第一篇：案例庫建設

個性化教育結題報告

題 目： 服裝生產過程組織與管理案例庫構建

學生姓名： 張 朝 學 號： 110902127 專 業： 服裝設計與工程 指導教師： 馬芳（副教授）

2015年1月10日

畢 業 論 文 開 題 報 告

自1870年哈佛法學院率先使用案例教學以來，案例教學已經經歷了100多年的歷史，哈佛商學院于1921年正式推行案例教學，并成立商業研究處，進行案例的開發和研究工作，經過改善推廣，案例教學從哈佛大學終于走向了世界，并在世界范圍內產生了廣泛影響。研究和推廣案例教學法有助于進一步提升教學水平，培養高素質人才。目前，教學體制正面臨著嚴峻的挑戰，各學校也已經充分認識到案例教學的必要性，希望將案例教學法引進到各專業各課程的教學中，從而改進教學方法，提高教學質量（1）。

一、目前國內各領域案例庫教學的應用現狀

隨著世界經濟的發展，目前案例庫已經被逐漸應用在各領域，涉及到生物化學、航空航天、電子商務、旅游、醫學等各個領域。例如生物化學是醫學院校各層次學生的必修基礎課，但生物化學內容復雜繁多，概念抽象難懂，許多學生對此缺乏興趣，甚至產生厭學情緒。因此，根據教學目標和課程內容的需要，以臨床科研工作案例為基本教學素材，將學生引入特定情境中，引導學生理解和掌握理論知識，激發和培養學生創新性思維能力（2）。在旅游業的教學中，案例是在管理活動中對管理情景的描述和介紹，其中包括了豐富的旅游背景知識和詳細的事件環節，教師通過案例將學生引入一種特定的旅游管理情境中，啟發學生圍繞案例展開教學，旅游管理案例庫的建設就是為案例教學提供一個寓教的平臺（3）。由上面的兩個例子看出，不管是在生物化學還是在旅游業，案例庫教學已經被逐漸應用，但在服裝工業生產組織與管理課程的教學上案例庫的研究還是空白，所以為了培養高質量的服裝人才，急需建設一套完整的、綜合的案例庫。

二、案例庫建設的教學意義

國外各大學對案例庫早有研究，比如哈佛大學，所有的課程都采用案例教學，商學院的學生兩年中要學習400～600個案例，案例教學已成為哈佛大學教學的突出特色和鮮明品牌。通過對國外案例庫教學法的研究發現，建立案例庫有利于把理論教學與實踐教學銜接起來，有利于增強學生的綜合能力（4）。建立案例庫有利于教師之間的溝通和交流，既實現了教學資源共享，又可作為其他教學方法如引導式、討論式等教學方法的有益補充（5）。案例庫教學在促進學生發展方面還有以下優點:(l)案例能夠讓學生更好的了解真實事件，為參與者提供復雜的現實生活中的問題。(2)案例對于許多學生有更強的吸引力，他們能夠在傳統的、文科類型的課程中聚焦于事實和內容從而發展其更高序列的思考技能。(3)學生能夠在與同伴的交流中獲得自信。(4)案例能幫助學生將真實世界的概念內化（6）。可見案例庫的建設對于學生的培養和教學質量的提高有重要意義。

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三、案例庫教學對培養服裝人才的意義

隨著經濟的飛速發展，中國面臨機遇，面臨挑戰。中國的服裝業完全置身于激烈的國際競爭中，服裝生產“多品種、小批量、短周期”的特點要求我們不斷的培養服裝方面的人才（7），為了適應服裝生產這一特點，我們應該將案例教學法引入到與服裝生產緊密相關的《服裝生產工藝管理》的課堂上，將服裝生產過程中遇到的實際問題作為案例引入到課堂上，從而培養學生的綜合能力，為企業培養出高質量的服裝人才。

四、《服裝生產工藝管理》課程教學現狀分析

傳統的大學教學采用知識的講授與灌輸模式過度強調基礎理論知識的學習與掌握。在傳統的大學教學過程中，由于與相關專業課程缺乏行之有效的聯系，難以激發和培養學生的學習興趣，導致教學質量不理想（8）。通過對畢業生、在校學生及部分服裝企業對服裝生產管理課程的回訪情況及調查分析發現，在這門課程教學過程中存在了一些不足，主要表現在以下三個方面：

（1）實踐環節缺乏 該課程的教學主要還是采取了傳統的教學方式，即以在課堂內教授專業方面的理論知識為主，有些學校會帶領學生進行幾次課外工廠參觀，但大部分依然是理論課時，這樣的授課方式不僅讓學生掌握了專業理論知識，同時見識了真正的服裝制作過程，但是在短短幾次的工廠參觀中，學生的實際操作能力依然無法培養，學生對理論知識缺乏深刻的理解，不知道如何將學到的理論知識真正協調貫通地運用到操作中。

（2）理論知識不牢固 由于這門課程涉及的內容比較廣泛，包含的專業理論知識內容非常多，但學生對知識點的掌握并不牢固，畢業后很多知識點也已經遺忘，工作時覺得課堂知識無用，以至于在企業里短期內難以適應承擔與服裝生產管理相關的工作。（3）不和其他課程融會貫通

服裝生產工藝管理課程是一門綜合性很強的課程，其中涉及很多其他相關的專業課，如在服裝的設計內容上可以與《服裝材料》、《服裝設計》等課程結合；在服裝的樣板制作內容上可以與《服裝 CAD》、《服裝結構設計》等課程結合。但目前來看，本課程只是作為單獨的一門專業課程來教學，不僅忽視了與其他相關課程的聯系，而且學生在很多方面還只是停留在一知半解的層次，不能讓其在專業老師的指導下更深層次地學習和理解服裝生產的流程（9）。

五、建立“服裝生產過程組織與管理”案例庫的意義

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要建立“服裝生產過程組織與管理”案例庫,就需要有大量的案例, 因為案例是案例教學法的支持系統，若沒有案例就無法實施案例教學（10）。對于案例的選編一般應遵循以下基本原則：案例的經典性、案例的時效性、案例的實用性、案例的難易度、案例的教學方式（11）。

案例庫的建立除了要考慮案例選擇的原則外還要考慮到案例的類型設計，案例類型設計是建立案例庫、收集、加工、整理案例的指南。根據涉及的專業領域分類，案例可以分為法律案例、醫學案例、工商管理案例、公共行政與管理案例等；在案例教學中使用的案例屬于教學案例。按照使用者所處立場，教學案例可以分為簡單案例和復雜案例。簡單案例即“案例研究”,參與者站在客觀的、局外人的角度上來討論案例，一般比較簡單省時；復雜案例即“案例分析”,其案例多為現實發生的相當復雜的管理問題，參與者站在主觀的、當事人立場來分析，將重點放在解決問題的過程上，一般比較復雜費時（12）。

通過建立“服裝生產過程組織與管理”案例庫，學生可以從案例學習的過程中掌握解決服裝生產中遇到的問題的方式方法、找到支持此案例的理論基礎和必要知識；有利于增強學生學習的自覺性，提高學生分析問題和解決問題的能力，同時也豐富了教學體系（13）。

案例教學是一種以學生為主體，引導學習者進入科學探索和反思的學習過程，它能夠把理論教學和實踐教學銜接起來，具有傳統教學無法比擬的優勢（14）。如果將生產管理過程中遇到的實際問題以案例的形式系統引入到課堂教學中，建立能積極充分發揮學生創新能力和實踐能力的服裝生產過程組織與管理案例庫，必能有效提高教學質量。

總之，案例教學法作為一種先進的教學方法和教學手段已經得到充分的重視。建設適合教學要求的案例庫是一個不斷豐富和完善的過程。隨著典型案例的挖掘和添加，必將成為一個非常寶貴的教學資源（15）。

參考文獻 張慧穎，苗楠，李光磊.電子商務案例調研及案例庫建設[J].哈爾濱商業大學學報(自然科學版)，2004（5）:633～636 2 徐世明,王宏娟,古同男,周秀艷.《生物化學》教學案例庫的建設[J].現代醫 藥衛生,2013,(22):3492-3493.3 顧家偉,王燦.旅游管理案例庫開發與建設研究[J].山西建

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第二篇：項目案例庫建設方案

項目案例庫建設管理辦法

（初稿）

2014年4月

1.目的

為了及時總結和提煉公司項目管理經營實踐經驗，逐步建立和完善項目管理案例體系，拓展員工項目學習手段，促進公司項目成功案例的分享。

成功的項目案例能對現實工作具有指導和經驗傳承的作用。組建項目案例庫的目的在于總結項目成功與失敗的經驗，將這些經驗整理并放在項目案例庫平臺，供大家學習。

2.案例的要求

1)案例必須是項目管理過程中有重要影響或具有典型示范性作用的經驗或教訓的客觀描述與分析

2)案例可以是公司重大管理體制變革、企業文化的建立、項目管理創新等成功經驗或具有較強借鑒意義的失敗教訓。須具有一定的代表性和啟發性。

3)案例的寫作必須具體闡述案例項目名稱、案例類別、操作人物、事件的關鍵環節、重大措施、結果等，使案例的閱讀者能夠充分的了解項目的完整情況。

3.案例的來源

各事業部門定期組織案例編寫小組，從研發、銷服、交付等領域進行項目案例庫的撰寫。

4.案例的評審

項目案例撰寫人召集項目相關人員進行項目案例評審并做好會議紀錄，評審完成通過后即可提交至項目庫管理員。

評審從以下幾個方面考察：

1)能夠與項目的實際情況緊密結合，提煉挖掘出反映項目管理的實踐問題，對現實工作具有指導意義。

2)對實踐問題的闡述全面、具體、生動。文字精練、流暢、富有感染力。能夠讓閱讀者真正的了解到項目管理實踐過程中的實施過程、解決思路，以及管理經驗的得失。3)評審結果分為優秀、合格、不合格三類。4)評審優秀、合格的案例均應歸檔納入項目案例庫。

5.激勵措施

1)對優秀案例的編寫者或者編寫項目組給予物質和精神獎勵。2)以數量排名激勵：在項目庫中，以分享項目案例的數量排名進行激勵。

3)以質量排名激勵：由系統定期在項目庫中自動篩選分數高的項目案例，然后由相關部門對這些案例進行篩選，評出最優案例進行獎勵。

6.案例的分享與管理

1)對于入選項目庫的案例，其部門負責人應當定期對案例課程進行分享，做好案例教學。針對部門新進員工必須做好相關的培訓，相關組織部門將不定期進行抽查，抽查情況將納入對部門的考核。2)項目庫需設有專門的項目管理員，所有通過審核的項目案例應及時上傳至項目庫。

3)針對已經錄入案例庫平臺的項目，如果在工作實踐中發現有更好的項目解決方案或者建議，可以通過郵件的方式通知項目庫管理員在項目庫平臺對案例進行修訂和補充。

7.經費管理

8.附則

本辦法自頒布之日起生效執行。

第三篇：信用社案例庫

信用社案例庫 案例庫 省聯社實現了由草根金融向正規化、股份制現代銀行的轉變 11月6日全國地方金融第十四次論壇在北京召開。本屆論壇以?6?5聚焦城鄉統籌發展金融支持?6?6為主題重點研討認識新?6?5三農?6?

6、探討城鎮化過程中突出問題解決之道、研究統籌城鄉發展金融支持、討論相關金融監管及政策支持等問題。省聯社理事長、黨委書記宋文瑄出席論壇并做了題為《科學履行省聯社職責 推動農村信用社持續健康發展》的主題發言。宋理事長在發言中說山東省聯社自2004年6月成立以來根據國家政策和監管要求立足山東實際理清思路積極創新科學管理高效服務有力推動了全省農信社改革與發展。截至今年9月底全省農信社存貸款規模分別達到6762億元和5118億元是2003年末的3.3倍和3倍賬面利潤從2003年的1億元提高到2009年的50億元整體發展實力和經營管理水平邁上一個新的臺階走上了穩步健康發展的良性軌道。在工作中省聯社主要做到了四個科學把握突出了四項重點。一是科學把握政策要求找準職責定位。在實踐中山東省聯社大膽探索不斷總結進一步厘清了?6?5管理、指導、協調和服務?6?6四項職能的具體內涵明確了職責邊界。?6?5管理?6?6就是管宏觀和大局、管經營方向、管隊伍建設、管風險防控引領農信社貫徹落實好國家貨幣金融政策、監管要求實現依法合規經營、持續穩健康發展?6?5指導?6?6就是引導推動農信社圍繞國家政策導向和市場要求改革產權制度、組織形式提高法人治理水平加快經營機制轉換推進業務和內控全面發展?6?5協調?6?6主要是協調農信社法人之間、農信社與政府、部門、企業及其他社會經

濟組織之間的關系創造良好的改革發展環境?6?5服務?6?6就是在產品創新、科技研發、網絡建設、信息咨詢、資金調劑、支付清算、人員培訓等方面搭建統一的平臺提供高效優質的服務解決單個法人社?6?5干不了、干不好?6?6的困難和問題。四個?6?5厘清?6?6為科學有效履職奠定了堅實的基礎。二是科學把握改革導向明確履職目標。深化改革根本目的在于推動農信社的穩定健康發展在于改進農村金融服務。是否有利于服務?6?5三農?6?6是否有利于農信社持續穩定健康發展既是省聯社履職的目標也是衡量省聯社履職的基本標準。圍繞提高?6?5三農?6?6服務水平山東省聯社引導全省農信社堅持服務?6?5三農?6?6的經營宗旨確立?6?5面向? 三農?面向社區面向中小企業面向縣域經濟?6?6的市場定位?6?5跟著農民走圍著市場轉?6?6積極創新適應?6?5三農?6?6需要的產品和服務促進社會主義新農村建設和城鄉一體化發展。圍繞 2 促進持續穩健發展山東省聯社引導全省農信社樹立科學發展理念加快組織形式和經營機制改革創新步伐提高?6?5自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險?6?6的能力指導全省農信社正確處理改革、發展與穩定業務發展與風險防范速度、規模與質量、效益等各方面關系促進發展質量的全面提升提高可持續發展能力。三是科學把握基層實際突出履職重點。基于目前農信社法人治理、發展能力等方面的差距省聯社在不干預縣級法人具體經營管理的同時將?6?5管方向、管制度、管隊伍、管自律、管風險、管平臺搭建?6?6作為工作重點著力提高履職的針對性、有效性。一是管方向。在銀行化、股份制改革的基礎上建

立現代企業制度是大方向是主流。服務?6?5三農?6?6是宗旨是基本社會責任。省聯社要確保全省農信社任何時候都?6?5不偏向、不出軌?6?6。二是管制度。?6?5無規矩不成方圓?6?6建章立制是農信社穩健發展的根基。省聯社要制定基本行業制度指導縣級法人完善自身制度建設提高制度執行力。三是管隊伍。制度靠干部員工貫徹落實事業靠干部員工拼搏創造。省聯社要管好隊伍建設提高干部員工素質為農信事業的發展提供強有力的組織和人力支持。四是管自律。自律是農信社依法合規經營的前提和保證。省聯社在把該管的切實管好的同時不事事干預包辦代替注重發揮縣級法人的積極性和創造性穩步提高縣級法人自我管理、自我約束能力。五是管風險。風險管理能力是省政府衡量省聯社履職水平的首要指標。省聯社要把風險防范作為履職的重中之重指導農信社全面加強風險管控。六是管平臺搭建。農信社實現跨越式發展離不開強有力的支撐平臺。省聯社要在資金結算、資金調劑、產品開發、計算機網絡、信息咨詢、行業形象宣傳等方面為農信社提供全方位的支持服務。四是科學把握市場規則提高履職水平。山東省聯社注重堅持?6?5五項原則?6?6一是差別化原則。各縣級法人組織形式不同經營狀況、管理能力、風險水平等各異。省聯社在履職中要堅持因社制宜、分類管理不能簡單劃一不搞?6?5一刀切?6?6。二是合規性原則。省聯社按照國家有關法律法規和省政府、監管部門的要求履行職責做到依法合規盡責履職。三是規范化原則。根據有關政策和法律法規科學制定履職規程做到履職程序化、制度化和規范化。四是非行政化原則。從以行政手段為主轉變

為以制度化、市場化手段為主從直接具體的管理轉變為間接的行業性管理通過政策引導、制度約束、業務指導、示范推動等途徑實現行業管理目標。五是寓管理于服務的原則。防止和克服以管理代替服務、重管理輕服務的思想樹立管理就是服務的現代管理理念寓管理于服務之中以高效的服務實施有效的管理。3 宋理事長在發言中指出六年來山東省聯社科學履行職責著重在?6?5引領方向建章立制真抓實干高效服務?6?6四個方面發揮作用有力地推動全省農村信用社改革與發展取得了?6?5六大成效?6?6。一是改革發展方向得以全面確立。省聯社積極引領全省農信社明確股份制、銀行化的改革發展方向制定符合農信社現階段實際的法人治理指導意見率先制定了監事會運行細則組織開展?6?5機制創新年?6?6活動加快經營機制轉換。立足山東農信社實際前瞻性地提出?6?5一二三四六?6?6的發展思路爭創一流金融機構的奮斗目標確立穩健經營、穩步發展的經營理念明確風險防范優先、注重經濟效益和持續協調發展三項原則堅持面向?6?5三農?6?

6、社區、中小企業和縣域經濟的市場定位加強信用工程、制度規范、電子網絡、督查體系、員工隊伍和企業文化六大建設。在上述措施推動下全省共有34家次縣級法人獲得山東省?6?5良好銀行?6?6稱號。二是服務?6?5三農?6?6的能力和水平顯著提高。扎實推進信用工程建設和企業信用等級評定推行貸款證和貸款上柜臺。目前貸款證貸款占農戶貸款的73農戶貸款需求滿足率達74。推行?6?5三包一掛?6?6貸款管理模式開展支持萬家小企業、百千萬農村青年和婦女創業等行動拓展農民專業合作社貸款、消

費貸款和社團貸款等業務擴大服務范圍促進城鄉協調發展。截至9月底涉農貸款余額達3918億元新增涉農貸款占全省金融機構總額的95以上涉農貸款余額、新增額和農戶貸款余額、新增額等指標連續多年居全國同行業第一位。三是創新發展能力不斷增強。在全國率先開發推廣了?6?5齊魯惠農一本通?6?6業務將財政各項涉農補貼通過農信網絡直接發放到戶被財政部、農業部列入?6?5十一五?6?6規劃在多個省份推廣。開發了錦繡前程校園卡、齊魯鄉情卡、城市一卡通有效發卡量達到1300萬張。開發了大聯保體貸款業務探索貸款發放、管理、擔保新機制。開發外派勞務貸款解決了勞務輸出人員出國前期費用問題。創新開辦生源地助學貸款業務得到教育部的充分肯定。積極開發推廣農戶、個體工商戶、住房、汽車等消費貸款業務探索推行經營權抵押、擔保基金擔保、建立信用共同體等擔保方式擴大了貸款營銷范圍。四是風險全面防控機制初步建立。以管控風險為核心制定發布行業制度辦法500余項。深入開展案件專項治理制定風險管理機制建設3-5年規劃實施業務條線案件防控機制和?6?5一崗雙責?6?6制度有效提高了案件防范水平。實施審計問責制、?6?5查處分離?6?6等工作模式提高了制度執行力。實行大額貸款咨詢、定期通報、風險提示、約見談話和責任追究等制度建立了大額貸款風險管理的長效機制。實行財務集中管理和分類指導從嚴控制財務開支和固定資產購建。推行柜員制、會計主管委派制和事后監督系統逐步實現了對高風險業務的有效控制。創新市場化處臵和政 4 府貸款收購、優質資產臵換方式六年來不良貸款余額凈下降518億元。五是隊伍素

質整體提高。全面推行人力資源管理改革堅持逢進必考拓寬進人渠道建立內部退養、協議離崗和規范臨時用工等多途徑退出渠道專科以上學歷員工比重由2003年的34提高到67。啟動?6?5百千萬人才工程?6?6三年內培養選拔百名高級專業人才、千名高級管理人才萬名專業技能人才。強化高管人員管理六年提拔交流市縣高管人員1328人通過轉聘調研員、免職等方式調離領導崗位158人本科以上學歷高管人員占比由56提高到75。六是改革發展環境更加優化。想基層所想、急基層所急積極爭取各級政府在深化改革、資金組織、稅費減免、不良資產處臵等方面出臺扶持政策。六年來各級政府幫助農信社整體處臵不良資產313億元減免各項稅費65億元。牽頭與其他金融機構、拍賣機構合作搭建中間業務、理財業務、國際業務和不良資產集中處臵平臺開發上線?6?5新一代?6?6銀行信息系統加入了銀聯、人民銀行的各種清算渠道構建了遍布城鄉、連通全國的支付結算體系。六年累計辦理資金清算業務2.55億筆、金額36.8萬億元。省聯社靈活有效做好資金調劑業務六年累計為109家縣級聯社調劑資金1500億元緩解了部分地區支農資金不足的問題。通過利率調整直接為縣級聯社讓利6.1億元有力地支持了困難社發展。宋理事長在發言時最后指出經過六年的改革發展山東省農信社從一個弱小分散、經營落后、管理粗放、產品單

