第一篇：非市場營銷專業本科教學案例

案例1

沃爾瑪在德國的價格戰

眾所周知，平價或降價是美國零售業巨人沃爾瑪商店(Wal—Mart store)搶占市場份額慣用的競爭手法。它所到之處，其當地同行不得不面臨一個痛苦的選擇：要么跟隨降價，打一場肉搏戰，比一比誰的實力更強；要么退避三舍，坐視消費者流失，拱手讓出自己的市場份額。一段時間以來，德國各大超級市場便飽嘗了沃爾瑪平價戰略的苦頭。

一、挑釁出擊

據德國《明鏡》周刊報道，從2001年5月中旬開始，沃爾瑪在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍布各地的沃爾瑪超市(共95家)同時推出籠絡人心的“優惠方案(SmartProgramn)”。大幅降低了家庭主婦十分重視的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等80種商品的售價。與德國零售商阿爾迪(Aldi)、利德爾(Lidl)、普魯斯(Plus)和諾爾瑪(Norma)的標價相比，沃爾瑪標出的優惠價(SmartPrice)明顯便宜一大截。一時間，消費者趨之若鶩，有的沃爾瑪超市甚至出現了德國罕見的搶購人潮。

沃爾瑪似乎并不想掩飾其優惠方案的挑釁意味。例如在杜塞爾多夫散布的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標題：“這些商品干嘛非要去阿爾迪買?——我們的更便宜!”姑且不論這樣指名道姓地做比較廣告是否違反德國法律，有一點是肯定的：沃爾瑪要跟阿爾迪在價格上較量較量。

二、群雄反攻

阿爾迪是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物天堂。既然被沃爾瑪點名下了挑戰書，當然沒有退縮的道理。沃爾瑪母公司雖然是全球最大的零售企業，綜合實力異常強大，但它1997年才進入德國，在德國的年營業額剛剛達到55億馬克，還不能與阿爾迪的市場份額相提并論。再說，沃爾瑪大幅降價有違反德國反不正當競爭法律的嫌疑，作為德國超市的領袖，阿爾迪也應當站出來主持正義。

于是，從6月初阿爾迪開始了“從所有槍口還擊”。據德國《食品報》報道，當自己的市場份額和聲譽受到威脅時，阿爾迪準備拿出幾億馬克應付價格戰。

沃爾瑪不是聲稱自己的面粉便宜嗎?阿爾迪把自己的價格搞得更便宜：每公斤面粉只售39芬尼，這個價格甚至低于德國數一數二的大零售商梅特羅(Metro)和雷威(Rewe)44至52芬尼的進貨價!

沃爾瑪不是聲稱本店的牛奶便宜嗎?阿爾迪的回答是“我們這里的更便宜”：全脂牛奶每升售價從95芬尼降為89芬尼，脫脂牛奶從79芬尼降為75芬尼。除此之外，阿爾迪還把每公斤白糖的售價下調了10芬尼，降為1．59馬克。39芬尼／罐可樂本不算貴，但為了應戰也下調10芬尼，只售29芬尼!

無獨有偶，為了捍衛市場的份額，利德爾、普魯斯和諾爾瑪把本店出售的商品降價25％，即一律以七五折的優惠價出售。由于其分店遍布德國各地，于是，到處都在降價，德國的零售市場呈現一派空前熱鬧、空前混亂的景象。一直袖手旁觀的德國零售巨人梅特羅開始擔心價格戰火蔓延會給自己造成損失。它給自己算了一筆賬，如果把牛奶售價與阿爾迪拉平，一年下來將少收4000萬馬克；把白糖價格拉平的代價亦不小，一年將損失約800萬馬克。據德國一位專家估算，1999年德國的食品交易因打價格戰已損失約10億馬克的收入。

雷威公司也憂心忡忡地關注著價格戰的發展。該公司負責商品工作的董事奧托〃卡姆巴赫評論說：“優惠價和超值價表明，有幾個競爭者在爭奪顧客過程中，定價不計損失?！?/p>

三、鹿死誰手

毫無疑問，愈演愈烈的價格戰最終必然導致政府的介入。6月底，設在波恩的德國卡特爾局開始對沃爾瑪是否違反反不正當競爭法進行調查。一同被調查的還有德國超市阿卡迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪。根據1999年1月修訂的有關法律，商家持續以低于成本銷售商 1 品是違法行為，違者將被罰款或吊銷營業執照。

然而，德國卡特爾局官員在沃爾瑪公司撲了個空。在檢查了所有優惠商品的進價之后，卡特爾局局長烏爾夫〃波格7月4日宣布，沒有發現足夠的違反競爭法律的證據。在80種優惠商品中，50種商品的銷售價沒有低于進貨價，另外30種商品還需要進一步調查。

分析家指出，即便發現個別商品的銷售價低于進貨價，德國當局也不可能對沃爾瑪進行處罰。根據德國法律，暫時低于進貨價銷售商品是合法的。例如雷威公司去年就成功逃脫巨額罰款，它聲言，本公司以低于進貨價推銷商品，是對競爭對手低價傾銷不得不作出的反應。

事實上，沃爾瑪從其供貨商處得到的商品十分便宜，用來打價格戰的商品竟然大多有利可圖!德國《食品報》報道說，卡特爾局官員在調查中發現，沃爾瑪一些商品的進貨價和銷售價之間還有“不小的空間”，不禁連連稱奇?！暗故前柕虾芸赡苓^不了不許低于進貨價這一關”，“這正是沃爾瑪的成功之處”。

德國輿論普遍認為，沃爾瑪是目前這場價格戰的贏家。在75000種商品中，沃爾瑪精選出有代表性的80種商品以優惠的價格推出，就能把德國零售市場攪得天翻地覆，自己的知名度相應得到提高。

花錢少，收益高，而且還不讓官方抓住把柄，可謂高明之極。

德國消費者當然也能從價格戰中受益。不過，德國食品零售商協會主席蓋爾德〃荷里希指出，消費者最終將淪為輸家，因為，當強者“把市場掃蕩干凈后，價格將重新上升”。

由于其母公司財力雄厚，德國的沃爾瑪超市有能力打一場價格持久戰。《明鏡》周刊預言，那些實力不濟的競爭對手將成為沃爾瑪的收購對象。在過去兩年多時間里，沃爾瑪先后投入20億美元，通過兼并和收購，把沃爾瑪分店增加到95個。最新消息表明，沃爾瑪正在與家樂福爭購德國最大的零售商梅特羅。

目前，阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪還有足夠實力抵擋沃爾瑪的進攻。其策略是以其人之道還治其人之身，因此在重點商品上繼續打價格戰實屬意料中事。

最倒霉的是無數中小食品零售店，大超市打價格戰，客觀上分流了自己的客源，從而導致銷售額銳減，最終被迫裁員或倒閉。德國零售商協會估計，如果不能遏止銷量下跌，德國零售業將出現倒閉潮，今年就可能有2萬名售貨員失業。

打價格戰“簡直是瘋了”，該協會發言人驚呼。德國食品工業協會向德國食品銷售商發出緊急呼吁：“立即回到理智的、以創造價值為宗旨的市場行為上來?！薄澳壳暗聡闶凵田@然已落人沃爾瑪設下的陷阱”，打價格戰“極大地提高了沃爾瑪在德國的聲譽”，“而德國零售環節則互相蠶食?！?思考題：

1．你如何看待價格大戰?

2．沃爾瑪為何能在德國的價格大戰中獲勝?

3．德國的零售商應采取什么策略來應對沃爾瑪的價格挑釁?

