該如何更快、更好地適應新規則呢？筆者根據自己的經驗談幾點看法：

量力而行 很多人問，做藥品代理商需要什么條件。這一行的進入門檻并不太高，但大都有醫藥學背景，如醫藥公司、來自外企的醫藥代表和醫生。投入也因人而異，跟幾家醫院關系很好的就做幾家醫院的代理，資金有幾萬~20萬元的就做一個地區的代理商，資金在50萬~300萬元的一般可做省代理，500萬元以上的就做全國總代理（大包商）。但也要根據產品而異，比如眼下很熱的一個產品頭孢派酮他唑巴坦鈉。這是一個復合型抗生素，最早是海南通用三洋藥業有限公司在2003年9月獲得批件，共有兩個規格，朗歐醫藥和海南諾爾康分別簽下了1g和2g的全國總代理。之后，這兩個全國總代理通過自己的渠道將產品分到全國幾十個省代手上，省代理經過當地醫藥公司藥品招標后再分到下面的地級經銷商和以醫院為單位的分銷商手上，這樣就形成一個非常完整的分銷渠道，廠家只管生產，總代理經過包裝以后進行市場推廣。

在這條產業鏈上，我們看到了很多東西，廠家把握住了市場主流，總代理把握了網絡渠道和資本優勢，各地省代理把握了本省的資源優勢，地級和以醫院為單位的代理商把握了醫院優勢（藥品進醫院的優勢）。

再說說這個產品以后的發展吧。2004年，由于該產品銷售良好，很多公司進行申報，廣東諾康委托石藥集團中諾藥業申報該產品，2006年取得了2.5g規格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了該產品1.125g和2.25g的批文，那么，這個產品在今年的招標中就會變成群雄逐鹿。相信幾年后，它會變成一個普藥，廠家再研制其他新藥，全國總代理會像鷹一樣尋找下一個獵物，省代理和下面的網絡將會放棄這個產品，再尋找下一個產品。

先知先覺

這幾年，很多人跟著藥交會（強調一下是國藥會）走。到了展會上，有些代理商會有這種感覺，忽然發現了一個非常好的產品，可是到展會前一問情況，工作人員會說：“不好意思，這個省的代理已經被人簽了。”很多代理商都遇到過這種情況，這是因為有人已經先知先覺地提前行動了。

現在好的產品很少出來，出來一個人人都爭著做，招標形式誰都知道，誰手中有好產品，誰就能如魚得水。其實要做到先知先覺也不是很難，筆者的經驗是：

1.產品線的規劃：首先要根據你的自身情況而定，藥品的分類很多，有抗生素、心血管、營養藥、腫瘤藥等幾大分類，大分類之下又有很多小分類。不要什么產品都想做，到頭來做得都不精。筆者曾見過幾個這樣的老板，公司什么產品都做，沒有特別上量的產品，最后幾個產品的代理權還被廠家收回去了。

2.新藥的信息收集：一年幾個國藥會肯定要參加，現在有些在研新藥（一般指即將上市的新藥），有些廠家會提前招商，把這些資料帶回來整理，選出比較適合自己產品線的產品建立數據庫，提前跟廠家多聯系、多溝通，產品一出來，人家自然會想到你，而且付出的代價也不會太大，當然《醫藥經濟報》等專業媒體上面資訊也不可少。

現在，國家發改委還對一批西藥和中藥實行單獨定價和優質優價，特別是新藥的層次、專利類型、劑型（片、膠囊、丸、滴丸、軟膠囊、分散片、緩釋片和控釋片等）和規格一定要做好數據分析，找出這些產品中不同層次的獨家產品。別忘了收集每年的落標產品信息，一些好產品可能因為某個省的價格壓得太低而放棄這個省的市場，有時候放棄也就代表有機會，把這些落標產品篩選出來加入數據庫，可以很輕松地完成新藥信息收集工作。