一、風險突出的銀行機構一躍成為全省存貸款規模最大、營業網點覆蓋面最廣、產品功能日益健全、服務日益完善、風險可管可控的現代化金融機構實現了由草根金融向正規化、股份制的現代銀行轉變。山東農信也成為?6?5山東60年60品牌?6?6。總 的來看山東省聯社較好地發揮了管理、指導、協調、服務的職能。但是受體制、政策、環境以及隊伍素質、經營理念等因素影響省聯社在履職中還存在一些困難、問題和不足需要適應新形勢、新情況、新要求創新履職思路、方式、途徑采取科學有效措施進一步完善省聯社履職推動農信社持續健康發展。嚴把“四道”關口 提高客戶經理素質 桓臺縣農村信用聯社重視加強客戶經理隊伍建設從選拔、教育、考核、監督等四個方面強化管理有效提高了客戶經理隊伍的整體素質。把好“用人關”嚴防道德風險。聯社在選拔任用客戶經理過程中既注重考察其市場營銷和維護客戶關系的能力更注重考察其政治素質、思想道德品質、對信用社事業的忠誠度等。通過競爭上崗擇優錄取的原則選拔使用思想道德素質優良、職業形象和專業素質 5 良好的員工擔任客戶經理從源頭上防范因用人不當造成的風險隱患。目前共聘任客戶經理110名其中大專以上學歷98名。把好“教育關”提高隊伍素質。一是有針對性地組織開展職業道德教育和法紀、案例警示、合規意識等專題教育活動引導客戶經理樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀從案件中汲取教訓增強法紀意識、廉潔自律意識和合規意識增強遵紀守法和執行制度的自覺性筑牢思想道德防線。二是組織客戶經理開展多渠道、全方位培訓根據客戶經理應具備的條件和業務不斷變化發展的需要定期、不定期地組織業務培訓為客戶經理搭建一個相互交流、共同成長的平臺進一步提高營銷服務水平。三是深入學習《山東省農村信用社員工違規違紀行為處理辦法》和各類規章制度使其知悉違規操作行為表現形式、相應處罰標準等內容確保依法合規辦理信貸業務。

把好“考核關”提高履職水平。一方面加強客戶經理業績評價進一步完善客戶經理績效考核機制把客戶經理遵守各項制度情況作為考核的重要內容將客戶經理的工資、績效收入與其承擔的責任、風險的控制和業務指標完成情況緊密結合起來切實調動和發揮客戶經理合規操作的積極性。另一方面結合專業部門的定量考核和人力資源、紀檢監察、內控部門的定性考核意見對客戶經理的政治素質、廉潔自律等行為表現進行綜合評價。把好“監督關”防范信貸風險。一是嚴格按照關鍵崗位人員崗位輪換和強制休假的有關規定對在同一服務區域范圍內從事貸款工作滿三年和需要交流的客戶經理實行定期輪崗。二是加強客戶經理履職行為的檢查并對檢查情況進行定期通報。三是建立定期走訪制度對貸款客戶實行定期走訪制度通過走訪客戶發現苗頭性問題及時對客戶經理進行提醒。發現不符合任職條件的及時予以調整。對有違規違紀行為的客戶經理按照有關規定給予嚴肅查處。“四字要訣”規范服務 全面提升農信社形象 為維護正常金融市場秩序規范提高金融服務水平5月份以來山東東平農村合作銀行嚴格按照銀監局和省聯社的要求扎實開展了“維護市場秩序、優質文明服務月活動”取得了良好效果。加強組織領導求“快”。該行一是成立了由主要領導任組長的活動工作領導小組領導小組下設辦公室具體負責活動的部署落實、宣傳發動等工作各支行也相應成立了領導小組。二是研究制定了《維護市場秩序、優質文明服務月活動實施細則》明確了活動指導思想、具體要求、活動安排等落實了工作職責強化了問責追究。三是深入開展自查自糾工作疏通了發現、梳理、解決問題的渠

道。通過自查發現并整改問題點6個有效提高了服務質量營造了良好的活動氛圍。6 上下聯動宣傳求“精”。該行在第一時間部署召開了“維護市場秩序、優質文明服務月”活動動員大會通過層層動員調動起全員的工作積極性并激發了客戶的參與熱情。為促進干部員工全面掌握銀行業務相關法律法規實現合規經營該行制定了活動月學習方案規定每個工作日下午600-700為集中學習時間重點學習《儲蓄管理條例》、《個人存款賬戶實名制規定》、《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》等管理規定強化員工素質。同時該行加大宣傳力度先后印發活動月宣傳海報及宣傳冊2000余份懸掛宣傳條幅38條張貼服務承諾60余處城區內網點電子顯示屏24小時滾動宣傳使該項活動深入人心。結合業務發展求“效”。該行緊緊把握當前業務經營中存在的問題強化“四個結合”切實做到維護市場秩序提升金融服務水平。一是與加強行業自律相結合。牢固樹立依法合規經營的意識和公平競爭的正氣嚴格執行各項銀行監管法規和省聯社泰安辦事處制度要求遵守商業道德和市場規則狠抓合規文化建設。二是與提升金融服務水平相結合。制定了適宜的市場營銷策略明確市場定位、細分目標市場牢固樹立品牌意識和服務意識加強服務基礎設施建設加大服務投入拓寬服務渠道改善服務流程改進服務效率優化服務態度提高服務質量以更加細致周到的金融服務來拓展業務。三是與樹立正確的經營模式相結合。積極推行集約化、精細化發展嚴格按照資金實力、信貸投放計劃和監管要求科學把握信貸投放的力度和節奏努力實現資產負債結構的合理匹配和均衡增長。四是與“送金融知識下鄉”活動相結合。加大

普及金融知識工作的力度通過報紙、營業場所媒介及各類宣傳材料向社會公眾和廣大金融消費者宣傳和普及金融知識客觀公正地介紹各類金融產品。通過金融知識的普及使社會公眾進一步了解現代金融常識和行業規范要求共同敦促規范行業經營秩序創建更加優良的金融環境。加強監督問責求“嚴”。為確保活動月各項政策措施落實到實處該行領導小組采取網點巡視、電話詢問、調閱監控錄像等措施全面加強現場和非現場監督檢查。同時實行日通報制度對活動月發現的問題該行及時以通報的形式下發至各網點主動曝光以促進問題的及時有效整改。該行面向社會群眾公布了投訴電話和監督指示牌因擾亂市場公平競爭秩序服務不到位遭投訴的員工經活動月工作領導小組查實后嚴格問責實行逐級負責制視情節嚴重情況給予通報批評至經濟處罰等處分且一律取消當年的評先評優資格。防范五類風險 做好倉單質押業務 7 博興合行為有效解決中小企業“融資難、擔保難”問題緩解中小企業因庫存商品積壓造成的短期流動資金不足的狀況針對當地貿易公司占比大、部分企業資金流動性強、固定資產占比低且不易變現的現狀積極探索、大膽嘗試為山東金太陽礦業有限公司成功辦理第一筆700萬元的倉單質押貸款業務。在辦理過程中博興合行重點從五個方面防范風險確保新業務穩步推進。

一、嚴控倉物風險。倉單項下質押物的正確選擇是倉單質押貸款控制的首要風險關系到質押物的變現償債能力。經過調查研究該筆質押貸款選擇在陶瓷業適用廣泛、近期價格處于上漲趨勢且質量穩定、易于保管和處置的工業基礎原料鋯英砂作為質押物將倉物風險降至最低。隨著業務范圍的推廣

將選擇具有類似特征的鋼材、棉花、化工產品等基礎原料和待銷售名牌家電作為質押物擴大質押范圍。

二、嚴控“三單”風險。為防范化解風險要求倉單質押必須具備“三單”即倉單、質檢單和保險單。倉單由經過考查具有倉儲資質和監管經驗的京博物流中心有限公司保管人員和合行監管人員及借款企業共同簽訂質檢由國家認可的權威檢驗機構山東工業陶瓷研究設計院進行檢驗且有合行人員參與抽樣倉物則參加了由中國人民保險公司承保的財產保險列明第一受益人為合行。在辦理業務過程中考慮到戶外倉儲的可能同時增加了盜竊險必要時增加反擔保措施要求貸款企業或個人增加保證擔保或將資產抵押給倉儲公司將風險控制在最低限度。

三、嚴控貸款期限和質押比率風險。倉單質押貸款期限嚴格控制在倉單有效期內且不超六個月該筆貸款的倉單有效期和貸款期限均為五個月貸款到期日不超倉單到期日有效防止了隨著時間推移產品價格波動和質量發生大幅變化引起的風險。同時規定如分期提貨貸款到期日不超過提單分期提貨的日期。根據市場價格波動情況確定貸款質押率為66.7控制在最高不得超過70的范圍之內增強了質物的償債能力。

四、嚴控協議、合同簽訂風險。按照博興合行倉單質押貸款具體操作方案取得“三單”后與出質人、監管人共同研究、完善并簽訂了“三方協議”——倉單質押監管協議及質押借款合同、倉單質押借款合同。在整個協議、合同簽訂過程中確保三方到場有關人員現場簽字確認完善相關手續控制風險發生。

五、嚴控倉物保管、價格波動風險。在建立駐企客戶經理制度的基礎上合行對質押的倉儲物質和管理情況每月至少進行1次實地

檢查并及時登記《質押倉單項下貨物檢查表》確保風險隱患得到及時暴露、整改倉儲公司則采取遠程監控和現場監控相結合方式確 8 保了倉物安全。同時建立了倉物價格跟蹤制度設立倉物價格波動登記表根據市場行情及時跟蹤和預測確保市場價格波動不跌于質押生效時價格的5否則要求借款人追加保證金或追加新的質押物。由于倉單質押融資業務可采取包括流動資金短期貸款、銀行承兌匯票、綜合授信、銀行付款保函等多個品種的多種融資形式具有快捷、簡單、高效、靈活特點且資金流伴隨著物流有真實的貿易背景其風險較易控制。此項業務的成功開辦在緩解縣域中小企業貸款難的同時有效促進了倉儲公司企業的快速發展增強了博興合行的市場競爭能力真正實現了合行、倉儲公司和企業的“三贏”。如何提高現場審計工作的效率和質量 目前農村信用社正處于改革發展的關鍵時期審計監督職責越來越重要任務越來越艱巨審計任務重與審計力量不足的矛盾日益突出特別是經濟責任審計時效性強、要求高、難度大如何在保證質量的前提下完成審計任務成為擺在審計工作者面前的一道重要課 未雨綢繆做好審計前的準備工作。一是做好知識上的準備。審計人員要不斷加強政治理論和新業務知識的學習提高自身政治素質和業務素質使自已的各類知識儲備“高人一籌”才能在工作中善于發現問題從一定高度上認識和分析問題最終才能很好地解決問題。在每一個審計項目開始前審計人員應根據被審計單位的情況了解并熟悉相關法律法規和政策掌握被審計單位制定的相關制度、運行方式和操作規程遇到新問題便可迎刃而解。二是做好工作上的準備。一方面要做好審計前的調

查工作。審前調查工作要做細、做好結合審計項目的性質、目標和要求充分了解被審計單位的基本情況查看有無可利用的審計檔案等資料搜集與之相關的制度依據做到心中有數才能保證以后階段審計工作的順利實施對所掌握的內容進行認真、細致的分析找出審.

第四篇：精神病學案例庫

精神病學案例庫

精神障礙的癥狀學

1、患者聽到鐘表的“嘀嗒”聲，就聽見一個陌生男子的聲音罵他“笨蛋”，節奏和鐘表聲同步。當他把鐘表用棉被捂住后，罵人聲也消失。

參考答案：功能性幻聽

2、膽道蛔蟲患者經治療已愈。1個月來感到胃腸內有許多蛔蟲在四處爬動，而且感到蛔蟲集中在肛門處交配產卵，然后沿腸道上行，最后在肝臟鉆孔，使得上腹部隱隱疼痛。

參考答案：內臟性幻覺

3、患者沉默不語，但感到自己的舌頭和嘴在動，和平常說話的感覺一樣。

參考答案：運動性幻覺

4、車禍喪子1周的母親，突然聽到兒子喊“媽媽”的聲音。

參考答案：心因性幻覺

5、患者發覺自己的手變大了，汗毛像野獸毛一樣濃密，鏡子里自己的臉比黑熊臉還黑還難看。仔細一看，自己的臉還是原來正常狀態。

參考答案：感知綜合障礙

6、患者認為許多人罵他是“飯桶”，因為有許多排隊買飯的人在敲飯盆。

參考答案：妄想

7、某男原來精神正常，某日聽到電臺女播音員講錯一句話，突然感到播音員是在引誘他去對她進行非禮。次日發現電視臺所有節目都在對他進行試探和引誘。

參考答案：原發性妄想

8、男，19歲，2個月來多次撞向汽車輪胎。他說這樣做是為了“投胎”重新做人。

參考答案：病理象征性思維

9、患者腦海里控制不住反復思考自認為沒有必要想的問題。

參考答案：強迫思維

10、患者整塊吞食排骨，聲稱是為了得到“硬骨頭精神”。

參考答案：病理象征性思維

11、患者感到腦海中無法自控地涌進大量不屬于自己的思想。

參考答案：強制思維

12、哥白尼和布魯諾的“日心學說”在當時被教會稱為“異端邪說”，但他們對自己的觀點都堅信不移。多年后事實證明不是“妄想”，但在當時可以說是妄想嗎？為什么？

參考答案：哥白尼和布魯諾的“日心學說”，經過事實證明不是“妄想”。即使在當時也不能說是妄想，因為不能全部符合妄想的四個基本特征（病態堅信，自我卷入，個人獨有，時代色彩）。“日心學說”是與客觀事實相符的，不是病態堅信；它與哥白尼和布魯諾自己的切身利益無關，沒有“自我卷入”的特征。

13、病人將輸液管看成是一條毒蛇，顯得驚恐不安。

參考答案：錯覺

14、患者覺得自己的思想、情感、意志、行為都受到外界氣功力量的控制，或受到電腦、電子波等特殊的先進儀器的控制，而不能自主。

參考答案：物理影響妄想

15、患者女性，19歲，學生，在聽到自來水流水的聲音時，同時聽到有人議論她的聲音。

參考答案：功能性幻覺

16、患者聽到肚子里有說話的聲音，可以不用自己的眼睛就能看到頭腦里有一個人像。雖然患者有時覺得不可能，但是患者卻往往非常肯定地認為他的確是聽到了或看到了，因而對此堅信不疑。

參考答案：假性幻覺

17、疑病觀念的患者，關注自己身體的各種細微變化，過分地注意自己的健康狀態。

參考答案：注意增強

18、患者感到周圍的事物和環境發生了變化，看東西如隔一層帷幔，像是一個舞臺布景，周圍的房屋、樹木像是紙板糊成的，毫無生氣，周圍的人像是沒有生命的木偶。對此，患者具有自知力，知道這是不正常的表現。

參考答案：非真實感

19、病人少語少動，很少出門，生活懶散，對醫生的詢問表現為多問少答，或僅僅簡單回答“不知道”、“沒有”、“是”、“不是”。

參考答案：思維貧乏

20、患者回憶不起疾病發生之前某一階段的事件。參考答案：逆行性遺忘

21、患者女性，28歲，在受精神刺激后，表現為類似一般兒童稚氣的樣子，學著幼童講話的聲調，稱自己才3歲，逢人就喊叔叔、阿姨。

參考答案：童樣癡呆

22、一位18歲的女性患者，對簡單的計算給以近似回答，如“3+4等于6”。患者能理解問題的意義，但回答不正確。行為方面也可錯誤，如將鑰匙倒過來開門。但對某些復雜問題反能正確解決，如能參加病室里舉行的各種文娛活動，一般生活問題都能自己解決。

參考答案：剛塞綜合征

23、患者女性，將醫院認為又是醫院，又是對人體進行實驗的研究室。她對醫生說，這里表面上是醫院，而實際上是把人用來做實驗的地方。

參考答案：雙重定向

24、在缺乏相應客觀因素的情況下，患者表現為顧慮重重、緊張恐懼，以致搓手頓足，似有大禍臨頭，惶惶不可終日，伴有心悸、出汗、手抖、尿頻等自主神經功能紊亂癥狀。

參考答案：焦慮

25、患者男性，60歲，高熱后出現反應遲鈍，注意、記憶、理解都有困難，有周圍環境定向障礙，能回答簡單問題，但對復雜問題則有些茫然不知所措，吞咽、角膜、對光反射尚存在。

參考答案：意識混濁

26、患者女性，40歲，突然出現精神異常，表現為說神道鬼，抓住醫生的聽診器說：“這是金子，這是金子”，有時又指著天花板叫：“奶奶，奶奶”。其實患者的奶奶已去世多年了。恢復正常后，患者對當時的情況不能回憶。

參考答案：譫妄

27、女性，28歲，在被單位辭退后，突然精神失常，陣陣哭笑，檢查問：“你今年多大歲數？”答：“3歲”。問：“你在何處工作？”答：“我是幼兒園的小寶寶”。

參考答案：心因性假性癡呆

28、病人原先無任何精神異常，某次聽廣播時突然堅信播音員在說他，而他的生活經歷與當時的廣播內容并無明顯聯系。

參考答案：原發性妄想

29、病人意識清晰，有嗜酒史，智能相對良好，但有近事記憶障礙及言談虛構傾向。

參考答案：遺忘綜合征

30、病人呆坐于一旁，對醫生的任何提問均不作回答，醫生讓其開口喝水時，患者卻雙唇緊閉，扭頭逃避面前的杯子。

參考答案：主動違拗

31、查房時，醫生叫患者抬起雙手以觀察是否有震顫，隨后叫患者放下雙手并詢問其他的問題，然而患者繼續重復剛才的動作，直至反復多次后才開始回答問題。

參考答案：持續性動作

32、患者認為呆在身旁的妻子并不是他真的妻子，而是一個極其像他妻子的人或者是一個冒充他妻子的騙子。參考答案：替身綜合征

33、病人經常感到生殖器癢痛不適，似有小蟲子在爬動，經過皮膚科反復檢查卻未發現任何異常，對于醫生的解釋患者拒絕接受。

參考答案：幻觸

34、病人感到腦內有一個“智囊團”，該“智囊團”能發聲，并經常告訴患者該做什么或不該做什么。

參考答案：假性幻覺

35、窗前落下一片紙屑，病人突然意識到有人在散發傳單陷害自己。

參考答案：原發性妄想

36、病人感到周圍環境變得灰蒙蒙一片，沒有生氣，似乎隔著一層膜。

參考答案：非真實感

37、醫生問病人為什么住院了，病人答道：“我有2個別孩子，紅桃代表我的心，你放開手，是計算機病毒，保養自己”。

參考答案：思維破裂

38、腦內突然涌出大量異己的奇怪念頭，病人對此也感莫名其妙，且不能控制。

參考答案：強制性思維

39、患者入院后向醫生訴說近半年來經常頭痛，自認為是有人用激光照自己而引起的。某日聽到腦子里有聲音說：“把家里的藥全部吃下去，否則給你的兒子也照激光。”患者即將2瓶（約200片，25mg/片）氯氮平服下，昏迷3天經搶救脫險。

參考答案：命令性幻聽

40、一位精神病患者說：“我看到我家的房頂上有一個閃光的十字架和一個骷髏頭，十字架發出的光在我家里掃來掃去，他們在找希望女神和死亡女神??。” 參考答案：幻視

41、病例 女 38歲 分裂癥患者近2年總感到腸子里有條蛇爬上爬下，感到很不舒服，要求醫生做手術把蛇取出來。經藥物治療3個月后此感覺消失。參考答案：內臟幻覺

42、病例 男 23歲 分裂癥。患者敘述：“在我的頭腦里有講話的聲音，有言也有調，但有時是一種沒有聲音的說話，雖然沒有聲音，卻也能聽到，雖不是用耳朵聽到的，可是正和耳朵聽到的一樣。這是沒有聲音的言語，但它表達了一定意思的，它表達的意思就是讓我向右走。” 參考答案：（假性幻聽）

43、病例 男 53歲 雙相情感障礙躁狂發作。醫生問病人的名字，病人答：“我叫××民，人民民主，老百姓翻身當主人，共產黨領導，建設社會主義，到共產主義就按勞取酬，各取所需??”說到這里，進來一位護士，病人立即站起來，說：“向白衣天使學習，向白衣天使致敬??” 參考答案：音聯、意聯、隨境轉移

44、病例 男 46歲 麻痹性癡呆。醫生問患者：“你們工廠幾點上班？”患者答：“我每天七點起床，洗臉，漱口，到廠對面的鍋爐房打水，那里的水很熱，鍋爐房有值班的老頭，六十多歲了，他有一個孩子，大概是七八歲的樣子，孩子的媽媽常來，提著一個籃子，里面放的吃的東西，我打水時碰見過她。打完水后才去食堂吃飯，人很多，要排隊，我每天吃一大碗稀飯，兩個饅頭，一分錢咸菜。工人常常吃完飯打乒乓球，我不會打，所以吃完飯就上班了，不到八點就開始工作??。” 參考答案：病理性贅述

45、病例 女 30歲 分裂癥偏執型。病人說：“我腦子里很亂，自己怎么也控制不了自己，思想太亂了，想的事毫無意義，由東到西，由西到東，一件事剛想一點，又出現另外的事。”

參考答案：思維云集 又稱強制性思維

46、病例 女 33歲 強迫性神經癥。病人數年來發展了一種病態，總是回想剛過去的事，如上街后回家，就老想：從家里是怎么出門的，出去都做了些什么，是怎么上車的，在車站上等車時都看見了些什么，聽見了些什么，??等等。如果正在想的時候，被人打斷了，病人就必須從頭再想一遍。這種情況使病人很苦惱。

參考答案：強迫性思維 又稱強迫觀念

47、病例 女 18歲 分裂癥青春型。醫生問病人：“你叫什么名字？”答：“你上課，水流嘩嘩響，人民興高采烈，象在兩面看，馬馬虎虎，寶蓮燈，有兩個問題不懂，??”