案例

2渠道選擇的奧秘

—“皇天”飲品渠道抉擇顯神通

早上剛過8點，行政秘書小張就送來本年度第二季度的銷售報告。盡管王總對報告內容早有所了解，但還是認真地看了幾遍，公司的銷售業績正日益攀升，公司生產的“隨身酷”保健飲品已經占領了東北保健飲品市場的40％，一舉成為保健飲品類首選品牌。王總今年才30出頭，剛剛創辦皇天飲品有限公司兩年多，就取得了如此不俗的業績。看來公司決策層對銷售渠道的把握有深刻的認識。在“隨身酷”保健飲品推向市場之際，公司著實為分銷渠道的選擇、監控和管理絞盡了腦汁。

獨家分銷還是多家分銷

皇天飲品有限公司把“隨身酷”保健飲品推上東北市場伊始，就遇到了許多公司感到苦惱的渠道選擇問題。

皇天飲品有限公司決策層開始非常熱衷于開拓多渠道分銷，依靠高額的回扣在東北吸引了數十家一級批發商為其推銷產品。剛開始經銷商還能積極配合皇天公司的銷售主張，在廣告宣傳、銷售促進、市場監控、售后服務等方面認真開展工作，恪守皇天公司的銷售規則。但沒多久，巨大的銷售利益驅動使得銷售商之間開展了瘋狂的競爭。這些分銷商的財力、商譽、分銷網絡以及經營能力都存在極大的差別，往往按自己的理解來實施皇天公司的計劃，“隨身酷”保健飲品投放市場3個月來，銷售狀況很不穩定。最大的經銷商大連潤澤經銷有限公司負責的遼寧片區本來業務開展得非常好，但后來常常受到“竄貨”、價格混亂和假冒偽劣產品的騷擾，業務員工作極其不好開展，連“金牌”銷售員的情緒都日益低落。

3個月后，皇天飲品有限公司決定修正分銷方式，在東北采用獨家分銷的辦法來選擇一級批發商。由于皇天公司與大連潤澤經銷有限公司前期合作得非常好，皇天公司決定繼續雙方的合作事宜。潤澤公司在東北三省實力最強的四大保健品經銷公司中，銷售能力位居第二，并且擁有較強的批發網絡和分銷通路，在東北各地有一批忠誠的二級分銷商，能把產品迅速覆蓋到整個東北市場。潤澤公司是一家民營企業，辦事效率高，沒有互相推委、互相扯皮、久拖不決的官商作風，是一個理想的合作伙伴。潤澤公司在東北保健品經銷行業特別是在下一級中間商中聲譽好。當皇天飲品有限公司進行調查摸底時，幾乎所有的調查對象都異口同聲地向皇天飲品有限公司推薦潤澤公司。潤澤公司財力雄厚，不僅流動資金充裕，而且擁有相當數量的房地產。財力雄厚的潤澤公司有能力及時結清貨款，還可能為皇天公司開展廣告、促銷活動提供某些財務幫助。潤澤公司商業信用好，貨款回籠迅速，過去在營銷、貨款回籠及維護廠商企業形象諸方面從未給廠商帶來過不利影響。潤澤公司的老總為人正派、品德好、能力強，對皇天公司有合作誠意。另外，該公司內部管理有序，各項工作井井有條，員工工作積極性高、業務能力強，能同心同德地開展工作。潤澤公司擁有較大的分用倉庫，并有一定數量的運貨車輛，能保證產品倉儲和運輸的需要。這一切給皇天飲晶有限公司的考察人員留下了深刻的印象，認為這家公司可以信賴。

二級批發商的選擇與監控管理 潤澤公司被定為一級批發商后，迅速在東北按地區選定32個經銷大戶作為二級批發商，定點供貨，對其他保健晶經銷商則不予供貨，以維護二級批發商的利益，并按地區迅速形成銷售網絡。

對選定的32個經銷大戶，按其銷售能力和信譽給予適當的貨物鋪底，鋪底數在300～500箱之間。鋪底貨物暫不收貨款，但其賣完后第二次進貨時，必須現金交易。第一次鋪貨的貨款一般在銷售季節結束后，分期收回。這樣做既幫助了二級批發商資金周轉，又能使其迅速進貨，并向下一級批發商或零售商鋪貨，使產品迅速到達各個基層銷售點，便于消費者購買。

潤澤公司還召開各地區32家經銷大戶會議，統一銷售價格。即潤澤公司賣給這32家經銷大戶32元一盒，這32家經銷大戶也按32元一盒或稍高于32元一盒的價格賣給下一級批發商或零售商。對于按潤澤公司價格政策銷售產品的經銷大戶，在銷售季節結束后，按其銷售數量的多少，每盒給予一定金額的返利。如銷售500箱(每箱20盒)1．F,i，每盒返利0．4元；銷售1000箱以上，每盒返利0．5元。對于未按潤澤公司價格政策銷售產品的經銷大戶，則不予返利，甚至停止供貨，取消經銷權。

另外，由于潤澤公司曾經倍受“竄貨”、價格混亂和假冒偽劣產品的騷擾，公司采取了國外許多大經銷商通行的做法——在公司負責的產品和銷售區域都編好相應的密碼。以便于及時發現違規銷售者。

潤澤公司各個下級經銷商發貨時，都在包裝箱上打上每個經銷商相應的密碼，密碼作為經銷商的惟一銷貨身份證號碼，掌握在公司決策層和情報部門手中，這可以使得他們一看密碼就可以輕易知道被檢查的產品是哪一個經銷商負責銷售的。1999年6月，公司情報部門了解到丹東市場出現了低于32元一盒的“隨身酷” 保健飲品，根據包裝箱上的密碼，發現是某經銷大戶違反公司規定擾亂市場，潤澤公司立刻停止該經銷大戶的產品代理資格，并取消其享受當批產品的讓利待遇。

另外，利用密碼也可以很好地發現假冒偽劣產品。如公司接到四平分銷商的報告，市場上發現超低價格銷售“隨身酷”保健飲品，公司立即投入細致的調查研究，發現包裝箱上無密碼編號，確定為假貨，立即要求四平市技術監督局查處，使得這起以食用香精配成的飲料冒充“隨身酷”保健飲品，坑害消費者的造假案流產，維護了市場秩序。

對二級批發商和零售商的促銷措施

皇天飲品有限公司和潤澤公司的促銷人員在幫助分銷商做銷售的同時，還向基層的零售店老板派送“隨身酷”保健飲品試用樣品。目的是讓消費者試飲之后，親身體驗到這一晶牌在眾多的競爭品牌中，質量確實與眾不同，使用功效具有明顯的優勢，從而放心購買。派送試用樣品時，贈送一個印有“隨身酷”標識的手提包，以聯絡感情。

另外，潤澤公司定期向基層幾千家經銷商發送《皇天之聲》、《潤澤擂臺》內部自辦的媒體刊物，介紹皇天公司的生產動態、潤澤公司的最新舉措、有關產品市場的銷售行情并宣傳1999年將評選“隨身酷”保健飲品10大零售商。具體辦法是：在每箱產品中放臵一張抽獎卷和一張調查問卷。抽獎券分正、副兩聯，經銷商保存正券，以備查詢是否中獎及參加兌獎；在副券上填好姓名、地址、郵政編碼，并把副券與填好的問卷一起寄回潤澤公司；同時潤澤公司在新浪網上展開廣泛的調查，使消費者也參與進來，根據經銷商寄來的抽獎副券數量的多少和消費者的網上投票進行綜合評定，評選出10大零售商，每人獎康佳29英寸彩電一臺，同時授予其“潤澤同盟店”的稱號。抽獎券郵寄截止日期為1999年6月30日。這種銷售競賽活動極大地刺激了銷售實力較強的零售商多進貨，多銷貨。

大多數銷售能力較弱的零售商，不可能爭當10大零售商，如何刺激他們進貨、銷貨的積極性呢?潤澤公司采取了下表中所列計劃：

┌──────┬────────────────────┐ │6月30日之前 │

各零售商寄抽獎副券(以郵戳日期為準)

├──────┼──────┬─────────────┤ │

│一等獎10名│

每名獎29英寸康佳彩電一臺│ │

├──────┼─────────────┤ │

7月15日 │ 二等獎20名│每名獎25英寸康佳彩電一臺│ │

├──────┼─────────────┤ │

│

二等獎30名│

每名獎萬利達影碟機一臺│ │

開

獎

│

│

│ │

├──────┼─────────────┤ │

│

四等獎50名│

每名獎自行車一輛

│ │

├──────┼─────────────┤ │

│紀念獎1000名│

每名獎精美禮品一份

│ └──────┴──────┴─────────────┘

事實上，這種激勵零售商的辦法極大地促進了“隨身酷”保健飲品的銷售。由于這種抽獎完全是碰運氣，有的零售商寄來1張抽獎副券就中了獎，因此有效地刺激大多數實力較弱的零售商參加這一’活動，促使他們多進貨、多銷貨。

事實上，潤澤公司也考慮到僅憑上述促銷活動不過是“一條腿走路”，并不能從根本上解決經銷商的品牌忠誠問題。

一般來說，“隨身酷”保健飲品的銷售淡季是3月份，4到8月份是旺季，淡旺季有不同的價格，淡季比旺季低2個千分點。一般廠家都在挖空心思想把旺季從4月提前到3月，以獲得更大利潤。潤澤公司則反其道行之，在皇天公司支持下宣布把淡季延長一個月。4月份繼續實行3月份的淡季價。等其他廠回過神來，潤澤的32家經銷商已紛紛加大了訂貨量，搶賣產品，而且許多銷售網絡外的經銷商紛紛要求加盟，參與“隨身酷”保健飲品的銷售工作。更重要的是，潤澤公司作為總經銷商通過此舉使貨款及時地回籠，既維護了自身的信譽，又使得皇天公司的生產與銷售工作得以超常規發展。

如果說潤澤公司"it季看淡”的舉動為“隨身酷”保健飲品的銷售帶來了發展契機的話，潤澤公司發明的“淡季返利”則更顯大家風范，即依據經銷商淡季投入資金數量，給予相應利益返還。潤澤公司淡季回款比上年增加3．4倍，達7000萬元。潤澤公司又實行“年終返利”，為前兩次大舉措推波助瀾，準備在年底將1000萬元利潤返還給經銷商。[討論題]

1．皇天飲品有限公司在何背景下決定重新確定分銷渠道?其依據的原則是什么?達到目的了嗎?