最后，根據新藥信息和企業自身的產品線規劃，代理商可以很簡單地找到自己需要的產品。

合則兩利

知道哪類代理商能做到先知先覺嗎？筆者認為主要還是全國總代理商和省代理商，他們為什么能做到先知先覺呢？

全國總代理又稱為大包商，他們是中國醫藥界非常突出的一類人群，他們目光犀利，能把握國內外前沿的新藥信息和臨床知識，他們是資本和資源的有力結合體。每個省都有一群產品做得好的代理商，他們的手中都有一到幾個主打產品，拿的都是一個省的代理權，他們在本省有很好的社會背景，與衛生系統的關系不錯，資金實力雄厚，還有一群跟著他們的地級代理商。這些人專門做新特藥，其下的產品經理也就一味地找獨家產品。但不是所有產品都能一推就成的。比如鹽酸博萊霉素衍生出來的腫瘤藥，每支1156元，這是一類新藥，空間也好，但市場怎么樣呢？筆者所在公司簽了該藥的一個地區代理，當時老板拿著這個產品問我咋樣。我回來查了一下資料，認為一般，可是老板極力要做。如今，該產品在倉庫里積了近20萬元的近效期貨。造成這種局面，歸根到底在于產品與臨床市場脫離，且與廠家的推廣方案有關，作為一個全新的產品，尤其是腫瘤藥，不做點學術是不行的。因此，省代理及其產品經理一定要了解臨床用藥知識。當然，部分省代理做強、做大以后，很容易成為全國總代理。

此外，老板與產品經理也要配合好，尤其是全國總代理和省級代理。我經常跟老板講：“你修什么樣的高速公路，我就跑什么樣的車。”老板搞好上層關系，但也要懂臨床，產品經理規劃好產品線，做好市場調查、競品分析，維護好本省的VIP專家，關注醫學前沿知識，使每一個新產品都能夠與臨床市場相結合。

很多老板求賢若渴，但不知道怎么找產品經理。筆者的建議是，省代理最好能從外企找些有3~4年工作經驗的高級藥代，或是有醫藥背景、曾在醫院工作過、了解醫藥發展趨勢的人，老板要經常給產品經理灌輸這樣的理念：“你要給我尋找最好的產品，搞好產品培訓與推廣，不要讓我的錢放在銀行里浪費。”筆者3年前曾對老板說：“100萬的時候我們就做地級代理，500萬的時候我們就做省代，1000萬的時候就做大包。”產品經理和老板是相輔相成的，老板有資源和膽識，產品經理有專業的知識，這樣的結合準能成功。

后記：2007年在完成本文初稿的時候，筆者為公司進行了一次走出去戰略，去年下半年簽下了國內首家仿制產品氟伐他汀鈉膠囊的全國總代理。

第四篇：學校領導如何與老師處理好關系

如何處理學校領導與教師系之間的關系

學校領導與教師之間的關系是學校各種關系的基礎。一定意義上講，這種關系決定了學校的教學關系和教育質量的高低。因此，建立、健全符合時代的領導與被領導之間的關系是一項重要的任務。

一、校領導與教師之間的關系是一種民主、平等的人際關系

尊重教師的尊嚴和品格。學校在要求教師尊重學校領導的人格的同時，也要尊重教師的人格。這是人道主人的基本要求。學校要把教師視為具有一定社會價值的社會意義上的人，而不能只把教師視為未來的馴服的工具、恭敬順從的奴仆或“教學的機器”。長期以來，由于受以“禮”、“仁”為核心的封建教育思想的影響，我國中小學中的校長與教師的關系大多屬于比較典型的領導與被領導的關系，學校校長說了算，而教師最基本的人格卻得不到尊重。當前，不尊重教師人格的現象相當普遍，主要表現為：處罰包括罰款，諷刺和挖苦。對教師漠不關心，甚至予以冷落，其實質也是對教師人格尊嚴的忽視與權力的侵犯。民主、平等是現代學校關系的基礎，離開了這一點，新型的學校關系也就無從談起。校長是領導與教師矛盾的主要方面，是處理好學校關系的關鍵，因而自然在建立民主、平等新型學校關系過程中起主導作用。為此，校長要做好下列工作：第一，要樹立正確的世界觀，人生觀，價值觀，要用現代教育思想武裝自己的頭腦；第二，要建立、健全現代教育教學觀念，特別是建立正確的教師觀。關于教師觀，要明確下列觀點：1．教師渴望獨立與自主；2．教師主動發展的心愿是強烈的；3．承認教師的教學能力有大小之分，多數教師是能順利完成學校交給的各項工作任務；4．教師具備自我教育與主動發展的能力；5．教師的個性傾向、心理特征及其特長各有所別；6．教師是教學的主人，應該廣泛聽取他們的意見和建議。第三，處理好嚴格要求教師與尊重教師的辯證關系。嚴格要求是尊重的表現，尊重又是嚴格要求的前提。正如馬卡連科所說，教師的“基本原則永遠是盡量地要求一個人，也盡可能地尊重一個人。”第四，校風民主、平易近人。學校領導就要抑制自我中心意識，并主動接近教師。在教學工作中，要鼓勵教師大膽進行教學改革，敢于和領導辯論；在學校管理工作中，當意見有分歧時，應盡可能同教工代表商量解決，切忌指責、埋怨或強行命令。