參考答案：破裂性思維 又稱思維破裂

48、某患者經常反穿衣服，以表示自己是“表里合一，心地坦白”。

參考答案：病理性象征性思維

49、一個患者解釋為什么不吃肉時說：“因為人是動物，因為肉類是動物的尸體，所以我不能吃自己的尸體。” 參考答案：邏輯倒錯性思維

50、某患者吃飯時，想吃、不吃，反復難定，問其原因，患者說：“想吃，但又想飽了不應該再吃，不吃但又非常想吃。” 參考答案：矛盾思維

51、問患者年齡，答：“36歲”；問其地址，答：“36歲”；問其為何來院，答：“36歲”。

參考答案：持續言語

52、某病人說：“這是一個什么問題，問題，問題，問題，??”。

參考答案：重復言語

53、病例 女 34歲 分裂癥。病人堅信由于自己貪污、受賄，玩忽職守等行為，給單位造成了不可挽回的經濟損失，犯下了不可饒恕的罪行，對不起國家、同事及家人，因而一月來多次到公安局報案自首，要求勞動改造，一贖罪行，但自己又說不出犯罪的具體內容與經過。參考答案：罪惡妄想 又稱自罪妄想

54、某患者堅信自己患“胃癌”，曾先后多次到省、市級醫院求醫，檢查均為陰性，但患者對任何解釋都不接受，悲痛焦慮不已。參考答案：疑病妄想

55、病例 男 48歲 分裂癥偏執型。病人于五年前開始覺得腦子不好，不能集中注意力，并常失眠。病人認為這是別人“暗害”自己的結果。妻子或別人搬動花盆、家具或看表等動作，病人都認為是故意刺激他的，使他的腦子起反應，而不能集中注意力。吃飯發現筷子上有黑點就認為有人下過毒藥，并認為有人在飯菜和湯里都放了毒，而不吃不喝。

參考答案：被害妄想

56、病例 男 48歲 分裂癥偏執型。患者2年來始終感到外部有一種特殊的儀器在控制自己的思想、言行，認為自己處于“全控制”狀態。當受到控制時，頭腦非常難受，有緊束感、反應遲鈍、不聽自己指揮，四肢肌肉抽搐疼痛，早晨不讓他起床，也不準許料理個人衛生，當儀器關掉時，才是一個自由人。

參考答案：影響妄想 又稱被控制感

57、病例 女 32歲 分裂癥偏執型。3年來病人認為“有一伙人通過電波、人造衛星，培養我做第三代接班人”。病人堅信她想的事別人都知道，她說：“這是因為電波把我腦子里想的事變成聲音告訴了別人，所以我想什么，別人都知道。”“我想什么，別人馬上就有反應。我想吃飯，別人就用筷子敲碗。我心里想××是壞人，他就用不滿的眼光看我，好像說：‘我不壞’。”

參考答案：被洞悉感 又稱內心被揭露

58、一位19歲的患者，當問他年齡時，答“30歲”，問他父親的年齡時，答“18歲”。對簡單的計算，如“1?1?？”答“3”，“2?1?？”答“9”，均為與答案相近的數字。行為方面也可錯誤，如將鑰匙倒過來開門，倒拿筷子吃飯，但對其它復雜事項卻能處理，如能下棋、打紙牌等，一般生活也能自理。

參考答案：心因性假性癡呆 又稱Ganser綜合癥

59、某女性患者，突然聽到其夫因車禍身亡的消息后，能機械地去探望其夫遺體，但無悲慟的情緒和表情，兩眼呆滯，一片茫然。

參考答案：情緒麻痹

60、某分裂癥患者，常獨居一隅，不與任何人交往，每天醫師詢問病情，患者從無任何表情反應。患者父母每周六、日來看他，患者從不稱呼父母，也無一句問候的話，只顧吃東西。探視時間一過，患者不向家人告別就走回病房，視父母如路人。

參考答案：情感淡漠

61、病人尖聲怪調地和別人交談，用腳尖或腳跟走路，梳特殊發型等。

參考答案：作態

62、病例 男 22歲 于某日早晨五點起床后去廁所，突然碰到一只貓，感到驚恐，遂即出校門向農村走去。上午七點，他到一位老大娘家，見到老大娘稱呼“親娘”，并在大娘家吃飯，將糧票送與大娘后返回，到下午六點返校。發現病人衣帽不整，頭部有撞傷傷痕。病人5~6歲時有癲癇痙攣發作史。

參考答案：神游癥

63、病例 男 25歲 分裂癥。晨起醫生查房時，問病人“昨晚睡得好嗎？”“身體有什么不舒服？”，病人只是看著醫生而不予回答。數分鐘后病人起身對醫生說：“剛才躺在床上的我只是一個軀殼，靈魂不存在了，所以不能回答問題。”

參考答案：人格解體

64、病例 女 38歲 分裂癥。某日病人聲稱自己是張老太太（病人的母親），并說：“你說我是誰？我老了，七十八了，牙也沒了，頭發也全白了！”護士說她不是張老太太，而是王某。病人說：“你們弄錯了，王某是我死了的女兒，我來代她受罪住院。”兩天后，病人又轉回來聲稱是王某而否認是張老太太。

參考答案：交替人格

器質性精神障礙

1、女性，74歲，近3日來夜間出現行為紊亂，伴幻聽、幻視，表情恐懼、緊張，言語令人費解；白天多臥床，自發言語較少，對夜間行為難以回憶，生活自理需協助。頭顱CT示：頂枕葉片狀梗死灶。

參考答案：譫妄狀態

2、女性，74歲，記憶力進行性下降10年。近來常因忘記關煤氣而引起廚房失火，不知如何烹飪，熟悉的物品說不出名稱，只會說“那樣東西”。夜間定向障礙，行為紊亂。肌力正常，無共濟失調，腦部CT示廣泛性腦萎縮。

參考答案：阿爾茨海默病

3、男性，78歲，近1年來記憶力漸下降，理解和判斷能力明顯下降。查體：消瘦，貧血貌。2年前行“胃大部切除術”。

參考答案：營養缺乏導致癡呆

4、男性，27歲，2周前曾出現惡心、嘔吐、腹瀉，伴高熱，39C。近1周出現幻聽，認為被人跟蹤、迫害。情緒不穩，時哭時笑，伴行為紊亂、動作離奇，無目的性。近3日出現尿失禁，偶出現四肢抽搐。查體：病理反射陽性。腦脊液檢查IgG增高，EEG示棘慢波。

參考答案：腦炎所致精神障礙

5、女性，53歲。24年來每天飲一杯約3兩的高度白酒。近3年來經常出現“忘性

0大”的問題。伴有虛構、定向障礙。

參考答案：柯薩可夫綜合征

6、女性，45歲，護士。數月來人格改變明顯，逐漸表現為對工作和家務不負責任，行為幼稚，與以前判若兩人。她對周圍事物毫不關心，討論嚴肅話題時卻開玩笑。最近，她越來越堅信同事在監視自己。

參考答案：額葉腫瘤

7、男性，23歲，職業籃球運動員。近來越來越易激惹，情緒不穩，往往暴怒。曾有兩次因毆打對手而被罰出賽場。他常聞到一股臭雞蛋味，感覺“在夢中一樣”，而常破口大罵。

參考答案：顳葉腫瘤

8、男性，65歲。完全不能顧及左側肢體和放在其左側的東西。常留下左側胡子不刮，盤中左側的飯菜也不知食用。不能正確說出手指的名稱，簡單計算不能。

參考答案：頂葉腫瘤

9、病人意識清晰，智能相對良好，但有近事記憶障礙和言談虛構傾向。

參考答案：遺忘綜合征

10、一老年病人，遠記憶受損，智能活動全面減退，難于勝任簡單的家務勞動，不能正確回答家人的名字和年齡，飲食不知饑飽，外出找不到家門，舉動幼稚，不知羞恥。

參考答案：老年性癡呆的中期

11、患者反復出現幻嗅、幻味、似曾相識、夢幻樣體驗，伴有咀嚼、咂嘴、吞咽動作，不發作時癥狀消失。

參考答案：顳葉病變

12、阿爾茨海默病患者經常走錯房間，外出不知歸家。

參考答案：記憶障礙 13、72歲的男性病人，既往從未有過腦卒中發作。近2年來逐漸出現記憶力減退，起初表現為新近發生的事容易遺忘，如經常失落物品，經常找不到剛用過的東西，看書讀報后不能回憶其中的內容等。癥狀持續加重，近半年來表現為出門不知歸家，忘記自己親屬的名字，把自己的媳婦當作自己的女兒。言語功能障礙明顯，講話無序，不能叫出家中某些常用物品的名字。個人生活不能料理，有情緒不穩和吵鬧行為。體格檢查未發現神經系統定位征，CT檢測提示輕度腦萎縮。

參考答案：阿爾茨海默病中期

14、某女性病人，分娩時大出血，產后體弱，表現乏力，消瘦，乳房萎縮，全身毛發脫落。一年后出現疑人害，吵鬧，不認識自己的親人，外出不知歸家。

參考答案：席漢病所致精神障礙

15、男性患者，36歲。入院診斷乙肝后肝硬化。患者妻子報告他情緒不穩，有時顯得很高興，有時又流淚。東西放置比平時凌亂。刷過牙又找牙刷，說要去刷牙。檢查時發現患者一般對答尚切題，對刷牙一事，不好意思地說“忘了”。

參考答案：提防肝性腦病，注意檢查認知功能、特別是注意力的持續

16、呼吸ICU病房收治了一位老年COPD患者，經過3天治療，患者血氣指標恢復正常，嗜睡狀態明顯改善，但出現了煩躁，治療不合作，總想拔掉輸液管，有時還似乎在尋找家里的某些物品。

參考答案：可能出現了譫妄狀態，注意檢查意識、注意力、定向力

案例

周某，女，70歲，家庭主婦。因6年來行為表現異常，自言自語，打罵家里人，逐漸加重，生活不能自理而入院。既往有咳喘史。45歲絕經，無流產史。性格孤僻，寡言，勤勞。家族中無精神病患者。

6年前丈夫去世后變得遲鈍，常呆坐不語，記憶力減退，外出后找不到家門。對女兒出差離家表現無所謂，回來時也表現冷淡。之后出現失眠，自言自語，稱弟弟（已故）來了，讓家人招待，常聽到有人罵她，因而與之對罵。病人認為街上叫賣聲是罵自己。有時說自己是“皇帝”，女兒是“皇姑”。對久別歸來的兒子表現淡漠，稱“不認識”。還說兒子已經變成一個兩歲的女兒藏在自己的鞋子里。常在數周內反復講一句或一件事。分不清子女的長幼。生活自理困難，不知饑飽，穿衣不知上下和反正，將兩只襪子穿在一只腳上，給予糾正后，仍穿在一起。近三年來病情加劇，不主動進食，不認識女兒，分不清時間早晚，大小便解于褲中。多臥床，因長期刻板地以手拍腿，致腿部受傷。言語日趨減少。入院前數日拒食。

入院檢查：病人臥床，老年病容。頭發稀少花白，皮膚干而多皺，呈輕度脫水狀。僅存三枚牙齒。四肢肌張力高，攣縮。表情呆板，姿勢不自然。時時舐唇，雙手不停的拍打腿部。不停地自語，注意力難喚起，偶爾回答問題，言語緩慢。定向力差，知道自己的姓名，稱自己是“65歲”，“60歲”不定。結婚年齡是“65歲”。不知上午和下午，對檢查欠合作。胸透兩肺上部浸潤性肺結核。血、尿、便常規及肝功能均正常。腦脊液壓力及細胞數正常，蛋白59mg%，糖95mg%。氣腦造影顯示側腦室及第三腦室一般性擴大，無移位及壓迫現象。右額部有一局限性充氣區，可能系腦憩室引起。

診斷：阿爾茨海默癥。

精神活性物質所致精神障礙

1、在終止飲酒2天后，患者出現激越癥狀，憑空聽到其他病人稱他是同性戀，而意識清晰，定向力完整。

參考答案：酒精性幻覺癥

2、長期飲酒的患者出現嚴重的近記憶力障礙，遺忘、錯構、虛構和定向力障礙。

參考答案：柯薩可夫綜合征

3、某男，24歲，入院6小時后急起出現頭痛、嘔吐、腹瀉、流淚、流涕、打哈欠、全身骨頭痛、坐立不安。采集病史時應特別注意詢問

參考答案：藥物濫用史

4、如果此病人乞求醫生注射度冷丁，其主要目的可能是

參考答案：過癮

5、如果予以鹽酸嗎啡10mg靜脈注射后，病人所有癥狀很快緩解甚至消失，則可基本確診該患者為

參考答案：阿片類物質依賴

案例一

王某，男性，48歲，漢族，初中文化，農民，已婚，湖南郴州人。因飲酒30年，疲倦乏力、腹部脹大1個月，于2004年5月6日來診。

患者30年前開始喝酒，每日約喝1斤家釀米酒（約30～40度）。以后，酒量略增，每日約喝1.5斤米酒，愛喝白酒。晨起飲酒，睡前飲酒，半夜起床小便也要偷偷喝幾口。甚至到親戚家里做客時，趁主人外出買菜之機，找到白酒后也會獨自咕嘟咕嘟喝掉大半瓶。近10年來，酒量稍降低，每日約喝1斤米酒或半斤高度白酒。曾多次喝酒過量，醉倒在路上。家屬強烈勸其戒酒，則公然反對；親友勸說，則默不作聲，或當面答應，事后依然故我。近1個月來，疲倦乏力，腹部脹大，食欲不振，在當地縣人民醫院診斷為“酒精性肝硬化，腹水”，治療效果不佳，而來筆者處求治。

既往史：曾有肝功能損害（酒精性肝炎），服中藥后好轉。否認藥物過敏史。

個人史：胞5行大，幼年體弱，初中畢業后務農。

家族史：父早年嗜酒，2000年暴卒。母體弱仍在。兩個妹妹兩個弟弟均不嗜煙酒。

體格檢查：面色無華，腹部膨隆，叩診移動性濁音。“B超”示：肝硬化，腹水（++）。神經系統檢查無異常。

精神狀況檢查：意識清晰，定向準確，貌大于年，自知力完整。未引出幻覺、妄想，無感知綜合障礙。承認飲酒多年，已成習慣；每天必喝，不喝就難受，站也不是，坐也不是，什么事都干不了；目前很擔心自己的身體，表示要戒酒。意志活動正常，智能無缺損。

診斷：

1、酒依賴；

2、酒精性肝硬化，腹水。

治療：

1、囑戒酒；

2、中藥：三棱、莪術、鱉甲、牡蠣、大腹皮、車前子、豬苓、茯苓、陳皮、白術、麥芽、山楂、柴胡。歷時3個月，服藥60劑，腹水及諸癥消失，恢復農業生產勞動。但不能徹底戒酒，有時仍然會忍不住喝幾杯。

案例二

劉某，男性，18歲，漢族，中專文化，無業，未婚，湖南耒陽人。因吸食海洛因成癮1年半，于1999年5月21日入院。

患者于1997年底因販毒者教唆，開始吸食海洛因，吸用后感到舒適。1個月左右成癮，停用則煩躁，情緒不穩，失眠，全身疼痛，涕淚交流。1年后，吸食方式由燙吸改為靜脈注射，每日用量約為0.3g。伴有食欲不振、便秘、消瘦、勞動能力降低。曾在家自行戒毒未成功。此次因身體差、家庭經濟困難而來我院自愿戒毒，由筆者親診。

既往史、個人史、家族史均無特殊。

體格檢查：患者發育正常，營養較差，消瘦。雙上肢可見多個注射痕跡。

診斷：阿片類（海洛因）依賴。

治療：美沙酮替代遞減治療。首日30mg，10天時減至5mg，第11天起患者要求停用。住院第6天起，每晚睡前口服氯丙嗪50mg，共計服用11天。住院1個月，出院時一般情況改善，未再出現戒斷癥狀，能參加娛樂活動，接受毒品危害教育；有悔過之心，決心徹底擺脫毒癮，走向新生活。

案例三

于某，女性，52歲，漢族，中專文化，干部，已婚，湖南郴州人。因服用安眠藥2年，不能停藥而于2000年8月16日前來筆者處就診。

患者2年前開始出現嚴重失眠，煩躁易怒，陣發性頭痛、頭暈、心悸、肢麻、手抖、臉紅、汗多，伴有月經量少、腹脹、便秘，有時手足心熱，甚至下寒上熱。自以為種種不適皆由失眠所致，遂到醫院開取安眠藥。最初只在入睡困難時口服安定1片；以后必須每晚服用，否則根本不能入睡；藥量也逐漸加大，否則不起作用。為了達到滿意的睡眠效果，同時也為避免安眠藥成癮，因而嘗試使用多種藥物，使用過地西泮、舒樂安定、氯硝西泮、阿普唑侖、安寧等藥。現在，所需藥量越來越大，少服一次都難受。如果睡前不服安眠藥，就會通宵不眠，焦慮，緊張，頭痛，手抖，很不好過。

既往史、個人史、家族史均無特殊。

體格檢查：未見異常。

診斷：

1、更年期綜合征，2、抗焦慮藥依賴

治療：

1、尼爾雌醇，2mg/次，口服，一月2次。

2、地西泮替代遞減治療24天，最高日劑量20mg，維持3天。更年期綜合征明顯改善，不用安眠藥能安然入眠。

精神分裂癥

1、青年學生，失戀半年來學習成績明顯下降，孤僻少語，生活懶散，對老師、家長的批評持無所謂態度，還經常照鏡子并且自言自語，說鏡子里自己的臉變形了。

參考答案：精神分裂癥

2、青年病人，6個月前急性起病，意識清晰，說話難以理解，行為幼稚怪異，本能意向亢進，有片斷地耳聞遠方親友聲音的幻覺，覺有人跟蹤。

參考答案：青春型精神分裂癥 3、30歲的男性病人，近半年來覺得有人跟蹤自己，有人在屋里放了竊聽器而不敢大聲講話，常聽見有人在議論如何對付他，因而悶悶不樂，閉門不出，寫信到公安局請求保護。

參考答案：偏執型精神分裂癥

4、青年女性，近2年來逐漸變得少語少動，不與人交往，孤僻離群，對親友冷淡，不講究個人衛生，發呆自笑。參考答案：單純型精神分裂癥

案例

男性，18歲，一年來疑人迫害，數次自殺未遂，半年來自語自笑，追求異性，感到有儀器控制自己而入院。病人在4年前被評為“三好生”，為此受同學議論，生悶氣少語。2年前出現學習成績下降，入睡困難。入院前1年因高考落榜受家人埋怨，后出現行為和思維明顯異常：有時講“我要跳樓”，曾企圖跳樓、觸電未遂。懷疑別人對他不懷好意，路人故意沖他吐痰。入院前半年，自語、自笑、思維內容離奇，病人自語：“我要死了，哥哥爸爸再見了，波折器控制我”“某某，我愛你”。性欲亢進。患者有陽性家族史。病前性格敏感多疑，膽小害羞。