2．潤澤公司怎樣對分銷商進行選擇與維護?

案例

3寶馬汽車公司的營銷組合寶馬汽車公司位于德國南部的巴伐利亞州。寶馬公司擁有16座制造工廠、10萬余名員工。公司汽車年產量100萬輛，并且生產飛機引擎和摩托車。寶馬集團(寶馬汽車和寶馬機車加上寶馬控股的路華與越野路華公司，以及從事飛機引擎制造的寶馬—勞斯萊斯公司)1994年的總產值在全歐洲排第七，營業額排第五，成為全球十大交通運輸工具生產廠商。

汽車工業自形成以來，一直穩定發展，現已成為全球最重要、規模最大的工業部門之一。但是，20世紀80年代中期，美國國內汽車市場趨于飽和，競爭非常激烈，汽車行業出現不景氣；90年代之后，日本、歐洲等國家的汽車制造業都發展緩慢，全球汽車行業進入了調整階段。汽車行業需要新的經濟增長點。而此時亞洲經濟正以驚人的速度發展，被喻為“四小龍”的新加坡、香港、臺灣、韓國的人均收入水平已接近中等發達國家水平，此外中國、泰國、印尼等國的具有汽車購買能力的中產階級的數量正飛速增長。世界汽車巨頭都虎視著亞洲，尤其是東亞這塊世界汽車業最后爭奪的市場。寶馬公司也將目標定向了亞洲。

一、產品策略

寶馬公司試圖吸引新一代尋求經濟和社會地位成功的亞洲商人。寶馬的產品定位是：最完美的駕駛工具。寶馬要傳遞給顧客創新、動力、美感的品牌魅力。這個訴求的三大支持是：設計、動力和科技。公司的所有促銷活動都以這個定位為主題，并在上述三者中選取至少一項作為支持。每個要素的宣傳都要考慮到寶馬的顧客群，要使顧客感覺到寶馬是“成功的新象征”。要實現這一目標，寶馬公司欲采取兩種手段，一是區別舊與新，使寶馬從其他品牌中脫穎而出；二是明確哪些期望寶馬成為自己成功和地位象征的車主有哪些需求，并去滿足它。

寶馬汽車種類繁多，分別以不同系列來設定。在亞洲地區，寶馬公司根據亞洲顧客的需求，著重推銷寶馬三系列、寶馬五系列、寶馬七系列、寶馬八系列。這幾個車型的共同特點是：節能。

(1)寶馬三系列。三系列原為中高級小型車，新三系列有三種車體變化：四門房車、雙座跑車、敞棚車和三門小型車，共有七種引擎。車內空間寬敞舒適。

(2)寶馬五系列。備有強力引擎的中型房車五系列是寶馬的新發明。五系列除了在外形上比三系列大，它們的靈敏度是相似的。擁有兩種車體設計的五系列配有從1800馬力到4000馬力的引擎，四個、六個或八個汽缸。五系列提供多樣化的車型，足以滿足人們對各類大小汽車的所有需求。

(3)寶馬七系列。七系列于1994年9月進軍亞洲，無論從外觀或內部看都屬于寶馬大型車等級。七系列房車的特點包括了優良品質、舒適與創新設計，已成為寶馬汽車的象征。七系列除了有基本車體以外，還有加長車型可供選擇。

(1)寶馬八系列。八系列延續了寶馬優質跑車的傳統，造型獨特、優雅。

二、定價策略

寶馬的目標在追求成功的高價政策，以高于其他大眾車的價格出現。寶馬公司認為寶制訂高價策略是因為：高價也就意味著寶馬汽車的高品質，高價也意味著寶馬品牌的地位和聲望，高價表示了寶馬品牌與競爭品牌相比具有的專用性和獨特性，高價更顯示出車主的社會成就?？傊?，寶馬的高價策略是以公司擁有的優于其他廠商品牌的優質產品和完善的服務特性，以及寶馬品牌象征的價值為基礎的。寶馬汽車的價格比同類汽車一般要高出10％～20％。

三、渠道策略

寶馬公司早在1985年在新加坡成立了亞太地區分公司，總管新加坡、香港、臺灣、韓國等分支機構的銷售事務。

在銷售方式上，寶馬公司采取直銷的方式。寶馬是獨特、個性化且技術領先的品牌，寶馬鎖定的顧客并非是大眾化汽車市場，因此，必須采用細致的、個性化的手段，用直接、有效的方式把信息傳遞給顧客。直銷是最能符合這種需要的銷售方式。寶馬公司在亞洲共有3000多名直銷人員，由他們直接創造寶馬的銷售奇跡。

寶馬在亞洲直銷的兩個主要目標是：一是要有能力面對不確定的目標市場，二是要能把信息成功地傳遞給目標顧客。這些目標單靠傳統的廣告方式難以奏效。直銷要實現的其他目標還有：加強寶馬與顧客的溝通，使寶馬成為和顧客距離最近的一個成功企業；利用與顧客的交談，和顧客建立長期穩定的關系；公司的財務狀況、銷售狀況、售后服務、零件配備情況都要與顧客及其他企業外部相通者溝通；利用已有的寶馬顧客的口碑，傳遞寶馬的信息，樹立寶馬的品牌形象；利用現有的顧客信息資料，建立起公司內部營銷信息系統。寶馬還把銷售努力重點放在提供良好服務和保證零配件供應上。對新開辟的營銷區域，在沒開展銷售活動之前，便先設立服務機構，以建立起一支可靠的銷售支持渠道。

四、促銷策略

寶馬公司的促銷策略并不急功近利地以銷售量的提高為目的，而是考慮到促銷活動一定要達到如下目標：成功地把寶馬的品牌定位融人潛在顧客中；加強顧客與寶馬之間的感情連接；在寶馬具有的整體形象的基礎上，完善寶馬產品與服務的組合；向顧客提供詳盡的產品信息。最終，通過各種促銷方式使寶馬能夠有和顧客直接接觸的機會，相互溝通信息，樹立起良好的品牌形象。

寶馬公司考慮到當今的消費者面對著無數的廣告和商業信息，為了有效地使信息傳遞給目標顧客，寶馬采用了多種促銷方式。所采用的促銷方式包括：廣告、直銷、公共關系活動。

(1)廣告。寶馬公司認為：當今社會越來越多的媒體具備超越國際的影響力，因而要使廣告所傳達的信息能夠一致是絕對必要的。寶馬為亞洲地區制訂了一套廣告計劃，保證在亞洲各國通過廣告宣傳的寶馬品牌形象是統一的。同時這套廣告計劃要通過集團總部的審查，以保證與公司在歐美地區的廣告宣傳沒有沖突。寶馬公司借助了香港、新加坡等地的電視、6 報紙、雜志等多種廣告媒體開展廣告宣傳活動。這些活動主要分為兩個階段：第一階段 主要是告知消費者寶馬是第一高級豪華車品牌，同時介紹寶馬公司的成就和成功經驗；第二階段寶馬用第七系列作為主要的宣傳產品，強調寶馬的設計、安全、舒適和全方位的售后服務。

(2)公關活動。廣告的一大缺陷是不能與目標顧客進行直接的接觸，而公關活動能夠達到這一目的。寶馬公司在亞洲主要舉辦了寶馬國際高爾夫金杯賽和寶馬汽車鑒賞巡禮兩個公關活動。寶馬國際金杯賽是當時全球業余高爾夫球賽中規模最大的。這項賽事的目的是促使寶馬汽車與自己的目標市場進行溝通，這是因為高爾夫球歷來被認為是紳士運動，即喜歡高爾夫球的人，尤其是業余愛好者多數是較高收入和較高社會地位的人士，而這些人正是寶馬汽車的目標市場。寶馬汽車鑒賞巡禮活動的目的是在特定的環境里，即在高級的展覽中心陳列展示寶馬汽車，把寶馬的基本特性、動力、創新和美感以及它的高貴、優雅的品牌形象展示給消費者，并強化這種印象。此外，寶馬公司還定期舉行新聞記者招待會，在電視和電臺的節目中與顧客代表和汽車專家共同探討寶馬車的功能，讓潛在顧客試開寶馬車，這些活動也加強了寶馬與顧客的溝通。[討論題]

1．你認為企業設計營銷組合策略的步驟是什么?

2．寶馬公司的營銷組合策略是如何組織成一個有機統一體的?