二、學校領導與教師之間的關系是一種相互信賴的朋友關系

學校各項工作是一種多邊合作過程，只有“合作”默契，才可能有高的工作效率。合作的必要條件之一是領導主動與教師建立一種相互信賴的朋友關系。相互信任是建立朋友關系的前提。其實，教育本身就是一種信任。這種信任，既包括社會、家長和學生對教師的信任，也包括教師隊領導的信任。教師信任領導是有條件的，其一，學校領導要有較強的奉獻精神和敬業精神。所謂奉獻精神就是對教育事業的獻身精神；所謂敬業精神，即精益求精的精神。只有有了這兩種精神，學校領導才有可能成為水平高、能力強的優秀領導，才能成為教師信賴的領導。其二，領導心靈的窗戶要始終向教師敞開著。如果領導的心靈對教師是一個未知的世界，教師就不可能主動靠近領導，更不可能與領導交朋友。學校領導應該經常同教師一塊開誠布公地探討對社會、對人生、和教學工作的看法與認識。只有教師信任了學校領導班子，才會接近，才會和校長說真話，說心里話，才能和校長交成知心朋友。大量實踐表明，成為朋友的領導與老師之間，才能彼此都充滿信心。這種雙向的期待和影響大大縮短教師于領導之間的距離，增強了教師教好學的信心。校長不要吝嗇自己對教師的愛，因為來自學校領導的愛在教育教學中是其他任何方面的愛所不能替代的。

三、學校領導與教師系之間的關系是一種服務與被服務的關系

作為被服務者的教師要尊重作為服務者的領導，同時領導要扶持和愛護教師，二者相輔相成。從職能上講，學校領導勞動的價值體現在教學效果上，而教學效果又主要表現為教師對教學內容內化的程度上。也就是說，從一個角度看，領導行為決定教師的教學過程與教學效果，從另一個角度看，教師的教學效果是衡量和評價領導決策水平和能力的標準。為了樹立良好的形象、實現自己的人生價值，每一個領導都希望自己具有高質量、高效率的領導效果。為此，從這個意義上講，學校領導只有把教師視為服務對象，并全心全意地為教師服務，才能有高效率的教學效果，才能最終實現自己的人生價值。“教育是事業，事業的意義在于獻身”。樹立為教師服務的意識，也是現代教育對學校領導提出的又一項基本要求。

四、學校領導與教師系之間的關系是一種指導與被指導的關系，它包含下列幾個方面的意義：第一，作為學校領導應該勤與鉆研,具有高屋建瓴的指導能力。學校領導“聞道在先，術有專攻”，掌握著教學的方向、內容、進程和質量，自然成為教師教學的指導者。淵博的知識、高超的教育教學技巧和藝術，是教學領導在教師心目中樹立良好形象、權威地位和示范作用的第一因素。第二，身正為范。在學校生活中，學校領導要自覺或不自覺地成為教師的楷模。學校領導許多高尚的品質，如集體主義觀念、待人熱情、正直、誠實、準時守約、樂于助人、勤奮以及公開承認和糾正自己工作中的錯誤等都會給教師留下深刻印象，成為教師學習的榜樣。在此基礎上，學校領導要逐步引導教師形成正確的世界觀、人生觀和價值觀。第三，指導教師個性健康發展。指導教師身心健康發展，特別是培養和強化教師的自信心和自尊心是學校領導工作的重要內容。自信是人的一種十分可貴的心理品質。但自信心并不是先天就有的，而是以能力為媒介后天逐步習得的。一般地，能力強的教師，自信心就強，能力差的，則往往缺乏自信。能力是在教學活動中逐步形成的。經常開展各種教學活動，創造條件讓教師參與并取得成功，是培養和強化教師教學自信的有效辦法。只有自信，才有自尊，才有自強。另外，強烈的上進心和頑強的意志又會促進教師積極參與教學的勇氣。只有參與，才能發展能力，才有成功，才會進一步增強自信。第四，強化教師人格建構意識，促進人格結構不斷完善。人格是客觀現實與人的心理活動相互作用的產物，是具體的個人在一定社會歷史條件下的意識傾向性，以及經常出現的、比較穩定的心理特征的總和。不同的人，由于其人格要素的心理傾向、品質以及要素組合方式不同，形成不同的人格。運用心理學方法對教師的世界觀、理想、信念、性格、氣質等個性傾向性和個性特征的塑造與改造，使知、情、意、行協調統一，形成一個心理活動和諧、均衡的心理系統，是學校領導義不容辭的責任。

以上四種關系融為一體，共同構成了學校的基本關系。民主、平等是學校各種關系的基礎，服務與被服務既是學校領導與教師關系的表現形式，而相互信賴的朋友關系則是領導與被領導關系的根本保障