入院前3個月曾在某地方醫院服用氯丙嗪，精神癥狀無好轉，出現肌張力增高，手抖、流涎、軀體扭轉痙攣和吞咽困難等藥物性帕金森綜合征。

體檢：除上述帕金森癥狀外，軀體、神經系統檢查無陽性所見。血、尿、大便化驗常規，ECG，EEG均正常，精神狀態：病人接觸被動，時間、地點和人物定向力好。在醫生提問下，談出以下體驗：近半年來常聽到不熟悉的人的話語，命令他去投井。入院后，聲音命令他躺在床上，有時議論他，說他無能。在家中曾多次聞到死尸的氣味。有時感到自己的身體一會兒變大、一會兒變小。病人堅信有某種“波折器”控制他的思想行為。喊女孩的名字、自笑，認為都是儀器控制的結果。交談時，情感與外界環境不配合，常閉眼無聲的發笑。病人生活自理差，洗漱、更衣需要督促。高級意向減退，對今后生活無打算，性本能活動增強。記憶、智能未見明顯缺陷。否認有病，無自知力。

診斷：偏執型分裂癥

心境障礙 1、34歲女性，會計，1個月前因錯賬而受到單位批評，出現嚴重失眠，入睡困難，明顯早醒，食欲性欲減退，心情低落，興趣喪失。起病2周后不能堅持工作，認為同事在議論她貪污，領導派人監視她。近1周來動作遲緩，少語少動，反應十分遲鈍。檢查時患者主動言語很少，多低聲簡短回答，或點頭搖頭表示心情不好，想死，因為近幾天來在家里還能聽見單位的人的聲音在議論她，命令她去死。低頭長時間坐著不動，可以緩慢執行軀體檢查的指令。有時流淚，在督促下勉強進食。該患者目前屬于

參考答案：亞木僵狀態

2、你對該患者的診斷是

參考答案：抑郁發作，伴精神病性癥狀

3、初步診斷后，首選治療為

參考答案：抗抑郁藥物治療

4、經過2個月住院治療，患者以“臨床痊愈”出院，你對她今后的治療建議是

參考答案：繼續服藥3～6個月，輔以門診心理治療

5、青年女性，既往體健，臨床診斷中度抑郁發作，睡眠障礙十分突出，應首選

參考答案：馬普替林 6、28歲女性抑郁癥患者，2年來4次抑郁發作，多次出現自殺行為。本次因頓服200片多慮平2小時，急診洗胃沒有昏迷，生命體征平穩后轉入精神科。首選治療是

參考答案：電休克

7、急性躁狂發作患者，嚴重言語運動性興奮伴易激惹，多次出現沖動傷人毀物行為，連續2天每天只睡2個小時。入院后為盡快控制興奮，首選治療為

參考答案：電休克或氟哌啶醇

8、女，32歲，近幾年來無誘因出現情緒低落，晨重晚輕，興趣減退，自覺精力減退，易疲勞，少語，失眠以早醒為主，多次想自殺。

參考答案：抑郁癥

9、抑郁癥患者，60歲，近1個月來，情緒抑郁，悲觀厭世，大便秘結，整日臥床，有心悸。查體：血壓90/60mmHg，心電圖示Ⅱ度房室阻滯。治療藥物應首選

參考答案：帕羅西汀

10、抑郁癥患者，25歲，復發情緒抑郁，悲觀厭世，認為自己是歷史罪人，只有死路一條，反復自殺未遂。首選治療方法是

參考答案：電抽搐治療

11、患者男性，32歲，未婚。近半月來自覺聰明過人，能力非凡，精力旺盛，逢人打招呼，整天喜氣洋洋。每天早起出門，很晚回家。亂買東西送人，喜歡唱歌、跳舞，喜歡結交朋友，尤其喜歡接近異性。交談時，滔滔不絕，自覺思維加快，腦子里一個念頭接一個念頭出現，寫文章一揮而就。好管閑事，做事虎頭蛇尾，舉止輕浮，不顧后果，情緒不穩，常為小事而勃然大怒。

參考答案：躁狂發作

12、問患者幾歲時，患者答：“三十三，三月初三生，三月桃花開，開花結果給猴吃，我是屬猴的”。

參考答案：音聯意聯

13、患者，女，29歲，已婚。近3周來無明顯誘因出現情緒低落，晨重夕輕，興趣缺乏，精力減弱，言語減少，動作遲緩，自覺腦子笨，覺得前途暗淡，悲觀失望，早醒，食欲減退，便秘，性欲減退，自責，自罪，多次自殺未遂。

參考答案：抑郁發作 14、25歲女性患者，工人。一月前由于工作失誤受到領導當眾批評，病人感到委屈，覺得臉上無光，出現失眠，早醒，覺得自己前途全完了，整天悶悶不樂，少與人交往，認為人心難測，懷疑同事會看不起她，在背后議論她。近1周來，病人一反常態，出現興奮話多，說終于戰勝了自己。自我感覺好，自我評價高，說自己能力大，購買多種復習資料，說要考北京大學，通宵看書，說要把失去的時間補回來。說領導批評她是嫉妒她的才能，不認為自己有病。說單位送她來住院是讓她來療養。

參考答案：雙相情感障礙

15、此病人目前較合理的治療方案是

參考答案：選用碳酸鋰治療，可短期合并鎮靜作用強的抗精神病藥物

16、病人住院1周后，又出現臥床少動，少語，不與人交往。跟醫生說她有罪，她曾經拿了別人的東西未送還，覺得病房里大多數人都瞧不起她，覺得警察遲早會把她抓走。此時，應做何處理

參考答案：將碳酸鋰劑量加大到治療量，合并少量抗精神病藥物治療，繼續觀察

17、病人經上述處理，1月后精神癥狀消失，能認識自己的病態，應家屬的要求帶藥出院，出院后，堅持服藥（藥量與住院時相同）。約1個月后，病人與其男友發生口角，又出現話多，夸大，整天打電話聯系同學、朋友聚會，向父母要錢說要辦公司。此時，醫生應做何處理

參考答案：逐漸減少原用的情緒穩定劑的劑量，換用卡馬西平或丙戊酸鈉

18、根據病人現有的病史材料，你認為此病人應做何診斷

參考答案：雙相情感障礙-快速循環型

案例一

李某，女性，20歲，漢族，高中文化，農民，未婚，湖南郴州人。因極度興奮、亂花錢、愛打扮10天而于1987年5月7日入院。

患者于10天前無明顯誘因急起精神失常，表現為異常愉悅，整天興高采烈，說話眉飛色舞，見到英俊男子更是色眼迷迷；口若懸河，即使聲音已經嘶啞，仍然滔滔不絕；睡眠很少，活動很多，東奔西跑，不得安寧；一反常態，隨意大手大腳花錢，打扮得花枝招展。因在家難于管理，故來我院住院，由筆者經治。

既往史、個人史、家族史無特殊。體格檢查包括神經系統檢查未見陽性體征。

精神狀況檢查：意識清晰，定向準確；衣著光鮮，打扮花哨，頭戴一枝花，手捧一束花；面有喜色，笑容可掬，一見如故，熱情洋溢；自我感覺良好，自我評價很高，但未引出幻覺、妄想；常常高談闊論，難以打斷，不時引吭高歌，翩翩起舞；幽默風趣，引人發笑；在病房里跑來跑去，蹦蹦跳跳，大呼小叫，片刻不得安寧。

診斷：躁狂發作。

治療：予碳酸鋰系統治療，首日口服0.5，一周時達到2.0/d。急性期為了盡快控制興奮躁動防止衰竭，輔以氯丙嗪治療，肌肉注射50mg/次，b.i.d或t.i.d；靜脈滴注100mg，用葡萄糖生理鹽水500ml稀釋，每日1次。雖然藥量逐漸增加，目前劑量已經很大，但患者仍睡眠少，活動多，口不停，腳不住，嚴重影響病房秩序；陪護在側的患者母親幾近崩潰，護士頗有微詞，醫生也有黔驢技窮之感（陪人反對電抽搐治療）。后經了解，患者入院7天以來未曾大便。乃予中藥當歸、大黃、芒硝、甘草、大棗、生姜，水煎服。一劑服下，排出奇臭糞塊一大攤，躁狂癥狀竟霍然而愈。

案例二

周某，女性，50歲，漢族，大學文化，工程師，已婚，湖南郴州人。因少語、少動3個月，住院治療效果不好，其丈夫于2000年3月8日來筆者處要求出診。

患者是單位技術骨干，即將退休，沒有得到最后一次晉升高級工程師的機會。近3個月以來，說話逐漸減少，變得沉默寡言，問話不答或問多答少。活動明顯減少，整天呆坐或臥床懶動。不做家務，不修邊幅。不愿出門，不肯見人。以前喜歡跳舞、看電視，現在不沾邊。進食很少，每天只吃一小碗飯，甚至粒米不沾，只是喝點水或少量吃點水果，體重明顯下降。睡眠減少，早上2～3點鐘就醒了，睜眼躺在床上，再也不能入睡。曾到某院住院治療，診斷為“老年性癡呆”、“器質性木僵”，治療效果不好，病情加重，不能起床，甚至大小便拉在身上。故出院回家，經人介紹來找筆者出診。

患者本來坐在自家客廳，聽到醫生上門即進了臥室，躺在床上不肯起來。問話不答，雙眼不睜。筆者撥開患者眼瞼，患者眼球馬上上翻，但在極為短暫的瞬間對視中，可以看出那眼神充滿哀怨。據其丈夫介紹，患者曾說自己不中用，沒有能力，是廢物，要求丈夫不要對她那么好，讓她餓死算了，病死算了。

擬診：抑郁發作。

治療：

1、停用原來所用的藥物，改用抗抑郁藥系統治療，選用多慮平。

2、嚴防自殺。

3、加強生活護理，保證營養和水分攝入。此后，病情明顯好轉。維持服藥，歷3月痊愈。

神經癥及癔癥

1、某神經癥患者在看見或聽到“和平”二字時，馬上想起“戰爭”二字；看見或聽到“安全”二字時，馬上想到“危險”二字。

參考答案：強迫性對立觀念

2、患者，女，30歲，已婚，教師。10個月前行診斷性刮宮，術后有陰道出血，當聽到同事說有癌癥的可能時，感到緊張、心慌、氣促。之后反復出現緊張、煩躁、坐立不安、心悸、氣急、怕瘋、怕死，且間歇期逐漸縮短。家族史、既往史、體檢、實驗室檢查無特殊。病前性格多疑多慮、易急躁。自知力存在。

參考答案：焦慮癥

3、某女，32歲，初小文化，已婚，鄉村干部。2年前行絕育術，手術順利；但在術中，患者回憶說，聽到醫生說了一句“夾斷了”的話。之后即感到全身無力，出現雙腿不能走路。經過針灸等治療而有所好轉。但某日聽到另一醫生說“半年不下床，好腿也會癱”，病情又逐漸加重，以致雙腿不能活動。既往史、家族史及生長發育無特殊，病前性格爭強好勝。神經系統檢查未見深淺反射異常，未引出病理征。實驗室檢查未見明顯異常。

參考答案：癔癥

4、某男，22歲，大四學生。自訴近1年來學習成績下降，注意不能集中，記憶下降，看書時常常是看了后面的就忘了前面的。失眠嚴重，主要為入睡困難、多夢，醒后感到頭腦混濁，無清新之感。容易疲勞，精力下降，工作稍久就覺得疲憊不堪；有時出現頭暈眼花、心慌、胸悶、腹脹、多汗、肌肉酸痛不適等癥狀。此病人的診斷應首先考慮

參考答案：神經衰弱

5、此病人選用哪種治療方法為宜

參考答案：阿普唑侖+心理治療 6、32歲女性，公務員。自訴近半年來可能由于工作太忙，加之一些家庭矛盾而逐漸出現失眠，以入睡困難為主，自覺工作能力不如以前。近3個月來，常莫名其妙地感到緊張、擔心。擔心小孩會出事，擔心自己會得病，擔心會發生不好的事情。因而時刻提心吊膽。近半月以來癥狀更加明顯，幾乎通宵不能入睡，坐立不安，心慌心悸，情緒不穩。曾有2次聽到有人叫她的名字而沒有看到人的情況出現，覺得單位同事在議論她有精神病。既往有哮喘病史，余無特殊。體查發現雙側甲狀腺輕度腫大，雙上肢細微震顫。未發現精神病性癥狀。心電圖提示竇性心動過速。此病人目前處于何種狀態

參考答案：焦慮狀態

7、要確診病人疾病的性質，你認為最重要的是

參考答案：做甲狀腺功能檢查

8、如果病人甲狀腺功能正常，此病人目前適宜的處理是

參考答案：帕羅西汀+阿普唑侖+心理治療

案例1 某男，19歲，大學一年級學生。該學生出生在河南省一個世居的農民家庭，家庭經濟困難。自中學起，勤奮好學，日常養成艱苦樸素的好習慣。

高考后被某大學錄取，獨自一人來到了學校。臨行前母親叮囑他：“供你讀書的錢是你爹用汗水換來的，一定要節省，不要大手大腳的。”

入學后，他每天都買最便宜的菜，因此，不到一周的時間，同宿舍的同學都背地里叫他“老摳兒”。深秋的一個晚上，天氣預報第二天要降溫，大家都找出毛衣，該生則取出一個包袱，從里面拿出一件疊的板板整整的土布棉襖。其他同學一楞，問：“你拿棉襖干什么？”他說：“明天降溫穿啊。”一句話引得全宿舍同學哄堂大笑。當晚睡覺時，他躺在床上翻來覆去睡不著，焦慮不安，頭上直冒冷汗。

從此，他天天都感到煩躁不安，整日提心吊膽，伴心慌、悶氣、出汗，時而出現莫名其妙的恐懼、坐立不安，影響了日常學習和生活，故來就診。

體格檢查及實驗室檢查無陽性發現。診斷：廣泛性焦慮

案例2 女性，22歲。近3年來產生一種觀念，認為她可能把癌傳染到家里來，因為她聽說接觸過有癌的病人能傳染上癌。為了減少傳染癌的可能性，她開始過度洗滌，每日洗手多達125次，每日要用3塊肥皂，花幾個小時洗滌，唯恐有引起癌腫的“細菌”污染。她覺得這樣洗了以后，就不會生癌，就可以不用擔心把癌傳染到家中了。她完全避免與父母接觸，因為怕把癌傳染給他們。她說：“當我洗到自己滿意時，我覺得很輕松。”入院后被診斷為強迫癥。

開始住院時，醫生要求她每天只能用一塊肥皂，洗滌時要用塞子塞住后在水池里洗，不許直接在水龍頭下沖洗。這樣，病人洗的次數和時間逐漸減少。

接著，醫生讓她接觸一些她認為“有害”的東西，碰很多人碰過的東西。恰巧同病室有一個作過乳腺癌手術的人，征得該人的同意后，醫生要病人看他如何接觸手術傷口，并碰碰自己身體和周圍的東西，然后要病人也做一遍。以后，病人的過度洗滌停止了，怕傳染癌的恐懼有所好轉。

案例3 女，22歲，售貨員。因三天來陣發性“抽風”，半日來不會說話而來急診。病人三天前因與同事們生氣，哭了數次，繼有陣發性“抽風”，表現四肢發挺，每次約經半小時自行緩解。近半日來，突然因生氣后不會說話，但能用寫字表示意見。既往于半年前病人與顧客吵架后，曾有過陣發性哭笑表現，未治自愈。

在急診檢查發現，病人意識清楚，對檢查合作，查體無異常。表現不會說話，能用筆主動寫：“我不會說話，發不出聲來。”令其試著說“啊”，病人只張嘴，一點聲音也發不出來。她對疾病無憂慮表情，有時還微笑。診斷為癔癥。經皮下注射“蒸餾水”3毫升并加以語言暗示，約10分鐘后，病人能小聲說話，并且很高興的說：“我能說話了”。帶回健腦合劑口服，并在家休息，四天后門診復查時，得知病人自上次急診的第二天言語已完全恢復正常。

應激相關障礙

案例1 某女，25歲，某事業單位職員。2000年7月30日晚，病人與其男友在公園內約會，突然出現一名持刀歹徒搶劫。當時病人嚇得大聲呼救，男友奮力搏斗，手臂被砍，鮮血直流。歹徒搶劫未成，落荒而逃。當晚，病人即出現恐懼不安，表情迷惘，興奮躁動，行為沖動，踢打聞訊趕來的親人和警察，被強行送入某醫院急診室，行鎮靜治療。病人只睡了兩小時后醒來，仍表現恐懼不安，起坐不寧，后轉入病房。病人對發生事情的經過不能完全回憶，只知道有一名男子持刀搶劫，回想起來仍心有余悸。經支持性心理治療及小劑量安定類藥物治療一周后，病人情緒行為恢復正常，但訴再不敢晚間外出。

診斷：急性應激障礙

案例2 某女，26歲，已婚，農民，小學文化程度。1999年5月20日上午因家務事與婆婆吵架后，在自家門口生氣，鄰居張某見到后說：“快來看，這一家多熱鬧”，病人罵了她一句，進而與之吵打，后被人拉開。之后很氣憤、哭泣，于第二天出現呆坐，雙眼呆滯，自語，內容零亂，有時說“飛呀飛”等，雙手亂舞，以急性應激障礙收住院，入院后夜眠差，哭泣，常想被打經過，擔心害怕，見別的病人爭吵則緊張、恐懼，盡量回避。給予鎮靜及心理疏導治療34天，療效顯著而出院。出院后夜眠差，經常出現創傷性內容的惡夢，與別人疏遠，對親人也顯得冷淡。對自家生活缺乏計劃，主動性差。有時顯得急躁、不安，遇到別人高聲說話就緊張，心慌，出汗等。在家服藥效果差，故在此住院治療。

精神檢查：意識清楚，接觸好，應答切題，情緒低，哭泣。自訴提及被打經過即心慌，心煩，恐懼，夜里常做惡夢、內容多與被打有關。認為自己冤枉。未發現思維聯想及內容障礙，問及為何不與人交往時，則稱心里煩，沒有心情。愿意接受治療。

診斷：創傷后應激障礙 經過1個月的支持性心理治療、認知行為治療和日常生活指導，以及同時給予小劑量安定藥物，病人的情緒明顯改善，精神癥狀消失。

案例3 某女，18歲，大學一年級學生。病人自幼在生活上受到父母的寵愛，想吃什么父母就買什么，但在學習和行為上嚴格要求。到了中學，父母更是不讓她做任何家務事，衣來伸手，飯來張口，整天看書學習。1997年考入某大學，9月由父母陪同入學，安頓后，父母欲回家，病人不讓，經父母再三安慰勸說后方同意父母回家。開始病人表現尚正常，只是生活自理能力差。臨近考試，病人忙于學習，經常吃不到飯，衣服也不洗，有時不梳頭就去上課，考試成績也不理想，受到父母的嚴厲批評。病人漸漸出現情緒低落，不愿與同學交往，常獨自一人在宿舍里唉聲嘆氣、哭泣，覺得自己沒有能力，甚至對父母說不想讀書，想退學。并出現失眠，表現為入睡困難，常輾轉反側久久不能入睡，次日感覺頭昏腦脹，心煩，上課注意力不能集中。食欲差，食量明顯減少，病人自訴沒有胃口，不想吃。

病人足月順產，生長發育正常。7歲讀書，學習成績好。18歲考入大學，與同學來往少。平素性格內向、膽小、順從。既往史及家族史無特殊情況。軀體及神經系統檢查未發現陽性體征。精神檢查：意識清晰，接觸合作，衣著整潔，年貌相符，定向準確，未引出幻覺、妄想。思維聯想連貫性與邏輯方面無異常，情緒稍低。自訴在家什么都好，自從上大學后，什么都要自己做，感到力不從心，極不適應學校生活，經常想回家，不想繼續讀大學，爸爸、媽媽又不同意。自知力存在。

診斷：適應障礙

兒童青少年精神障礙

案例1 周某，男，7歲，因行為怪癖，智力低下來做心理咨詢。由母親陪伴進入咨詢室，病史由母親提供。

患兒自幼十分孤癖，從小對親人不親。如在1周歲多以前，當父母走向他時，不曾以表情或姿態表示要父母抱他，一個人睡在床上不哭不鬧，當時僅認為他很乖。1周歲多會走后，當父母下班回家，他從不迎上去表示高興或歡迎，家中來了客人，他也無所謂，不理睬也不躲避。入幼兒園后，對老師和其他小朋友從不理睬，父母和老師有意安排他與其他小朋友一起玩，他也不參加集體游戲，只是一個人坐著玩紙片或手絹，如再三督促他與別人玩，就發脾氣、打人。現在已經7周歲，仍無一點社交能力，沒有朋友，從不喊人，僅偶爾喊一聲“媽”，從未喊過爸爸，也從不用眼睛看人。近一年來，未去幼兒園，一個人呆在家中，常反復玩一件東西，如一張紙片，或一把卷尺，翻來覆去，連續幾個小時不停。如帶他上街，他一定要用手摸一下路過他身邊的每一個人，或從兩個并行的人中間硬擠過去，或莫名其妙地踢別人一腳，因此常惹出一些麻煩。

