第一篇：服務營銷案例

武漢地區汽車經銷商老總談誠信服務

《長江日報》2003-03-1

3廣州本田汽車友芝友特約銷售服務店總經理張英東要促進武漢汽車消費和市場健康發展，經營廠商責任重大。作為經營者，堅持誠信經商是維護和保證市場健康發展的一個重要內容。我一向認為，誠信者得天下，失誠信者做孤家。誠信就是我們的行為準則：我承諾24小時乘上365日的搶修救援，就要“言必信，信必果”。

湖北三環中華轎車銷售服務中心總經理李勇三環中華是我省目前唯一的中華轎車4S店，也是華中地區第一家經銷商。因為是新車上市，我們不說它具有零缺陷的品質，但是我們努力追求零缺陷的服務。“以專業塑造形象，用服務打造品牌”。

武漢九鼎汽車服務有限公司總經理李茂作為目前武漢地區面積大、功能全的汽車專賣店之一，“一言九鼎，服務第一”是我們的經營理念。2003南京菲亞特“愛車呵護”計劃將展開，我們會根據季節變化與假日旅行的需要，向客戶免費提供六次針對性專項檢測服務。

武漢黃浦豐田汽車銷售服務有限公司董事長總經理宋蘭方我們店是得到豐田公司認證的，時時要經受客戶的網上監督與考核。強化售后服務與銷售同為我們創品牌的目標。顧客一旦在我們這里購車，即可享受全程服務。

湖北三環海通汽車有限公司副總經理葉建坤在2003武漢汽車消費趨勢及市場發展高峰論壇上，我有幸作為武漢地區汽車銷售行業的代表宣讀了《誠信服務聯合宣言》。我們將不斷地進行服務創新，認真履行各項服務承諾，讓消費者真正滿意。讓我們汽車行業切實履行《誠信服務聯合宣言》的承諾，用最好的服務來贏得消費者的滿意。湖北東安公司副總經理黃翠華公司在汽車銷售服務工作中，本著“互利雙贏、誠信至上、互守承諾、快捷平安”的經商原則，在汽車銷售、維修、備件供應、租賃、置換等工作中，認真地接待每位客戶，在全市首推“十位一體”特色服務，以強大的售后服務體系作保證，嚴守服務承諾，讓廣大用戶備感放心和舒心。

第二篇：服務營銷案例

期末考試結業案例

選擇4個案例（含4個）以上才能得分。其中優秀需至少較好的完成5個案例；良好需要較好的完成4個案例；中等需要完成4個案例，至少有三個完成質量較高；及格需要完成4個案例，且2個質量較高。其余為不合格！

案例1：電信公司李麗的電話服務

李麗是五陽區電信公司的客戶服務主管。同事在她的辦公桌上留了一張便條。上面寫著：“王剛11：30給你打過電話，他認為你應該在10：00給他回電話，解釋他電話單的費用。”以下是李麗的電話記錄：

李麗：喂。我是李麗。有什么問題嗎？

王剛：李麗？（王剛聽起來很迷茫）

李麗：是啊，電信公司的李麗。我是不是應該早一點給你電話？

王剛：是的。你應該調查一下，然后向我解釋電話單的費用。在我開戶的時候，你們曾經有一個承諾，有問題你們要負責查詢。李麗：（李麗大聲地嘆氣）好的，我很忙，這一周都沒有時間查詢，真對不起。你的電話號碼是多少？

王剛：李麗，我正在開會。你可以下午再給我來個電話嗎？

李麗：當然。我一會在給你電話。（李麗掛斷了電話，王剛懷疑地盯著聽筒。）

問題：

1）李麗在電話服務中存在哪些問題？

2）如你是李麗，有何改進建議？

案例2：問題出在哪里？

一天，一位售后服務工程師接到顧客的一個電話，他們的機器發生了故障，希望他能來為他們解決問題。那位工程師在電話上詢問了情況后，發現這是一件很容易解決的問題，并在電話上告訴顧客應該怎么做。但顧客卻打斷他的話，堅持要求他來一趟。他覺得沒有這個必要，因此想在電話上說服顧客，但他越想說服顧客，顧客越堅持。無奈，他只好去為顧客上門服務。他到顧客那里，顧不得與顧客寒暄就直奔故障所在，只花了五分鐘時間就解決了問題。解決故障后，他對這位顧客說，這確實不是什么大問題，問題已經解決了，然后就匆匆離去。不想第二天經理找他談話，問他昨天到底發生了什么事？因為那位顧客打投訴電話說，公司對顧客不重視。這位工程師感到既委屈又莫名其妙。他已經按照顧客的要求排除了故障，為什么顧客還是不滿意？

另一天，一家五星級酒店的銷售經理接到一位顧客的電話，這位顧客在電話中語無倫次地發脾氣，責問五星級酒店的服務怎么可能牛奶是涼的，重要的電話留言居然沒能通知客人，丟了東西也沒能幫助找到。這些嚴重影響了前幾天來這里下榻的她公司總裁的工作。酒店的銷售經理在電話上表示非常關注這件事，一邊耐心地聽顧客抱怨，一邊關心地詢問情況。但發現仍不能平息她的怒氣。于是就說：“您不要著急，我立刻就來看您。”盡管這位經理親自上門去安慰了顧客，但發生的一切畢竟已經發生了，除了口頭安慰以及保證下一次一定注意外，酒店并沒有對這位顧客的投訴做任何經濟賠償。第二天顧客又打電話給那位銷售經理表示歉意，并解釋上次發這么大的火，主要是因為她是總裁的秘書，挨了總裁的批評，所以情緒非常壞。她在電話上感謝銷售經理的擔待和安慰。

問題：

1）為什么售后服務工程師為顧客解決了問題，卻仍然不能讓顧客滿意？

2）為什么那位銷售經理對顧客的投訴并沒有做任何物質上的賠償，卻反而得到了顧客的感謝？

3）這兩個實例對你有何啟示？

案例3：南方航空公司面對客戶投訴

一班原定在7月20下午1點半起飛，由香港直飛云南昆明的南方航空公司班機，因機件故障延誤14小時，至21日凌晨3點半才能啟程，180多名乘客包括香港兩個旅行團在禁區內長時間苦候，集體拒絕登機。其中一家旅行社決定破例讓團友退團，發還全部旅行費。該班編號CZ342的航機，為南方航空公司每日一班由香港飛昆明的班機。7月20日約有180名乘客，包括有香港中國旅行社的38人和康泰旅行社24人的昆明麗江8天旅行團，另有臺灣雄師旅行社60多人，以及散客60多人。

這批乘客于20日中午前入關，至下午1時許，南方航空公司職員在通告板上貼出延遲1小時起飛的通知，1小時后又再延遲至晚上7點半，之后四度延遲，至21日凌晨3點半。

乘客批評，航空公司職員一直沒有交代原因，其間僅派發兩張共210港元的餐券，沒有安排酒店休息，令兒童及老人苦不堪言。部分乘客一度與航空公司職員發生罵戰及騷亂，更有人報警求助。有乘客投訴職員不禮貌，更挑起乘客不滿情緒，令候機室場面一度混亂，航空公司需派出大批職員公開道歉及維持秩序。

直至21日凌晨時分，臺灣客及散客相繼登機，香港旅客卻因擔心趕赴大理會因休息不夠引致高山癥，堅決拒絕上機及要求取消行程。康泰旅行社總經理劉美詩說，該社這次體諒乘客等候十多小時，決定破例讓團友退團，團友可選擇轉團，或安排退款。而中旅則表示，不會向團友退回團費，但正考慮讓團友轉團。南方航空公司機場柜位職員解釋，因機件故障引致延誤。