案例

4深圳“太太”的形象設計

案例背景

1992年12月18日，深圳太太藥業有限公司成立。1993年3月8日第——批“太太口 服液”上市。那時中國的保健品市場，特別是女性保健品還是比較少的，消費者對保健品的認識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶一般產品水平上。因此，太太口服液一上市就搶先占領女性保健品領導地位。從1994年到1996年，是中國保健晶市場“群雄競爭、天下大亂”的年代，不僅各類口服液開始爭奪市場，而且女性同類產品也開始步人殘酷競爭的階段，中國市場從南到北，保健品的迅猛發展構成中國市場經濟的一個消費奇觀。在這一階段，“太太口服液”可以說是經歷了一個生死存亡的考驗，品牌開始從功能走向形象，并為消費大眾所認可，產品全面推向全國。

太太口服液的推廣不僅要戰勝一個又一個競爭對手，而且更重要的是適應全國各地的區域市場與文化的差異，制定一套行之有效的營銷戰略。如果說，在1993-1994年上市初期取得成功是得益于天時、地利、人和的話，那么，從1995年到1996年，其成功或者能夠頂得住市場競爭和被淘汰出局的風險，則取決于有效的品牌戰略和整體營銷戰略的實施，這和當時客戶與廣告公司的密切合作是分不開的。

從1996年3月達彼思接受太太口服液至今，中國的保健晶生產已經進人一個消費者的成熟和市場的優勝劣汰，使得保健品特別是口服液各踞一方的態勢。此時，真正能和太太口服液對峙的品牌已經所剩無幾?！疤泵媾R的似乎是一個沒有“爭霸賽”的擂臺，最大的挑戰者是品牌本身，她能不能適應消費者的需求變化，她可不可以在功能訴求的前提下再賦予品牌一個新內涵，或者說更新其晶牌壽命，這對功力深厚的達彼思與歷經市場考驗的太太來說，都是一個挑戰。太太口服液形象策劃實務

最初上市的太太口服液是以直接訴求治黃褐斑而為消費者認可的?！叭齻€女人一個黃”的廣告語相信人們至今還有印象。但是當初產品除了利益承諾之外，在品牌定位方面，功能 7 定位成為其立足于市場的惟一根基，而品牌內涵則是一個空白，如果說有的話也只是晶牌名稱“太太”留給人的時髦、現代等浮表的東西。造成這一現狀的原因除了生產商營銷思想的局限和所有品牌概念的薄弱，更重要的還是由于該產品的品牌策略的不成熟和不完善所造成的。

由于品牌定位的空白或游離，從1993年到1994年底，雖然太太口服液花巨資請了著名歌星毛阿敏為其拍廣告，而且在報紙、戶外廣告上市初用三個疊加的洋模特也引起了很大的轟動，并在廣東地區迅速提高了知名度，但由于品牌定位不夠清晰，缺乏內涵，晶牌沒有回答她帶給消費者的心理滿足應該是什么。除了治黃褐斑她還能給消費者什么?

1994年底，太太口服液找到了當時的深圳國際企業服務公司，經過雙方幾輪的反復論和研究，大家把焦點集中在一個問題上，太太這個品牌應該是什么?為什么用毛阿敏拍的廣告片沒有給人留下深刻的品牌印象，電視受眾記住了毛阿敏，卻沒有記住這是什么產品的廣告。最后認定要把品牌從功能單一定位轉變到富有個性、內涵和統一形象的定位上來，就必須站在中國女性消費者的角度來考慮，她們是在傳統文化影響下成長起來的、而且處于新舊觀念交替轉換的一群人，她們渴望獨立、漂亮，受男人和社會尊重，希望過一種現代而富有的生活。其實這是中國女性在改革開放條件下的一種自我形象的變革，這種變革不僅是內在的也包含了許多外在。

因此，我們最終將太太口服液定位為現代都市追求外在美的一個中藥產品。它除斑、養顏活血，讓女性更自信、更獨立、更漂亮。

這種定位可以說是太太口服液的一個晶牌轉折點，如果沒有這一重新定位，勢必會重蹈眾多保健晶惟功能論的覆轍，從蜂王漿花粉到延生護寶液都已無情的證明了這一點。

達彼思接手太太之后，立即決定從產品的USP方面挖掘品牌新的生命力，這可以說是對原有品牌形象的否定之否定，而且正如達彼思中國部總經理所說，尋找太太新的賣點(USP)，對我們來說是一個新的挑戰。經過反復研究和測試，1996年之后的太太晶牌定位為全中藥成分的口服液，“由內到外”的美容護理品。最后的晶牌承諾是在原有的去斑、養顏、活血的基礎上，重新定位為含F．L．A．調理內分泌，令肌膚重現真正天然美的純中藥制品。

達彼思定位之后的太太口服液的廣告宣傳主題是“肌膚健康美，女人真的美。”這一主題完全是對品牌定位的闡述，因此主題的表現就通過一系列的廣告，如電視廣告片“綠葉篇”、“新F．L．A．主題篇”、“青瓜面膜篇”，對產品獨特利益點、品牌個性作了全面系統的傳播。

1995年3月8日，太太口服液以跨半版的媒體創意，同時在北京、上海、廣州、深圳推出“做一個完完全全的女人”的主題。其實這是圍繞太太口服液代表獨立、個性、美麗女性晶牌特征定位而提出來的。這一主題結合1995年重大節日，分別在每一個月推出促銷活動，并將女性目標對象內心所追求的和向往的精神世界，通過一系列的廣告把她呼喚出來，讓太太成為其人格化的品牌和消費者利益的代言人。

1995年4月推出“她的美麗”、“太太的溫柔”、“漂亮的秘密”、“女人的脾氣”和“女人的溫柔”；5月配合母親節，推出“媽媽最疼我”、“永遠的母愛”、“媽媽是一把傘”；5月25日首次在《羊城晚報》推出“做女人真好”的主題口號，由此把1995年廣告主題演繹為廣為流行的一句口號。隨著7月由智威湯遜拍攝的現代都市女性系列廣告片在中央電視臺黃金時間的播出，將“做女人真好”的品牌形象與太太口服液的晶牌自然聯系在一起，營銷進入一個嶄新的歷史階段。

與國內眾多的保健晶相比，太太口服液的媒體組合策略具有自己的特色，并且力求與品牌形象保持一致。

從其最初的推廣來看，報紙平面廣告構成了1993年到1995年發布的主流。同時戶外廣 8 告一直是太太口服液的一個重要武器。太太公司通過燈箱、車體和掛旗等廣告，使競爭對手難以抗衡。電視廣告、終端POP廣告、雜志廣告也一直是太太口服液公開的競爭手段，太太口服液的媒體組合是宣傳品牌形象的重要基礎。

思考題：

“太太”為什么能獲得成功？

實踐練習案例

南京路步行街：市場定位

南京路辟通以來，已走過了整整一個世紀。它是上海滄桑變遷的一個縮影，是名聞遐邇 的“中華商業第一街”。

南京路步行街自1999年9月20日開街，游客最多時達到日人流量100萬以上。它正以 嶄新的姿態展現于世，煥發出“購物天堂”的璀璨風采。然而，它并非完美無缺。在點點滴滴上，尚有不盡人意之處。

近來的調研報告中指出，步行街的商業功能欠強。2000年1至7月，黃浦區完成商業營業額67．61億元，比1999年同期下降3．3％，是全市中心區商業營業額唯一下降的一個區，這與占有很大比重的南京路步行街商業功能的弱化，眾多商店營業不景氣有較大關系。其缺陷主要是：(1)特色商品欠多。在南京路步行街上，有許多上海市名特商店稱號銅牌的商店，然而真正體現上海特色的商品卻不多，能夠引起外地游客強烈購物愿望的商品也不多。(2)商業氛圍欠濃。說來令人難以臵信，南京路步行街是全國最繁華的商業大街，然而目前 的商業氛圍欠濃，難以同徐家匯等商圈的熱鬧場面相比，這也許是把步行街過多地視作旅游 街、展示街的思想反映。(3)文化品位欠高。南京路步行街要突出的是商業、旅游、文化三 大要素。日商企業駐滬代表片山一郎比較了解世界上幾條著名的步行街，他在察看了南京 路步行街后給予了較高評價，但他希望能有更多一點的文化氣氛。(4)硬件設施欠全。在 南京路步行街上，許多硬件設施都是第一流的，有著很高的科技含量，然而仍有一些硬件未 能配套跟上。

那么，南京路步行街應該如何“市場定位”呢?