患兒自幼語言發育遲緩，一歲半才偶爾叫媽媽。三歲以后，詞匯量漸多，可講整句話，但表達能力仍很差，說不清較復雜的句子。四歲以后，常常自言自語，內容破碎，至今仍很少用語言和別人交談，也不會用手勢、表情、眼神等與人交往，僅在別人要他干什么，他不愿干或聽不懂時，又跳又叫發脾氣，表現十分固執。

患兒足月順產，第一胎，出生時輕度窒息。四個月會抬頭，一歲半會行走。能數1～10，但至今仍不能作簡單的加減法。四歲能自控大小便，五歲可自己穿褲子，六歲能洗碗筷，自己疊被子。目前能分清大小、多少、上下、前后、白天和晚上，但分不清左右、年月日及小時。

患兒從小不怕痛，打針、驗血從不哭叫，摔跤、碰破了皮也不哭叫，也不找媽媽尋求安慰。自幼飲食不正常，常不肯吃飯，視力聽力好，無外傷、癲癇史。

父母非近親結婚，母孕時體健，父母均為技術干部，否認家族史。體檢：發育營養好，心肺正常，腹軟，肝脾未捫及；神經系統未見異常。精神狀態：衣著整潔，外表無異常，入診室后，呆坐在角落里，有時喃喃自語，有時低頭玩手絹，對外界不關心，醫生問話也不理睬，不用眼看醫生或周圍的人，醫生牽著他的手出診室，過了一會兒，自己回診室，仍一個人坐著自己玩。智力無法測得。

診斷：兒童孤獨癥。

案例2 張某，男，9歲，因膽小怕事，喜怒無常，學習能力低下，不愿上學2個月而來心理咨詢。由母親陪伴進入咨詢室，病史由母親提供。

患兒自幼生長發育遲緩，出生后8個月才會翻身，1歲半會獨坐，3歲半能獨立學步，近4歲才會行走，3歲時開始說話，如叫爸媽等，7歲時可講簡單的句子，但口齒欠清，父母認為孩子可能生長發育較晚，怕孩子入學較早跟不上學習進度，故8歲時才讓孩子入學前班學習，9歲開始上一年級，前半學期數學語文勉強及格，后半學期開始成績下降，雖學習十分努力也跟不上教學進度。近2個月來孩子出現膽小怕事，平時講話聲音很低，有時情緒不穩，好哭泣，無故撕毀課本，不愿上學，愿意在家幫父母干家務活，因不能堅持上學，家長很著急，于今日來心理咨詢。

患兒系足月，剖腹產，當時因臍帶繞頸發生胎兒宮內窘迫，剖腹產進展順利。母孕期體健，分娩時24歲，曾因勞累發生先兆流產一次，后經保胎未再出現。父母非近親結婚，父親是機關干部，母親是某廠工人，家庭中無癲癇、癡呆及其他精神病史。

體檢：心肺正常，未發現軀體畸形及功能障礙。

神經系統檢查：各對顱神經未發現異常，四肢肌張力對稱正常，未發現顱腦畸形及神經系統的病理性體征。

精神狀態：意識清，儀態整潔，接觸被動，回避醫生的檢查，經耐心解釋和鼓勵后，尚能認真回答醫生提出的問題，但口齒欠清，未發現錯覺、幻覺、思維形式及邏輯障礙。智能檢查，不知道現在是什么季節，說不出一年有幾個月，詞匯貧乏，語言簡單。理解力、判斷力及抽象思維能力較差，說不出自行車與汽車、大象與狗的區別，分不清上、下、左、右等方位。計算力不佳，只能算出10以內的加法，對10以內的減法則不能計算。近事記憶尚可，遠事記憶欠佳。情緒不穩，當提起為什么要撕毀課本時，則表示不愿上學，因為同學常欺負他。隨后大哭，說他自己不聰明等。

WISC-R結果 總智商：55分，語言智商：52分，操作智商：59分。診斷：輕度精神發育遲滯

案例3 布某，男，12歲，藏族。以言語不能、日常生活不能自理為主訴入院。病史由父親代訴。

患兒出生后1年多，父母因感情問題離異，隨其母親生活，1歲以內患兒發育尚可，其母離異后為了報復丈夫，把憤怒發泄在孩子身上，常將其反鎖在木箱內，不讓孩子與生父見面，且常打罵孩子，不與孩子進行語言交流，餓了就給些食物。十多年來孩子不能接觸外界，也不能與常人交往，表現為不會說話，喜怒無常，常踮腳低頭行走，吃飽了就獨居一處，表現孤獨、遲鈍，餓了就亂跑、搶食物吃，有時傷害自己，日常生活不能自理，飲食、睡眠及大小便需人照顧，在街上行走不能躲避汽車。4個月前其母將孩子送回生父身邊，其父慕名帶孩子來本院就診。

患兒系足月剖腹產，第一胎，未上過學，不會計數，1歲之內生長發育尚可，但具體情況不詳。3歲時曾患“口瘡”病，曾高熱過，未經治療自行痊愈，無明確的后遺癥。其母精神狀態可疑，性格古怪、殘忍，好發脾氣，與丈夫離婚之后，就將患兒封閉起來，隔斷了孩子與外界的交往，不與其進行語言交流。

體檢：身材較矮，相當于8～9歲的兒童，營養適中，皮膚正常，未見軀體畸形，心肺檢查無異常，四肢發育正常。神經系統的檢查無陽性體征。

精神狀態：意識清，儀表尚整，由家長帶入病室，更衣合作，日常生活不能自理，飲食需人照顧，隨地大小便，治療不合作，睡眠尚可；對周圍環境漠不關心，常低頭呆坐，但見到食物后就搶著吃；對醫生的關心及父親的照顧無相應的情感反應，無法與其進行情感交流，對家人無親切感，有時怪叫，得不到食物時，就拍桌子、哭鬧，高興時則親吻家人；言語不能，無法進行交談，不能書寫，偶發無意義的叫喊；易激惹，急躁時拍打桌子，好撕紙張，休息玩耍時常彈紙片；對醫生和環境無陌生感，無主動言語，偶有自語，但聽不清內容。

智商無法測知。

診斷：重度精神發育遲滯。

案例4 某男孩，9歲，因活動多，話多，易與小朋友發生沖突，上課注意力不集中而來門診咨詢。

患兒自幼活潑好動，7歲上學，學習成績中等，現為小學三年級學生，未留過級。入學后就表現注意力不集中，易受外界因素的干擾，因學習成績欠佳，經常違犯學校紀律，未被接納為少先隊員。近一年來，患兒癥狀加重，表現上課靜坐困難，常常動個不停，一會兒玩鉛筆、課本，一會又找同學說話，嚴重影響課堂秩序，為此雖經常遭到老師的批評教育，但收效甚微，家庭作業不能按時完成，作業本及課本上涂的亂七八糟。課余時間行為表現尤為突出，經常與同學追趕打鬧，因此常常摔傷。易與同學發生爭執和沖突，常因小事打罵同學。好插話，經常打斷別人的談話。情緒不穩，易沖動，常因小事而大發脾氣。為此班級老師和家長非常苦惱，故來門診進行咨詢。

患兒系第一胎，足月順產，母乳喂養，幼年生長發育良好，1歲會走并開始學說話，語言發育好，口齒清晰。3歲入幼兒園時就表現活動較多，但未引起家長的重視。平素個性外向、任性，稍不如意易發脾氣。

以往身體健康，無重大疾病史。父母非近親結婚，家庭經濟條件中等，父母均為知識分子，對孩子期望較高，要求嚴格，對孩子的多動表現感到焦慮和不安，并經常打罵孩子。

體檢：生長發育良好，無軀體功能障礙及畸形，精細協調動作笨拙，如翻掌、指鼻運動不靈活，對指運動不靈，系鞋帶、鈕扣較慢。未發現神經系統的陽性體征。精神狀態：意識清晰、儀表整齊、接觸交談好，能及時回答醫生提出的問題，多動不寧，不時翻動診桌上的物品，如聽診器、檢眼鏡及其它物品。注意力不集中，與醫生談話時易受外界因素的干擾，有一點響動立即進行探索、搜尋。小動作多，難以靜坐，在座位上不時地扭動。情緒不穩，易激惹、沖動，對父母的行為稍不如意時，就極不高興或沖出門外。好插話，當醫生與別的病人交談時，多次插話，家長給予制止，則收效甚微。智力正常，有治療要求，自述情緒急躁，易與小朋友發生沖突，事后知道不對，但不能自制，要求醫生能把他的病治好，以便好好學習。

診斷：兒童多動癥

第五篇：現代管理學案例庫

《現代管理學案例庫》

案例1

海爾“賽馬不相馬”

1995年某月，海爾人力資源開發中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？

海爾的用人理念

企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。但權力的下放并不等于監督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權、有錢，就必須建立監督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則括“三工并存”、“動態轉換”、“在位監控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機制等。

張瑞敏的領導風格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經過近15年的發展，今天的海爾集團已成為中華民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。”

“兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。”

海爾的系列賽馬規則

1、在位監控

對于在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向。工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。干部的考核指標分為５項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言：“沒有 危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”

戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。從97年初開始，（海爾報）連續登出三篇文章，甚至點名批評運輸公司經理，促使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發展也并不等于每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉換

海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。《青島日報》、《中國消費者報》、《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發部思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理。

丁主任深知，雖然汪華調轉為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合？

思考題

1．有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學歷和名牌大學的人才。你如何看待這一問題？

2．對于傳統的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。

3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養人還是防止小圈子，或防止惰性？

案例分析內容與要求

本案例分析的目的：根據企業管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。

主要是啟發學生思考（1）企業的管理制度的有效性與企業效益的關系；（2）企業怎樣建立和推行管理者的任用和監督的機制；（3）企業的管理模式與行業的特點和員工之間的關系。

本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗。（2）企業管理者的權力與責任是相對應的，但關鍵在于監督機制的建立與落實。（3）精確化管理是企業管理的成功模式，但不一定適用所有企業。

案例2 齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續４年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰 也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

思考題

1、你是怎樣評價王展志的領導作風？

2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？

3、如果你是總公司的領導者，你將如何處理這一**？

4、如果你是王展志，并假設繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：根據企業管理現狀的模擬分析，提高學生管理水平和領導協調能力。

啟發學生思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

案例3

大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。

陳總近十年的事業生涯是在改革開放后，國營企業面臨競爭和挑戰的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業的基本思路和企業發展戰略，在實戰中體現了優勢，液壓件廠經歷了十幾年的發展也形成了其自身的特點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調研和變革設計，希望他們通過深入基層認真的調查研究和獨立思考，找出總公司各企業中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領神會。

幾天前，陳廠長回國，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應該從哪些方面評價他們為好？

助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學畢業，被分配到機械局引進技術辦公室，1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學習二年。畢業后到美國企業掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進先進自控生產技術，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業，參加技術引進工作。

在工廠創辦“中美ＶＧ液壓系統有限公司”前期中，作為中方駐美聯絡代表，當該合資企業成為我國大型成套液壓系統生產基地和國家機電產品重點企業后，1993年他又參與引進美國ＯＭ工廠葉片泵生產技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調回總公司擔任助理分管

一個老總，兩個助手 與美國、馬來西亞合資的幾個公司。

王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產品質量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現代化的企業，可回廠一看卻是問題成堆。

首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業產品的效益可觀，收入經常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在20％一30％左右。在合資企業內部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調動了工人的積極性。這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人，獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發獎金。

還有一個問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術代表威廉先生向他反映：當初合資時，本應按有關政策對職工擇優錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業，而不進行擇優錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業，總公司答應老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業職工的總體素質。如果實行廠內擇優錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產企業，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。

但在總公司經理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。

另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內企業三角債嚴重，產品售后的應收款很難在短期內收回，影響資金周轉，數額大了會拖垮企業，為此要多開拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應立即著手成立國際業務部，物色懂外貿的營銷負責人。

在他才認真審視了廠內五個合資公司干部后，發現他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經理，因忙于抓生產和內部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業務部門研修數月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿知識，但這種基礎素質又怎么能適應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優秀人選。

通過他過去業務往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進出口公司工作過的年青業務骨干。當費盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿業務人員已經聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養提拔，甚至可以送出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內部不成文的規矩。

為此，王斯亮提出下一次企業組織變革就應該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發放獎金；二是工人擇優上崗，下崗者廠內待業，由總廠發給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產自銷”。

助手劉成，三十九歲，1982年大學畢業來廠工作，在車間生產一線從事本專業的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經理；擔任總經理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業。中日合資企業過程中，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習日本的現場管理、質量管理、群體動力等管理思想和方法，并結合企業的老傳統，密切聯系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標。產品質量受到用戶的好評，以至于供不應求。他平時作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調研了與韓國、臺灣廠商合資的企業，發現許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術熟練了，就想離開企業；中年職工對自己辛苦學成的車、鉗、鉚、焊技術被淘汰，面對新技術有勁使不上表現出焦慮和不安，甚至不思進取；原車間主任和一些技術負責人，成為合資公司的經理、副經理后，只注意制度、規范，嚴格控制及生產任務量的完成，不關心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發考慮問題，引起工人的不滿，時常出現質量差錯，生產成本居高不下，雖說產值高，銷售量大，經濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。

針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經驗和親身體驗，覺得合資企業缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業嫁接后，比一般的中外合資企業職工，享有更多的職業保障和福利條件，職工對企業應更具歸屬感才對；現在的狀態主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業組織變革應該從注重產量效益轉向注重質量效益，并提出三點建議：

第一，注重職工群體的組織歸屬感培養，倡導敬業、愛廠、團結、奉獻的企業精神，增強企業的凝聚力；

第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術職稱等榮譽稱號；

第三，制定新的經營策略，超前規劃培養干部。總公司各企業與外商合作，大部分產品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網絡，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術和生產移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美ＶＧ液壓系統有限公司的產品就是替代進口，故在國內市場供不應求。國內許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。

中國在加入世貿組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業來說，國際競爭就在國內。因此，我們應搶先一步，利用本企業干部熟悉國內市場的銷售渠道和以往的關系用戶，以及國內用戶注重售后技術服務的特點，在企業內選拔一批懂技術的干部，學習市場營銷、經貿法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培養，搶先一步開拓占領國內市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。

思考題：

1、你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？

3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之日的？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學生進一步了解國有企業改革的實施過程與有效結果。提高學生管理活動中的實際操作能力。

啟發學生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領導有職權是否一定就有能力；（3）領導才能在什么情況下可以有效發揮。

本案例的分析路徑：（1）從內容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負面激勵。

案例4

戴

爾

公 司

IT企業中的戴爾公司以其高成長業績為世人所稱道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業微軟、英特爾公司在各自的行業中都占據了超過一半的產值。戴爾公司目前已成為全球最大的計算機直銷商。該企業1999年的收益達270億美元。在全球34個國家設有銷售辦事處，銷售的產品和服務遍及170個國家和地區，所供應的客戶包括商業、工業、政府教育機構和廣大的個人消費者。

戴爾企業發展成功的最大奧秘就是在產品銷售上堅持直銷。該公司的創始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“ 摒棄 庫存”、“與客戶結盟”。

1、戴爾的直銷管理

直銷又稱直接商業模式（Direct Business Model）即企業不經過中間商，而是將產品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發展過程中形成了一整套企業直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯系渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，在訂單中詳細列出產品所需的配置，然后由企業“按單生產”。戴爾在他的《戴爾直銷》一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商給經銷商，經銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶作為企業生產流程的中心與起點

戴爾公司一直堅持將客戶作為企業生產流程的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業為了更好地節省成本，降低費用，有效地爭取客戶，出現了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴大市場份額。但是，戴爾公司一直堅持深入地研究顧客。他們認為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。企業過于堅持自己的經營方式，一味讓消費者去適應會導致經營失敗。戴爾堅持直銷，最大的優勢就是能與顧客建立直接的關系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。（2）加強對客戶的管理

戴爾公司與其他企業的另一個不同是不僅要作產品細分，還要作顧客細分，對客戶實行動態管理。他們認為：隨著企業對每一個顧客群認識的加深，則對顧客所代表的財務機會更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運項目的資產運用，通過評估細分市場的投資匯報率，制定出企業發展的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾堅持認為：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。”在這種指導思想下，94年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當年的公司資產為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，公司資產升至78億美元；到1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務。當年公司資產攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷管理特點

戴爾公司堅持直銷是因為通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司 互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術和最完善的服務，收到很好的投資回報。因為，顧客花費同等價格可以買到更快速的機器，或只要花費稍高一點的價格，就可以買到更高速度的機器，而且，最新技術總是具有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。要實現這一點，戴爾公司力求做到最完善的服務。公司為顧客提供全國范圍的保修服務和跟蹤服務，目前戴爾公司是全球少數幾個能夠提供現場服務的供應商之一。

戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務網絡。公司僅在中國就有94個免費付費電話，公司花在每個月上的付費電話有10萬美元。在廈門，戴爾有一個CTI系統（電腦電話集成系統），它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話，一般技術上的問題，公司可以在30分鐘內通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內保證解決；公司銷售的筆記本電腦，公司有國際服務承諾，顧客只要在當地撥打免費電話，就會有當地的工程師解決問題。現在，戴爾實現了這一目標的90%。（4）利用互聯網，開展網上營銷管理

戴爾公司在1994年將直銷模式發展到互聯網上，而且業績突飛猛進，再次處于業內領先地位。今天，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%—50%。戴爾 PowerEdge 服務器運作的www.tmdps.cn 網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。在21世紀，戴爾公司的網上銷售重點轉向亞洲，2001年的目標是增加50%，公司還打算在互聯網銷售產品的基礎上，整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。

2、拋棄傳統的經營模式，實行零庫存

在PC行業，最大的“隱形殺手”就是庫存成本。有關資料披露，第二在全球的庫存天數平均在7天以內，而COMPAQ的庫存天數為26天，中國IT巨頭聯想集團是30天，而一般PC機廠商的庫存時間是2個月。由此可見，戴爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業利潤。

直銷與分銷的一個重要區別，就是庫存問題。傳統分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”那么戴爾是怎樣保證實現“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業與供應商協調的重點就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。

戴爾實行的按單生產，保證企業實現了“零庫存”的目標。零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還使企業最大限度地減少了作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關重要的因素。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差——即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當然，要做到這一點，要求廠商與供應商顧客之間的供應鏈銜接要科學合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。

3、與客戶結盟

“與客戶結盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術支援的電話，而顧客每周上網查詢訂購的次數多達10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務系統來支撐實現。而戴爾最創新的服務形式就是“貴賓網頁”，共設8000個迷你網站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設計的企業個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網頁上找到企業常規的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時，還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。

戴爾公司不僅與客戶結盟，還注重與供應商的結盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業效率納入到供應體系之中，這使得它比其他電腦供應商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運營模式更切合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應的基礎。戴爾目前的計劃是為供應商提供每小時更新的資料，這在其他企業是不可想象的。

戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這是因為，一是購買者與供應商之間的價值可以共享，二是無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都關系到市場份額的大小，甚至企業的生死。戴爾產品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業沒有原材料生產，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強調與供貨商之間的結盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網絡技術與供應商之間保持完善的溝通，而且十分有效。

最后，需要指出的是，戴爾也有其經銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經銷商主要是服務的提供者，而不是銷售產品。戴爾要求與其配合的經銷商只做服務和增值工作，他們希望通過更專業的隊伍來補充企業在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經銷商保持密切的聯系，或與其結盟。

思考題：

1、戴爾的直銷模式的管理特點

2、戴爾計算機公司的零庫存管理是什么？

3、戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結盟，三者之間有什么必然的聯系，為什么？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學生進一步認識銷售環節和零庫存管理在企業生產流程中的重要意義，改變傳統觀念。

啟發學生思考的要點：（1）是生產決定銷售還是銷售決定生產？（2）怎樣實現零庫存？（3）怎樣通過客戶關系管理實現客戶價值增值？

本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單生產實現零庫存。（3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結盟實現直銷和零庫存。

案例5

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦奮斗和努力經營，目前已經發展成為員工數百資產近千萬的中型建筑公司，有了比較穩定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司胡經理感到頭疼。

創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。

然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模急劇擴大之后，胡經理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應手了。首先，讓胡經理感到頭疼的是那幾位與自己一起創業的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。

其次，胡經理感覺到公司的內部溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺讓胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經理本人和其他元老們一樣，自公司創立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。

出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因，然后針對企業存在的問題提出了一些很有價值的建議。

思考題：

1、分析公司出現的主要問題及原因（3點以上）

2、胡經理應怎樣解決公司的“元老”問題？

3、解決公司問題要在哪幾方面著手？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：了解企業實際運行的情況，增強學生解決實際問題的能力。啟發學生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（2）能創業的人是否也能守業？（3）公司的戰略目標是什么？

本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權等。案例6

李科長的煩惱

李平（女），大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。

該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然資歷較長，但均為本科以下學歷。此時正是企業急需開發一些新產品的時期，而李平的碩士畢業論文正是有關這方面的課題，而且

該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結，她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。

該廠技術科目前現有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關系都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，開發成功與否，對企業有重大的影響，所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。

李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。

思考題：

1、你認為誰勝任廠技術科科長的工作？

2、如果李平擔任廠技術科科長的工作？怎樣打開工作局面？

3、如果李平抓新產品開發工作，應采取哪些有效措施？

案例分析內容與要求 本案例分析目的：通過對企業實際運行中人際關系的分析，增強學生的領導能力。

啟發學生思考要點：（1）選拔領導者的標準是什么？（2）領導者的職權能力是怎樣發揮的？（3）領導者與被領導者的關系是什么？

本案例分析路徑：（1）三人都有當科長的條件，關鍵取決于企業人際背景。（2）李平缺少人際協調技能必須加強。（3）增強職權支持背景。

案例7

韋爾奇對通用電器公司的改造

當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業的強大競爭，不少行業在進口產品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥”，即機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節節敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經營小企業的方式來經營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機構。當時，全公司共有40多萬職工，其中又“經理”頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次就有12層，工資級別多達29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工減為27萬人。有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結構一下子變成了低平而結實的扁平結構。

現在，通用電氣共有13個事業部，每個事業部都有特定的生產經營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發動機等等。公司對事業部高度授權，使其具有充分的經營自主權，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業部以外，其余的事業部都沒有注冊為獨立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統一控制和使用，每個事業部可以按照預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統一帳戶上，既不能有“利潤留存”，也不參與公司進行“利潤分成”。各事業部發展需要的投資，均統一由公司計劃安排。通用電氣的這樣一來資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金用于發展那些有較大市場效益但投資規模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業管理中是獨裁領導好還是民主領導好？他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算

思考題:

1、韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點？

2、組織結構或管理模式的轉變對提升企業的核心競爭力有怎樣的作用?