南方航空昨日有一班對飛的航機自昆明返港，返港乘客表示，他們在昆明也延誤了十多小時，但航空公司安排乘客入住三星級酒店休息。另外，有乘搭該班航機從昆明返港人投訴，延誤過久之下，他需自費買機票赴深圳再返港。

在機場通宵度過最難忘一天假期的鐘氏夫婦形容，這十多小時原本應在風光明媚、四季如春的昆明度過，但卻百無聊賴地在機場閑蕩，白白浪費假期，鐘太太說：“我們對南方航空公司相當失望，也失去信心，我們以后也不會坐這家公司的航機。”

鐘氏夫婦皆為荷蘭華僑，鐘先生是業余乒乓球手，這次在荷中協會安排下，到廣州打球，返抵香港后，希望趁機游覽內地著名的旅游點云南，遂參加香港旅游行團，準備度過一個愉快假期。

鐘太太李翠芳離開禁區后，非常激動向記者說，南方航空公司安排不佳，職員沒有向乘客交代航機延誤原因，也不知道航機何時抵港，大好的旅程被糟蹋掉，他們已寄艙的行李更因安排欠妥而未能取回，22日才可領回。

問題：

1）顧客的不滿來源于哪些因素？

2）如你是客戶中心主管，你的處理辦法有哪些？

案例4：一個客戶服務中心的對話

服務員：喂！你好！

顧客：你好！我是你們公司的一個用戶??

服務員：我知道了，請講！

顧客：是這樣的，我的手機這兩天一接電話就斷線??

服務員：那你是不是經常在地下室，接收效果不好？

顧客：不是，我在大街上也總是斷線。

服務員：那是不是你的手機問題？我們不可能出現這種問題！

顧客：我的手機才買3個月，不可能出現問題呀！

服務員：那不一定，有的雜牌剛買幾天就出問題??

顧客：我的手機是諾基亞的，應該不是手機問題??

服務員：你在那里買的就去那里看，肯定是手機問題。

顧客：不可能！如果是手機問題，那我用同事的卡就不斷線呀？

服務員：是嗎？那我就不清楚了。

顧客：那我的問題怎么辦呢？我的手機天天斷線，你給我繳費呀？

服務員：你這叫什么話呀？憑什么我給你繳費呀！哪兒買的就到哪兒去修唄！

顧客：你這叫什么服務態度啊！我要投訴你！

服務員：（掛斷電話）

問題：

1）顧客生氣的原因是什么？

2）你是服務員的主管，你將再怎么辦？

案例5：一位巴士售票員的服務技巧

錢怡以前是在隧道六線空調巴士當售票員。她所在的車常用一串串塑料制成的常青藤和向日葵花掛車窗邊，黃花綠葉分外搶眼。一圈圈用閃光紙做成的花環懸掛在車廂四周，色彩繽紛格外奪目。車廂是濃縮的社會，要當好新風使者也實屬不易。

有一次，一位乘客上車后順手把旅行包放在了座椅上。錢怡走過去遞上了一只方便鉤，對他說：“先生，請你把行李掛在扶手上。”想不到，這一句很善意的話竟成了該乘客爆發無名火的導火線。“噢！五星級賣票員就這樣限制人身自由、侵犯人權啊！”他竟接二連三地口出臟言，后在眾乘客的指責下才收斂。臨下車時，還狠狠地把那只方便鉤朝錢怡扔了過去。售票員也是普通空，遇上這種人錢怡豈能不生氣？然而，遇到的多了，錢怡就采用逆向思維考慮：也許是那位乘客遇上了不稱心的事，也許是他今天身體欠佳，恰好地被我撞上了。

還真的是無巧不成書，第二天早上那位乘客又乘上了錢怡值勤的車，還帶著自己的孩子。上車后彼此認出了對方，錢怡依然是微笑服務。那位乘客有些尷尬，付了車費就往里走，由于車廂擠，那孩子就站在了錢怡的身邊。一個念頭從錢怡心頭閃過，現在是學校上課的時間，那孩子怎么不去上學？錢怡關心是問：“小朋友，你怎么不去上學？”小男孩回答說：“昨天晚上我生病發燒，還沒有好，爸爸帶我去東方醫院看病。”知道這一情況后，錢怡立即在車廂里動員給那位小朋友讓座。真誠的服務感動了那位乘客，一路上頻頻為錢怡傳遞車票和找零，下車時還向錢怡道謝。后來又向車隊寫了感謝信，信中寫道：“心中有乘客，新風滿車廂，感謝3052號車的報務員小姐。”

今年30出頭的錢怡，已經有了10多年的售票員經歷。在平凡的工作崗位上，她逐漸形成了一種充滿溫馨的報務理念：讓每一位需要幫助的乘客都能得到滿意的服務，讓每一位走進了車廂的乘客都有一種回到了家一樣的感覺。

有一次，一位神情呆滯的中年婦女上了車，當時車廂很擠，錢怡見她臉色不好就安排她坐自己的工作座位。那位婦女開始沒有言語，車在行駛中她突然地哭起來，車廂里的乘客紛紛關注，以為是出了事故。這時候，錢怡在想，不知她碰上了什么為難事，會在公共場所痛哭。錢怡就安慰她，不要想不開，有什么事情可以慢慢解決。在錢怡和熱心乘客的勸說下，那位婦女終于說出了事情的原委。原來，她因為與婆婆發生爭吵遭丈夫打罵而萌發了輕生的念頭。于是，錢怡遞上手帕，耐心地勸說開導，使那位婦女終于打消了輕生的念頭。

一次，一位乘客認定定價是1元，錢居中解釋說：“過江車的票價是1.2元,是政府規定的。”那位乘客很不樂意，買票時故意把一元錢的硬幣掉在地上讓錢怡撿。當時，車輛正在行駛，錢怡小心翼翼地俯下身體，十分困難地從角落里撿起來，車上的乘客紛紛指責那位乘客。而錢怡沒有卷入紛爭，她在考慮這樣一個問題：乘客對票價的不了解，是我們宣傳不夠；乘客的情緒不好，也許是與車廂的氣氛不佳有關。于是，她每每在發車之前都要特意加上一句親切的服務用語：“乘客們，歡迎你們乘坐隧道六線。本車各有多種服務項，非常樂意為大家服務，請多多前照。”

還有一次，一位民工在年上隨地吐痰，錢怡想，指責批評乘客的效果肯定不會理想，弄不好還會引起矛盾。于是，她來了個“冷處理”，從包中拿出餐巾紙，一聲遞給了那位乘客，另一塊擦去了地上的痰跡。第二天，錢怡還在車上增添了免費提供餐巾紙和增設廢紙簍的服務項目。

為了搞好服務工作，錢怡不但學習英語，還學習過啞語。一次，錢怡在值勤中發現，有一位老年乘客每到一站就向車窗外探頭張望，他是一位聾啞人。錢怡就拿出筆來用紙條同他交流，可他又不識字，好不容易比劃了半天也沒有搞清楚他要在哪里下車，幸好他從身上找到了那張認路的小紙條，錢怡才算是幫他落實了順道的乘客，在他下車后幫他找地址。回家以后，錢怡的心里很不安，她責怪自己不懂啞語，就下了決心一定要學會啞語。經過一段時間的刻苦練習，錢怡已經能夠很熟練地打出部分手語。有一次，2位聾啞青年用手勢問錢怡： “南浦大橋哪里下車？”錢怡也用勢做了回答。聾啞青年在下車時用啞語手勢向錢怡表示：“你很了不起，謝謝你，我們愛你！”