1．“綜合說”

即能綜合體現上海特色的具有購物、旅游、文化、展示及商務等各項功能的繁榮、繁華的中華商業第一街。具體內容是：

(1)綜合體現上海特色——“新”與“快”?！靶隆奔雌渌胤竭€沒有的產品，盡可能首先在步行街展出和銷售?！翱臁奔瓷唐放c服務的更新要快，一些為市場摒棄和淘汰的產品及時為具有“特”、“新”的商品所替代。常展常新，才能吸引源源不斷的顧客與游客。

(2)分清輕重緩急，動態實現步行街的功能。當前在致力于把步行街的購物、旅游功 能，真正搞成能代表上海主要特色的同時，也逐步引入國內各省市具有代表性的商品，以至 境外、國外的一些有特色的商品。

(1)提高步行街從業人員的素質是當務之急。

2．“大眾說”

即以上海大眾消費為主要目標市場，兼顧個性化消費需求，其方針是“以本市為主，兼顧外地”。其內容主要有：

(1)制訂發展規劃。目前，步行街是從西藏中路段到河南中路段。在條件具備的前提

下，適時把步行街延伸到南京東路外灘，同外灘景點連成一片。這一地段應以“洋”為特色，以外灘金融貿易區為背景，形成購物、旅游、文化、娛樂、餐飲等多元化的區段。

(2)完善整體布局。步行街應打破現有格局，以中檔商品為主，在整體布局上架構兩大 區域。西藏中路至浙江中路口這段，以中檔和中檔偏高商品為主；浙江中路至河南中路口這 段，以中檔和中檔偏低商品為主。

(3)強化商業功能。步行街所要凸現的主要功能應是商業功能。南京路步行街應建設 成為集四海精品、納五洲名店、聚名專特色、匯綜合消費的商業大街。

(4)豐富旅游資源。南京路步行街是國內外客人來滬的必游之地。為增添步行街的風 采，應該挖掘歷史的人文景觀，豐富新的旅游資源。如舉辦旅游文化節等活動；開設南京路 歷史紀念館；展示歷史性的人文景觀；擴大旅游紀念品的供應。

(5)提升文化品位。在現代商業競爭中，文化的含金量越來越重要。作為國際大都市 標志的南京路步行街，應該把文化品位提升得更高。

(6)加強硬件建設。增設全天候的避雨、防曬設施。在步行街的一側，可增設有頂棚的 圖片陳列長廊之類的文化設施，既能避日曬雨淋，又能添高雅情調。

3．“閑暇說”

即把南京路步行街發展成為“閑暇”產業的新世界。

因為，“假日經濟”已為南京路步行街帶來了“人氣”與“商機”，發展“閑暇產業”，應該而且能成為南京路步行街進一步發展的新領域。在閑暇產業的發展上要抓住如下的幾個重點：

(1)優先發展閑暇文化娛樂業。南京路步行街兩側商廈都可以辟出一定層面與空間為 游客提供閑暇的文化消費服務，以多樣的形式及優惠服務來吸引游客進行閑暇消費。

(2)適度發展閑暇教育業。在南京路步行街的游客中有不少是來上海求學與參加培訓 的學生或學員，還有一定數量有相當文化底蘊的中、老年人。所以，步行街上開設一到兩個 圖書館與書店，也是十分必要的。另外，在步行街的中段創建一個小型展覽館，介紹南京路 的過去、現在與將來。

(3)探索發展開放式的閑暇展示業。隨著工、商企業產品與服務開發能力的不斷提高，南京路步行街上新的產品與服務項目的花色品種會不斷增多，如何能使游客了解與接受這 些新的產品與新的服務項目，可在商廈的底層開設一些開放式的展示廳，并以最便捷的方式 展示最新推出的產品與服務。

〃

4．南京路步行街問卷調查的有關內容與數字

(1)消費者性別結構：男性占51％，女性占48．9％。

(2)消費者年齡結構：20歲以下占23．5％，20—30歲占32．6％，30-40歲占19．9％，40-50歲14．6％，50歲以上占9．4％。

(3)消費者職業結構：機關人員占到7．5％，企事業員工占28．9％，外企職員所占比例11．3％，工人所占比例11．2％，學生占25．5％，退休占3．6％，其他占12％。

(4)來步行街的目的：觀光占24．2％，購物占32．3％，休閑占24．3％，餐飲占1．9％，娛樂占6％，綜合占14．2％。

(5)步行街消費金額：10元占4．5％，50元占9．2％，100元占21．3％，200元占21％，600元占13．9％。

(6)消費者選擇商品：服裝占40．9％，食品占11．6％，家電占3．7％，旅游紀念品占8．3％，鞋帽占5．4％，保健晶占2．8％。

(7)旅游品價格選擇：10元占29．6％，50元占46．6％，100元占20．2％，200元占3．5％。

(8)愿意停留的時間：3小時以上有54．6％的游人。

(9)步行街總體印象：非常成功13．4％，比較成功60．7％，一般21．9％，較差2％，差2％。

思考題：根據實例中所提供的背景資料，請你為上海南京路步行街進行市場定位。

要求：

1、條理清楚，邏輯性強；

2、仿宋4號字體；

3、A4紙雙面打印。

第二篇：營銷案例

案例分析1：

國內某化妝品有限責任公司于20世紀80年代初開發出適合于東方女性需求特點的具有獨特功效的系列化妝品，并在多個國家獲得了專利保護。營銷部經理初步分析了亞洲各國和地區的情況，首選日本作為主攻市場。為迅速掌握日本市場的情況，公司派人直赴日本，主要運用調查法搜集一手資料。調查顯示，日本市場潛量大，購買力強，且沒有同類產品競爭者，使公司人員興奮不已。在調查基礎上又按年齡層次將日本女性化妝品市場劃分為15－18歲、18－25歲（婚前）、25－35歲及35歲以上四個子市場，（日本女性婚后大多數在家）并選擇了其中最大一個子市場地重點開發。營銷經理對前期工作感到相當滿意，為確保成功，他正在思考再進行一次市場試銷。另外公司經理還等著與他討論應采取何種定價策略。

問題：（1）該公司進行市場細分的細分變量主要是什么？根據日本市場的特點，公司選擇的最大子市場應該是哪個？為什么？（5分）

（2）請你為該公司營銷經理提供幾種進行市場試銷的方法。（5分）

（3）作為新產品，你認為該公司應采取何種定價策略？為什么？（5分）

答案要點:

1、地點、年齡.18至25歲目標市場.因為有需求又有購買力

2.試產實驗、模擬商店、抽樣調查

3、、高價撇脂策略。適用條件

案例分析2：

失敗的創新

早在1968年，臺灣有一家專門生產肥皂的公司推出一種檸檬香皂，它不但以檸檬為原料制造，而且在造型上也和真實的檸檬一模一樣，完全以檸檬的形狀、顏色、香味取勝，一時引起消費者的好奇，刺激了購買欲。但顧客使用之后發現，它的優點也正是缺點.圓滾的皂身，沾水之后不容易握住，而且凹凸不平的表面擦在身上也不舒適。于是，許多顧客在用過一次之后就不再光顧它了?？钍?、造型很新穎的檸檬香皂遭到了失敗。試從產品整體概念的角度分析其原因。

案例要點：

1．整體產品：核心產品＋形式產品＋附加產品。形式產品是企業向市場提供的實體和服務的形象。附加產品是消費者購買產品時所獲得的全部附加服務和利

益。核心產品是消費者購買某種產品時所追求的實際效用和利益。核心產品是最基本的。

案例分析3

油漆廠的選擇

英國的一家小油漆廠，投產之前訪問了許多潛在消費者，調查分析他們對產品的各種不同需求，并對市場做了以下細分。該地油漆市場的60％是一個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與這個市場的競爭，因此不予考慮。另有4個市場，各占10％。一個是沒有勞動力的家庭主婦群體，特點是不懂得室內裝飾需要什么油漆，但是要求油漆質量好，并且希望油漆商提供設計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手的群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室內裝飾，他們過去一般從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一般不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最后一個是對價格敏感的青年夫婦群體，他們收人低、租公寓居住。按照英國的習慣，公寓住戶在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋。因此，他們買油漆不求質量好，只要比白粉刷稍好一點就行，但要求價格便宜。企業經過分析選擇后邊2個子市場進行產品設計和營銷。請問油漆廠采取的是哪種目標營銷策略？這種策略的的最大弊端是什么？

答案要點

1.集中性目標營銷策略

2.由于企業的目標市場狹小，產品過于專業化，一旦市場發生變化，企業風險較大。

案例分析

4讓顧客滿意，事無巨細。

“讓顧客滿意”，幾乎是所有企業的營銷口號和營銷目標。麥當勞作為當今全球最大的餐飲業服務組織，為顧客提供一種“標準化的食品、微笑、價值和整潔”，以其優良品質、快捷服務、清潔環境和物有所值贏得了世界各地顧客的喜愛。麥當勞并不滿足于已有的顧客滿意記錄，始終對顧客投以細心關愛。在北京，74個麥當勞分店均代售月票，彌補了北京市只有88個月票發售網點的不足，為北京市上百萬乘客帶來驚喜和便利，同時吸引了大批食客絡繹而來。高考前夕，麥當勞面對只要一杯飲料就在餐廳呆上好幾小時的高考考生，不僅不驅趕，反而特意為他們延長了營業時間。從口號走向行動，“大企業”做“小好事”，麥當勞代售月票和關照高考學子的舉動是對4C營銷的很好闡釋。