3、韋爾奇的個人魅力是什么？ 案例分析內容與要求

本案例分析目的：通過對企業實際運行中相關信息的分析，增強學生的對企業運行的認識能力和解決問題能力。

啟發學生思考要點：（1）組織模式轉變的條件是什么？（2）領導者在其中起什么作用？（3）大公司組織是否一定要扁平化？

本案例分析路徑：（1）高聳式的組織模式轉變為扁平化組織模式。（2）大公司可以像小公司一樣靈活面對市場。（3）通用的改革需要韋爾奇這樣的領袖人物。

案例8

康 柏 計 算 機 公 司

康柏計算機公司是近幾十年來發展最快的公司，在它成立還不到四年的時間里，就登上了“財富”雜志的500強之列。康柏公司創立之初有很多構想，在他們開始生產與IBM和PC機相兼容的個人電腦之前，他們曾考慮過許多不同的事業，包括開設一家墨西哥餐館以及銷售一種能幫助人們尋找丟失鑰匙的電子裝置。

最后他們決定生產個人電腦是根據幾個創始人的工作經歷作出的，這段工作經歷使他們能夠在工作中了解有關計算機市場的需求情況。雖然在80年代中期對計算機需求的增長速度在一定程度上放慢，但康柏公司的領導人準確地預測到對新型計算機的需求必將有相當大的持續增長。同時，他們也很清楚地意識到隨著生產計算機硅片成本的不斷下降，制造出比原先更便宜的計算機是完全可能的，而計算機價格的下降必然導致市場需求的增加。但是他們面臨的最大問題是競爭，尤其是與計算機行業的霸主IBM的競爭。

年輕的康柏公司所采取的第一個決定步驟是模仿生產這個行業的領袖人物——IBM的產品。IBM的PC是個人電腦的樣本，在IBM公司進入個人電腦市場之前，以第一臺個人電腦創造者——蘋果公司為首的許多獨立計算機公司在該領域取得成功。IBM公司的進入將一些小企業擠出了該領域。而另一些得以生存的公司只能生產與IBM的PC機相兼容的PC兼容機。這些PC機的生產者強調價格優勢勝于質量優勢，以此將他們的產品區別于IBM的PC機。但康柏公司又邁出了關鍵一步，決定生產不同于IBM的PC兼容機，而不是單純的削減價格。康柏公司一直在靜等著IBM開發出新的機型后才推出自己的版本，這樣就使康柏公司能夠發覺出IBM的PC機的毛病，再致力于改進。

康柏公司花了三年時間以一個學徒的身份向IBM這一高師學習，隨后該公司為推出自己的新機型作了充分的準備。經過艱苦的努力，康柏公司生產出了第一臺基于Intel180386的個人電腦，這種電腦被大多數專家認為極有可能成為新一代電腦的版本，康柏公司又對市場進行了深入的研究，認為IBM不會推出基于新硅片的機型，因為這種新一代的個人電腦很有可能排擠IBM的其他類型計算機。而康柏公司不存在這個問題。

事實上當IBM公司推出自己的386機型時，康柏公司已經宣告了自己的勝利。IBM公司并不象康柏公司那樣使自己新制造出來的機型與老機型兼容，他想創立一個全新的樣本，這樣實際上已經表明它承認了康柏公司的領先地位，IBM不得不尋找一些全新的樣本來奪回自己的領導地位。

思考題：

1、康柏公司的創立和發展過程是怎樣形成管競爭優勢的？

2、康柏公司的戰略管理有什么特色？

3、技術創新是康柏公司的核心優勢嗎？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解快速成長企業的發展歷程和決定要素。

啟發學生思考要點：（1）快速成長公司的背景條件是什么？（2）促使公司快速成長的關鍵要素是什么？（3）快速成長公司是否也有成長的階段性？

本案例分析路徑：（1）由專業人才發展為領先技術。（2）以創新開拓市場空間。（3）技術領先是該公司的核心優勢。

案例9

通用的組織結構創新

1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。一段時間后，他發現通用管理上存在的問題，先后寫了三份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，卻不予采納。到了1920—1921年的經濟危機期間，“通用”在經濟管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·杜邦兼任總經理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程，而且一直持續了十年。

斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過去將領導權集中在少數高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的直線管理為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好成績的效果。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的計劃得到了公司董事會的一致同意，次年1月3日，開始在通用推行。斯隆改組了通用汽車公司，將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經形成。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構，他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的，通用汽車生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好像一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。斯隆認為，通用汽車公司生產的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這是20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即1925年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛來和奧茲莫比爾中間缺口，奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不盡心合作與競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧茲莫比爾的部門都要生產零件，但價格和樣式有重疊之處。這樣，許多買別克車牌的主顧可能對奧茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位都有較大程度的經營自主權，其領導人成功或獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它具有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰略機器實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車，占國內銷售額的7%，到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現在已擁有40%以上的汽車市場。1940年，該公司產車180萬輛，占國內總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額由1921年的56%降到1940年的19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯隆勒公司成為第三位，后者在1921年時甚至還沒有出現。這是美國商業史上最戲劇性的沉浮升降之一。

思考題：

1、通用公司的戰略目標與戰略管理是怎樣結合的？

2、其組織結構是怎樣與企業的戰略目標相結合的？

3、直線制向事業部制轉變的條件是什么？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的背景分析，了解通用汽車公司在百年的成長中是怎樣通過組織結構創新保持歷久不衰的。

啟發學生思考要點：（1）組織職能在公司的作用是什么？（2）組織目標與管理模式怎樣結合促使公司不斷成長？（3）組織模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰略目標為戰略管理指明方向，戰略管理實施保證戰略目標實現。（2）企業發展的不同階段，特別是成長較快時，組織模式的及時變革是非常重要的。（3）直線制向事業部制轉變的條件是產品系列化和業務多元化。

案例10

第二機器制造廠的生產計劃

第二機器制造廠是生產礦山機械的中型國有企業，在過去高度計劃經濟管理體制下，企業生產經營有國家統一規定，企業有穩定的外部環境，企業的計劃工作主要是編制生產計劃與國家計劃銜接，并以生產計劃為中心編制銷售、財務、技術等專業計劃，企業計劃的準確性和可執行性都較高。

經濟體制改革后，企業是相對獨立的商品生產者，必須參與市場競爭，基本由自己確定生產計劃。但因為市場變化大，企業生產經營活動常常因實際情況與計劃指標數字差別較大而受影響。如1990年，根據市場調查和預測，企業確定生產某種型號裝載機150臺，根據這個任務，生產部門相應調整了生產能力，供應部門組織了有關部門原材料和配件的供應。但到年中，國家壓縮基本建設投資，市場對裝載機需求大幅度減少，企業只好調整生產計劃，造成企業的損失和原材料及配件的積壓。這種情況這幾年經常發生，企業的領導人認為，與其編制計劃而造成損失，不如以銷定產，市場需要什么。企業就生產什么。

所以，從1991年開始，第二機器制造廠就不再強調計劃的嚴肅性，對計劃的編制就相當粗略，企業只是根據訂貨合同和國家任務，編制生產作業計劃。于是企業一方面加強廣告宣傳工作，積極參加各種訂貨會和展銷會等，通過各種機會獲取定單；另一方面加強生產調度工作，以應付各種臨時的意外情況。這種管理方式實行不久就產生成效，企業對市場的適應性提高了，原材料和產品的積壓減少，取得較好的經濟效益。

但進入90年代中后期，這種計劃方式暴露出許多問題，主要是一方面對市場缺乏分析，而企業的主要競爭對手——北方機器廠推出一種能適應市場新需求的新型裝載機，使第二機器廠的主要產品的市場地位受到嚴重挑戰，另一方面，由于企業對長遠的反戰方向沒有明確的目標，使得企業幾年來不能有計劃地進行技改工作，造成現在工藝落后，設備老化，沒有發展后勁。在前一次的大型礦山機械設備招標會上，由于產品性能低，制造成本高，使得第二機器廠敗給北方機器廠。這引起來第二機器制造廠領導的反思：在市場經濟體制下，企業的管理工作應如何適應？

思考題：

1、企業的計劃模式如何適應市場形式的變化？

2、怎樣有效發揮計劃的職能？

3、計劃與市場變化怎樣有效結合？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的內部計劃流程分析，了解通企業計劃制定與實施的條件與程序以及中國轉軌時期計劃職能作用的發揮。

啟發學生思考要點：（1）計劃職能在公司的作用是什么？（2）計劃目標與管理模式怎樣結合保證生產有序化？（3）計劃工作轉變需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）計劃經濟條件下的計劃工作一定要轉變為市場經濟條件下的計劃職能。（2）計劃職能的有效發揮與計劃制定的科學性、計劃實施中的監督與控制要有機結合。（3）計劃的彈性是十分重要的，決定了計劃與市場需要結合。

案例11 蘋 果 電 腦 公 司

蘋果電腦公司曾是美國個人電腦業的巨人，然而近十幾年來，由于經營方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理層的傾軋斗爭中，它的天才創業人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競爭中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來的最大的危機之中。1996年2月，蘋果公司聘用了著名的扭虧專家，原美國國家半導體公司總裁阿梅利奧博士擔任總裁，希望這位扭虧能手能夠再顯神威，帶領蘋果公司打一場漂亮的翻身仗。然而，蘋果公司的美夢很快就被無情的事實擊得粉碎。利奧不但沒有將蘋果公司來出困境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。僅1997年4—6月的3個月中，蘋果就虧損7000萬美元。季度業績一公布，該公司的股票價格立刻跌至12年來的最低點。

利奧的做法是，他從蘋果公司的內部管理的角度來整頓公司的經營。而沒有 從該公司那種與整個計算機通用標準不相兼容的設計方法及操作規程系統的基本構架方面考慮。所以，蘋果公司產生危機與技術發展的大方向難以確定有關，靠傳統的削減成本和收縮戰線的方法難以解決。利奧無力回天，97年7月被解除總裁職務。

但在此時，瀕臨絕境的蘋果公司突然看到一線曙光，董事會宣布將聘喬布斯再度出山，消息一經公布，處于低谷的公司股票當日便上漲了5%。喬布斯是一位了不起的人物，即使在他離開蘋果的日子，他仍被公認為是蘋果的精神領袖。他天賦優異而又孤傲早熟。高中時就迷戀上電腦與大麻，他曾一度對東方哲學產生了濃厚的興趣，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。他大學畢業時與同伴在車庫中鼓搗出世界上第一臺功能齊全的個人電腦，隨后創立了大名鼎鼎的蘋果電腦公司。1985年，在他事業步入巔峰時期，卻在公司的內部斗爭中失利，被董事會拉下管理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋果公司的股票，只留下一股為紀念。他發誓要另起爐灶，完成“下一樁大買賣”。于是他又先后創辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開發和電腦動畫的制作。其中的一家公司已在1996年年底作為他重返蘋果公司之前的鋪墊，以4億美元的價格出售給了蘋果公司。

1997年8月13日，在波士頓舉行的“Mac世界博覽會”上，喬布斯和比爾.蓋茨這兩位不同時代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋果公司注資1.5億美元，并將與蘋果公司合作開發獨具特色的Macintosh，使得蘋果公司的事業達到巔峰，也是它，又將蘋果公司拋向了深淵。

這一個爆炸性的新聞一經公布，無異于給蘋果公司打入了一劑特效強心劑，其股票一日之內上升了40%。不過，當年蘋果與IBM的合作并沒有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明？

思考題：

1、蘋果公司陷入困境的根本原因是什么？

2、為什么說喬布斯是蘋果公司的精神領袖？喬布斯靠什么能拯救蘋果公司？

3、蘋果公司與微軟聯手是一種什么樣的戰略模式？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的發展狀況的分析，了解蘋果公司在其成長中的危機以及企業渡過危機的戰略舉措。

啟發學生思考要點：（1）怎樣理解企業發展的輝煌與衰落之間的關系？（2）在企業成長過程中，企業領導人的作用是什么？（3）企業選擇的戰略模式與領導人之間的關系是什么？

本案例分析路徑：（1）蘋果公司陷入困境的根本原因是企業領導人戰略選擇失誤。（2）如果企業是以某一領導人為主創立并成長的，那么，其領軍人物一定是其領袖。（3）蘋果公司與微軟聯手是一種強強聯手，不論是在聲勢上還是實質上都是雙贏。

案例12

英 特 爾 公 司

與IBM、微軟和蘋果公司齊名的英特爾公司，是當今個人計算機市場的主 要角逐者之一。英特爾公司發明了個人計算機的大腦——微處理器，目前，它在世界市場的占有率為75%。這項發明及其精心的設計，使英特爾公司成為世界上最成功的公司之一。1996年，該公司的銷售額是280億美元，營業收益是52億美元。

然而，如果沒有干勁十足、全身心投入工作的員工，就不會有英特爾公司的今天。公司總裁安迪。格羅夫認為：“管理的任務之一就是如何使組織上下達成共識。不論身處何種地位，不論采取何種形式，坦誠交流是我們的一貫政策。什么樣的問題都可以問，我們以這種方式已經淘汰了很多不合理的想法。”格羅夫稱之為坦誠交流的政策，無需擔心后果，員工之間可以自由地交流思想，也可以把真實的想法告訴上級。

這種做法的好處是，當人們在交流中遇到某種障礙時，公司就鼓勵他們越過障礙進行真正暢通的交流，這種交流通常是好主意產生的方式。格羅夫每年要在英特爾公司的不同地點舉辦大約六次開放式樣座談會。他回憶說：“我去參加會議，會議廳坐滿后，先放幾張幻燈片，以此開始整個會議。然后，人們舉手發言或提問。我發現，在所討論問題的多樣性和尖銳性方面，這些開放式的員工座談會遠比那些安全分析會議更能激勵員工，更能激發他們的熱情和積極性。”

在加州陽光谷的英特爾公司總部，另一個更新穎的做法：把幾張寫有公司目標的紙條包在幸運的甜餅里，然后把小甜餅發給員工。甜餅的紙條包括這樣兩條啟示：

（1）工作第一；（2）個人電腦只是個工具。

英特爾公司廢除了傳統的封閉式辦公室以支持坦誠交流的政策，促進員工交流和鼓勵正在進行的員工參與活動。在英特爾公司，全體員工，從董事長戈登。穆爾往下，都在開放的隔板式樣辦公室中工作。只要格羅夫在，他歡迎任何員工同他交談。人們發現，采用隔板式辦公，掃除了經理和員工之間、不同部門之間和不同工作單位之間的交流障礙。

格羅夫有9項管理啟示，闡釋了他對員工參與的承諾：

▼動力發自人的內心。管理人員最大的職責，就是創造一種環境，使目的明確的員工在此環境下人盡其才，獲得成功。

▼出色的教練員不是依靠個人的威望使團體獲得成功，而是依靠運用熟練的管理藝術，激發隊員的拼搏精神，創造團隊的佳績。

▼想一下，為解決和避免明天的問題，你今天必須要做些什么？

▼盡力為同事提供最好的服務。

▼時間是你有限的資源。記住：當你答應做一件事的時候，你必須拒絕做另一件事。

▼每天抽出一小時的時間，有條不紊地處理各種不可避免的干擾事件。

▼對工作的評價是絕對必要的。

▼為了解公司個部門的真實情況，不事先通知地走訪他們，觀察那里所發生的事情。

▼如果員工不在干活，對此只有兩種解釋，那就是：他做不了這項工作，或者不愿意做。要判斷屬于何種情況，可采用下列測試方式：如果完全靠這項工作謀生，是做還是不做？如果回答是肯定的，問題就是出在人的動機上；如果回答是否定的，問題就出在缺乏能力上。

思考題：

1、請你總結英特爾公司的管理特點（四點以上）

2、請解釋“工作第一，個人電腦只是個工具”這兩句話

3、英特爾公司的管理風格是與總裁風格更接近，還是與公司特點更接近？你最欣賞其管理特點中的哪一點？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司管理模式的分析，了解英特爾公司管理特點與其對其他企業的借鑒意義。

啟發學生思考要點：（1）什么是“以人為本”的管理？（2）“經濟人”和“社會人”的管理模式的區別是什么？（3）人本管理是集體管理嗎？

本案例分析路徑：（1）英特爾公司的管理的核心點是“以人為本”。（2）電腦只是個人工作的工具，一定要跳出電腦來看這一事物。（3）英特爾公司的管理風格是總裁風格，也集中體現了公司特點。

案例13 摩 托 羅 拉 公 司

摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。但電視機于40年代在美國發明之后，美國馬上就出現了一大批專門的電視機生產和銷售企業，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發展成為美國市場上位居第三或第四位的大型電視機制造企業。然而其收益卻不盡如人意，長期以來處于維持狀態。

進入20世紀70年代，美國的電視機市場的霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機以美觀大方的造型，輕巧實用的功能以及低廉的價格紛紛涌入美國市場，一時間令所有的美國同類企業危機四伏，慌作一團。這一切，對原本就業績平平的摩托羅拉公司來說，無異于雪上加霜。公司上下籠罩著一片悲哀。財務狀況每況愈下。面對如此嚴峻的形勢，每個摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責任。一場關于摩托羅拉命運的大論戰開始了：

有人說，應該繼續堅守我們的傳統陣地，盡力擴大生產規模，提高產品質量，增加規格品種，同時盡可能地開展降低成本運動，與日本人進行面對面的競爭。另一些人則認為，還是應當采取現實主義的態度來對待當前的窘況。日本人在電視機制造領域超過了我們已是不爭的事實。與其花費巨額財力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個行業，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領域。而且與日本人纏斗電視機產品，結果也未必如愿。

兩派的意見針鋒相對，就在他們爭的不可開交時，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們的爭吵，給大家講了一個二戰時期，美軍指揮官麥克阿瑟將軍運用“蛙跳”戰術擊敗日本的故事。“蛙跳”戰術是指當小部隊圍困某一目標時，大部隊則跳過這些小目標直接去進攻大的戰略要地。

“蛙跳”故事的寓意是顯而易見的。總裁接著又分析：由于電視機的技術正在逐漸完善，該項產業已出現步入成熟化的苗頭，而且，電視機的市場需要量也將隨著時間的流逝而趨于平穩乃至下降，因此，如果我們在這樣一個產業里繼續與日本人競爭，那代價勢必太大。我們倒不如趁現在元氣還未大傷，集中力量另尋他路，繞開電視機產業去開辟新的戰場，這樣我們反倒有可能在新的領域搶占先手，贏得先發優勢，從而在新的領域里大獲其利。

韋茲的高論引起公司班子成員的共鳴，但應向哪個領域發展呢？經過摩托羅拉決策層的反復醞釀，仔細推敲，決定公司命運的一項決策方案被提了出來，其主題是：放棄電視機生產，撤回原來在電視機行業所占用的力量，將其悉數投放到無線電通訊設備市場中去。

1974年，摩托羅拉把龐大的電視機制造廠賣給了日本的松下公司，而后立即改變目標，開始集中精力研制和生產無線電通訊設備器材。從此，摩托羅拉因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可催的先導優勢，一舉奠定了自己在無線電通訊取材設備生產銷售領域的市場霸主地位。