問題：

1.錢怡在與顧客接觸中運用了哪些服務技巧？

2.錢怡怎樣處理問題顧客的？怎樣使問題顧客也獲得良好的服務感知？

3.哪些事情體現了錢怡的自發性服務技巧？

4.錢怡為什么要學啞語？

案例6：面對一次普通的客戶投訴

2004年9月4日，一個周末的中午，某電信運營公司五星級客戶王先生帶著行李，風塵仆仆地從機場直接趕到該公司主營業廳，他是在觀看了該公司最新的新業務宣傳之后前來營業廳辦理新業務保號活動。

在業務辦理時，王先生被告知由于原來的付費方式為后付費，因為8月份的話費沒有結清，所以無法辦理新業務；出于對新業務的迫切需求，王先生當即交納了近2000元話費并希望能夠馬上辦理完畢；然而王先生又被告由于變更套餐，他的付費方式必須改為預付。因為工作性質決定了王先生經常在外漫游，無法做到及時續費，因此王先生要求保留其后付費方式；考慮到王先生為五星級客戶，營業員再次告訴王先生還必須結清9月1日至4日的4天的大約400余元的話費，才能在系統中實現該項業務。這時，王先生終于忍受不住了，連聲質問現場營業員為何不能將問題一口氣清楚、說明白！

王先生的問題最終上升為投訴，轉由客戶受理中心的工作人員出面接待，客戶中心工作人員在了解詳情后仍無法立即給予解決，隨即與王先生的客戶經理取得聯系，希望客戶經理出面解決問題。至此，王先生已經在營業廳耗費了兩個小時的時間。

雖然現場工作人員的服務態度一直非常良好，問題始終沒有得到圓滿的解決，而且他感覺仍然“象皮球一樣從營業廳踢到客戶受理中心，然后在被踢到客戶經理處”，因此王先生提出希望公司的相關領導出面對業務辦理的環節和流程進行合理解釋，否則會以各種方式將這件不愉快事件向相關渠道和領導反映。

現場工作人員迅速將這一情況向該公司客戶服務部經理進行了匯報，請示尋求解決辦法。

當客戶服務部經理等將王先生送上汽車時，時間已經過去了近三個小時了，王先生終于帶著遲來的滿意離開了。

問題：

1、王先生發火的理由是什么？

2、如果你是該客戶服務部經理如何處理該事件？

第三篇：服務營銷案例

——濃濃的咖啡香

星巴克，提起這個名字，就仿佛聞到濃濃的香味，品嘗到細膩的卡普蒂諾，這種感覺是不是很小資？“小資”這個詞已經從中國最繁華的城市流俗到邊遠地區——用得太多了。但是用“小資”形容星巴克應當是準確的，因為按照它的老板舒爾茨的設想，在2002財年，星巴克要新開張1`200家，中國作為全世界最具活力的地區，當然也要新開多家。新開張的星巴克當然要迎來更多的飲者，屆時它在中國將不再作為情調、品味、身份的另一張名片，而成為中國人“生活的一部分”。

星巴克的歷史

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農貿市場（Pike Place）開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克現任總裁霍華德·舒爾茨毛遂自薦后被任命為零售運營與市場營銷部主管，開始與星巴克結下不解之緣。

一年后，舒爾茨來到意大利度假，他發現在意大利到咖啡店喝咖啡已成為意大利人生活中不可缺少的一部分。他們中很多人把咖啡店里作為朋友聚會、消磨時光的最好場所。舒爾茨決心擴大星巴克小店原有的營業范圍，把它也建成一個人們消閑娛樂的場所。回到西雅圖后他把自己的計劃告訴波德溫和波克，但兩人拒絕采納他的建議。

于是舒爾茨決心自己開店，1986年，舒爾茨離開星巴克，開設了自己的第一家咖啡店，他努力為顧客營造舒適的氛圍，堅持把服務當作一門藝術來做，使得他的小店遠近聞名。不久波德溫和波克想出售“星巴克”，舒爾茨用從投資商手里借來的錢買下了４家小店，開始打造他的“星巴克”航母。

作為一家傳統的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(Wertheim Schroder)和艾力克斯·布朗(Alex．Brown&Sons)兩家投資銀行的幫助下，轉型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，霍華德·舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國臺灣和中國大陸。

至今星巴克已經發展成在32個國家擁有6`000多家（至2003年6月）全球連鎖店的國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業周刊》列入全球100個最知名的品牌。

品牌與文化的交融

舒爾茨最常說的一句話就是：服務是一門藝術，他相信友好、高效率的服務一定會促進銷售。星巴克致力于為顧客創造迷人的氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

（一）用環境塑造品牌

為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，比如，星巴克在北京主要分布在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環廣場”，短短1`000米的距離，星巴克就圈了四家店。業內人士估計，這個地段每平方米每天的租金應在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。但是這種做法是星巴克刻意推行的，它延續了星巴克集團一貫的大兵團作戰方法。

（二）不靠廣告維護品牌

星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。

“我們的店就是最好的廣告”，星巴克的經營者們這樣說。據了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們仍然非常善于營銷。因為根據在美國和中國臺灣的經驗，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。

星巴克認為，在服務業，最重要的營銷渠道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只能讓他們看到負面的形象。星巴克不愿花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。他們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。只有通過一對一的方式，才能贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，也是星巴克的獨到之處！另外，星巴克的創始人霍華德·舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓，使員工的流動性很小。這對星巴克“口口相傳”的品牌經營起到了重要作用。

（三）用文化來提升品牌

為什么文化在咖啡的經營中發揮的作用如此顯著？究其原因，因為品飲咖啡，如同中國人品茶一般，代表一種生活的方式和文化的氣息，于是星巴克獨特的文化營銷能夠取得成功也就是理所當然的了。星巴克公司塑造品牌，突出自身獨有的文化品位。它的價值主張之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。星巴克人認為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。這種格調就是“浪漫”。星巴克努力把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化??舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是公司內外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯邦和榮辱與共的利益共同體。這種品牌的基礎相當穩固，因為它們是靠精神和情感，而不是靠廣告宣傳建立起來的。星巴克人從未著手打造傳統意義上的品牌。他們的目標是建設一家偉大的公司，一家象征著某種東西的公司，一家高度重視產品的價值和高度重視員工激情價值的公司。舒爾茨說：“管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護。”

星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：三分之二成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。星巴克的一個主要競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。要求每一位服務員都能夠預感客戶的需求。注重當下體驗的觀念，倡導“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”這句取材自意大利老咖啡館工藝精神的企業理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣，強調在每天工作、生活及休閑娛樂中，用心經營“當下”這一次的生活體驗。

另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克營銷風格的一部分。發展之路

有統計數據表明，目前中國咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場正在以每年30%的速度增長。從理論上來說，中國的咖啡市場還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的初步成功，也說明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，咖啡市場不但是一個成熟的市場，也是一個比較單一的市場，現實和潛在的競爭者眾多。中國內地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰”的上演已經不可避免。