分析問題：

（一）從“4C”營銷角度來闡釋麥當勞的營銷創新。（5分）

（二）麥當勞的營銷創新給企業的營銷啟示是什么？（7分）

答案要點：

1、“4C”觀念，強化了以消費者需求為中心的營銷組合。企業把重視顧客放在第一位，強調創造顧客比開發產品更重要，滿足消費者需求和欲望比產品功能更重要；企業要想在消費者支持的價格限度內增加利潤，就必須努力降低成本；在銷售過程中，強調為顧客提供便利；著眼于雙向溝通，增進相互理解，實現真正的適銷對路，培養忠誠顧客。麥當勞并不滿足于已有的顧客滿意記錄，始終對顧客投以細心關愛。在北京，74個麥當勞分店均代售月票;高考前夕,為高考考生延長營業時間。從口號走向行動，“大企業”做“小好事”，麥當勞代售月票和關照高考學子的舉動是對4C營銷的很好闡釋。（5分）

2、麥當勞的營銷創新給企業的營銷啟示是創造顧客比開發產品更重要，滿足消費者需求和欲望比產品功能更重要。（7分）

案例分析題5

保健品營銷

在某一城市有一位食品公司王副經理認為，發展專業化的保健食品店、營養飲食店、精美食品店能吸引新的顧客，使銷售額不斷增加。據他的調查掌握，65歲以上的老年人，1995年本供應區有26萬，而到1998年將增加到32萬。所以保健食品的銷售額將會不斷提高，應該在商業中心區專門設立保健食品店，經營各種不同品種或具有特色的保健食品，這樣可以吸引老年顧客，滿足他們對高精美食品的需要。

另一位張副經理不同意這種看法，他認為：老年保健食品和兒童需要食品相似，無需再經營什么老年保健食品。目前人民生活水平并不太高，大多數老年顧客對食品的品種、質量要求并不太講究，追求的是一種較簡單的生活方式，所以

一般對保健食品的需求也不會太多，因此，不必要細分經營。

試分析：

1．兩位經理對食品市場細分采取什么樣的目標市場策略？

2．如該企業選用一位老年明星作為其代言人宣傳產品，則體現了營銷的什么原理？

3．如該企業采用營業推廣進行促銷，請你至少設計四種具體的營業推廣形式。

答案要點：

1．王副經理采取的是差異性營銷策略

張副經理采取的是無差異性營銷策略

2．相關群體的崇拜群體的影響

3．在以下的答案中任選三種即可：

贈送樣品有獎銷售優惠卷演示促銷俱樂部制和金卡制 附送贈品推銷獎金競賽交易折扣津貼紅利提成

第三篇：營銷案例

雅馬哈公司富有創意的營銷策略

二戰后的日本，戰爭的痕跡還未完全抹去的時候，鋼琴難以進入尋常百姓家，雅馬哈只是作為音樂會上的樂器出現，這種狀況一直持續了十來年。

從1954年開始，雅馬哈采取了一系列長短期措施，其中最艱苦且最有成就的是進行教育培訓。開始，雅馬哈公司從開辦音樂實驗班入手，5年后形成了擁有兩萬多名學生的雅馬哈學校。孩子們在這里學習彈琴、唱歌、參加考試，不僅學會了有關音樂方面的許多知識，也得到了走入集休的鍛煉。

另外，雅馬哈公司為扭轉時尚，進行宣傳，要用鋼琴取代傳統三弦琴，從而使它成為待嫁姑娘們的一張王牌。

此后，這種學校擴展到美國、加拿大、墨西哥、德國、法國等國家和地區。如今，雅馬哈的教育機械已擁有23萬學生，分布在37個國家的250個城市。難以勝數的培訓中心不斷擴大并相互競爭。

雅馬哈的理想是在更廣的范圍內營建它的音樂王國，使那里人們想的、玩的、掏錢買的都是雅馬哈的產品。

經過幾十年的摸索和實踐，雅馬哈已形成一整套教育培訓體系。從幼兒園的音樂俱樂部到專職教授的授課培訓，循序漸進，從低到高，非常有規律。

雅馬哈公司還出面組織了三個重要的國際音樂節：JOC青少年原作品音樂會；MQ探索音樂會以及LEF國際音樂會，旨在造聲勢并發掘有才能的年輕人。成功的演奏者往往因此成為雅馬哈的演藝人員，他們是雅馬哈的眾多“信徒”，為雅馬哈樂器及唱片的購買演奏。

除了把目光投向培養“音樂天才”的措施外，雅馬哈公司不贊助世界體育運動，擴大自身的知名度。由于雅馬哈摩托產品性能優越，在眾多世界級摩托車比賽中，成績卓著。雅馬哈摩托車參加各種有代表性的摩托車體育運動，包括世界公路錦標賽、世界越野錦標賽和耐久賽等，均取得了優異成果。在世界距離最長、路面條件最差的汽車隊奪得了冠軍。

1998年，日本三菱公司請專家設計了一條從巴黎經莫斯科到北京的比賽路線，經與沿途各國協商，得到了一致支持。

比賽于1992年1月至27日舉行。在總長16042公里的路途中，巴黎到莫斯科為通過路線，從莫斯科開始，其設立 21個賽段，其中獨聯體境內12個，中國境內9個。中國境內的路線途徑新疆的喀什、阿克蘇、庫爾勒、鄯善、哈密、甘隸的酒泉、武威、寧夏的銀川，內蒙古的呼和浩特，最后到達本次比賽的終點——北京八達嶺。

在這條路線上，既有浩瀚無邊的塔克拉瑪干沙漠、騰格里沙漠和寸草不生的新疆南湖戈壁，又有一望無垠的鄂爾多斯大草原和陡峭難行的山谷河灘，無論對車輛還是駕駛員，都是一次嚴峻的考驗。

這次比賽吸引了世界上眾多的汽車、摩托者制造公司，其中以日本雅馬哈發動機公司與其在法國的銷售公司贊助的法國雅馬哈車隊，在摩托隊中引人矚目。該車隊以其優良的車輛，強大的運動員陣容，令人刮目相看。

賽程剛剛半，由1號賽車、2 號賽車組成的法國雅馬哈隊以較大的優勢領先于其它摩托車隊。其實，雅馬哈公司自1979年參加第一屆巴黎—達喀爾拉力賽以后，一直積極參加國際拉力競賽。為了這次“巴黎—莫斯科—北京”拉力賽，雅馬哈公司專門設計、生產了雅馬哈YZE850T超級TENEQE摩托車，它綜合了公路賽車與越野賽車的特點，并以其優良的減震性能，充分證明了雅馬哈公司在摩托車設計，生產上的雄厚實力。杰出運動員與優良摩托車的結合，無疑在比賽中取得好成績奠定了基礎。

1992年9月26日下午2時許，法國雅馬哈隊以最終的勝利，取得了當今世界上距離最長的拉力賽摩托車組冠亞軍，從而使雅馬哈摩托的卓越性能、優良產品再一次在世人面前“亮了相”。

其他方面：雅馬哈發動機公司還生產供給F1汽車賽車用的發動機，并為日本帆船隊開了生產了參加世界最大的帆船比賽——美國杯帆船賽，用的挑戰艇號帆船。通過開發新的性能優越的產品，并參加上述重大比賽活動，“雅馬哈”在世界上贏得了極高的聲譽。

[案例分析]

現代企業生產不僅要有高質量產品做保證，而且還面要正確適當的營銷策略。

在一般的企業中，通過廣告媒介，宣傳本企業產品的質量，樹立本企業的良好形象，已經是一種被普通接受的策略。雅馬哈公司根據自身產品的特點，充分考慮到消費者的利益，創造了一套對消費者有利，又對自身產品的銷售有利的營銷策略，使消費者在獲得利益的時候，從心里對雅馬哈公司產生良好印象，從而擴大了雅馬哈公司在市場上的占有率，這套富有創意的營銷策略是雅馬哈公司與困境作斗爭的過程中慢慢摸索出來的。好的創意能起到事半功倍的效果。