思考題：

1、根據本案例材料，摩托羅拉實行徹底的戰略轉移風險是什么？條件是什么？

2、如果摩托羅拉公司不將電視機企業售出，再另行發展通訊設備生產，實行多元化經營，你認為會更好嗎？（特別是在管理上）

3、如果堅持電視機生產，強化其核心技術能力，與日本企業競爭一定就會滅亡嗎？為什么？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對該公司的戰略發展模式分析，了解摩托羅拉公司的戰略發展模式，從中研究戰略發展模式的轉變對企業成長的重要作用。

啟發學生思考要點：（1）發展戰略在公司的作用是什么？（2）戰略目標與管理模式怎樣結合以保證公司不斷成長？（3）企業戰略模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）戰略方向轉變風險遠大于戰略目標的變化。（2）摩托羅拉公司的戰略轉變取決于市場變化、企業資源狀況，人才儲備和核心技能。（3）國際公司的戰略取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。

案例14 艾 琳 化 妝 品 公 司

艾琳·格拉斯納曾在一家大公司當過地區部經理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線，租用了一個舊倉庫，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產線。三年過去了，艾琳的化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產品，增添生產線，建立分銷網絡。她采取了以下步驟：

1、她準備了一份使命報告書。她寫道：“艾琳化妝品公司準備生產一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業商店分銷上市”，她還建立了長期目標，第一，成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人；第二，只銷售高級化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對象。

2、去銀行貸款，銀行問她經營有何獨到之處，她回答說，第一，她只批發給獨家經銷她的產品的那些百貨商店和專業商店；第二，在圣誕節旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打對折，甚至更優惠；第三、建立一種內部制度，所來采購的訂單要先核實信用，在裝貨起運之前才在價格上標出適當的折扣。她一回到廠里就對運輸室管理人員說：“你絕對不可以在業務部認可之前運走任何東西。”

3、格拉斯納小姐一確認所需要的資金到位了，就著手具體計劃。她特別想達到的第一個目標是在5座大城市開設自己的經銷辦事處。確定明年6月1日開業。

4、為公司的設下的另一個目標是下一，銷售額應達到3百萬美元。她的銷售部經理認為這個目標是不現實的。格琳斯納問生產部經理，如果所有的生產線都上馬，能否完成3百萬的定單任務，生產部經理說這得等他核準了生產能力的各項數字后才能答復。格拉斯納又和律師和銷售部經理聯系，商討如何加快5個新的經銷辦事處的開業，而他們都強調開業前還有許多準備工作，她有點失望。

5、格拉斯納決心把她的一些職權委派給那些主要部門的經理們。她逐一落實要達到的目標。她給出生產部經理下達的目標是：每月生產一萬只產品，破損率降低到5%，工薪支出保持在預算的50萬元以內。那些經理提出了許多異議。格拉斯納說，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產部完成了頭兩個指標。

思考題：

1、分析艾琳化妝品公司的管理模式？

2、企業生產銷售計劃是怎樣實施的？

3、公司下一步發展面臨什么樣的問題？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對格拉斯納創辦艾琳化妝品公司的實施過程，使學生進一步了解公司的設立及運營管理模式，增強學生創辦公司的實際操作能力。

啟發學生思考要點：（1）企業由小到大發展最重要的問題是什么？（2）創業規劃與系統實施怎樣有機結合？（3）是領導人耕重要還是中層管理者更重要？

本案例分析路徑：（1）艾琳創業時更多的考慮的是資金、技術和市場，而對企業管理者考慮不夠。（2）企業生產銷售計劃是怎樣實施有人實施，但無權責利的有機結合，沒有調動管理者的積極性。（3）公司下一步的發展是需要招聘有創業激情的員工以及能調動員工積極性的有效領導者。

案例15

皮爾·卡丹的領導藝術

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時裝設計師，又是杰出的企業家。他精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍版定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經理去執行。

人才是企業的靈魂，一個企業不僅要有優秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之長作為標準，只要他發現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的競爭中站穩腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業的時候，卡丹從法國聘請了一位經理，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大。卡 丹發現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。

思考題：

1、皮爾·卡丹的領導風格有什么特點？

2、企業應該聘用什么樣的人？

3、人的領導才能是天生的嗎？

案例分析內容與要求

本案例分析目的：通過對皮爾·卡丹的個人領導風格分析，提高學生對領導科學與管理藝術的認識，以期增強學生的導協調能力。

啟發學生思考要點：（1）優秀的領導者應該是什么樣的人？（2）企業領導者應有哪些領導職權？（3）領導者應該聘用有能力的人還是信任的人？

本案例的分析路徑：（1）優秀的領導者應擁有非凡的影響力和人格魅力，皮爾·卡丹就是這樣的人。（2）企業領導者應該聘用有能力的人，但如果外界環境不能保證人的誠信，還是應任用你信任的人。（3）領導者的領導才能有很大程度上是天生的。

案例16 年輕人辭職引發的**

一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司任職。其實，這家大公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加工資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此，拒絕給加薪。

對辭職事件，公司里議論紛紛，有人說，盡管他們所得報酬高于行業平均水平，但表現出色，應該加薪。也有的人反對給他們加薪。但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀人才，或是隨他們離開算了？??這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個小組，就公司工資制度征求各部門意見，供公司常務會討論之用。

思考題：

1、企業怎樣留住優秀的人才？

2、這樣的企業能進行薪酬改革嗎？

3、對人的激勵除了薪酬以外還有什么？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對青年人就業選擇的模擬分析，使學生了解和掌握激勵理論在企業管理中的運用以及相關的變量因素。

啟發學生思考要點：（1）高層員工和普通員工在企業追求什么？（2）企業 在留住優秀員工上需要創造什么樣的環境？（3）激勵有哪些方法？

本案例分析路徑：（1）企業留住人才可以是多方面，領導者信任、高報酬、高職位、團隊氛圍等。（2）薪酬改革不是一個鼓勵問題，而是涉及企業方方面面，特別是觀念的轉變。（3）企業有效的管理除了運用物質激勵外，還要強調運用精神激勵，鼓勵員工認同企業文化等。

案例17

圍繞核心競爭力的管理變革

——日產公司由衰落走向興盛

日本具有68年歷史的日產公司是一個多元化發展的汽車制造商，后由法國雷諾公司控股，控股比例為36%。但此時，該公司在全球的市場份額從1991年的6.6%下降到5%，而在國內的市場份額則遭受了27年的持續下跌，8年中有7年公司一直處在虧損狀態，同時還背負著高額債務——1999年財政伊始，凈汽車負債額已達21000億日元。

1999年6月，法國雷諾集團副總裁，年僅45歲的卡洛斯·戈恩被派到日產公司任首席營運官，開始全面對日產公司進行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年內不能使日產重新盈利，他將率領日產執行委員會成員辭職并永遠退出汽車行業。

1999年10月18日，日本東京車展，戈恩上任后的第4個月，復興計劃全盤發表：開發新的產品和新的市場機會；恢復日產品牌的效力；對技術進行大規模投資；減少一萬億日元的采購、制造和行政開支。到2000年財政使公司恢復贏利，營業利潤超過銷售額的4.5%，凈債務水平下降50%。

改變傳統管理模式

幾十年來，日本的企業管理模式一直為全球企業所推崇，其國際化企業日產公司的技術領先和質量優勢以及員工的忠誠度一直是日本企業的典范，沒有任何人懷疑這一點。但是面對銷售指標節節下滑，市場不斷潰敗，就連日產企業的高層管理者也無法解釋原因，顯然對該公司不進行大刀闊斧的改革是難以從根本上扭轉局面了。

卡洛斯·戈恩認為，日產的發展戰略模式缺乏集中性，他的資源被分散在多條生產線和多個海外市場上，特別是試圖與強大的市場主導者豐田汽車公司競爭。所以，當豐田汽車和本田汽車在美國市場上慶祝達到一個新的盈利高點時，日產卻承受著在美國市場的巨額虧損。

因此，戈恩的第一個動作就是對企業發展的戰略模式進行重新審核，目的是使企業集中有限的資源重點發展企業的核心業務。他迅速拍賣了一些價格不菲的資產，如日產的太空設備部門，非汽車制造部門，回收了大量現金用于汽車項目；關閉了在日本本土的5個工廠。

其次，他對企業內部的組織機構進行大刀闊斧的改革。以增強企業的快速應變能力。戈恩發動了一場“文化革命”對日產嚴密的組織機構、嚴格的辦事程序、嚴肅的上下級服從習慣和復雜的決策過程進行了大力沖擊。他認為：日產的組織僵化，已經壞死，必須大力減少決策人數，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。以戈恩的年齡，在日本企業的“年功序列”制中只相當于課長。但他勇于 打破日本人信奉多年的提拔準則。一位表現出色的課長被他在一日之內連升5級，在企業內形成了“地震”。三年內日產裁員21000人，但生產效率卻大大提高，2000年產量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式終結了日產的“終身雇傭”和“年功序列”規則，在企業內部大力推行“能力晉升”制。這在日本企業中甚至引起了一場風暴。到2001年，日本有近一半的大公司放棄了“終身雇傭”制。

重新整合供應鏈

與一貫特立獨行的豐田汽車公司不同，日產是一個非常傳統和保守的公司。它不僅與日本政府保持著極為密切的關系，還與日本的銀行與其他公司有著千絲萬縷的聯系。所以，日產公司股東之間不僅交叉持股，與其供應商之間也是長期固定的關系。在企業持股圈子里的成員，可能會為某個項目共同組成臨時的研究開發小組或相互提供各種各樣的幫助。而日產公司的股東，大多數是由它的前雇員創辦和經營著。由于股份關系，使日產很難拒絕購買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應商的產品非常缺乏競爭力。這種長期的、有凝聚力的供銷關系，已成為日產關系系統和經營模式的重要組成部分，任何破壞交叉持股圈子的行動都被視作禁忌。

但卡洛斯·戈恩要打破這些規矩。他力排眾議將日產公司交叉持股公司的數量由1400家變成了現在的4家，同時，通過賣掉這些關聯公司的股票而獲得了大量的現金。對供應商的大調整，使得原來的13000多家零部件、原材料供應商壓縮為600多家，不符合日產公司要求的供應商被剔除，強有力的供應商得到訂單。僅這一項就將占汽車成本60%的采購成本降低到20%。在2000年4月公司又向供應商發布了一則消息，要求再將供應品降價8%，否則就要承擔失去日產汽車業務的風險，盡管供應商們無比震驚，但是還是接受了，因為只有這樣，他們才能一起走出困境。

這些行動的結果是，日產在2000年就將債務縮減了一半，達到了15年來的最低水平。在2001年實現盈利，稅前利潤為25億美元。與戈恩的“三年盈利”誓言相比，他僅用了兩年實現了他的所有目標。2002年初，在日產汽車公司于東京召開的供應商會議上，面對650位供應商，卡洛斯·戈恩又重演了在東京車展上的一幕。他宣布公司將于2002年3月份提前一年實現日產復興計劃中承諾的同時，提前一年實施下一個三年期事業計劃，即“日產180計劃”。

“1—8—0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：“1”代表在宏觀經濟條件下，2004年財政公司全球汽車年銷售量將較2001年財政增加100萬臺左右；“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業凈債務降低接近零的水平。該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量、提高利潤率和實現零負債，來支持日產的持續性發展。其中包括提高收入，降低成本，提高質量和效率，以及從與雷諾的聯盟中獲得了更多協同效應。

“日產復興計劃使日產擺脫了困境，而180計劃將使公司走向輝煌。”

思考題：

1、你認為卡洛斯對日產公司的拯救是贏在管理上，還是市場開發上？

2、卡洛斯對日產的改革日本人可以做嗎？為什么？

3、日產公司從衰落再度走向輝煌，對中國企業有借鑒意義嗎？ 案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對日產公司的起死回生，使學生了解企業發展一波三折，特別是研究企業從逆境走出的成功經驗。

啟發學生思考要點：（1）公司的不斷成長靠什么？（2）基于不同的管理文化對公司發展的影響至關重要嗎？（3）企業戰略模式變革需要哪些條件？

本案例分析路徑：（1）卡洛斯對日產公司的拯救是贏在管理上，一個企業成功開發一個市場，一個產品很容易做到，但不容易持久發展，因為管理跟不上。（2）卡洛斯對日產公司的管理變革日本人自己做不到，因為文化的影響是根深蒂固的。（3）日產公司再度走向輝煌，對中國企業有借鑒意義非常大，特別是國企改革就能走出成功之路。

案例18

“銥星”的隕落

銥星是什么？

銥星是衛星全球移動通信系統的簡稱，是由美國摩托羅拉公司設計、研制的。它實際是由眾多衛星構成的移動通信網，原計劃設計7條衛星運行軌道，每條軌道上均勻分布11顆衛星，由77顆低軌衛星組成一個完整的衛星移動通信的星座系統。由于他們就像元素周期表中銥元素（Ir）原子核外的77電子圍繞其運轉一樣，所以被命名為“銥星”。后計算證實設置6條衛星運行軌道就能夠滿足技術性能要求，改為繞地球的66顆衛星構成。這一超級通訊網絡，使銥星系統用戶可以不依賴地面網而在地球上任何“能見到天的地方”用衛星手持電話直接通信。

傳統的衛星移動通信一直是由基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統實現的，這種方式有明顯的缺陷。如語音終端笨重，不能提供基于手持機實現的個人移動通信業務；容量不足，價格昂貴；最新的第三代基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統，一個大點波束內僅可提供300——400路話音信道；頻譜利用率低；通信時延大，回聲抑制費用高。

基于地球靜止軌道的全球衛星移動通信系統存在許多通訊技術和功能方面的問題，1990年美國摩托羅拉公司提出建立銥星移動通信系統。與傳統衛星通信相比，銥星具有明顯的優點：

第一，技術性能高。它實現了衛星通信和移動通信大跨度的間斷。采用低地球軌道衛星作中繼平臺，使地面語音接受終端的體積變小，實現用衛星移動手機進行通信成為可能；由于采用多波束技術（每顆星48個點波束），實現了極高的頻率復用率，因為大大提高了系統的通信容量。在相同面積的區域內，銥星移動通訊系統可提供的話音信道是基于地球靜止軌道的全球移動衛星通信系統的2倍；實現南北極地區的通信覆蓋；降低信號傳輸時延，提高了話音通信的舒適性。

第二，經濟成本低。銥星的研制和生產成本要大大低地球靜止軌道的通信成本。銥星計劃的總投資額規模僅為34億美元，而相同規模的地球靜止軌道通信系統的投資額為160億美元。

第三，使用成本優勢明顯。銥星采用的是用衛星移動手機作為地球終端的個人移動通信工具，這種手機成本僅為地球語音終端的十分之一，即500美元左右。而且銥星系統通信容量大，這使其單路語音信道運行成本降低，通話費每分鐘是0.65美元，而地球靜止軌道系統的通話費是每分鐘3-7美元。

第四，時間效率高。銥星系統計劃是1990年提出的，于96年開始實驗發射，98年正式投入營運。而地面移動通信系統的技術發展層次不能滿足目前大量增加的移動通信需求，其研制、生產、發射和運營的時間都要等2000年以后。所以，銥星系統在當時具有極大的競爭優勢。

第五，未來前景良好。銥星系統具有實現衛星與地面“閘口”站及控制中心進行通信的能力（閘口是指地面上的信號傳輸系統，可收發和轉送銥星衛星移動通信系統的通信訊號），它不僅能夠為用戶提供衛星電話的使用，而且能夠向發展迅速的計算機網絡市場發展，構架基于計算機網絡的互聯網移動通信系統，并與光纜等電話網和數據網相連，提供多媒體等移動通信服務。

銥星運行軌道低，更易于實現全球個人衛星移動通信；覆蓋面廣及全球各個角落。

銥星的商業化運作

銥星系統是由美國于80年代末提出的第一代衛星移動通信星座系統，其每顆衛星的質量670千克左右，功率為1200瓦，采取三軸穩定結構，每顆衛星的信道為3480個，服務壽命58年。銥星系統最大的技術特點是通過衛星與衛星之間的接力來實現全球通信，相當于把地面蜂窩移動電話系統搬到了天上。它與目前使用的靜止軌道衛星通信系統比較有兩大優勢：一是軌道低，傳輸速度快，信息損耗小，通信質量大大提高；二是不需要專門的地面接受站，每部衛星移動手持電話都可以與衛星連接，這就使地球上人跡罕至的不毛之地、通信落后的邊遠地區、自然災害現場的通信都變得暢通無阻。所以說，銥星系統計劃開始了個人衛星通信的新時代。

從其運行的商業角度來說，目前為用戶提供的主要業務是：移動電話（手機）、尋呼和數據傳輸。在技術上銥星系統已突破了星間鏈路等關鍵技術問題。系統基本結構與規程移交初步建立，系統研究發展的各個方面都取得了中央對外聯絡部重要進展，在此期間全世界幾十家公司都參與了銥星計劃的實施。美國的“德爾它2型火箭”、俄羅斯的“質子K型”火箭和我國的“長征2號丙改進型”火箭分別承擔了銥星的發射任務。1998年5月，布星任務全部完成，11月1日正式開通了全球通信業務。銥星公司的破產

然而這個系統自1998年1月開始真正運營不到一年，市場危機、財務危機便紛至沓來，因無法償還1999年8月11日到期的債務，甚至連利息都無法償還。銥星公司于同年8月13日宣布破產保護，該公司股票也于3個月后被納斯達克交易所“停牌”。

思考題：

1、你同意文中所講的，銥星公司的失敗有多層面的因素嗎？什么樣的公司會面臨這樣的困境？

2、企業靠不斷開發新產品來維持它的生存，但新產品開發的失敗率又非常高，怎樣解決這一問題？

3、你認為銥星公司可以在企業發展中避免失敗嗎？

案例分析的內容與要求 本案例分析目的：通過對銥星公司失敗案例的分析，使學生了解企業興衰成敗的原因，有些企業失敗的經驗借鑒是經典的。

啟發學生思考要點：（1）技術公司的失敗就是源于產品和技術的開發問題嗎？（2）高科技公司成功的關鍵要素是什么？（3）高科技企業與其他企業相比的特點是什么？

本案例分析路徑：（1）銥星公司失敗的因素是技術方面的失誤、技術與市場銜接上的失誤和市場運營方面的失誤。（2）新產品開發的失敗率非常高，但一旦創新成功將獲得壟斷利潤，企業應注重技術壁壘。（3）銥星公司失敗是一個建立在跨國家、跨組織、跨技術學科和跨產業的多個管理層面的、巨型的、復雜的技術創新管理體系的失敗，雖然銥星利用的是全球資源，但未能在此基礎上形成整合的核心優勢，未能形成企業的核心競爭力。

案例19

GE是如何成為學習型組織的

通用電氣公司是全球500強最大的公司之一，該公司的市值達4500億美元，排名世界第一，2000年銷售額為1300億美元，凈收入為130億美元。該公司取得如此嬌人業績，通用電氣公司的原董事長杰克·韋爾奇的自傳為我們進一步揭示了企業成長的秘密——這就是建設一個學習型組織。

1、將企業的培訓基地再造為企業的思想中心

杰克·韋爾奇對通用電氣公司進行改造的思想在他剛擔任通用公司總裁時就已經開始了。他認為企業改革不僅僅是在組織結構上的改變，更重要的是企業員工思想的變革，而要實現這一點，就要有企業的思想庫。韋爾奇決定將通用的培訓基地克羅頓維爾改造成為企業的思想庫。“再造克羅頓維爾，再造GE”，這就是他的目標。要“把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”“如果我們打算讓最優秀的員工來到這里，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個世界級的管理開發中心。” 韋爾奇花費了大力氣將GE企業的精英送到這里進行思想觀念的培訓和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時間來到基地，直接向GE的各個部門的管理者傳達他的信息：“卓越，質量，企業家精神，所有權，直面現實以及‘數一數二’”戰略模式。

1、克羅頓維爾學習模式的轉變

GE的克羅頓維爾開設的課程主要是進行案例學習，案例可以來自其他公司，但討論時要從GE的實際情況出發。開設的課程從新員工輔導到特定的技能培訓都包括。但重點是開發旨在培養領導技能的課程。它分三個層次：為最具發展潛力的高級經理開設的高級管理開發課程（EDC）；為中層經理開設的企業管理課程（BMC）；為初級管理人員開設的管理開發課程（MDC）。

克羅頓維爾每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年只有一次，安排大約30到50位最具發展潛力的高級管理人員參加。這兩類課程時間都是三周，課程的內容及進度都是精心設計的。但公司更看重學習班學員的學習行動，學習班的學習成員實際上是公司領導的高級顧問。學員們將觀察的視野放在世界上每一個發達國家和發展中國家，認真考察公司的發展機遇以及其他公司的成功經驗，仔細評估各項計劃的實施進度和實施效果。每一次課程之后，學員 們都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去。