面對這樣的競爭，讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。無疑星巴克需要延伸和擴展這種品牌與文化的組合營銷模式，并緊隨與引導時代的潮流，賦予時尚以品位和高貴，賦予生活以自然和舒適，讓人們在體驗中得到享受與放松，快樂與滿足。沿著這樣的道路走下去，星巴克的輝煌將會在中國重新上演,但是這條路有多遠，我們還不能有一個的明確的時間界限，但這是一個方向，是星巴克開拓市場的方向,也是中國人改變生活方式的方向。能否占有這個世界最大的市場,品牌與文化的組合營銷策略任重道遠。

思考題：

1、結合案例分析星巴克的營銷七要素。

2、星巴克為什么對環境如此重視？

3、如何理解“星巴克銷售的不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗”？

第四篇：醫院服務營銷案例

醫院服務營銷案例

（蘇先兵整理）

美國克里夫蘭醫院品牌管理案例剖析

內容提要：克里夫蘭醫院的創立者建立了一個特別的機構，它熱衷于病人保健、研究和教育。幾十年來，診所的領導層采取各種方式來保護這種使命，即在他們的時代以及未來數十年里都以病人利益為重。保護他們的品牌免于濫用也是這種使命的內容之一。提升品牌，造就其競爭力是他們送給未來的禮物。

從只有14個醫生的門診服務機構發展到擁有國際病人、享有盛名的美國克里夫蘭醫院集團，與其不懈的進行品牌管理的維護和發展密切相關。建院開始就以服務質量為特色，尤為重視教育和研究，并最終使其心臟和癌癥護理部門享有盛譽。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫院采取與許多商業伙伴合作的方式，對品牌進行整合。在品牌維護和發展方面，從只有一本促銷雜志到全面整合籌資、媒體關系、消費者和醫生等多個領域都擁有自己的質量控制體系。此外，它還形成了自己的健康體系及一整套的市場營銷戰略。這些策略和方法使克里夫蘭醫院成功走上了品牌擴張的道路，這也是對我國醫院品牌維護和發展的啟示。

二甲中心醫院可以不完全依靠三甲醫院的技術支持成為其分院，可以借鑒克里夫蘭發展和維護品牌的道路，向社區醫院下游整合資源，也許是一種不錯的做法，地理位置在非疑難雜癥性的情況下是非常重要的擇醫因素。

1、克里夫蘭醫院的歷史概況

克里夫蘭醫院成立于1921年，由一戰時期4家資深醫藥單位創建。剛成立時，這個機構很小，只有14名醫生，包括幾名外科醫生，1名拍片員，1名泌尿科醫師和幾名實習生等。之后它逐漸發展為國內最大的醫院和門診服務最好的機構之一。

克里夫蘭醫院的文化來自于專家們的合作。一個來到醫院的病人，病癥復雜，他有機會接觸到從精神學到內分泌學都深有研究的醫生，他們能比較不同病癥，把他們的綜合能力運用到病人的病情上。在克里夫蘭醫院，醫生兼具領導才能是一種傳統，也被寫入它最早的章程中。通過幾十年的經營，醫院已確立了組織結構的獨特要素。即戰略決策的制定已集中于主要經營管理者的辦公室，醫生也是監督會的主席，同時非專業醫生主要監督經營管理者及醫院病房和大多數非醫藥項目的運作。醫院所有1萬多名員工，分布于32個主要的護理部門，統一由幾個部門和中心監督。

克里夫蘭醫院為全國各個州和100多個國家的200多萬病人提供治療和醫療服務。參照《美國新聞和世界報道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫蘭醫院是美國十大最佳醫院之一。該雜志把醫院的心臟中心列為全美第一，把腸胃病科服務、內分泌服務、風濕病服務、老年病服務、神經性疾病服務、整形服務和肺科服務等列為其各自類別的前10名。

2、克里夫蘭醫院的品牌目標和戰略

2.1品牌目標 經過幾年的努力，醫院合并了10所本地的社區醫院，形成一個新的體系——克里夫蘭醫院健康體系。每家醫院有其自己的身份，并且它們在各自社區有著良好的聲譽，但是，他們都認識到與克里夫蘭醫院品牌聯系越密切獲利越大。隨著新的品牌模式的成型，克里夫蘭醫院已擁有許多商業合作伙伴，同時面臨著以前從未有過的品牌整合的威脅。克里夫蘭醫院開始有意識地培育及保護其品牌。醫院的領導層意識到品牌價值和運行品牌的職責的復雜性。他們的目標包括提升品牌在國內、國際水平上的知名度，而在擴大品牌知名度的同時不使品牌價值稀釋。

醫院的挑戰是決定自己的品牌該出借多少給這些附屬醫院而不降低自己的內在價值。矛盾的焦點包括克里夫蘭醫院名稱和宣傳語使用于附屬醫院的標號和廣告。為了防止新附屬醫院廣泛地獨立使用這個品牌，克里夫蘭醫院的營銷者們快速行動，很快制定了有關使用醫院名稱和宣傳語的細則，包括通過系統內醫院的醫院識別系統對醫院大小和位置加以限制，且對名字和宣傳語的全部使用得到贊成方可使用等。而體系內的醫院也很理解只有幫助克里夫蘭醫院保護它的核心品牌才能獲得他們的長期利潤。醫院病人的消費行為無異于市場其他領域的消費者。消費者購買他們信任的品牌，品牌內涵的稀釋是毀滅性的。

2.2克里夫蘭醫院品牌成長和維護

2.2.1克里夫蘭醫院品牌成長 產品和服務的營銷如轎車和娛樂，幾十年來變得非常成熟，但是健康治療的營銷還處于青少年期。25年前，克里夫蘭醫院的營銷途徑有別于國內大多數醫院，即以醫生的聽眾為導向。他的職責就是鼓勵進行私人業務的本地醫生把他們的病人轉向醫院的住院部和專家門診。那段時間，大多數醫生把任何寬泛的營銷活動看作是違背職業準則和損害改善病人情況的非營利機構的形象的行徑。而那時克里夫蘭醫院的促銷行為主要是一本很精美的雜志，叫做《克里夫蘭醫院》，既是集資的宣傳冊又充當了媒體。總之，醫院的營銷活動少于國內其他醫院。

這種情況在20世紀80年代初得到顯著改變。有遠見者開始看到，如果他們想在不斷進化的商務環境中生存的話，健康保健的提供者仍舊需要通過雙腳來營銷，盡管“營銷”這個詞從來沒用過，但克里夫蘭醫院此時開始大量的正式營銷活動，從效果上來說，這段時期代表了營銷的萌芽期。

2.2.2克里夫蘭醫院品牌維護 從商務方面來講，健康保健越來越類似于美國其他的零售服務業。健康保健的消費者尋找一個可靠的品牌，就像爭相購買汽車和軟飲料一樣。在20世紀90年代初，醫院開始采取手段來保護和擴大他創立的并為之奮斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市場研究表明克里夫蘭醫院這個名稱在當地消費者心中是健康保健的黃金標準。不僅如此，作為一個全國被提名的綜合性醫院，克里夫蘭有與如約翰霍普金斯醫院、馬友醫院、杜克大學醫學中心等醫院(這些醫院一起在《美國新聞和世界報道》醫院調查中名列前茅)享有一樣的市場地位。從專業特色性來講，醫院全國著名的心臟和癌癥護理部門與諸如得克薩斯心臟研究院和索拉-凱特林癌癥中心等專業醫院有同樣的市場地位。