第四篇：營銷案例

營 銷 案 例 冶金路分部通過日常工作發現工商銀行信用卡中心每個月有不少快件投遞，分析該客戶一定也有不少郵件需向外寄遞，分部及時找到該信用卡中心的負責人進行走訪，通過接觸我們了解到該客戶的郵件大部分通過營業進行寄遞，也有一部分同城業務通過掛號信寄遞，我們有針對性的向該負責人介紹EMS的同城業務，向客戶宣傳使用該業務安全準確方便快捷并提供上門服務的特點。該負責人雖表示對我們的同城業務很感興趣，但因價格差異存在顧慮，但是這并沒有打擊我們的決心，分部依然每周對工行信用卡中心進行一至兩次的走訪，一次走訪中偶然聽到此部門負責人打電話，說家中老人不小心跌倒，看到掛斷電話的她焦急萬分，分部經理馬上開車帶上她，直奔她的家中，把她送到家距她接到電話，只用了短短十分鐘的時間，在當天的晚上我和我們負責此區域的攬投員，買了水果，到她老人家中探望，該負責人非常感動，第二天就打電話過來要求我們上門取件，把原從營業寄遞的快遞交與我們寄遞。我們抓住機會，又耐心向客戶介紹公司的同城業務，站在客戶的角度和客戶一起分析掛號信和特快專遞的區別，終于得到了客戶的認同，信用卡中心將每個月發的同城的掛號信，全部轉發為同城特快專遞，使業務量從之前的每月發件量一千多元，達到現在的每月六千多元。

金牛鉀堿公司之前選擇寄遞方式每次都是在EMS和順豐之間做選擇，剛開始時，我們的業務量和順豐相比差很多，但是我們依然對

此客戶沒有半點懈怠，該客戶路程較遠，但每次打電話我們的攬收員都保證在30分鐘內趕到，有一次天空下著大雨，該公司撥打11183服務電話要求上門攬收，攬投員接到電話后用最快的速度到達，業務辦理過程中發現客戶寄的是兩箱14公斤重的郵件，當時攬投員騎著摩托車有共兩件雨衣，攬收員用一個雨衣來包裹一個郵件，兩個雨衣都用來緊緊地包裹住客戶發的郵件，而自己則淋著大雨回單位，這一幕恰巧被金牛鉀堿公司負責人看到，得到了該公司負責人的認可與贊同，事后該負責人對攬收員說：你寧可自己不穿雨衣淋著雨也要將雨衣蓋在郵件上，就沖你這對郵件的負責勁，把郵件交給你公司我放心。通過這件事，我們的服務在金牛鉀堿引起了很高的評價，到現在，我們在金牛鉀堿的業務量有了很大提升，基本上能占的90%以上，通過這件事，證明了服務深度的提高，有時候比營銷更重要。

鳳凰城分部成功開發國際客戶“匯豐進出口公司”，該公司是我市規模較大的擁有出口退稅權的進出口公司，市內很多大型企業都在該公司辦理出口退稅業務，該公司以前一直通過DHL公司向國外寄遞單證與樣品，并且業務規模比較大，了解這一信息后，分部人員對該公司進行了有針對性的公關與開發，首先打聽到另一大客戶建行國際部的主任與匯豐老總私人關系不錯，我們就先與建行國際部主任進行溝通，通過他的引薦，成功與匯豐老總見了面進行初步接洽，向其宣傳了我公司國際業務優勢線路及優質產品，得到了匯豐老總的初步認可，答應試著走幾票，之后我們通過良好的服務質量，對郵件認真負責的工作態度和優質高效的產品贏得了匯豐老總的信任，還通過以

前建立的一些業務關系與匯豐公司負責發寄郵件的負責人保持經常性聯系，并取得該公司上下一致的認同，并簽訂了長期合作協議。目前，該公司70%的業務通過我分部寄遞，并業務量繼續穩步上升。

中國人壽保險股份有限公司邢臺縣支公司負責邢臺所有縣區的保單及憑證審核及上報工作，每天有大量保單及憑證需要從各縣送到支公司辦理審核及上報備案，然后再從支公司寄回各縣。黃家園分部通過快遞員的上門送件了解到了這些信息，還了解到該公司資料剛開始是由各縣派專車往市區送或由公共汽車捎帶，但因費用過高和安全性差等原因，現由申通快遞負責寄遞，因申通縣區網絡的局限性，時限不能保證，往往要2-3天才能送達各縣公司，個別縣市投遞質量差，但申通公司運費較便宜，故該公司一直選擇申通為合作伙伴。我們得到這一消息后，先和人壽公司辦事員積極溝通，宣傳EMS網絡優勢，得到辦事員的認可，同時讓辦事員向其領導介紹EMS品牌，繼而創造和其領導見面洽談的機會，并向其介紹EMS的公司品牌及網絡優勢，同時內部積極和網運部門溝通，保證攬收回來的郵件當天晚上準時出口，又與各縣部加強聯系，將該公司設置為優先投遞大客戶，保證服務質量。經過一段時間的合作，取得了客戶的滿意，現該客戶業務量穩中有升，并準備繼續加深合作將各縣區寄往市區支公司的保單一并交由EMS寄遞。

第五篇：營銷案例

營銷案例----箭牌潛行

字體: 小 中 大 | 打印 發表于: 2005-6-09 10:44作者: help999來源: 中國公共關系網

【作 者】魯渝華

【內容提要】面對煽情的廣告，你可能對無所不在的箭牌產品了如指掌，但時至今日，卻從來沒有人走進過箭牌的世界，一百年前它的創始人威廉·萊格利就說：“對不起，先生，這個企業沒有新聞，只有口香糖。”

【摘 要 題】營銷案例

【 正 文】

2002年某大型咨詢機構曾做過一項調查；在各大外資企業轟轟烈烈涌入中國淘金的今天，誰的產品在中國市場占有率最高？

人們很容易想起身邊那些耳熟能詳的品牌，諸如寶潔、微軟、諾基亞等，然而結果卻出人意料：箭牌口香糖。

調查顯示，箭牌口香糖占據了中國市場89.7%的市場份額，這一數字令其它外資公司只能望其項背。而在同行業中比較，箭牌公司更是在國內市場上的100多個品牌中一騎絕塵。很大程度上，“口香糖就是箭牌”成了消費者的一種固定思維模式。

100年前，箭牌公司的創始人威廉·萊格利在芝加哥開了家雜貨店，主營肥皂和發酵粉，口香糖只不過是附帶送給消費者的促銷小禮品。沒想到這在無意間成就了一個百年品牌。目前，箭牌口香糖全球銷售額超過了30億美元，在全球建立了17家工廠，產品暢銷140多個國家和地區。

2002年，箭牌公司在中國的銷售金額為15億元人民幣，在中國建立起了160萬個銷售網點，這又絕對是一項前無古人的紀錄。

頗具傳奇的是，箭牌公司自1923年以來，80年內從未虧損；箭牌處事低調，不與任何媒體接觸，關于其公司的正式報道極少；企業百年來更是一直保持零負債。關于箭牌的種種傳聞，都蒙上了一層神秘的色彩……

引導廣告與密集鋪貨

1989年，箭牌公司登陸中國。當時人們對口香糖的了解一片空白。換句話說，口香糖是個什么東西？沒有人能夠說出個道道來，當然就更談不上購買。

箭牌中國公司總經理杜文進說，箭牌的成功之道，大致有兩招：

第一招是在明晰的品牌定位下，推出有效的引導廣告。箭牌公司的廣告每一階段都有著不同的定位與策略，剛進入時，著重以概念為主，讓顧客建立起對口香糖的認知，重在培育市場；一旦市場培育成功，又著重以市場細分為主，推出系列箭牌產品。口香糖本來就不是生活的必需消費品，因而不大容易受經濟形勢、環境、季節變化的影響，更多的是消費者概念的深入與消費習慣的形成與培育，而一旦形成，也就很難改變。因而在廣告上，箭牌公司的投入不遺余力，10多年累計投入廣告達10億元人民幣，近年來，每年的投入均在1.5億元人民幣以上。

而主推的4種箭牌產品巧妙地定位于不同的市場消費對象，并供應口味不同的消費者。例如：綠箭是“清新之箭”，以清雅的口味，令人全身暢快清新；紅箭是“熱情之箭”，以獨特的口味，使你熱情似火，暗喻愛神丘比特的愛之箭；黃箭是“友誼之箭”，可以使你與他人迅速縮短距離，打開彼此的心扉；白箭則是“健康之箭”，運動有益身心健康，但是如何幫助臉部運動？那么請每天嚼白箭口香糖，運動你的臉。

箭牌口香糖致力于在消費者中建立起一種健康、輕松并充滿微笑的印象。嚼著口香糖就馬上想起小雨中深情相擁，情意綿綿，“淋著雨，靠近你”的款款綠色深情；有時你又覺得嚼口香糖是在“運動你的臉”，這些很有創意的廣告推出后大受好評，一片小小的口香糖所蘊含的意味早已起出了產品本身。

成功的第二招是大規模全覆蓋的鋪貨，用箭牌的行話叫“布市”。

外人也許搞不懂“布市”究竟是何含義，但箭牌公司內部早已把它當作了獨門絕技。箭牌公司對鋪貨非常重視，所有的業務員先培訓，再實習，同時需要掌握鋪貨具體技巧，然后給每人劃分區域展開工作，整個公司還搜集了寵大的典型題庫幫助業務員解決鋪貨過程