公司的董事長杰克·韋爾奇每個月都要到克羅頓維爾一兩次，給學員上課或進行思想交流，在近21年的時間里，他同18000名GE的經理進行了直接的溝通。他通常不是以講演的形式（因為那只是他的單項溝通，得不到及時有效的反饋），而是采取公開和廣泛的面對面的交流。韋爾奇把他的想法帶到每一間課堂上，通過相互交流使這些想法更豐富。他提倡每一個學員都給他以反饋和挑戰。結果，韋爾奇成了一個助推器，幫助所有的人相互取長補短。而韋爾奇也認為學員們交給他的和他交給學員們一樣多，“克羅頓維爾現在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力。”

2、克羅頓維爾創新思想的產生

創新的思想在克羅頓維爾得到了最充分的釋放。最典型的要數來自于克羅頓維爾的企業管理課程（BMC）所產生的理念變革。該理念促使GE的業務經營體系有了巨大的改進。95年，在為期4周的BMC培訓班上，學員在教師的指導下，對公司通行的“數一數二”戰略模式進行梳理時發現，該市場戰略可能會對公司有阻礙作用，它壓抑了公司的成長機遇。原因就是通用公司有諸多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，這樣他們可以穩穩當當地保持住“數一數二”的位置。

學員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢變革”的方案。他們認為，GE需要對現行產品市場全部重新定義，應該使GE每一家企業的市場份額都在10%以下。在董事長韋爾奇的倡導下，公司開始重新定義各業務領域的市場范圍，例如，1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億美元，而現在是1萬億美元。電力系統公司在他們傳統定義的27億美元市場中占據了63的份額，這看起來相當不錯。但如果重新定義市場，將整個發電廠運營設備都包括進來，那么電力系統公司只在170億美元的市場中占據10%的份額。如果再把燃料、動力、存貨、資產管理以及金融服務都包括進來，那么、潛在市場價值就有1700億美元之巨，GE只占1%到5%。

這一市場定義觀念的轉變極大地開拓了GE管理人員的視野，并點燃了他們的雄心。在隨后的5年里，GE的主營業務迅速地翻了一番，由95年的700億美元增長到2000年的1300億美元。

克羅頓維爾的培訓后來成了GE一個員工取得成就的重要標志。參加BMC課程學習，必須是經各公司的層層選拔；而參加MDC課程，則需要經過人力資源總裁、副董事長和董事長的批準，而且所有的提名都要在公司的C類會議上討論通過。而韋爾奇也達到了他的目的，不僅使管理團隊的能力得到了提高，更重要的是創造了企業的思想庫，各類創新思想在其中得到發揚光大，團隊的凝聚力增強了，企業的活力出現了。

（二）不斷創新管理模式

1、“工作外露”的管理模式

經過不斷摸索創新，克羅頓維爾已經成為GE的改革思想發源地，并且形成了非常好的交流氛圍，學員們的學習熱情和對企業變革的信念空前高漲。但是，如何把學員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個人的工作場所？提高和改進整個公司的工作效率又成為一個新的問題。如果大家在學習時滿腔熱情，成為一個新人，但回到工作崗位又回到舊的“我”，那么克羅頓維爾的作用就會大打折扣，也不能帶動整個團隊的進步。一個新的念頭在韋爾奇的腦海里出現“我們必須要 讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現。” 他的想法在幾周內經過新的充實和完善后，形成了GE公司一項新的改革方案，這就是“工作外露（Work-Out）”計劃。顧名思義，“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，以供企業人員充分討論，盡快解決。

克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由。盡管韋爾奇是他們的老板，但是他很少能夠影響或者說根本影響不了他們個人的職位升遷——特別是那些級別較低的培訓班學員。因此，要在公司創造出這種氛圍，也不能讓公司的直接領導組織這些交流會。公司通過聘請外面受過訓練的專業人員（多數是大學教授）來主持會議，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工們與這些人交談會感到放心并能得到很好的啟迪。在GE這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談論對公司的看法，討論不同管理層次的官僚主義行為，以及公司存在的各種問題。一個典型的“工作外露”會議可能持續兩到三天，會議開始時，經理要到場講話，他需要提出一個重要議題或安排一下總的會議議程，然后離開。在老板不在場的情況下，外部專業人員啟發和引導員工進行討論，結果，在他們的幫助下，經理和員工之間的交流變得容易多了。

“工作外露”會議的真正不尋常之處在于公司要求經理們對每一項意見都要當場作出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確回答，否則對該問題的處理也要在限定的時間內解決，結果，很好地消除了公司內的官僚主義。GE公司下屬的每個分公司每年進行數百次的“工作外露”，到1992年，已有2萬名員工參加過“工作外露”會議并收到了巨大成效。

韋爾奇認為：這一作法幫助公司建立了一種文化，“在這種文化里，每一個人都能發揮作用，每一個人的想法都能受到重視。”“企業經理是在“領導”而不是“控制”公司，“他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教。”

2、創造和提倡“無邊界”理念

“工作外露”計劃推廣遇到的最大障礙就是公司里的各種界限，在如何突破這些界限時，以韋爾奇為首的GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。對此，韋爾奇寫到：“我預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司里，‘國內’或‘國外’業務將沒有區別，他意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣舒適。”

“一個無邊界公司將把外部的墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。”

“作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關系產生巨大的變化。”

很快GE公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統，91年，在公司C類的人力資源檢查會議上，公司高層開始對經理們的無邊界行為評級打分，進行高、中、低三個等級的評價。如果一個人的姓名旁是一個空空的圓圈。那么他或者她就要盡快改變自己了，否則就得離開這一崗位或公司。

在無邊界理念指導下，公司形成了一種明確的價值理念，據此，將不同級別的經理們歸結為四種類型：第一種類型的經理能夠實現預定的目標，并且認同公司的價值觀，這類人在公司將有良好的發展前景。第二種類型的經理是那些沒有

能夠實現預定目標，同時也不能夠認同公司價值觀的人，這類人將不能留在公司。第三類型的經理沒有能夠實現預定的目標，但是能夠認同公司所有的價值觀。對這類人，公司還給其發展機會。第四種類型的人就是能夠實現預定的目標，取得經營業績，但是卻不能認同公司價值觀的人。他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人工作。韋爾奇認為這種類型的人是最難處理的，在其他的情況下，這種類型的經理也有生存的價值，“但在一個無邊界行為成為公認價值觀的公司里卻不能被容忍。

通用公司不僅是這樣提倡的，也是這樣做的。韋爾奇在博卡的500業務經理大會上明確告訴他們，有四位業績很好的公司經理離開GE就是因為不能尊奉公司的價值觀。因為在韋爾奇看來，沒有具備這些價值觀的人，根本談不上什么直面現實、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵，也就不能很好地實現公司的戰略目標。

“‘工作外露’計劃已經開始在公司里建立起學習型文化，‘無邊界’理念則為我們這一文化增添了新的動力。”結果，公司提出的“每天發現一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號，它成為無邊界行為的本質，成為公司的期望。在經過多年的GE硬件建設——重組、收購以及資產處理，無邊界成了通用公司“社會結構”的核心。

通過這一系列的行動，GE創造了一種學習型文化，這使得GE以不僅僅是“各個部分的簡單加總”，“不是一團龐大體積的堆積物，”而是一個充滿活力，實現了1+1大于2的優秀團隊，實現了韋爾奇在就任董事長時提出的一個理念——整合多元化，使下屬各個企業之間充分分享整個GE公司創造的競爭優勢。

（三）不斷學習，善于學習

1、企業高層帶頭學習

1995年，韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的帶頭人和他的團隊如何向公司的管理人員教授領導技能。這立刻引起了韋爾奇的極大興趣，他立即決定GE領導團隊的每一位成員都要教一堂課。因為在此之前，公司的總部高層領導和各下屬公司高級管理人員總是零零星星地講點這種課，而百事可樂的模式使得課堂上的學員能夠更真切地觀察和學習公司里做得最成功的榜樣人物，也使公司領導能更廣泛地了解公司。

在通用的高層領導中，只要有新的觀點和有啟示性的東西，大家都會千方百計地把它變成可以推廣應用的東西。不僅在公司內部尋找新方法，即使是公司外部也是不計代價地尋獲。91年沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓邀請韋爾奇參加公司的經理會議。在這次拜訪中，韋爾奇學到了沃爾瑪的理念。每個星期一，美國本部的沃爾瑪各個地區的經理都要飛到自己負責的區域，在隨后的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的經營情況，星期四的晚上他們要飛回本頓維爾總部，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，匯報從基層得來的各種信息并立即采取行動。因此，在每一家商店柜臺旁的消費者行動，公司的最高管理層都會了如指掌。企業對市場信息的高度敏感和企業高科技的服務系統的完美結合是沃爾瑪成功的秘訣之一。正是運用這種結合，使沃爾瑪在不斷成長過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應力。

韋爾奇立刻派他的管理團隊到沃爾瑪學習，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了，并創造了“現場解決產品適用性糾紛”的有效管理。

2、管理員工自主學習

在GE，不斷學習，不斷創新已成為每一個人的座右銘。勞埃德·特魯特是通用電子產品業務主管生產的副總裁，他們的部門創造了一種“矩陣”，這個矩陣可以幫助他們從他的40個工廠里找到最好的生產管理辦法。他們首先確定12個對所有工廠都相同的衡量標準和程序。然后，他要求每個工廠的經理在每一個項目上給自己評分，項目包括存貨周轉、訂單完成情況等等。這一矩陣加入量化測評的方法后，透明度很高，使得每個人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因此，經理們爭先恐后去做得最好的工廠參觀學習，想方設法把自己的工廠搞得更好。結果，GE電子產品領域的經營利潤率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。

管理員工自主學習的最大收獲是集思廣益，花費最少的成本學習別人，這已在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應商在線競價系統節省了大筆進貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是購買現成的軟件系統至少要花費10萬美元，還有一些溝通費用。有關部門的主管人員進行了一番咨詢后，決定自己動手制作這套系統。他們聘請了賓夕法尼亞州立大學的學生，在公司的軟件工程師的幫助下，僅用了三周時間，花費了1。72萬美元就開發出一套樣板系統。兩周以后，成交了第一筆交易，半年之后，公司在線采購已達數十億美元。

3、針對問題學習改進 GE下屬的加里·雷納公司行動集團的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標發現，GE的產品銷售價格每年下降1%，而進貨成本卻在持續上升。他們通過一個簡單的示意圖來說明這個趨勢，根據圖中所形成的曲線，這一圖表被稱為“怪物圖表”。所謂“怪物圖表”是因為企業的銷售價格和進貨成本之間的差額日益減小，企業的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發展前景極不樂觀。于是公司立刻開展了如何降低進貨成本的大討論，很快制定出了降低進貨成本的改革方案，并將降低進貨成本的評估指標納入了公司主抓物資供應的管理人員的工作業績的考核內容。在隨后的4年里，各公司負責物資供應的領導每個季度都要到公司總部參加物資供應季度會議，由GE主要領導主持討論和分享各個公司最好的物資供應管理辦法。結果，那張價格下降，供貨成本上升的“怪物圖表”很快就被GE“殺”死了。

思考題：

1、通用電氣公司的學習型組織有什么特點？

2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業的思想庫？它起到了什么作用？

3、通用企業開展的員工培訓有什么效果？對中國企業有借鑒意義嗎？

案例分析的內容與要求

本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學習型組織模式分析，使學生了解公司在其成長中通過強化員工再學習能力使企業不斷迎接市場挑戰，不斷創新發展的。

啟發學生思考要點：（1）企業再學習、員工再學習對企業成長的重要作用是什么？（2）企業高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業中去？（3）理論與應用怎樣才能更好結合？

本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學習型組織的特點是應用性強，快速解決企業實際問題。（2）克羅頓維爾是企業的思想庫？它起到的作用是傳播企業

高層管理者的思想，并將其變成員工的實際行動。（3）通用公司開展的員工培訓對企業的發展是十分重要的，企業對員工培訓是儲備企業重要資源，是企業發展的基礎。

案例20 “青鋼”集團的：五個日“管理”

作為山東省三大鋼鐵企業之一的青島鋼鐵控股集團有限公司（簡稱青鋼）一直在業內具有較高的知名度。過去的青鋼，由于在1995、1996連續兩年虧損1.2億元，成為全國冶金行業和山東省“第一虧損大戶”和青島市的“污染大戶”。現在的青鋼，從1997年新領導班子組建開始，實現了“一年虧損，二年盈利，三年大發展”戰略目標。1997年，在消化減利因素1.8億后，青鋼集團實現利潤1175萬；1998年消化減利因素2.05億元，實現利潤1621萬元；1999年消化減利因素2.5億元，實現利潤1890萬元；2000年消化減利因素2.6億元后，實現贏利9149萬元，2001年贏利近2億元。總資產也由最初的20億元升至60億元。經濟效益在全國冶金行業由1996年的第108位上升到第30位；由山東省青島市的虧損大戶轉變為贏利大戶，營業收入躍升為全省第八位。引起了企業界和理論界廣泛注意，青鋼的管理模式也成為人們研究的重點。本案例揭示了青鋼集團是如何通過規范管理，重新確立企業的核心競爭優勢的。

一、“五個日”管理的基本內容和作業流程

“五個日”管理的核心是：以人為中心，以人本管理、目標管理、危機管理、隨機管理等現代管理思想為基礎，采用量化手段，通過每天進行的日目標、日反饋、日分析、日考核、日工資評估制度，達到實施全員參與、全過程控制、全方位管理的目的。實現了把責任與目標相結合，把管理與利益驅動相結合，以確保企業月度、經營目標的實現。

青鋼“五個日”管理在實施時的基本流程如下：

1、確定日目標。首先要確定企業的經營目標。在此基礎上將目標細化分解，一方面將本單位目標分解為工序目標和專業目標，再在此基礎上分解為車間目標、工段目標和班組目標，直至分解到個人。另一方面將專業目標、車間目標工段和班組目標分解為月度目標和日目標，在目標細化過程中，要掌握目標具體、量度適中、留有余地、責任到人的原則。最后，日目標可以進行動態修訂并輸入信息反饋系統。

2、及時日反饋。建立一個責任明確、相互制約、反映靈敏的信息反饋系統。具體規定原始數據信息的記錄、收集、處理和反饋的單位、人員、程度及時間的要求。信息必須每天進行及時、準確的動態反饋，以實現系統的自我調節，使系統始終處于良性循環的可控狀態，日反饋的信息是進行日分析和實施日考核的依據。

3、進行日分析。將日反饋的信息與日目標進行比較，如達到日目標就總結經驗，將行之有效的做法予以標準化，以達到每天都有所提高，有所進步的管理目的。如達不到目標，要按“三不放過”的原則，分析問題，找出原因，實施有

效的控制手段。

4、實施日考核。建立企業高效、權威的日考核機構和基層日考核小組，負責對日目標完成情況的信息在每天進行日分析后，按照考核規定，確定獎懲情況，并將該信息反饋到控制點，以達到有效激勵的目的。

5、落實日工資。每個崗位根據日目標完成情況，確定每個人每天的收入，把分配機制與管理機制相結合，每天公司內各個班組、工段、車間、廠、處都要召開日分析會，對反饋的信息進行分析，對每個人的當日收入進行考核。

二、從生產流程管理到全過程管理

“五個日”管理模式最先在青鋼的第一線材廠推廣應用，當時是推行“四個日”管理，沒有把激勵機制包括其中，但也取得了非常良好的生產績效。該廠從英國引進的設計能力為25萬噸的高速線材生產線，實際年產量只在11萬噸徘徊，實施“四個日”的管理模式后，高線軋機當年產量達到27萬噸，2000年達36萬噸，2001年超過41萬噸。科學管理使青鋼使用國外淘汰的二流設備創造了一流設備的業績。

全系統推行日管理后，企業高層充分認識到沒有激勵機制是不完全的管理，于是將其完善為“五個日”管理，由小閉路循環發展為完整閉路循環。使青鋼集團從投入到產出全過程的人流、物流、信息流、資金流配置更加合理，企業運行質量和效率大幅提高。1997年各主要經濟技術指標中有56%進入全國同類企業前5名，到2000年這一比例已上升到75%。

“五個日”管理是一個全方位的互動管理過程，不僅要求上級對下級進行“五個日”管理，而且要求下級對上級、各部門之間、各團隊之間互相進行“五個日”管理，并由此形成“青鋼職工永遠為客戶服務，下一道工序就是你的客戶” 的管理理念。管理從規范員工的行為入手，從勞動紀律切入，從工序崗位控制，從思想意識引導，從而在全員、全方位、全過程的生產流程控制中，使“五個日”管理得以貫徹落實。

一是把“五個日”管理落實到生產管理，對從投入到產出全過程中的人流、物流、信息流、資金流進行合理配置，不斷提升生產運行質量和效益。第一煉鋼廠鋼產量2001年比1996年翻了一番；爐齡由1996年的1100爐達到6000多爐；第二線材廠由96年日產300多噸達到2001年的900多噸，創同類設備的產量、成材率、低消耗全國先進水平。

二是把“五個日”管理落實到成本管理，對企業的每個細節、每個側面、每個崗位加強控制，建立起全方位、多層次、多角度的成本控制體系。鐵水成本每噸由1997年的1144元降至2001年的847元，方坯成本由每噸1656元降至1302元；鋼材成本由1983元降至1523元。從1997年到2000年平均每年降低的成本都在1.5億元以上。

三是把“五個日”管理落實到質量管理。企業把用戶的滿意度作為衡量質量高低的重要標準。在生產過程中，運用“五個日”的管理法，從產品的原料投入、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼、銷售直到用戶，進行全過程控制，穩定地生產出符合用戶需要的優質產品，其產品多項獲山東省和青島市名牌產品稱號，也有多項產品被認定為國家級新產品。

幾年來，“五個日”管理在實施過程中不斷完善，從最初的完全自上而下的監控式管理轉變為雙向評價、橫向合作與監控并存的網絡式管理體系，從集團董事長到基層團隊、個人；從企業的整體戰略，到各部門的職能戰略，實現了各個

層次動有目標，每位員工都要接受全方位的評價與指導，使管理真正發揮了作用。

三、“五個日”管理的核心——人本管理

在青鋼“五個日”全控管理模式中，始終貫穿一條主線——人本管理。企業董事長王玉科認為：“企業的成功是用人的成功，優秀的企業是優秀人才的集合。”在企業的生產力諸要素中，人是最活躍、最積極、起決定作用的因素，而“五個日”管理的貫徹落實靠的就是企業的人才。

“五個日”人本管理的體現首先是建立了一套有利于人力資源發揮作用的激勵機制，這套機制必須是使用有效，而不是形式上的東西。它將干部考核的標準簡化為兩條：一是相關部門所承擔的各項經濟技術指標是否完成并達到新的水平；二是職工的評價。

在人本管理中，企業建立自率觀念的最有效辦法是：建立明確的績效標準和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎上的挑戰自我的環境，通過“五個日”管理之間的閉環結構，為建立職工自率意識提供了制度保障。

日目標是“由上而下”和“由下而上”目標管理的有機結合。通過制定日目標，公司為每位職工和工作團隊提供了更具有可依據和可度量的指標。“五個日”管理法對日目標的考核、分析和反饋，使每個員工能夠實現對自身工作自我監控，企業的所有管理層次同時得到真實有效的經營數據，不斷針對現實提高自身工作效率。

日反饋、日分析、日工資的一個重要意義，在于營造出一種既合作又競爭的工作環境。通過“五個日”管理體系，青鋼建立了團隊之間、員工之間的比較標準，并通過日工資實現了利益分配與工作業績的集合。僅編制日工作情況和公布日工作業績數據就足以激發員工采取一系列改善工作的措施，這不僅促使個人努力提高他在業績方面的排名，也使他們明白誰是最好的，并主動“見賢思齊”，以提高他們的工作效率。這種依靠人們自覺提高工作水平的方式要遠勝于自上而下的控制機制，這正式“五個日”管理的核心所在。

總之，青鋼集團通過“五個日”管理使企業走出困境，重新確立其競爭優勢，在這一過程中，也使企業培育了、強化了以管理為特色的核心競爭力。

思考題：

1、青鋼“五個日”的管理核心是什么？“以人為本”，你是怎樣認識的？

2、我國企業的管理特點是什么？

3、企業怎樣有效推行這樣的管理模式？

案例分析內容與要求

本案例分析的目的：根據企業管理場景的模擬分析，提高學生根據企業運行實際狀況思考問題、解決問題的管理能力。

主要是啟發學生思考（1）怎樣實現企業管理制度的有效性？（2）管理與監督之間的有機聯系是什么？（3）企業的管理是推行管理思想還是完善管理規則？

本案例的分析路徑：（1）管理制度的有效性必須通過管理細化來實現。（2）“以人為本”，不等于不要管理制度。（3）精確化管理是企業管理的成功模式，非常適用于制造業企業。