作為一個全國被提名的中心，克里夫蘭醫院有志于服務全國的病人，特別是來自其本地區的七大洲的病人，許多來自南俄亥俄州、賓夕法尼亞州、西弗吉尼亞州、印第安納州、肯塔基州、紐約州和密歇根州的病人來醫院看病。對這些州的營銷包括一些大城市立體廣告，但主要是與這些州的醫生建立聯系，通過個人和教育界來推薦他們的病人。但是在20世紀90年代初，醫院開始集中于其鄰近的鄰居。很明顯其市場地位在改變。管理型醫療服務的隊伍越來越壯大，雇主和保險公司慢慢成為主要的美國健康醫療花費的付費者。那些需要雇主和保險合同的醫院必須有能力提供全部的健康醫療服務，即從分娩到最復雜的手術。隨著雇主和保險公司付費者要求他們的付費區有最方便的途徑到達健康醫療的提供者，地理位置也變得重要起來。為此，醫院顯示出它的外圍戰略：從戰略位置考慮，在城內部署一個衛星醫院網絡，其中的12家克里夫蘭醫院家庭健康中心提供從主要護理到流動性手術等一切服務。對于郊區的病人，他們提供家庭醫生和兒科醫生，這些醫生同時作為推薦病情嚴重的病人去醫院總部看病的渠道。

從全球的角度講，地理因素同樣是病人求醫的決定因素。如醫院與德國和英格蘭的醫院爭奪中東的病人。邁阿密和休斯敦醫院對南美病人是首選，而遠東和環太平洋地區的病人會選擇新加坡的醫院。但是，醫院的聲譽和國際化營銷活動吸引了成千上萬的全世界的病人，他們忽略可能的地理因素而成就了克里夫蘭醫院成為全美最多的國際病人數量的醫院之一。他們的具體做法如下：第一，醫院意識到國外的病人有特殊的需求，因此，他們竭盡所能來滿足病人所需。大多數國外病人要經過克里夫蘭國際中心，這是一個為國際病人服務的交換中心，該中心可以提供翻譯員、幫助預約、帶病人游覽醫院院區及所在城市，還可以為國際病人提供像一般“守門人”那樣的服務。第二，國際病人有諸多途徑來醫院求醫，有的正式，有的非正式，皆基于病人個人關系。

此，外部的營銷活動包括與大使接觸、在國際研討會上演講、與政府機構聯網等。多年來，醫院已培養了成百上千的國外醫生，其中一些仍會推薦他們病情嚴重的病人來醫院尋求更高水平的醫療。

品牌意味著不僅需要我們細心呵護及保護它的價值的維存，而且要考慮到我們的后代而不只是當代人。如果維護某個有價值的品牌的代價是永保警惕，那么，醫院最主要的營銷目標就是對他珍貴品牌的維護及謹慎的、有目標的成長。

2.3品牌發展

2.3.1克里夫蘭醫院健康保健體系 隨著克里夫蘭醫院健康體系的成型，至少有10家當地的醫院找到了避難所。從多方面來看這種體系對保險公司、雇主們及其他付款人是有利的，包括體系所能提供的寬泛的服務范圍，易接觸的地理上的多元化。他們不再與許多小型的護理機構協商，而只需與一個整體機構談判。從醫院的角度看，這種組合保證了他們的管理型醫療服務的合同協商間的平衡點。

最終的目的是整合這個體系，使之成為一個分散于區域及社區內的健康保健提供系統。但是，每個體系內醫院仍維持其自己的身份、企業文化和社區形象。

如上所述，這種情況體現了一種特別的品牌挑戰，體系的宗旨是互利。這意味著克里夫蘭醫院將允許體系內醫院使用其品牌的聲譽，如此會增加附屬醫院的形象，但不允許這種使用危及到將它的品牌與品牌母體分離且減少其內在積累價值的程度。

不管采用何種聯合，克里夫蘭醫院自身將保持獨立的機構，不同于系統醫院，醫院是一個集團業務，這里的醫生是領薪水的員工。克利夫蘭醫院的醫生個個都是技術過硬，精挑細選出來的，而且要接受每年的業務考核。而在社區醫院的醫生主要是自己經營或是集團業務的獨立會員。他們同樣都是本地區優秀的醫學人才，但是他們作為系統醫院醫生不屬于同類型的行為考核標準。

在母體與系統醫院間有著性質上的差別。申請成為克里夫蘭醫院名下的系統醫院要冒一定危險，因為病人會期望這些醫院的醫療水平像母體醫院一樣有專業水準，且有母體醫院來指導或監督。他們也期望從一家醫院轉到另一家醫院時通道順暢，且病歷完整統一。從這個意義上講，社區醫院的病人有可能害怕由于社區醫院融入到一個較大的體系，該醫院有可能不會像以前那樣熱情，單獨接待他們。

醫院品牌經理們必須找到解決這些矛盾的方法。下面介紹其方案。

2.3.2克里夫蘭醫院健康保健體系的品牌方案 這是一個復雜的挑戰。醫院必須回應消費者的需求，整合附屬健康保健組織以及維護克里夫蘭醫院品牌的整體性。

醫院的營銷者們進行了廣泛的市場研究，專門詢問患者對克里夫蘭醫院品牌下的健康體系有何期望。結果表明他們并不期望在附屬醫院內能有克里夫蘭醫院的醫生，而是希望克里夫蘭醫院能保證這些醫院的服務質量。此外，消費者希望如果他們需要一個克里夫蘭醫院的醫生，能有最基本的設施或優先渠道到達主院區。最后，他們想要有醫院與醫院間的同一性，如普通的醫學圖表。有了這些發現后，醫院的營銷者們通過討論選擇了一種背書戰略把他們的品牌擴展到他們的聯合體中。該戰略就是將母體組織的名稱的信譽出借，而不允許任何不同于母體質量的服務護理水平的存在。他們有所放棄的選擇有統一的品牌合作戰略。他們的理由是基于這樣一種事實：社區醫院已有良好的本地聲譽和在各自市場領域內有其品牌內涵。克里夫蘭醫院品牌內涵的總量加上社區醫院的品牌內涵無疑會增加額外的凈收入。

2.3.3多層策略 為了在這個復雜范圍內維持企業個性的秩序，醫院確立了使用克里夫蘭醫院品牌的分類實體的體系，該體系根據他們各自對克里夫蘭醫院基金這個核心機構的依賴程度分成若干個等級。根據其在等級階梯中的地位，它給每個實體相應的品牌接觸程度。

第一層：克里夫蘭醫院母體，代表核心品牌。他們是克里夫蘭醫院不可分割的要素。來自這些領域的信息及材料僅與克里夫蘭醫院有關。這里，核心品牌得到細心照顧，從而能將品牌的力量傳遞給下一層。營銷活動由第一層指導，所有第一層的溝通從這里出發并在此得到承認。第二層：包含克里夫蘭醫院健康保健體系內的所有系統醫院。這些實體有其自身的品牌實體，但是與克里夫蘭醫院品牌聯系起來能增加其現存實體的價值。例如，馬里蒙特醫院在資源的提升上仍舊使用自己的品牌，因為它在本地相當占優勢。他們在廣告及營銷材料上不使用克里夫蘭醫院宣傳語。但是，“克里夫蘭醫院健康體系”這幾個詞出現在它們宣傳語的下方，尺寸為宣傳語的一半。所有的廣告由第一層領導層監督。

第三層：是非所有權醫院的獨立的克里夫蘭醫院部門。所有信息的主要焦點是第三層實體本身，而且克里夫蘭醫院關系用于增加價值。從第三層傳遞的信息看，這種關系的清晰表達是十分重要的。第三層實體是克里夫蘭醫院基金或克里夫蘭醫院健康體系的一部分是毋庸置疑的。克里夫蘭醫院的名稱、宣傳語和宣傳標示不能用于第三層廣告的任何部分。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