遇到的問題。大至大型超市，小到個體商店，箭牌公司的鋪貨都面面俱到，甚至連巷子里的老太婆每天賣了多少個口香糖，業務員都要進行仔細登記。當然店主們都樂于賣箭牌口香糖，一是成本不高，產品暢銷；再則，賣一個口香糖有近30%的利潤。正因如此，1993年，在偌大的上海，銷售箭牌口香糖的商店不過20家，而10年后，這一數字已經增長了2000多倍，達到了4萬多家。

用箭牌挑戰箭牌

28歲的廉軍怎么看都像個初出茅廬的學生，3個月前她應聘到箭牌公司做了一名基層業務員，每天簡單而重復的工作便是走街串巷登記各個點的銷售情況，以及發展一些新的銷售網點。3個月后，她被任命為公司東北大區的總經理。剛進公司似乎立足未穩就像坐火箭似的當上了片區總經理，連她自己都無法相信。后來她才知道，自己在這3個月里提了很多有用的建議，工作又注重實干與吃苦，加上10倍于他人的銷售業績，幫助她登上了這個“寶座”。

這正是箭牌企業文化中的一部分。在箭牌公司，學習被放在了首要的位置。在內部，箭牌強調得更多的是企業員工的學習與團隊的整體進步。比如，企業內部有個特別的部門叫“PID”，全稱是“人力資源、學習與發展部”，它的功能就是找出每個環節、每個員工在工作中的不足，專門制定相關的改進辦法和組織實施方案，專門“挑刺”。在箭牌公司，每個人的建議只要是正確的，都可能被采納，哪怕已經制定出來的政策也可以立即更改。在箭牌，每個人都處在一種“不飽滿的狀態”，人人都顯得很謙虛，有人甚至形容箭牌的每個人說話的聲音都很低沉。

這種謙卑的姿態決定了箭牌有著更深層次的思考，因而往往會導致企業屢出奇招。20世紀90年代初期，箭牌公司銷售一度徘徊不前，怎么辦？是強調質量優勢，貶低對手，還是降價促銷？一般人的思維不外乎如此，然而箭牌公司的對策卻出人意外：把香煙作為自己的競爭對手?？蓛烧咚坪躏L馬牛不相及??？

全球煙民數以億萬計，然而在很多場合卻不能吸煙，箭牌口香糖便引導消費者在不能吸煙的場合用嚼口香糖來代替吸煙。在禁止吸煙的場合，如公共區域、辦公室、醫院等，口香糖就可以像香煙一樣滿足某種類似的生理需要，因為吸香煙時有一套固定的動作套路：手伸

向衣兜，掏出香煙，點燃，深吸一口。而嚼口香糖也出現類似的動作模式，兩者之間關系完全可以替代。這種突發奇想的替代廣告策略一經推出，箭牌口香糖一路飆升，很快又回到輝煌的軌道上。

那么誰又能挑戰箭牌呢？是箭牌自己。箭牌常把自己作為對手研究，總是是千方百計地想打敗自己。

“益達”口香糖和“勁浪”口香糖便是個例子。針對箭牌口香糖含糖多的特點，箭牌公司專門研制出了不含糖的“益達”口香糖；而針對綠箭薄荷清涼的特點，“勁浪”則以超涼的概念推出市場。兩個不帶“箭”字號的產品率先向“箭”牌口香糖處處發難，這本來應該是其它對手挑戰箭牌口香糖的“賣點”，然而卻被箭牌公司自己抓住，搞了一個壯觀的“窩里斗”。事實上，箭牌公司還生產了具有潔齒功效的口香糖，還有在加拿大上市的能緩解喉痛的口香糖，在歐洲市場上的能疏通鼻腔的口香糖，幾乎將口香糖的功能一網打盡。其結果是其他對手只能袖手旁觀，而無插足之地。

不與華爾街對話

1933年，箭牌公司創始人威廉·萊格利臥病在床，這位性格內向、善于思考的智者將畢生的經驗總結出了幾句話：重心放在產品上，決不負債，避免與媒體接觸，不與華爾街對話。

這幾句話“圣旨”般地保留了下來，歷經幾代更迭，至今依舊奉行不二。頗具巧合的是，箭牌公司現任的CEO也叫威廉·萊格利，盡管其性格活潑，但本人卻從來不在公共場合露面，有人形容說這個30來歲的“娃娃CEO”更愿意呆在家里陪同3個孩子玩耍。所有關于威廉·萊格利的報道都是“只聞樓梯響，不見人下來”。所有進入箭牌公司的員工都被告之，不得透露關于箭牌公司的任何情況。哪怕你僅僅是想了解箭牌中國公司墻地板的顏色，員工都會毫不含糊地對你回答“NO”。箭牌中國公司公共事務部經理鄧俊皓表示，箭牌只有在舉辦重大的活動時才會與媒體接觸——當然接觸也僅僅是報道活動而已。甚至連華爾街的分析師們要獲得箭牌公司的具體銷售額都要費好大一番功夫。

2000年，央視調查咨詢中心調查后宣布，箭牌公司在中國的市場占有率為90%，這本來是對箭牌公司的一種高度肯定，然而面對央視的調查結果，箭牌公司反倒不認賬。相對

而言，他們更認可AC尼爾森的監測數據：2001年3月，箭牌公司的中國平均市場占有率為46.2%，南方市場占有率最高，為54.3%，西部最低，只有35.9%。箭牌公司連自己的市場份額都刻意低調化。

這個全球無敵手的企業并非一帆風順，2001年箭牌公司曾推出過藥用的口香糖，然而這種抗酸的口香糖進入市場后無人問津，最后不得不中斷上市。只不過，由于箭牌的保密與低調，外界根本不知道。

“口香糖事件”與“愛心使者”

2002年10月，北京天安門。

一千余人的龐大隊伍從9月起便在天安門廣場上駐扎下來，經過了1個月的時間，在消耗了鐵刷4000余把、鐵鏟2000余把、專用清洗劑3噸的代價后，終于清除了天安門廣場上的80余萬塊口香糖殘膠。而這其中，80%以上都是箭牌公司的產品遺留物，人稱“口香糖事件”。

據數據顯示，一塊價值0.2元的口香糖，其清洗的成本要達到1.1元。口香糖對環保的損害已經使很多國家和地區采取了措施：新加坡自1992年起便頒布了進口及銷售口香糖的禁令，走私口香糖還將被處以1年的監禁和最高1萬美元的罰款；在中國臺灣，禁止在地鐵系統食用口香糖，違者將處以罰款……

這是個難題，但口香糖生產廠家也無能為力，惟一的辦法就是加強環保宣傳。就在天安門“口香糖事件”前不久，箭牌公司在廣州搞了“為了廣州更美麗”的垃圾分類活動，提醒市民吃完口香糖后用紙包好，扔進垃圾袋內。而在每個口香糖的外包裝上，箭牌公司都打上了“吃完后，請你用紙包好投入垃圾箱”的字樣。

箭牌公司在中國的公益活動主要以環保方面的宣傳為主。近年來，箭牌公司曾組織上海萬名中小學生參加“美化上海日”活動；與中華口腔醫學會合作，在中國20多個大中型城市，針對中小學生啟動“護齒習慣齊推薦”活動；在廣州的高校中開展“嘉年華”社團活動等。箭牌公司對教育也十分支持，常向一些學校捐贈相關的學習用品。總的來說，箭牌的環?；顒与x不開學生群體。有人指出，學生是口香糖消費的巨大群體，容易建立起對產品的信任與依賴，箭牌的公益活動顯然意有所指。

值得一提的是：2003年5月13日，在中國抗擊“非典”第一線的醫護人員和醫療單位接收到箭牌公司贈送的4萬份“箭牌愛心禮盒”和2000臺電風扇。人們發現，箭牌公司在愛心禮盒里面放置的是幫助一線醫護人員清新口氣、清潔口腔的口香糖以及一些電話卡。

不管世界如何變化，“酷斃了”的箭牌公司依舊沿著自己既定的軌道“我行我素”，產品大行其道，而企業依舊潛隱、低調。

PID, 應該是PLD, personnel, learning and development

紅箭沒有推廣, 甚至于市場測試都沒做

推新品并不是窩里斗, 而是對抗競爭對手產品

收視調查央視更準, AC Nielsen對布市率調查更權威

低調原因不完全來自企業文化, 更來自于美國“反壟斷法”, 幸好中國沒有

箭牌1988年進入中國以來一直是零投資, 即用最初貿易賺的利潤建廠, 產品是食品業界最高利潤的產品之一, 而且沒有象香煙一樣的高消費稅