第五篇：處理好維穩與維權關系

處理好維穩與維權關系

會議的主要目的是總結交流全省各地依法化解基層矛盾的經驗做法，提高化解社會矛盾、引領社會轉型升級的法治能力和水平；加強和創新社會管理，維護社會和諧穩定，為加快轉型升級、建設幸福廣東提供法治保障。省委書記、省依法治省工作領導小組組長汪洋出席會議并作重要講話，強調要切實以法為綱化解社會矛盾，以人為本促進社會和諧，努力為加快轉型升級、建設幸福廣東創造良好的社會環境。

汪洋指出，依法化解基層矛盾是加強社會建設、創新社會管理的基石。近年來，我省各地各部門緊緊把握社會轉型的新形勢新要求，從建設法治廣東的根本出發，不斷轉變維穩觀念，整合法治資源，宣揚法治文化，引導廣大群眾依法表達利益訴求，呈現出運用法治化解基層矛盾的良好趨勢。

突出表現為：一是開始從被動抓維穩逐步轉向主動依法化解基層矛盾；二是從注重用行政手段、經濟手段逐步轉向注重用法治手段化解基層矛盾；三是從法治資源單獨、分散使用逐步轉向綜合運用法治資源化解基層矛盾；四是從單純依靠政府管治逐步轉向政府、社會共治；五是從簡單的法律條文宣傳教育逐步轉向法治文化建設。

汪洋強調，依法化解基層矛盾，必須有效發揮法律在維護公民合法權益、調解社會矛盾和沖突的功能作用，正確處理好四大關系。一要處理好維穩與維權的關系。維護憲法賦予公民的合法權利，以保障權利促進相對的利益均衡，以利益的均衡求得社會的穩定。二要處理好法、理、情的關系。以當事人的利益關系為主線，以法律為準繩，通過調解等方式，尋求法、理、情的有機統一，既不能簡單、機械執法，更不能以情代法。三要處理好經濟手段、行政手段與法律手段的關系。在綜合運用經濟、行政、法律、情理等手段的同時，注重運用法律手段化解社會矛盾，防止矛盾激化。四要處理好信訪與法治的關系。堅持依法信訪、陽光信訪，努力引導廣大群眾樹立對法律的尊重和敬畏，依法表達和解決利益訴求，共同維護良好的信訪秩序。

汪洋指出，我省地處改革開放前沿，毗鄰港澳，各種社會矛盾和問題暴露得比內地省份更早、更充分，加強法治建設，有效化解基層矛盾，促進社會和諧穩定，有著很強的政治意義和社會意義。當前和今后一個時期，要著重抓好四項工作：一是立足于從源頭上減少矛盾，切實依法解決突出的民生問題。凡是事關民生的重大決策和重點項目，都要進行合法性、合理性、可行性、可控性評估，避免出現“政策一出臺，矛盾跟著來”的被動局面。二是立足于依法維護群眾權益，努力健全維護群眾合法權益機制。開展“在本行政區域按法治框架解決信訪問題”的試點工作，探索運用法治手段解決基層矛盾的路子，依法健全暢通有序的民意表達機制。三是立足做好群眾工作，善于發揮群眾在依法化解基層矛盾中的主體作用。讓群眾學會運用法律調處利益關系，理順情緒，化解矛盾，力求“群眾的問題首先由群眾協商、群眾的矛盾首先由群眾化解”。四是立足于加強和創新社會管理，積極探索良法善治。要抓緊研究矛盾糾紛大調解立法工作，對調解的事權范圍、職責、程序及訴調、檢調、公調等調解方式予以明確，為依法化解社會矛盾提供法制保障。

汪洋強調，依法化解基層矛盾是一項社會系統工程，是加快轉型升級、建設幸福廣東的基礎性工作，必須加強領導，形成合力。要加強組織，落實責任。各級黨委、政府要把依法化解基層矛盾工作放在幸福廣東建設的大局中統籌安排，真抓實干。對因工作失職、決策失誤、處置失當等原因造成矛盾激化、影響惡劣的，實行“一票否決”。要加強培訓，增強能力。健全領導干部法治培訓長效機制，特別要加強對 新任領導干部的法治知識培訓，要重視培養基層干部依法化解社會矛盾的能力，把提高依法化解社會矛盾的能力培訓作為基層干部一門必修課和常修課。要健全機構，完善保障。

歐廣源就貫徹落實會議精神提出了三點要求。一要迅速傳達貫徹會議精神，提高思想認識。二要結合實際，精心組織部署工作。三要善于學習借鑒，勇于改革創新。