第四層：包括屬于克里夫蘭醫院的組織。來自這個領域的所有信息的主要焦點是第四層自身，通過使用克里夫蘭醫院名稱來增加價值或通知性目的。在這類關系中，克里夫蘭醫院的宣傳語可能會實際用到，但是以包括其他醫院會員的宣傳語的視覺安排方式。所有的廣告必須得到第一層營銷者們的贊同。

自從這種體系確定后，如上所述的第四層策略有助于醫院的品牌造就目的。他支撐了克里夫蘭醫院形象的整體性，維護了相關實體的品牌力量，把品牌的輝煌傳遞到其他實體，同時沒有稀釋任何一個現存的品牌內涵。克里夫蘭醫院是一個“大品牌”，只要它不管在國內還是國外都精心管理，那么其品牌目標仍舊會取得成功。但是，核心品牌的營銷者們必須繼續監督其下層的品牌使用，防止太快或不恰當的使用。品牌成功的前提保障就是永遠警惕。

2.3.4合作營銷 每月2次，來自所有克里夫蘭醫院的聯合醫院的營銷經理們聚集一起討論協調性營銷的方式，同時維護他們各自品牌的價值。例如，集團最近決定建立一個關于社區年輕人吸煙與健康問題的營銷項目。討論結果是“口頭傳播”，是由整個體系支持的，在市內各大學校進行的反吸煙項目的課程。

從品牌立場上講，“口頭傳播”的獨特優勢之一是她瞄準了學生群。他把品牌普及到了這個群體，將來這個群體成年后，克里夫蘭醫院健康體系將達到一個完整強勢品牌的地位。這些年輕人與這個體系同成長。那時他們到了自己做健康保健選擇的年齡，而克里夫蘭醫院健康體系將成為他們的老朋友。品牌內涵建設是一項長期投資，擁有一個品牌戰略計劃意味著創立一個一致的為現存的或將來的醫院而設的模式。

2.3.5全國性的品牌大多數克里夫蘭醫院的活動的例子只與本地和地區內促銷有關。但是，克里夫蘭醫院是一個全國性的品牌，對它的附屬組織產生好的影響的關鍵就是維持這樣的身份。因此，醫院已推出許多與全國性品牌一致的活動。它與一家國際出版公司合作制作了病人導向的關于心臟病和男性健康的時事通訊。克里夫蘭醫院的醫生擔當這些時事通訊的編審委員會，醫院為編輯們提供文章。出版公司負責印制、全國分發和直郵的訂購方式，作為打造品牌的工具，這些時事通訊把克里夫蘭醫院的名稱帶給成千上萬個家庭，這些家庭中的成員都是對現行健康話題感興趣的受過教育的消費者。這種方式表明作為提升品牌的手段，這也是廣告的諸多選擇之一。

2.3.6質量控制的現狀與趨勢 醫院通過制定嚴格的品牌使用細則，一直對它的品牌使用情況進行著良好的質量控制。如先前所言，任何實體以任何方式使用克里夫蘭醫院品牌來做廣告都必須得到醫院營銷管理層的授權和批準。這個過程確保了醫院的品牌只出現于正確的環境中，以及顯現了醫院的品牌與所做廣告的組織間的確定關系。同時醫院的管理層也監督在指定出版物上廣告的設置是否合適。醫院的營銷者們還制訂了黃頁廣告的模板，這使得系統醫院有統一的形象。營銷者們也制作了媒體播放時間表，如此每家醫院知道另一家于何時何地做廣告，避免重疊、做同樣的廣告或信息上的沖突。

在國際上顯現了這樣一種趨勢：其他國家的健康保健提供者想要附屬于諸如克里夫蘭醫院一樣的美國強勢品牌。看到這樣的狀況后，醫院在國外推出了幾種品牌擴展導航項目。當然為了品牌的整體性，這些項目受到嚴格監督。在埃及和印度執行的初步項目表明了這種方式的前途無量。將來或許在這些地區的發展會成為醫院的主要增長源。

3.案例啟示

在這段時期克里夫蘭醫院的領導層學到了什么？首先，他們開始理解品牌維護需要全方位的高水平的感知力。其次他們也認識到：(1)品牌擴張時需一步一個腳印，一旦你的品牌失去競爭力，想要重拾輝煌是相當困難的。(2)造就品牌是一個長期的行為。品牌作為組織中最有價值的資產，不僅要服務于當代人，還要顧及到后來人。(3)品牌戰略必須得到高層管理的首肯。在某些組織中，營銷者與管理者之間需要彼此間的交流。沒有高層的支持，戰略就難以成功。(4)營銷人員必須確定相關的導向，用于就何時何地使用品牌做出客觀的決策。專門的決策制定能減少品牌內涵價值的稀釋。現在是注重消費者的時代，信息傳遞需有說服力且謹慎管理。

隨著醫院發展成一定規模并擁有眾多附屬組織，其品牌項目越發變得復雜。新的品牌挑戰每天都浮出水面。既然領導層對確立品牌造就政策負有義務，那么挑戰就不是威脅。而且品牌造就系統會以秩序井然的方式前進。醫院要長期處于品牌管理中。

第五篇：服務營銷案例分析

服務營銷是企業在充分認識滿足消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列活動。服務作為一種營銷組合要素，真正引起人們重視的是本世紀80年代后期，這時期，由于科學技術的進步和社會生產力的顯著提高，產業升級和生產的專業化發展日益加速，一方面使產品的服務含量，即產品的服務密集度日益增大。另一方面，隨著勞動生產率的提高，市場轉向買方市場，消費者隨著收入水平提高，他們的消費需求也逐漸發生變化，需求層次也相應提高，并向多樣化方向拓展。

服務營銷”是一種通過關注顧客，進而提供服務，最終實現有利的交換的營銷手段。實施服務營銷首先必須明確服務對象，即“誰是顧客”。像飲料行業的顧客分為兩個層次：分銷商和消費者。對于企業來說，應該把所有分銷商和消費者看作上帝，提供優質的服務。通過服務，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。

對于廠家來說，有鑒于飲料行業的營銷模式，分銷商占據舉足輕重的地位。廠家的利潤來自全國各省市的分銷商。分銷商具有左右市場需求的力量，因此，我們主要精力是處理好與各地分銷商之間的顧客關系，建立合作、友好、互利的伙伴關系。要知道他們是企業最大的財富，失去了他們，企業將一無所有。

企業必須堅定不移地樹立服務客戶的思想，認清市場發展形勢，明確分銷商是廠家的上帝，消費者是最高上帝。企業所做的一切，都要以消費者的需求為最終的出發點和落腳點，通過分銷商將工作滲透到消費者層次上，從源頭抓起，培育消費者滿意度和忠誠度。堅持為他們提供一流的產品、一流的服務。一來能體現企業對產品的負責、對分銷商的負責、對消費者市場的負責；二來可以加強溝通，增加公司吸引力，提高競爭力，與客戶共同進步，共同得益，實現廠家、分銷商、消費者的“多贏”。

作為服務營銷的重要環節，“顧客關注”工作質量的高低，將決定后續環節的成功與否，影響服務營銷整體方案的效果。

市場營銷是企業的一種市場經營活動，即企業從滿足消費需求出發，綜合運用各種科學的市場經營手段，把商品和服務整體地銷售給消費者。市場營銷是包括營銷戰略決策、生產、銷售等階段在內的總循環過程。企業在市場營銷中，無論從事市場調研、產品開發，還是確定價格、廣告宣傳，都強調以消費者的需求為導向，不僅滿足消費者已有的現實需求，還要激發、轉化各種潛在需求，進而引導和創造新的需求；不僅滿足消費者的近期、個別需要，還要顧及消費的長遠需要，維護社會公眾的整體利益。

服務營銷在我國可以說還是個新生事物，計劃經濟時代是沒有服務營銷的。隨著我國社會主義市場經濟體制不斷完善，市場營銷引導國民消費行為、指導國企生產活動的功能日益顯現，其重要性與日俱增。了解我國市場營銷的現狀和發展前景，對于我國經濟的發展和企業的生存是至關重要的。

中國加入WTO后，境外服務企業紛紛涉足大陸市場搶占先機。如世界零售業巨頭沃爾瑪、家樂福、肯得基、麥當勞等知名企業已紛紛落戶中國，并且布點工作還在進一步的展開。加入WTO后，我國將在五年左右的時間內，逐步放開服務市場，對外商設立合營、合資公司的數量、地域、股權等的限制也將逐步取消，這無疑會對我國服務業產生巨大的挑戰。我國的服務市場尚處于發育階段，有關資料顯示，1993年經合組織成員國的服務貿易占世界貿易的總額的81%。按世界銀行1998-1999年發展報告提供的資料，我國服務業占GDP的33.5%，美國1997年為72.1%，法國2000年為70.9%，德國2000年為67.6%，不僅遠遠低于發達國家，而且比發展中國家的平均水平（40%）還低。我國服務業總體發展水平落后，特別是服務各產業（項目），各地區發展極不平衡，一些地區和一些服務產業（項目）還處于空白狀態；同時服務業管理水平和生產效率也比較低下，價值補償不足，資金短缺嚴重。

“服務營銷”是一種通過關注顧客，進而提供服務，最終實現有利的交換的營銷手段。實施服務營銷首先必須明確服務對象，即“誰是顧客”。像飲料行業的顧客分為兩個層次：分銷商和消費者。對于企業來說，應該把所有分銷商和消費者看作上帝，提供優質的服務。通過服務，提高顧客滿意度和建立顧客忠誠。

對于廠家來說，有鑒于飲料行業的營銷模式，分銷商占據舉足輕重的地位。廠家的利潤來自全國各省市的分銷商。分銷商具有左右市場需求的力量，因此，我們主要精力是處理好與各地分銷商之間的顧客關系，建立合作、友好、互利的伙伴關系。要知道他們是企業最大的財富，失去了他們，企業將一無所有。

企業必須堅定不移地樹立服務客戶的思想，認清市場發展形勢，明確分銷商是廠家的上帝，消費者是最高上帝。企業所做的一切，都要以消費者的需求為最終的出發點和落腳點，通過分銷商將工作滲透到消費者層次上，從源頭抓起，培育消費者滿意度和忠誠度。堅持為他們提供一流的產品、一流的服務。一來能體現企業對產品的負責、對分銷商的負責、對消費者市場的負責；二來可以加強溝通，增加公司吸引力，提高競爭力，與客戶共同進步，共同得益，實現廠家、分銷商、消費者的“多贏”。

經典案例分析： 案例一：

新東方教育科技集團

一、企業簡介

新東方教育科技集團(New Oriental Education & Technology Group)成立于1993年11月16日。經過十多年的發展，新東方教育科技集團已發展為一家以外語培訓和基礎教育為核心，擁有短期語言培訓系統、基礎教育系統、職業教育系統、教育研發系統、出國咨詢系統、文化產業系統、科技產業系統等多個發展平臺，集教育培訓、教育研發、圖書雜志音響出版、出國留學服務、職業教育、新東方在線教育、教育軟件研發等于一體的大型綜合性教育科技集團。2006年9月7號，新東方教育科技集團在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家在美國上市的教育機構。截止2008年底，新東方已在全國39個城市設立了41所學校、400多個學習中心和6家子公司，累計培訓學員近1000萬人次。

新東方教育科技集團目前擁有十余所新東方學校，新東方教育發展研究院、新東方文化發展研究院兩家專業研究機構，以及北京新東方大愚文化傳播有限公司、北京新東方迅程網絡科技發展有限公司、北京新東方職業教育中心、北京新東方前途出國咨詢有限公司、新東方教育科技集團北美分公司等子公司。

二、企業成功的標志

精過十年奮斗，作為短期培訓系統的新東方學校已成為中國出國考試培訓、國內考試培訓、基礎英語、中學英語、少兒英語、多語種培訓、IT教育等領域規模最大最有聲望的教育培訓基地，在北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、沈陽、深圳、長沙、濟南、杭州、哈爾濱、襄樊、太原、多倫多、蒙特利爾等地設有十九所新東方學校。截至2005年5月，新東方已累計培訓學員達250萬人次，其中僅2004年就培訓學員75萬人次。

各地新東方短期培訓學校提供的培訓項目包括: TOEFL、GRE、GMAT、TSE、LSAT、IELTS、BEC、托業、四級、六級、考研英語、職稱英語、公共英語等級考試（PETS）、英語高教自考培訓、美國口語、《新概念英語》、英語語法、聽力提高、語音速成、《英語900句》、聽說速成、高級口譯、寫作提高、中學英語、少兒英語和多語種培訓等。

各地新東方學校采用統一的品牌、統一的師資調配、統一的基礎教材、統一的授課質量、統一的投訴系統、統一的教學服務、統一的教學管理制度，從而確保了各地新東方學校能夠為所有學員提供最高水準的教學和服務。截至2004年7月，新東方已累計培訓學員近200萬人次，其中僅2003年就培訓學員45萬人次。

三、服務營銷策略

新東方的創始人俞敏洪從最初的托福考試培訓，逐漸發展到從短期培訓到基礎教育，遍布全國的分校，離不開新東方初期的扎實的基礎，離不開新東方的一系列管理體制，隨后的改制，以及針對于接受培訓的特殊人群的完善的營銷體系，最終達到了“新東方”這個品牌的深入人心。

服務營銷組合由傳統營銷組合的4P發展為7P，加入了人員、有形展示和過程三個要素。下面主要從這三個要素來分析新東方的成功。

1、人員方面的成功

教育培訓行業屬于高度接觸的服務業之一，其營銷管理者應注意雇用人員的篩選、訓練、激勵和控制。戴維森指出，“在服務業，成功的秘訣在于認清：與顧客接觸的工作人員才是公司最關鍵性的角色。”作為教育培訓機構的新東方，其主要產品就是課程。雄厚的師資成為新東方成功服務營銷的關鍵人員。在學員口碑中一度傳播著“新東方的老師是牛人！”，的確如此。能夠走上新東方講臺的人，不是英語過專業八級，就是高分通過GRE、GMAT、托福、雅思等高難度英語水平考試。他們或者擁有傳奇性的成長經歷，或者有過留學經歷。據說每一個新東方老師都是經過嚴格的招聘與面試，正式上講臺前都要經過30次培訓，而且對老師在理念方面的培訓也極為重視。新東方匯聚了各類英才，可以說是人才濟濟。他們不僅在英語方面優秀，而且在其他方面也很優秀，他們熱情奔放、對人生理想有著獨到的見解并擅長在課堂教學中融入這些思想來影響新東方的學員。

這就是新東方的引人之處——老師的魅力！在新東方老師的課堂上，你不僅可以學到很好知識，而且能從他們講述的經歷中學會很多。從老師到管理者的服務意識很高，視學生為上帝。從新東方授課教師到前臺咨詢人員到課室管理人員，這些與學員（顧客）直接打交道的人都有較強的服務意識，他們讓學員在追尋知識和人生道路的過程中感受到溫馨、激情和動力。

2、有形展示方面的成功

在服務營銷中，有形展示的范圍較廣泛。所謂“有形展示”是指在服務市場營銷管理的范疇內，一切可傳達服務特色及優點的有形組成部分。善于管理和利用有形展示，則可幫助顧客感覺服務產品的特點以及提高享用服務時所獲得利益，有利于建立服務產品和服務企業的形象，支持有關營銷策略的推行。從有形展示的構成要素進行劃分主要表現為3種類型即環境、信息溝通和價格。就新東方而言，筆者認為其有形展示在信息溝通和價格方面做的比較成功。新東方在其營銷過程中打出“語言就是力量”的口號，這一符合當今時代發展的口號使消費者達到重視英語學習的訴求。在此基礎上，新東方將其定位為“中國人學英語的地方”，并樹立了“追求卓越，挑戰極限，從絕望中尋找希望，人生終將輝煌！”的校訓。這些有形化的信息傳遞可以讓消費者與新東方達成統一訴求，使消費者產生共鳴。目前新東方已成為英語教育培訓的一大知名品牌，尤其是在青少年當中具有很好的口碑。她是如何作到如此成功的呢？一個重要的原因之一就是其在信息溝通方面的策略做的很好。新東方有著一大批對英語、出國留學以及人生規劃的研究專家，他們時刻關注這些信息并通過各種手段比如免費講座、新東方酷學網站、《新東方英語》雜志等把最新的資訊信息傳遞給消費者。新東方由創辦出國留學類考試培訓起家，為了吸引更多的有志青年實現理想，完成出國留學夢，新東方老師會在課堂或公開講座中向學員講述自己的留學經歷，介紹國外高校的教育情況并告訴學員申請留學的全過程。新東方能夠有今天的成就靠的是一種文化、一種精神、一種激勵青年奮發向上，在絕望中尋找希望的動力！新東方的收入主要來源于學員的學費。對于一些應試類課程，新東方采取大班授課的形式，有的一個班甚至達到三、四百人。這樣在減少承辦的同時也降低了學員的學費。新東方的低價策略與學生這一消費群體相吻合。

3、服務過程的成功

服務過程是指一個產品或服務交付給顧客的程序、任務、日程、結構、活動和日常工作。服務產生和交付給顧客的過程是服務營銷組合中的一個主要因素。在教育培訓行業中，教師的教學課堂成為其主要的服務過程，并在這一過程中實現產品的生產和消費。聽過新東方課的人都知道，新東方的教師都是一群從來不缺乏激情的人，教師在課堂上給學生講課的同時，常常能把一個班的學生搞得“瘋瘋癲癲”——學生時而淚流滿面，時而情緒激昂。新東方采取了完全不同的方式進行教育方式的革新，老師不再僅僅是內容的教授，在一節課中，往往是教授內容占70%，幽默占20%，勵志占10%。大多數新東方老師的語速比較快，一般可以達到200字/分鐘左右；大多數新東方老師幽默詼諧，善于勵志激勵。“如果你想使自己活得更好，首先的一點并不是出國，而是無論在中國還是在國外，你都要問自己能做什么，你怎樣能把一件事情做得非常好。”俞敏洪經常聯系人生哲學的做法無疑也抓住了當時時代的特征。搭班老師之間的吹捧和貶斥頻繁，對搭班的其他老師進行宣傳；對所講內容非常精通和熟練，對考試有獨到的見解和規律性的研究。對于應試類的課程進行大班授課，課堂氣氛活躍，互動頻繁。新東方在其服務過程中使消費者達到了一定程度滿意和忠誠是她成功的關鍵之一。

四、總結

新東方能夠在短短的十幾年時間里有如此輝煌的業績，不僅在于其完善的營銷體系，更在于她在服務營銷方面的成功。從新東方的成功我們可以得出這樣的結論：在教育培訓這類服務性行業中，要想成功必須努力在教師素質、培訓機構文化及價值的宣傳以及服務過程等方面做到更好。案例二：

廣藥王老吉

一、王老吉的發展歷史

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等藥效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。

上世紀50年代初，王老吉藥號分成兩支：一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司（原羊城藥業），主要生產王老吉沖劑產品（國藥準字）；另一支由的王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本上為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，由香港王氏后人提供配方，經王老吉藥業特許在大陸獨家生產、經營紅色罐裝王老吉（食健字號）。

2003年，來自廣東的紅色罐裝王老吉（以下簡稱紅罐王老吉），突然成為央視廣告的座上常客，銷售一片紅火。但實際上，廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經營權之后，其紅罐王老吉飲料的銷售業績連續六七年都處于不溫不火的狀態之中。直到2003年，紅罐王老吉飲料的銷售才突破激增，年銷售額增長近400%，從1億多元猛增到6億多元，04年則一舉突破10億元！

二、王老吉服務品牌定位

做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。僅僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。

在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”、“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用于“預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。

同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對于企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究，于是，王老吉的“涼茶始祖”身份，神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。

品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……

三、王老吉服務廣告營銷

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的欲望，直到促進消費者的購買行動。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠，永遠相伴”其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什么，消費者更無法回答。企業賦予王老吉的品牌再定位是“預防上火的飲料”，因此在廣告宣傳中盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。其廣告語“怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到涼茶王老吉，從而導致購買。涼茶王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種飲料，最終涼茶王老吉成為預防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。

在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食。為更好喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最為上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”。品牌推廣使“怕上火，喝王老吉”迅速成為老少皆知的口頭禪。

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人們都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個準確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不暖的涼茶飲料開始迅速走紅。

四、王老吉服務渠道營銷 1.服務中間商營銷

在銷售渠道上，王老吉大膽創新，開辟銷售渠道的藍海。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店、王老吉在開辟銷售渠道時，尋求新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送。在給渠道商家提供實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在一些地區，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷。隨著紅罐王老吉的快速發展和消費者對王老吉降火功能的認可，王老吉藥業也借勢宣傳推廣王老吉的其他產品。2004年8月，王老吉涼茶進入了善于創新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。雖然目前只是在廣東范圍內的200多家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基把它推向全國的計劃，這和他們推動涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的“加多寶銷售俱樂部”外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推進“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計劃。選擇主要的火鍋店、酒店作為“王老吉誠意合作店”。投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品，同時加多寶可以根據現場的特點布置多種實用、有效地終端物料。在提升銷售的同時，餐飲渠道業已成為廣告傳播的重要場所。2.王老吉服務網絡營銷

5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業精神。祖國內地單筆捐款首現一億元，如鳳凰涅磐般的高尚民族情結感動著今時今日的每一個中國人，所有參與其中的人都經歷了一場刻骨銘心的道德純凈之旅。

一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“捐款就捐一個億，要喝就喝王老吉”這一網絡口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心目中豎立起來。隨后幾天全國多滴出現王老吉斷貨的情況，可見其團隊對當今網絡生活中病毒式營銷的理解和運用已達到極致。

做為中國第一飲料的王老吉的營銷策略也同樣值得學習。

五、總結 紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在：

首先是為紅罐王老吉品牌準確定位；其次廣告對品牌定位傳播到位，廣告表達準確；投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智,并且企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力；優秀的執行力，渠道控制力強；量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處于相對優勢地位。